Financieel Management

Negen op de tien bedrijven zijn
over vijf jaar failliet…
Over business intelligence, turnarounds en de rol van de credit manager
| Dr. Jan Adriaanse
Turnaround PowerHouse® | breaking the law of cost cutting
Achtergrond
Oprichter en directeur van Turnaround Powerhouse® te Rotterdam
–
–
–
Denktank voor proactieve verandering en turnaround management
Wij helpen bedrijven met tegenslag maar ook bloeiende ondernemingen die gezond willen blijven
In oprichting: per 1 april 2011 volledig operationeel. Voorheen verbonden aan Solvensys.
Parttime associate professor verbonden aan de Universiteit Leiden
–
–
Onderzoek naar succes- en faalfactoren van turnaround management
Twee boeken en ongeveer 50 management en academische artikelen over turnaround management en
ondernemerschap
Turnaround PowerHouse®
Breaking the law of cost cutting
Programma
 Wat betekent business intelligence voor de credit manager?
 Wat zijn patronen van oorzaken van faillissementen?
 Wat zouden bedrijven moeten doen om uit de problemen te
komen?
 Wat doen bedrijven om uit de problemen te komen, en waar
op te letten in het kader van business intelligence…?
 Discussie
Business intelligence voor de credit manager
Voor credit managers betekent business intelligence het gestructureerd
verzamelen, bewerken en analyseren van informatie over bestaande en
nieuwe klanten, evenals over trends en ontwikkelingen in de markt, om
daarmee vorm te geven aan het kredietbeslissingsproces van de
onderneming.
Simpel gezegd: op basis van rationele analyse moet de credit manager
inschattingen kunnen maken over de kans op faillissement van een
debiteur, om daarmee default op uitstaande vorderingen te voorkomen…
Complicatie: niet elk bedrijf in zwaar weer gaat failliet…
Hoe scheid je het kaf van het koren? Door naar het gedrag achter de cijfers
te kijken. Te beginnen bij het herkennen van patronen ten aanzien van
oorzaken van faling… en door vervolgens turnaround patronen te
analyseren… doet men wel de juiste dingen?
De oorzaakpatronen herkennen…
5 categorieën
Marketing & Strategie
Management
Informatie
Efficiëntie
Economie
Houding ten opzichte van de markt
Kwaliteit en functioneren
MIS & sturing financiële informatie
Operationele knelpunten en kostenstructuur
Externe omgeving
Meest dominant op dit moment?
> 91% bedrijven door eigen toedoen in faillissement…
Domme pech 1%
8%
Externe factoren
buiten invloed management
52%
24%
Balans tussen externe en
interne faalfactoren
Interne problemen
door gemis aan
“management
’control”
15%
Source: Association of Insolvency and Restructuring Advisors/USA www.aira.org
Interne factoren die door
externe factoren
aangewakkerd worden
Marketing & Strategie
• Tegenvallende omzet
slecht accountmanagement
onvoldoende “sales-driven”
• Geen duidelijke strategie
(non-) core business
onvoldoende onderscheidend en
“begeerlijk”
• Kwaliteit onvoldoende
service-kwaliteit benedenmaats
• Te lage marges
Verkoopprijzen te laag
(prijsconcurrentie)
Management
•
•
•
•
Zwak management
Grove fouten
Conflicten management
Te hoge onttrekkingen
stelselmatig onvoldoende reactie
missers / fraude
‘ruzie in de top’
dividend / privé / cultuur
BMW X5 Syndroom
Informatie
• Management informatie systeem gebrekkig
• Juiste financiële informatie niet boven water
• Onvoldoende sturing op cijfers, trends en marktinformatie (KPIs)
Efficiëntie
• Productieproces inefficiënt
• Onvoldoende financieel management
– Werkkapitaalbeheer (incl. credit management)
• Kostenniveau structureel te hoog en te inflexibel
• Overmatige investeringen (bv. nieuwbouw)
• Verouderde bedrijfsvoering (achterblijvende investeringen)
Economie
• Conjunctuur (kredietcrisis!)
• Achterblijvende bestedingen in de branche
• Hevige concurrentie
Meest voorkomende oorzaken?
(1) Gebrek aan “strategisch ondernemerschap”
(2) Onvoldoende sturing op management informatie
(3) Te hoge kostenstructuur
(4) Te lang wachten mede door onvoldoende kritisch toezicht
2001
1958
Gemiddeld gezien wordt sowieso te laat ingegrepen…
Gezonde
onderneming
Laag
Strategische
crisis
Structurele
underperfomance
Veel
Voorbeelden strategische crisis
Focus op (langzaam) krimpende markten
Onderschatting nieuwe concurrenten
Vaste aannames over de markt
Negeren van veranderende c.q.
werkelijke klantbehoeften
Winst
crisis
54%
Liquiditeits
crisis
17%
Mogelijkheden
Urgentie
29%
Governance crisis
Tijd
Hoog
Oorzaak
(Pro-actief) Turnaround management
Bron: Trojan Horses of Decline, Adriaanse, J.A.A., G.J. Leest, R.R. Seyger, Utrecht: Turnaround Finance Group, 2006 [bewerkt]
Gevolg
Weinig
?
Wat bedrijven zouden moeten doen (1)?
Turnaround management
Proces van het snel implementeren van fundamentele maatregelen om teloorgang van
ondernemingen op korte en/of langere termijn te voorkomen
Turnaround proces
I
Stabiliseren
Cash management + cost cutting (“quick wins”)
II
Analyseren
15 aandachtsgebieden: diagnose en verandering
Holistisch turnaround plan
III Herpositioneren Uitvoer & herstel van vertrouwen
IV Versterken
Verandering management
Versterken solvabiliteit (eigen vermogen)
Wat bedrijven zouden moeten doen (2)?
Turnaround
Assessment
1. Externe omgeving
2. Klanten & klanten van klanten
3. Concurrenten & peer group
4. Leveranciers & supply chain
5. Banken & financiers
6. Aandeelhouders & governance
7. Werknemers & medezeggenschap
8. Management
9. Visie, strategie & business model
10. Branding, marketing & verkoop
11. Financieel management
12. Extern toezicht
13. Technology road map
14. Buitenland
15. Maatschappelijk (MVO)
Base Case
SWOT
analyse
(proactief)
Turnaround Plan
Blue
Ocean
Strategy
Future
study
&
back
casting
Waarom turnarounds mislukken: FAALFACTOREN
| patronen door u te herkennen?
•
•
•
•
•
Te laconieke houding management en aandeelhouders
– Te laat ingrijpen
– Noodzaak van koerswijziging onvoldoende inzien
Geen snelle en adequate reorganisatie
– Geen integraal lange termijn plan (geen visie)
– Eenzijdige focus op kosten in plaats van omzet (marketing en strategie!)
– Niet rigoureus: zachte heelmeesters…
Belangrijke belanghebbenden niet betrokken in proces
– Banken slecht geïnformeerd
– Belangrijke crediteuren/leveranciers genegeerd
Onvoldoende transparantie financiële situatie en voorgenomen reorganisatie
– MIS is puinhoop
– Te weinig aandacht voor sturing op kritische indicatoren
Weinig aandacht voor inbreng risicodragend kapitaal
– Willen leunen op bank of concurrente crediteuren via kwijtscheldingsakkoord
Wanneer lukt het wel?
Succesfactoren | patronen door u te herkennen?
•
Actieve houding management en aandeelhouders
•
Belangrijke belanghebbenden betrokken in proces (banken en leveranciers)
•
Snelle en adequate reorganisatie
• Gedegen operationeel en financieel plan van aanpak op basis van lange termijn visie
(‘droomonderneming’)
• Ingrijpende maatregelen vanuit holistisch perspectief (focus op kostenreductie èn
omzetstijging)
• Vroegtijdig ingrijpen (16 maanden…)
•
Betrokkenheid van competente, gespecialiseerde turnaround adviseurs
•
Transparantie financiële situatie (MIS) en voorgenomen reorganisatie
•
Inbreng risicodragend kapitaal (eventueel: overname)
Turnaround cycle
Bron: awareconsultinggroup.com
Discussie
• Wereld verandert extreem snel, en het gaat alleen maar sneller de komende
jaren
• 9 op de 10 bedrijven zijn over 5 jaar failliet, tenzij… ze constant in staat van
“turning around” zijn
• Doen ze dat niet, dan eindigen ze sneller dan ooit in faillissement
• U moet beter dan ooit trends en ontwikkelingen door business intelligence
vroegtijdig herkennen en doorgronden, om vervolgens te zien welke klanten
daar wel of niet in meegaan
• U moet gefocust zijn op het herkennen van “turn around patronen”
Contact
Turnaround PowerHouse®
Regus Rotterdam Brainpark
Lichtenauerlaan 102-120
3062 ME Rotterdam
Nederland
www.turnaroundpowerhouse.com
tel +31 (0) 10 204 55 00
fax +31 (0) 10 204 55 55
mob +31(0) 6 107 657 76
[email protected]
A typing machine is a strange computer
Omschrijving workshop
Negen op de tien bedrijven zijn over vijf jaar failliet
Voor credit managers betekent business intelligence het gestructureerd
verzamelen, bewerken en analyseren van informatie over bestaande en
nieuwe klanten om daarmee vorm te geven aan het kredietbeslissingsproces
van de onderneming. Leveren we wel of niet, en zo ja onder welke
condities? Hiervoor is niet alleen financiële kennis nodig maar dient bovenal
naar kwalitatieve factoren te worden gekeken, immers “achter elk cijfer zit
gedrag”. Inzicht in de onderneming en haar management, de branche en
haar huidige marktpositionering zijn belangrijke aspecten, echter het
vermogen van de onderneming om op externe omstandigheden en trends in
te spelen is misschien nog wel belangrijker. Zeker in een wereldwijde
economie die aan de vooravond staat van fundamentele verandering. Heeft
uw organisatie voldoende business intelligence om hierop te anticiperen?
Waarschuwing vooraf: negen op de tien bedrijven zijn over vijf jaar failliet,
tenzij…