versie totaal - Tilburg University

Van digit tot dialoog
Kennismanagement
als competentie in de netwerkorganisatie
Beschrijving van de totstandkoming van een kennissysteem
Bob Geijp
Van digit tot dialoog
Kennismanagement als competentie in de netwerkorganisatie
Beschrijving van de totstandkoming van een kennissysteem
Scriptie in het kader van de postdoctorale opleiding
‘Strategie en Management van Organisaties in de Gezondheidszorg’
aan het Tilburg Institute for Advanced Studies (TIAS)
Leergang 10, 2001-2003, Katholieke Universiteit Brabant.
Bob Geijp
2
Introductie
Steeds meer ouders van kinderen met een beperking kiezen ervoor om hun kind op te laten
groeien met andere kinderen in de samenleving en gebruik te maken van de reguliere maatschappelijke voorzieningen. Hetzelfde geldt voor volwassen mensen met een beperking;
ook zij willen wonen, werken en recreëren in de samenleving. Meedoen aan de samenleving is een voorwaarde om relaties te kunnen aangaan en ‘gewone’ sociale netwerken op te
bouwen en in stand te houden.
Niettemin is meedoen aan de samenleving voor mensen met een beperking geen sinecure.
De Nederlandse samenleving heeft een fijnmazig stelsel van wetten en voorzieningen om
mensen met een beperking een ‘onbezorgd’ leven te bieden. Dat heeft onder meer geleid
tot speciaal onderwijs, sociale werkvoorzieningen en de WAO. De keerzijde daarvan is dat
mensen zich buiten spel voelen staan. De maatschappelijke ontwikkelingen lijken zich
meer en meer te richten op een geïntegreerd leven, waarbij de genoemde voorzieningen
echter participatie eerder lijken te belemmeren dan te ondersteunen. De overheid doet er
veel aan om de vermaatschappelijking van mensen met beperkingen te stimuleren, onder
andere door de financiering van de AWBZ te individualiseren en de keuzevrijheid te vergroten. De realiteit is echter dat veel mensen met een beperking wel kunnen aangeven hoe
zij hun leven willen invullen, maar dat zij tegen een muur van ingewikkelde systemen,
regelingen en voorzieningen oplopen.
Als groepsleider kwam ik in 1972 in de kinderbescherming terecht. Min of meer toevallig
kwam ik daar in aanraking met de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking.
Door deze contacten stapte ik in 1974 over naar de gehandicaptensector, waar ik in verschillende functies heb gewerkt en nog werk. Aanvankelijk als groepsleider van een gezinsvervangend tehuis en wat later van dependances (1974-1990 - kleinschalige woonvoorzieningen en begeleid zelfstandig wonen). In die periode ontstond het bewustzijn dat de context waarin mensen leven mede bepalend is voor levensvervulling, gedrag en hoe mensen
naar je kijken. Tot 1990 dacht ook ik dat een leven in de samenleving alleen was weggelegd
voor mensen die niet te zeer waren aangewezen op begeleiding of zorg. Een werkbezoek aan
de Verenigde Staten in 1991 doorbrak dat denken. Daar zag ik mensen met een ernstige verstandelijke beperking aan het werk, een salaris verdienen en zelfstandig in een huis wonen.
Niet buiten de samenleving, maar erin. Dit was een doorbraak in mijn denken over mensen met een handicap en de rol in de samenleving waar zij recht op hebben. Niet de mate
van handicap bepaalt de context van het leven, maar de persoonlijkheid van de persoon
met een beperking is daarin bepalend. Het vormgeven van deze gedachten heeft sindsdien
mijn werk en opvattingen beheerst: het leven in de samenleving moet het uitgangspunt
zijn.
3
De handicap is het resultaat van de interactie tussen de persoon met een beperking of stoornis
en zijn of haar omgeving. Op basis van het voorgaande, komen wij op de volgende definitie van
handicap:
‘De mate waarin een persoon met een beperking of stoornis hinder ondervindt om op voet van
gelijkheid deel te nemen aan het maatschappelijk verkeer - als gevolg van de stoornis of
beperking - bepaalt de mate van ‘gehandicapt’ zijn. In die zin is de handicap het maatschappelijk
gevolg van de stoornis of de beperking. (Kröber & Van Dongen, 1996)
In deze definitie wordt onderstreept dat de beperking of stoornis niet alleen voor de persoon met
een handicap van invloed is, maar ook voor zijn of haar sociale context.
Vanaf 1990 heb ik managementfuncties vervuld bij diverse intra- en semimurale organisaties. Daar heb ik in de praktijk ervaren dat - in weerwil van alle goede intenties - de eigenstandige dynamiek van een organisatie zeer krachtig is. Zo krachtig dat het individu nauwelijks invloed kan uitoefenen op de context van zijn leefomgeving.
Meurs (1997) spreekt in dat verband over het ‘historisch insigne’ van een organisatie. Daarmee wordt
bedoeld dat de oprichting van een nieuwe organisatie ingebed is in de normen en waarden van de
samenleving op dat moment. Vervolgens ontstaat een eigen identiteit en wordt de organisatie een ‘institutie’.
Ontwikkelingen in de samenleving zouden moeten leiden tot ontwikkelingen in de hulpverlening. De zorgen hulpverlening heeft zich echter ontwikkeld tot een gesloten professioneel systeem, waarin mensen met
een handicap buiten de samenleving zijn geplaatst.
In 1999 ben ik aangesteld als directeur van de SPD Zuid-Holland Zuid (nu MEE). Een
belangrijke taak van de SPD is het verstrekken van informatie en het geven van advies aan
mensen met een beperking en hun relationele - of professionele netwerk. Het is van groot
belang om de juiste informatie op het goede moment te matchen met de behoeften van de
persoon of de leefomgeving van de persoon met een beperking. Als dat adequaat gebeurt,
kan dit een bijdrage leveren aan het wegnemen van maatschappelijke beperkingen, het vergroten van de keuzemogelijkheden en versterken van de regie over het eigen leven. In dat
licht is deze scriptie geschreven. Een goed functionerend kennissysteem, gericht op adequate matching van kennis en het ontwikkelen van kennis, dat aansluit op de behoeften
van burgers, professionals en maatschappelijke partners. Dat is naar mijn mening een basiscompetentie om enerzijds permanent af te kunnen stemmen op de veranderende behoeften in de samenleving (en dus het historisch insigne te voorkomen), anderzijds om zinvolle connecties tot stand te brengen tussen cliënten, sociale netwerken, professionals en
maatschappelijke partners.
De veranderingen in de relatie tussen klant en professional, het optimaliseren van kennisstromen en het verbeteren van het logistieke proces om de behoeften van de klant te matchen met beschikbare informatie, vormen de inspiratiebronnen voor deze scriptie. MEE
Zuid-Holland Zuid wil zich positioneren als een kennisdelende organisatie om daarmee toegevoegde waarde willen scheppen voor mensen met een beperking en hun relationele en
professionele omgevingen. MEE ZHZ wil herkenbaar zijn als een regionaal centrum waar
men zonder indicatie terecht kan voor informatie, advies en ondersteuning.
4
De centrale vraag in de scriptie is: Op welke wijze transformeert de huidige organisatie van
een kennisbezittende naar een kennisdelende organisatie? Daartoe wordt de visie van de
organisatie vertaald naar de inrichting van een kennissysteem voor alle betrokkenen bij
MEE ZHZ.
Bob Geijp
5
Inhoudsopgave
1.
2.
3.
Algemene inleiding
8
SPD in historisch perspectief
8
Fundamentele verandering van de cliëntbenadering
9
Van klassieke organisatie naar netwerkorganisatie
10
Consequenties voor MEE’en: van hulpverlening naar dienstverlening
13
Ontwikkelingen in de omgeving
14
Sociaal-culturele ontwikkelingen
14
Politiek, technologie en economie
15
De regio Zuid-Holland Zuid: demografie en epidemiologie
16
Conclusies
17
Ontwikkeling van visie en strategie
18
De context van MEE Zuid-Holland Zuid
18
Strategie, visie en taakopvatting
18
Klantgroepen
21
Kerndoelstelling
22
Adviseursrollen
23
- Adviesrollen in de geestelijke gezondheidszorg
25
- De MEE ZHZ-consulent
26
Intenties en aspiraties
26
- De wenselijke positie van MEE Zuid-Holland Zuid
4.
27
Op zoek naar connectie
29
Richtinggevende inzichten
29
- Wat is kennis?
29
- Vormen van kennis
29
- Soorten kennis
30
- Real time learning
33
Over leren en het managen van kennis
34
- Mensen leren, organisaties niet
35
Voorwaarden voor het kennissysteem
36
- Evenwicht tussen inhoud en techniek
37
- Eigen zoekstrategieën
37
- Belang van deelname aan het kennissysteem
37
- Het managen van kennisstromen
37
- Beheer
37
- Strategie van het kennismanagement
38
6
5.
6.
Het kennissysteem
39
Electronische kennisuitwisseling
39
- Uiteenlopende kennisbronnen
40
- Kennisterreinen
41
Werking van het kennissysteem
43
Uitwerking voor burgers
43
- Publieke ruimte: van persoonlijk tot digitaal
Voor professionele klantgroepen
48
- De interne ruimte: extranet
48
Uitwerking voor de organisatie
50
- De interne ruimte: intranet
7.
43
50
Transformatie
52
Stap voor stap ontwikkelen
52
Herkenbare beelden scheppen
52
Whole Scale Change: voertuig betrokkenheid
53
Van registratie, naar rubricering tot beleid
53
Het periodiek meten van de tevredenheid
53
Tot slot
55
Literatuur
56
Bijlage
59
Whole Scale Change
7
1.
Algemene inleiding
SPD in historisch perspectief
In de jaren na de oorlog ontstond in Nederland
het BLO-onderwijs voor kinderen met een leerachterstand, onderwijs met een hoog praktisch
karakter. Na het doorlopen van de school ware
er voor deze jongeren weinig tot geen mogelijkheden voor vervolg. Dit was voor een aantal
leraren reden om er in de vrije tijd op uit te
trekken om voor hen te bemiddelen bij een
werkgever of de sociale werkvoorziening. Dit
leidde in de begin jaren vijftig tot de oprichting
van de eerste Sociaal Pedagogische Dienst, snel gevolgd door de oprichting van SPD’en in
de grote steden, met name op basis van een confessionele achtergrond. Voor de ‘niet-confessionelen’ werd dit werk uitgevoerd door de GGD. Uiteindelijk heeft deze ontwikkeling
geleid tot een landelijke dekking van Sociaal Pedagogische Diensten in de jaren zeventig.
Begin jaren negentig werden de activiteiten ondergebracht binnen de kaders van de
Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ).
Vanaf aanvang in de vijftiger jaren, werkte de Sociaal Pedagogische Dienst voor gezinnen
met een kind met een verstandelijke handicap. In de loop der jaren is dat uitgebreid naar
volwassen mensen met een verstandelijke handicap. Sinds 1 januari 1999 vervult de SPD
haar taken ook voor mensen met een lichamelijke handicap en voor mensen met een chronische ziekte. Met het oog daarop is de naam ‘Sociaal Pedagogische Dienst’ vervallen en
gebruikt vanaf dit jaar de naam ‘MEE”.
De financiering van de MEE’en is opgebouwd uit verschillende geldstromen binnen de
AWBZ. Er is een subsidie per inwoner van het werkgebied voor algemene taken; de overige
financiering komt tot stand op basis van productieafspraken, persoonsgebonden budgetten, persoonsvolgende budgetten en subsidies voor gerichte activiteiten.
MEE Zuid-Holland Zuid is ontstaan uit een fusie tussen drie organisaties. Door toename van
activiteiten is de groei de afgelopen vier jaar 60% geweest. Dit heeft ertoe geleid dat met
name de medewerkers die lang in dienst zijn, de organisatie als (te) groot ervaren.
Het werkgebied van de organisatie loopt van Ouddorp tot en met Vianen - waar circa
700.000 mensen woonachtig zijn - en omvat een tweetal gezondheidsregio’s. MEE ZuidHolland Zuid heeft 130 medewerkers en een omzet van circa 7 miljoen euro.
De werkzaamheden van de organisatie, gericht op mensen met een handicap of personen
die relationeel of professioneel bij hen betrokken zijn,bestaan voor het grootste deel uit het
8
bieden van advies, voorlichting, informatie; ondersteunen op het terrein van onderwijs,
wonen, werken en vrijetijdsbesteding; het aanbieden van cursussen en het aanvragen van
indicaties. Daarnaast is MEE in deze regio verantwoordelijk voor de organisatie van de
Vrijwillige Thuiszorg, Terminale Thuiszorg en het Steunpunt Mantelzorg. De medewerkers
hebben jaarlijks te maken met circa 8.000 individuele klanten en er wordt met circa honderd organisaties samengewerkt op alle levensterreinen.
MEE ZHZ maakte de afgelopen jaren een grote groei door. In drie jaar is de personele formatie gestegen van 40 naar 150 medewerkers.
Fundamentele verandering van de cliëntbenadering
In de zorg- en hulpverlening zien we een andere kijk op de mens met een handicap. Was
de persoon met een handicap eerst een patiënt, later werd het een cliënt en nu is het een
burger geworden. Dat heeft onder meer gevolgen voor de indicatiestelling en de zorgtoewijzing; de klant is niet meer het subject van zorg, maar is ‘partij’ geworden. De door de
overheid gestimuleerde community care vraagt om een andere benadering van de samenleving, waarvan zowel de klant als de hulpverlener deel uitmaken. Ons werkveld heeft zich
daarmee uitgebreid.
In de zorgsector zien we de opkomst van de marktwerking. Er is een productgebonden
financiering op komst waardoor enerzijds de ‘vaste’ subsidiestromen verdwijnen en we ons
anderzijds moeten verantwoorden over hoe de financiële middelen worden ingezet.
Maatschappelijke verantwoording is een nadrukkelijk onderdeel van het werk. De overheid
vraagt van zorgorganisaties dat zij zich opstellen als maatschappelijk ondernemers die werken op basis van breed vertrouwen en transparantie, waardoor toezicht op het functioneren mogelijk is. Al met al zal de stabiliteit van onze organisatie niet meer rusten op een
zekere monopoliepositie op grond van erkenningen. De stabiliteit zal gefundeerd moeten
zijn op kennis en deskundigheid die duidelijke functies hebben en herkenbaar zijn voor
burgers, overheden en maatschappelijke organisaties in onze regio. Het aloude motto ‘kennis is macht’ gaat niet meer op. Het gaat om de zelfbeschikking en de tevredenheid van
klanten en het delen van professionele kennis in kennisnetwerken.Naast de landelijke ontwikkelingen, moet een veelvormige organisatie als MEE Zuid-Holland Zuid moet zich blijven aanpassen om tegemoet te komen aan de eisen die gesteld worden door klanten en
belanghebbenden in de samenleving. Dat brengt complexiteit met zich mee en vraagt om
flexibiliteit en nieuwe competenties. Momenteel verkeert de organisatie in een fase waarin
herdefiniëring van professies plaatsvindt om tot nieuwe competenties te komen.
9
Droogkoken
Als we alle gedachten, ideeën en maatschappelijke taken rond MEE ZHZ droogkoken en het
residu daarvan analyseren, wordt het volgende aangetroffen:
- MEE ZHZ wenst zich op te stellen als een onafhankelijke maatschappelijke organisatie die
verankerd is in de samenleving;
- deze samenleving, c.q. regio, heeft circa zevenhonderduizend inwoners, waarvan
driehonderdduizend inwoners op één of meerdere vlakken een hulpvraag hebben; deze
burgers hebben dezelfde wensen en behoeften als andere burgers en maken dezelfde
ontwikkelingen door in hun leven, zij het meer intensief; zij moeten meer moeite doen
om aan hun eigen leven vorm te kunnen geven;
- MEE ZHZ heeft als maatschappelijke opdracht om deze burgers te ondersteunen op het
gebied van stoornissen en beperkingen, op alle levensterreinen en in alle levensfasen;
ondersteuning in de vorm van:
* onafhankelijk advies;
* informatie aan burgers en maatschappelijke organisaties;
* bemiddeling tussen burgers en hulpverleners;
* verbindingen tussen kennisbronnen, zowel intern als extern;
* inspanningen om burgers te helpen bij het vormgeven van hun eigen leven.
MEE Zuid-Holland Zuid bevordert - in samenwerking met familie, belangenbehartigers en organisaties in de
samenleving - het volwaardig burgerschap van mensen met een handicap en van mensen met een chronische
ziekte. Dat gebeurt in de vorm van informatieverstrekking, bemiddeling, advisering en persoonlijke ondersteuning
op alle levensterreinen en in alle levensfasen. MEE heeft daarbij speciale aandacht voor de sociaal emotionele
vragen van mensen met een handicap
Vanuit marketingoogpunt streeft MEE ZHZ naar een kwalitatief hoogstaande dienstverlening op grond waarvan de klanten ‘hun petje afnemen voor MEE ZHZ’. Een ander streven is
om het imago van MEE ZHZ te brengen naar een niveau dat vergelijkbaar is met andere
‘gewone’ maatschappelijke instituties, zoals de huisarts, de tandarts, de politie, de GG&GD
en de brandweer. Omdat te kunnen bewerkstelligen, is het noodzakelijk dat MEE ZHZ zich
omvormt tot een netwerkorganisatie die herkend en gekend wordt in de regionale samenlevingen.
Van klassieke organisatie naar netwerkorganisatie
De tijd dat de omstandigheden van een organisatie onveranderlijk leken, hebben we al lang
achter ons gelaten. Middels creativiteit moeten telkens nieuwe metaforen en modellen ontwikkeld worden om handen en voeten te geven aan de visie en het werk waar de organisatie voor staat. In onze optiek staat organiseren gelijk aan het permanent afstemmen op de
veranderingen in de omgeving. Dat kan vragen om kleine aanpassingen, maar ook om meer
fundamentele. In deze scriptie wordt een samenhangend aantal maatregelen voorgelegd
tegen het licht van telkens veranderende omstandigheden rond MEE ZHZ. Deze maatregelen tesamen vormen een kennissysteem.
10
Momenteel verkeert de organisatie in een fase waarin herdefiniëring van professies plaatsvindt om tot nieuwe competenties te komen. Als dat niet zou gebeuren, zou MEE ZHZ in
afnemende mate in staat zijn zich aan de (snelle) veranderingen in de omgeving aan te passen en wordt een groeiende achterstand opgelopen.
Onder de veranderingen en de mogelijkheden van
de organisatie om zich daaraan te kunnen aanpassen, zien we een aantal drijvende krachten (prof. A.
Roobeek). Deze krachten bepalen enerzijds de
Complexiteit
Technisch
mogelijkheden
m
ICT
Drijvende
krachten
Talenten
noodzaak tot veranderen (toenemende complexiteit, toenemende kennisvraag, effectiviteit) en
Effectiviteit
Toenemende
kennisvrag
IInzetbaarheid
individuele
motvatie
anderzijds of de organisatie in staat is om in te spelen op de veranderingen (technische mogelijkheden, talenten, inzetbaarheid). De drijvende krachten maken tevens duidelijk dat de waarde
van een netwerkorganistie - en tevens het onderscheid met andere organisaties - wordt
gevormd door de talenten van de medewerkers.
Een netwerkorganistie heeft de wendbaarheid om meervoudige kennis en vaardigheden te
ontwikkelen en aansluitend op verschillende contexten in te zetten. Zo’n organisatie heeft
een aantal karakteristieken dat fundamenteel verschilt van de klassieke organisatie.
KLASSIEKE
ORGANISATIE
organiseert functies
gespecialiseerde differentiatie en
definities van taken in de organisatie
hiërarchische supervisie
NETWERKORGANISATIE
organiseert competenties (kennis + vaardigheden)
kennis wordt ontwikkeld op basis
van de vragen in de organisatie
(her)definitie van taken en verantwoordelijkheden
door interne en externe interactie (betekenisgeving)
afgebakende taken en
verantwoordelijkheden, rechten en
betrokkenheid bij de organisatie op
basis van persoonlijke motivatie
plichten, methoden en protocollen
veronderstelde kennis en macht
in de top van de organisatie
verticale interactie: top down,
van superieur naar ondergeschikte
loyaliteit wordt vereist, evenals
netwerkstructuur van zeggenschap,
autoriteit en communicatie
autoriteit en kennis overal in de
organisatie, daar waar nodig
communicatie middels
gehoorzaamheid aan superieuren
dwarsverbanden bij het organiseren
prestige ontleend aan functie,
communicatie omvat informatie en
minder aan algemene kennis,
advies, coachend; in plaats van
ervaring en vaardigheden
instructie en besluiten
11
Spreken van de ‘klassieke’ organisatie is natuurlijk een generalisatie. Vanaf de vijftiger jaren
zien we organisaties veranderen door verschillende factoren:
product
project
ondernemen
klant kennis
geïsoleerde
functies
oog voor de
productie/
dienstverlening
technologie
en productie
integreren
marktgericht
en R&D
samenwerking
en innovatie
Verander
factoren
onvoorstelbare
serendipiteit
interne
afhankelijkheid
systematisch
management
versnelling van
globale
ontwikkelingen
kaleidoscopische
dynamiek
Performance
functies zijn
overhead
kosten verdelen
evenwicht tussen
risico en beloning
productiviteitsparadox
gebruik maken
van talent
Structuur
hiërarchisch
matrix
coördinatie van
distributie
multidimensionale
praktijk-contexten
symbiotische
netwerken
Mensen
wij-zij
competitie
pro-actieve
medewerking
gestructureerde
samenwerking
gericht op waarden
en competenties
zelfsturende
kennis-werkers
Proces
minimale
communicaite
van project naar
project
waardevol onderzoek en ontwikk
feedback-loops en
informatisering
leren over grenzen
heen/flow van kennis
Technologie
geringe rol
gebaseerd op
gegevens
gebaseerd op
informatie
IT als concurrentiewapen
intelligente kennissystemen
management operaties
Strategie
Amidon (1997) geeft als karakteristieken van de moderne kennis-netwerkorganisatie:
Proces
een voortdurend proces met talloze feedbackloops, niet lineair;
Medewerkers
een voortdurend proces van menselijke interacties, geen afscherming van kennis;
Tijd
ontwikkeling vindt plaats in het kernproces (real time), geen proces van a naar z;
Organisatie
organiseren vereist netwerken waarin mensen samenwerken en afhankelijk zijn
van elkaar, geen top-down benadering;
Duwen en
een proces van trekken en duwen van ondersteunende diensten om tegemoet te
trekken
komen aan de vragen van klanten, niet duwen en parachuteren van ideeën vanuit
het laboratorium.
Wij voegen daar twee karakteristieken aan toe:
Evenwicht
voortdurend balanceren tussen schijnbaar tegengestelde krachten: lange en korte
termijn, geschiedenis en toekomstvisie, verandering en stabiliteit, theorie en
praktijk:
Bronnen
bewustzijn van meervoudige werkelijkheden en zelfbewustzijn over de positie
die wordt ingenomen.
12
Consequenties voor MEE’en: Van hulpverlening naar dienstverlening
Vanuit de SOMMA, de overkoepelende organisaties van SPD’en in Nederland, is de afgelopen jaren gewerkt aan een metamorfose. Deze ontwikkeling (‘SPD Nieuwe Stijl’) is ingegeven door de dialogen die de SPD’en en de overheid de afgelopen jaren hebben gevoerd.
Bij de SPD’en wordt beseft dat men niet enerzijds kan optreden als onafhankelijke adviseur
en intermediair tussen klant en zorgaanbieder, en tegelijkertijd zelf zorgaanbieder zijn. De
overheid werkt tegelijkertijd aan beleid en maatregelen om de positie van zorgvragers te
versterken door meer keuzevrijheid en vraagsturing. De overheid streeft naar community
care en empowerment. Soepele toelatingseisen tot de markt van zorgaanbieders, persoonsgebonden en persoonsvolgend budget, onafhankelijke indicatiestelling en een moderne
AWBZ moeten de zorgvragers helpen een gelijkwaardige onderhandelingspartner te zijn
van regionale organisaties en instanties.
Om deze ontwikkelingen te versterken is besloten de SPD’en om te vormen tot regionale
centra voor advies en bemiddeling voor alle mensen met een beperking of chronische ziekte. Hierdoor ontstaat er een landelijk dekkend netwerk van regionale centra voor dienstverlening. De SPD moet laagdrempelig zijn, dat impliceert geen IQ-grenzen, indicaties of
tests. De dienstverlening zal in principe kosteloos te zijn. De SPD nieuwe stijl is gericht op
integratie, preventie, signaleren en netwerken.
Na de metamorfose ‘SPD Nieuwe Stijl’ zullen deze regionale organisaties verder gaan onder de naam ‘MEE’.
SPD Zuid-Holland Zuid zal in de regio gepositioneerd worden als ‘MEE ZHZ, altijd bij de hand’.
De ideale MEE ZHZ is een maatschappelijke netwerkorganisatie voor mensen met een handicap en hun gezinnen. Een organisatie waarin alle betrokkenen bij de dienstverlening worden gezien als bronnen van kennis die bijdragen aan de strategie, de geloofwaardigheid, de
competenties en de kwaliteit van de organisatie. Een netwerkorganistie heeft de wendbaarheid om uiteenlopende kennis en vaardigheden te ontwikkelen en aan te sluiten op de verschillende contexten van klanten. Centraal in de netwerkorganisatie staat de sturende
invloed van de klant. Een ideale MEE ZHZ stemt de dienstverlening en het organiseren af
op de kennis die in de kernprocessen ontstaat.
13
2.
Ontwikkelingen in de omgeving
Om effectief te kunnen functioneren als netwerkorganisatie, is het noodzakelijk om bewust te zijn
wat er in de omgeving van de organisatie speelt. Welke patronen zien we in die ontwikkelingen en
wat betekenen ze voor MEE ZHZ? Het gaat er in dit hoofdstuk niet om uitputtend aan te geven
welke ontwikkelingen in de samenleving zichtbaar zijn die van invloed zijn op de strategische koers
van de organisatie. Het gaat om de grote lijn en daarom zijn de trends en ontwikkelingen staccato
geschetst.
Sociaal-culturele ontwikkelingen
Onder de trends en bewegingen in de samenleving zijn patronen zichtbaar die zich over
een veel langere periode uitstrekken. Een paar voor de hand liggende patronen zijn bijvoorbeeld:
lhet
ontstaan van ‘de massa’(massaficatie van de samenleving, televisie, zap-cultuur);
lindividualisering
(samenlevingsverbanden, zeggenschap en privacy);
l
andere verhoudingen tussen werk en privé (tweeverdieners, parttime werken);
l
de leerplicht (hogere opleidingsniveaus);
l
het ontstaan van grootschalige verbanden (politiek, ondernemingen, culturen);
l
snelle ontwikkelingen in de technologie (computers, internet, telefoons);
l
de ontwikkeling van openheid (openbaarheid en informatieverstrekking);
l
institutionalisering van het maatschappelijk leven (voor elk probleem een organisatie);
l
de toenemende professionalisering (marktwerking, consumentisme).
Dit is uiteindelijk van grote invloed op de wijze waarop een organisatie zich naar ‘de klanten’ toe opstelt. Denk aan:
l
veranderende gezagsverhoudingen; de verhouding tussen organisatie en publiek of
burger;
l
vergrijzing van de bevolking: mensen worden ouder en meer mensen blijven langer
leven;
l
vergroening: in grote steden groei van (met name allochtone) gezinnen met meerdere
kinderen;
l
een toename medische klachten: meer werk wordt gedaan door minder mensen;
toename van werkdruk, stress, ziekteverzuim;
l
groei van het aantal eenpersoonshuishoudens: mensen raken geïsoleerd, vereenzamen;
toename van het aantal mensen in psychische nood;
l
een toename van de (al dan niet beleefde) complexiteit van de informatiemaatschappij;
l
een toename van nieuwe media, grotere en snellere verpreiding van informatie en een
toename van het aantal mensen dat van media gebruik maakt;
l
de groei van het consumptie- en welvaartsniveau en de toename van vrije tijd;
l
veranderingen op technologisch gebied.
14
Politiek, technologie en economie
Meer praktisch zien we actuele ontwikkelingen die direct van invloed zijn op ons organiseren, zoals:
l
het streven van de overheid om de wachtlijsten weg te werken;
l
toenemende invloed van technologieën die de wijze van werken doet veranderen en
tegelijkertijd de afhankelijkheid ervan vergroot en daardoor risico’s met zich mee
brengt;
l
de zorgkantoren hebben structureel meer invloed op zorgorganisaties gekregen;
l
de jeugdzorg (pschychiatrie) doet een groter beroep op onze MEE ZHZ;
l
de invloed van de collectieve arbeidsovereenkomst op het organiseren van productie
en dienstverlening;
l
de rol van de gemeenten die steeds belangrijker wordt voor extra financiering en
maatschappelijke verantwoording (meer bevoegdheden, financiële incentives, markt
werking en deregulering);
l
ontschotting en vermaatschappelijking; een trend die zichtbaar is in meerdere sectoren
(zorg:Community Care, GGZ in de 21e eeuw; onderwijs: Weer Samen Naar School, De
rugzak; maatschappelijke dienstverlening: grote stedenbeleid, versterking sociale
infrastructuren in buurten en wijken);
l
wetgeving:beperking van bijzondere wet- en regelgeving, verbreding van algemene
wetgeving; periodieke evaluatie van wetgeving (3 jaar);
l
financiering: het overheidsbeleid is gericht op hechte verankering van maatschappelijke organisaties in de samenleving en meer aansluiting op elkaars diensten; op raakvlakken waar maatschappelijke organisaties elkaar treffen, wordt samenwerking
bevorderd en ontstaat toegang tot meer financiële bronnen;
l
informatie/communicatie: door technologische mogelijkheden kan communicatie- en
informatie-uitwisseling ten behoeve van de dienstverlening op uiteenlopende
manieren plaatsvinden; vergroting flexibiliteit, maar ook gevaar dat mensen elkaar
zelden of niet ontmoeten;
lontwikkeling
van netwerkorganisaties; meer samenwerking tussen maatschappelijke
organisaties, openheid, koppeling van informatiestromen; gericht op preventie, vroegtijdige signalering, gezamenlijke verantwoordelijkheden (locale zorgnetwerken, schuldhulpverlening, etc.).
15
De regio Zuid-Holland Zuid: demografie en epidemiologie
Demografische gegevens
Overzicht aantal inwoners per woonplaats.
Alblasserdam
18.404
Brielle
16.009
Bernisse
12.736
Binnenmaas
19.209
Cromstrijen
12.835
Dirksland
Dordrecht
120.257
8.259
Giessenlanden
14.246
Gorinchem
34.347
Goedereede
11.365
Graafstroom
9.627
`s-Gravendeel
8.772
Hardinxveld-Giessendam
17.837
Hellevoetsluis
38.900
Hendrik-Ido-Ambacht
21.246
Korendijk
10.812
Leerdam
21.028
Liesveld
9.699
Middelharnis
17.225
Nieuw-Lekkerland
9.404
Oostflakkee
10.171
Oud-Beijerland
22.598
Papendrecht
30.061
Rozenburg
13.294
Sliedrecht
23.803
Vianen
19.446
Spijkenisse
75.125
Strijen
9.525
Westvoorn
14.200
Zederik
13.750
Zwijndrecht
45.034
Regio MEE ZHZ 709.224 inwoners
Epidemiologische gegevens
Mensen met een licht verstandelijke handicap
Landelijk: circa 2 miljoen (12,5% van de bevolking)
Regio ZHZ: 78.910
Mensen met een verstandelijke handicap
Landelijk: 105.000 (0,65 % van de bevolking)
Regio ZHZ: 4.104
Mensen met een chronische ziekte
Landelijk: circa 3 miljoen (18,7 % van de bevolking)
Regio ZHZ: 118.050
Mensen met (sociaal) psychiatrische problematiek
Landelijk: 1 op de 4 volwassen
Regio ZHZ: volwassenen 126.255
Over de percentages van mensen met een lichamelijke beperking lopen de meningen uiteen. De Raad voor Gehandicapten en Chronisch Zieken gaat uit van circa 10% van de
bevolking. Dat wil niet zeggen dat deze mensen allemaal zijn aangewezen op professionele
ondersteuning.
16
In dit gebied heeft MEE ZHZ onder meer te maken met verschillende beroepsgroepen en
betrokken organisaties:
23 zelfstandige gemeenten
19 zorgaanbieders voor mensen met een beperking
3500 huisartsen
4 thuiszorgorganisatie
3 bureau’s jeugdzorg
2 GGD’s
Conclusies
In de zorg- en hulpverlening zien we een
andere kijk op de mens met een handicap. De
klant is niet meer het subject van zorg, maar
is mondig geworden en heeft eigen verantwoordelijkheden. De door de overheid gestimuleerde community care vraagt om een
andere benadering van de samenleving,
waarvan zowel de klant als de hulpverlener
deel uitmaken. Ons werkveld heeft zich daarmee uitgebreid met het ontwikkelen en
onderhouden van professionele en sociale
netwerken.
In gehandicaptenzorg merken we de opkomst van de marktwerking. Er is een productgebonden financiering op komst waardoor enerzijds de ‘vaste’ subsidiestromen verdwijnen en
er anderzijds verantwoording afgelegd moet worden over hoe de financiële middelen worden ingezet. De overheid vraagt van zorgorganisaties dat zij zich opstellen als maatschappelijk ondernemers die werken op basis van breed vertrouwen en transparantie, waardoor
toezicht op het functioneren mogelijk is.
Al met al zal de stabiliteit van MEE ZHZ niet meer rusten op een zekere monopoliepositie
op grond van erkenningen. Stabiliteit zal gefundeerd moeten zijn op de kennis en deskundigheid die duidelijke functies hebben en herkenbaar zijn voor burgers, overheden en
maatschappelijke organisaties in onze regio. Het aloude motto ‘kennis is macht’ gaat niet
meer op. Het gaat om de zelfbeschikking en de tevredenheid van klanten en het delen van
professionele kennis in kennisnetwerken.
MEE ZHZ zal in afnemende mate werken voor specifieke doelgroepen, maar zich meer en
meer richten op de burgers in de regio. Gezien het aantal mensen dat in potentie een
beroep kan doen op MEE ZHZ (namelijk zo’n driehonderduizend mensen met een stoornis
of beperking, maar ook de sociale omgevingen van deze personen), ligt het aantal potentiële ‘vragenden’ niet ver af van het totaal aantal burgers dat in de regio woont (namelijk zo’n
zevenhonderduizend). Dit is consistent met de visie en taakopvatting van MEE ZHZ in termen van vermaatschappelijking: MEE ZHZ Altijd bij de Hand.
17
3. Ontwikkeling van visie en strategie
‘Een verstandige samenleving kiest voor een gevarieerde samenleving.
En een gezondheidszorg in een verstandige samenleving kiest partij voor ons,
haar klanten als actief handelende, zelf-denkende, waardevolle mensen.
Uit welbegrepen eigenbelang’. (Marlieke de Jonge, cliëntdeskundige)
Wie zijn we waar? Om MEE ZHZ als netwerkorganisatie in de regionale samenlevingen te kunnen
positioneren, is het noodzakelijk om duidelijk te zijn over de visie en strategie van de organisatie.
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op vragen als: Voor welke klantgroepen wordt er gewerkt?;
welke adviesrol is wenselijk om de klantgroepen adequaat tegemoet te kunnen treden?; wat zijn de
aspiraties en intenties?
De context van MEE Zuid-Holland Zuid
MEE ZHZ is op papier een redelijk overzichtelijke organisatie, maar op grond van de persoonlijke vragen van klanten en de eisen die aan het maatschappelijke veld worden gesteld,
zullen medewerkers fysiek steeds losser van ‘de’ organisatie komen te staan. Om daar adequaat op te kunnen inspelen, worden verschillende vragen tegelijkertijd aan de organisatie
gesteld:
l
het bestendigen van een vitale organisatiecultuur waarin medewerkers op basis van
gedeelde waarden en normen handelingsvaardig zijn en blijven (neuzen dezelfde kant
op, professioneel en deskundig, werkend vanuit één benadering van de klant);
l
het organiseren van communicatiesystemen om knooppunten te realiseren waarin
klanten en medewerkers kennis kunnen uitwisselen, nieuwe kennis kunnen genereren
en impliciete kennis expliciet kunnen maken;
l
het faciliteren van flexibiliteit (deskundigheidsbevordering, kennisnetwerk,
communicatie);
l
het scheppen van bewustzijn over persoonlijke en professionele grenzen en
verantwoordelijkheden (rollen, posities, dialogen, kennisuitwisseling, methodisch
werken);
l
een duidelijke legitimatie van de organisatie in de regio en daarbuiten.
Strategie, visie en taakopvatting
Het begrip ‘strategie’ wordt vaak gebruikt om aan te geven dat het om een belangrijk onderwerp gaat dat van het management is en niet van alle medewerkers. Strategie, zo lijkt het,
heeft niet veel te maken met de werkvloer en komt vaak als een duveltje uit een doosje.
Strategie is echter veel meer dan dat. Het is een manier van denken waarbij alle mogelijke
signalen van binnen en buiten de organisatie in samenhang worden gebracht. Alle signalen samen leveren informatie op grond waarvan een richting kan worden gekozen.
Een ander aspect is de plaatsbepaling van de organisatie. We zullen keer op keer de positie
moeten bepalen ten opzichte van de omgeving. Wie zijn we waar? Een strategie zet in grote
lijnen de perspectieven voor een organisatie voor een langere periode op een rij. Deze per-
18
spectieven zijn verbonden met de zingeving en de herkenbaarheid van een organisatie.
Strategie geeft antwoord op de vraag: waarom doen we dit? Hoe meer we werken op basis
van een specialisme, hoe belangrijker het is dat we voor iets speciaals bekend staan. De
essentie van het bepalen van een strategie is het omzetten van hulpbronnen in een herkenbare en betekenisvolle dienstverlening voor klanten en de omgeving.
De producten en diensten van de ideale organisatie komen op een klantgerichte, methodische wijze tot stand. Het uiteindelijke doel van de totale organisatie is de klanttevredenheid. De kwaliteit van producten en diensten wordt bereikt in het kernproces, waar een
evenwicht wordt gevonden tussen de maatschappelijke, de persoonlijke en de professionele grenzen. Methodisch werken is in het belang van zowel het kernproces als de faciliterende processen. In het licht van de (komende) marktwerking, die wordt beschouwd als een
wezenlijke versterking van de positie van mensen met een handicap, levert methodisch
handelen een belangrijke bijdrage aan de transparantie en de herkenbaarheid van de organisatie. Dat geldt voor dienstverlening, bedrijfsvoering en besturing.
Klanttevredenheid binnen maatschappelijke,
Klant
Klant
persoonlijke en professionele grenzen
rs
De ideale organisatie heeft als resultaat: tevreaa
g
de
vr
ka
te
ef
ho
be
e
di
en
s
be tve
ho rle
ef ni
te ng
gi
binnen de grenzen van wat men van elkaar
e
rt
re
in te gaan. De tevredenheid komt tot stand
s-
rde
aa
Ha
w
j
Persoonlijke
kaders
k d
een antwoord te geven en op alle behoeften
mag verwachten. Grenzen op het gebied van
gz
werker wordt niet bereikt door op alle vragen
aa
tevredenheid van zowel de klant als de mede-
vr
den klanten en tevreden medewerkers. De
P
Professie
Samenleving
g
wat maatschappelijk aanvaardbaar is; grenzen die verbonden zijn met de persoon van de klant en de persoon van de hulpverlener
(normen, waarden, karakter, commitment); grenzen die bepaald worden door de professie.
De SPD Zuid-Holland Zuid als maatschappelijke netwerkorganisatie
De ideale organisatie is een maatschappelijke netwerkorganisatie voor mensen met een
handicap en hun sociale omgevingen. Een organisatie waarin alle betrokkenen bij de
dienstverlening worden gezien als bronnen van kennis die bijdragen aan de strategie, de
geloofwaardigheid, de competenties en de kwaliteit van de organisatie. Een netwerkorganistie heeft de wendbaarheid om uiteenlopende kennis en vaardigheden te ontwikkelen en
aan te sluiten op de verschillende contexten van klanten. Centraal in de netwerkorganisatie staat de sturende invloed van de klant.
De cultuur van de organisatie
Het is een illusie te veronderstellen dat met organiseren alles kan worden beheerst. Alles
beheersen perst het handelen in een keurslijf in de vorm van regels en protocollen,
19
waardoor de kwaliteit van het kernproces geweld wordt aangedaan. Het gaat er om dat het
juiste handelen voortkomt uit de gezamenlijk gedragen kernwaarden: de cultuur van de
organisatie. Daarin vinden we basale waarden en normen die min of meer als ‘vanzelfsprekend’ worden ervaren. Bij organisatiecultuur gaat het niet om richtlijnen, maar om mogelijkheden om ‘natuurlijke’ gedrag te enten op gedeelde waarden en normen. Er is een directe wisselwerking tussen de visie en taakopvatting van de organisatie en de persoonlijke
waarden van de individuele medewerker.
Het managen van het ideaal
Is de ideale organisatie een utopie? Ja, in die zin dat de ideale organisatie nooit bereikt kan
worden doordat de omstandigheden in de samenleving permanent blijven veranderen.
Maar het is geen utopie wanneer het gaat om streven naar de klantgerichte en professionele organisatie die we voor ogen hebben. Als we idealen vertalen naar de visie dat mensen
met een handicap op voet van gelijkwaardigheid deel moeten kunnen nemen aan de
samenleving, weten we dat dit op korte termijn niet voor honderd procent gerealiseerd zal
worden. Toch belet ons dat niet erin te geloven en ernaar te streven. Elke medewerker van
de organisatie geeft vanuit een eigen rol en verantwoordelijkheid zelf leiding aan het bereiken van de visie.
20
Klantgroepen
De klanten van MEE ZHZ zijn zowel mensen met een handicap, als zorgorganisaties en
maatschappelijke organisaties in de regio. Dat vraagt van MEE ZHZ compententies op het
gebied van de zorg en compententies op het gebied van netwerken.
Klanten
- de persoon met een handicap
- diens sociale netwerk
(gezin, familie, vrienden)
- de persoon die een beroep
doet op SPD
- diens sociale netwerk
diensten
- deskundige ondersteuning
bij de persoonlijke
ontwikkeling
- informatie, voorlichting
- bemiddeling en advies
- (terminale) thuiszorg
- cursussen
maatstaven
- persoonlijke benadering
- relatie, vertrouwen, respect
- gelijkwaardigheid
- luisteren, de vraag achter de
vraag horen
- zichtbaar en bereikbaar
- snelle hulp
- zorgaanbieders
- maatschappelijke organisaties
- hulpvraagverduidelijking
- informatie, bemiddeling
- advies, voorlichting
-
hulpvraag in kaart gebracht
zichtbaar en toegankelijk
snelle bediening
duidelijke positie SPD
specifieke expertise SPD
- de gemeenten
- wethouders
- gemeentelijke diensten
- maatschappelijk taak
wordt professioneel
uitgevoerd
-
planmatig werken
herkenbare positie SPD
toezicht mogelijk
transparantie
tevreden burgers
verslaglegging
- ministerie
- inspectie
- maatschappelijke taak
wordt professioneel
uitgevoerd
- SPD als private organisatie
voert haar publieke taak op
professionele wijze uit
- toezicht mogelijk
- transparantie
- tevreden burgers
- verslaglegging
Naast klanten, heeft de MEE ZHZ te maken met andere groepen, te beginnen met de eigen
medewerkers. Maar ook belangenorganisaties, actiegroepen, buurtbewoners en dergelijke
zullen in meerdere of mindere mate als doelgroepen of publieksgroepen van belang zijn en
invloed kunnen uitoefenen op de wijze van werken van de MEE ZHZ.
Nieuwe klanten
Groei van de organisatie wordt gerealiseerd door bestaande klanten langer vast te houden
en nieuwe klanten te verleiden met adequate producten en diensten. Anders gezegd, er is
behoefte om bestaande klanten meer te binden en het bereik van de eigen doelgroep te verbeteren. Vooral de groep mensen met een lichamelijke beperking moeten MEE ZHZ beter
leren kennen. De diensten en producten zijn ook goed te gebruiken voor mensen met psychiatrische problemen, ouderen, mensen die zijn aangewezen op verpleging en verzorging,
etc.
21
Veel aandacht wordt gegeven aan de differentiatie van bestaande producten. De rode draad
daarin is dat het aanbod meer preventief kan worden aangeboden en dat de klant de regie
over het eigen handelen behoudt. Er wordt ook gediversificeerd. Er wordt gewerkt aan een
technologisch oefencentrum waar men terecht kan voor de laatste snufjes op het terrein
van domotica en voor computergebruik in relatie tot de beperking.
Veel nieuwe klanten zijn ouders met een jong kind. Voor een deel gaat het om kinderen bij
wie vanaf de geboorte duidelijk is dat er sprake is van een verstandelijke of lichamelijke
beperking. Bij het overgrote deel manifesteren de beperkingen zich gedurende de eerste
levensjaren en duurt het enige tijd voordat duidelijk is wat er aan de hand is. Dit leidt er
toe dat er geen duidelijk moment is aan te wijzen is waarop de verwijzers of de ouders op
zoek gaan naar MEE ZHZ.
Kerndoelstelling
De kerndoelstelling van MEE ZHZ is het bevorderen van volwaardig burgerschap van mensen met een handicap. Dat
gebeurt in samenwerking met personen en organisaties in de
samenleving. De SPD heeft daarbij speciale aandacht voor de
sociaal emotionele vragen van klanten. Van oudsher is MEE
ZHZ bij uitstek in staat om aan te geven welke behoeften er zullen ontstaan - in relatie tot stoornis of beperking - als een persoon met een handicap in een bepaalde levensfase terecht
komt.
De specialistische deskundigheid van de organisatie in het maatschappelijke netwerk richt
zich op:
l
het bieden van producten en diensten aan mensen met een handicap die een bijdrage
leveren aan de zelfbepaling, de emancipatie en de persoonlijke ontwikkeling;
l
het vervullen van de wegwijzerfunctie gedurende alle levensfasen van de klant, parallel
aan de diensten die andere zorgaanbieders leveren;
l
het zelf en met anderen ontwikkelen van vormen van dienstverlening die aansluiten
op de vraag van de klant;
l
het leveren van een bijdrage aan de optimale aansluiting van diensten tussen zorgaanbieders en andere maatschappelijke organisaties.
Ten aanzien van de wijze waarop MEE ZHZ de klant wil benaderen, zijn de volgende aspecten en voorwaarden van belang:
l
iedereen die een vraag stelt is een klant, ook al leidt dit niet tot dienstverlening;
l
de klant en de consulent ontdekken samen wat er nodig is (met de klant op weg gaan);
l
de klant voelt zich klant, diens vraag is het startpunt en bepaalt de richting;
l
de klant wordt open, klantvriendelijk en luisterend tegemoet getreden;
l
advies, ondersteuning en begeleiding worden geboden binnen de redelijke maatschap-
22
pelijke, persoonlijke en professionele grenzen;
l
er worden duidelijke en begrijpelijke afspraken gemaakt, die in dialoog tot stand
komen;
l
er is continuïteit in de relatie (niet hoppen tussen consulenten of behandelaars);
l
er wordt een bijdrage geleverd aan de samenhang van de persoonlijke dienstverlening
(binnen en buiten MEE ZHZ);
l
er is deskundigheid om zich te kunnen verbinden aan de vraag om vervolgens een
correcte diagnose te stellen van wat de vraag behelst en betekent;
l
deskundigheid om de vraag te kunnen vertalen naar mogelijke oplossingen, zo dicht
mogelijk bij de eigen leefomgeving;
l
duidelijk is wat MEE ZHZ kan betekenen voor de klant (ook ‘nee’ kunnen zeggen);
l
een houding waarin luisteren en begrijpen centraal staan en de klantvraag sturend
blijft.
Het organiseren van tevredenheid
Om te kunnen bepalen of een klant tevreden is, is een systeem van meetpunten nodig
waardoor inzichtelijk wordt wat de klant van de organisatie, de medewerker en de dienstverlening vindt. Daarbij kan gedacht worden aan: instrumenten om een klant in staat te
stellen zijn of haar positie duidelijk te maken; instrumenten om voortdurend inzicht te
hebben in de (veranderende) vraag; instrumenten om de beleving van een cliënt te vertalen naar passende dienstverlening en instrumenten om aan klanten duidelijk te maken wat
MEE ZHZ doet om de strategische doelen te halen.
Een netwerk van specialisten
De afstemming op de complexer wordende vragen van klanten en het inspelen op ‘nieuwe’
vragen van organisaties in de sociale psychiatrie, de ouderenzorg en de jeugdzorg, vraagt
om medewerkers die in staat zijn met elkaar een gedifferentieerd netwerk van specialisten
te vormen. Een netwerk van mensen die elkaar gemakkelijk kunnen vinden op basis van
hun kennis en expertise. Ter ondersteuning daarvan is een kenniscentrum nodig.
Adviseursrollen
De deskundigen van MEE ZHZ adviseren zowel cliënten als professionals. Onder ‘consultatie’ of ‘advies’ wordt een breed scala aan activiteiten begrepen. Schein (1990) onderscheidt
drie adviseursrollen: de deskundige, de dokter en de procesadviseur. Om referentiepunten
te krijgen voor een verdere uitwerking van het wenselijke profiel van de MEE-professional,
volgt hier een uitwerking.
MODEL 1. DE
ADVISEUR ALS EXPERT
De adviseur als leverancier van informatie
De klant vraagt de adviseur om informatie. De adviseur kan zijn of haar rol goed vervullen,
omdat:
- de klant weet welke informatie hij wil, omdat er een goede diagnose van het probleem
23
is gemaakt;
- de klant weet welke adviseur de juiste expertise heeft;
- de klant goed in staat is om het probleem aan de adviseur uit te leggen;
- de klant in staat is te begrijpen welke informatie de expert aanlevert en deze vervolgens
om te zetten in acties.
De adviseur als ondersteuner van het management
De klant vraagt de adviseur te ondersteunen met behulp van training, managementassistentie of interimmanagement (voorbeelden: research & development, intervisie, productontwikkeling). Op het gebied van organisatie-ontwikkeling wordt deze ondersteuning
soms ‘educatieve interventie’ genoemd om te benadrukken dat het om meer gaat dan het
doorgeven van informatie en vaardigheden. Het gaat om leerprocessen om de organisatie
te ontdooien (‘unfreeze’), bewustzijn van de eigen situatie te creëren en de basis te leggen
voor meer uitgebreide veranderingsprogramma’s. De adviseur kan zijn of haar rol goed vervullen, omdat:
- duidelijk is wat van de adviseur verwacht wordt (daarover zijn afspraken gemaakt);
- de interventie consistent is met de organisatiecultuur (leerinhoud, leermethode).
MODEL 2. DE
ADVISEUR ALS DOKTER
De adviseur wordt binnengehaald om een deel of de gehele organisatie door te lichten op
‘gezondheid’ en uit te zoeken wat wel en wat niet werkt. De klant stelt de eerste diagnose
vast en zoekt daarbij een geschikte adviseur. Het verschil met de expert/adviseur is dat de
dokter/adviseur de gelegenheid krijgt om vanuit een zekere onafhankelijkheid diep in de
organistie te graven. De klant stelt zich daarmee afhankelijk op.
Diagnose en receptuur
De klant verwacht van de adviseur niet alleen een diagnose van de toestand in de organisatie, maar ook een recept om problemen op te lossen (aanbevelingen, aanwijzingen). De
adviseur kan zijn of haar rol goed vervullen, omdat:
- het diagnoseproces zelf als constructief wordt ervaren;
- de klant vroegtijdig een juiste diagnose van het probleem heeft gesteld en daardoor de
juiste adviseur heeft ingeschakeld;
- het klimaat in de organisatie zodanig is, dat de medewerkers zelf ook het probleem zien
en bereid zijn mee te werken aan een oplossing;
- de klant de diagnose van de adviseur begrijpt en de aanbevelingen overneemt;
- de klant na het vertrek van de adviseur weer onafhankelijk wil en kan functioneren.
Opereren en reconstrueren
De diagnose van de adviseur vraagt om radicale veranderingen in de organisatie en het
management acht zich niet in staat deze veranderingen door te voeren. Het werk van de
adviseur heeft als verborgen agenda overbodige of niet functionerende managers of werknemers te identificeren, om vervolgens zonder gezichtsverlies van hen af te komen. De
24
adviseur kan zijn of haar taak goed vervullen, omdat:
- de adviseur gevoelig is voor zich in de organisatie afspeelt;
- de adviseur de cultuur en de subculturen in de organistie begrijpt;
- de adviseur uitgaat van een valide diagnose;
- de organisatie in staat is de psychologische werking van het proces te verwerken.
MODEL 3. DE
ADVISEUR PROCESONDERSTEUNER
Het grote verschil met de expert/adviseurs en de dokter/adviseur is dat de procesondersteuner/adviseur de vaardigheid heeft om de klant te betrekken bij het difiniëren van het
probleem. Dit model is gebaseerd op de veronderstelling dat de problemen in de organisatie zo complex zijn en dat relevante informatie zo moeilijk op tafel te krijgen is, dat een correcte diagnose alleen tot stand kan komen als de klant betrokken is bij het diagnostisch
proces. Bovendien wordt verondersteld dat de de diagnose niet gescheiden kan worden van
de interventie en dat het diagnostisch proces zelf ook een interventie is. De adviseur kan
zijn of haar rol goed vervullen, omdat:
- de klant wel weet dat er iets niet goed gaat, maar niet kan aangeven wat het probleem is
en daarom hulp zoekt om het probleem te localiseren;
- de klant capabel is om zelf problemen op te lossen, maar ondersteuning vraagt om
dingen uit te zoeken en vervolgens leert om problemen in de toekomst zelf op te lossen;
- de klant gemotiveerd wordt door waarden en doelen die de adviseur accepteert;
- de adviseur niet gemanipuleerd wordt door verborgen politieke agenda’s;
- de klant eigenaar is van het probleem en uiteindelijk als enige weet welke remedie nodig
is.
Adviesrollen in de geestelijke gezondheidszorg
De termen ‘advies’ en ‘adviseur’ worden duiken in talloze hoedanigheden op. Caplan
(1964) gebruikt deze termen strikt in een context van twee professionals - de adviseur en de
geadviseerde - in de zorg voor mensen met een psychiatrische handicap. De kwestie die in
deze interactie aan de orde is, betreft de behandeling van één of meer cliënten of behandelprogramma’s. Een belangrijk aspect is dat de professionele verantwoordelijkheid voor de
cliënt bij de begeleider of behandelaar blijft. Een ander belangrijk aspect van deze adviesrelatie is dat de adviseur de begeleider toerust met kennis en vaardigheden, zodat deze
alleen verder kan.
Caplan onderscheidt vier typen adviesrollen in de geestelijke gezondheidszorg:
CASEMANAGEMENT
WAARBIJ DE CLIËNT CENTRAAL STAAT
De adviseur buigt zich over de problemen die de begeleider heeft in het kernproces. Daarbij
gaat de adviseur uit van de cliënt in het kernproces.
PROGRAMMATISCHE
ADMINISTRATIEF ADVIES
De adviseur wordt ingeschakeld voor het oplossen van problemen rond programma’s voor
preventie, behandeling of rehabilitatie. De adviseur kan bij de analyse gebruik maken van
25
informatie over de organisatie. De analyse en aanbevelingen worden in een rapport vastgelegd.
CASEMANAGEMENT
WAARBIJ DE BEGELEIDER CENTRAAL STAAT
De adviseur richt zich op de begeleider en gaat ervan uit dat de problemen voortkomen uit
de moeilijkheidsgraad van het werk dat de begeleider doet. De adviseur helpt de begeleider
bij het overwinnen van deze problemen. Er zijn vier belangrijke categorieën van problemen
die de vaardigheid van de begeleider belemmeren:
1. onbegrip; de begeleider heeft te weinig vakinhoudelijke kennis;
2. gebrek aan vaardigheden;
3. gebrek aan objectiviteit; professionele empathie maakt plaats voor persoonlijke
betrokkenheid;
4. gebrek aan zelfvertrouwen.
PROGRAMMATISCHE
ADMINISTRATIEF ADVIES GERICHT OP DE BEGELEIDER
De adviseur richt zich op groepen begeleiders om problemen rond de planning van behandelprogramma’s te managen.
Een adviseur die niet in staat is voor zichzelf duidelijk te maken welke adviseursrol hij of
zij vervult, zal moeilijk onderscheid kunnen maken tussen conflicterende verwachtingen
en zal weifelen over te halen doelen, methodieken en technieken. De reden voor het falen
zal net zo obscuur zijn als de reden voor succes en dat is een twijfelachtige basis voor professionaliteit.
De MEE ZHZ-consulent
De basis voor de adviesrol binnen MEE ZHZ wordt
gevormd door het model procesondersteuner, waarbij
soms ook aspecten van de andere rollen naar voren
komen. Belangrijk is dat de consulent zichzelf bewust
is van de rol die hij speelt en de rol die de vrager verwacht of verlangd. In het kennissysteem van MEE ZHZ
is het van belang een onafhankelijke positie in te
nemen ten opzichte van de vrager.
Intenties en aspiraties
De klantgerichte MEE ZHZ-organisatie is erop uit om de klant geen of zo weinig mogelijk
lastig te vallen met het organiseren. Klanten moeten direct kunnen zien waar ze terecht
kunnen met hun vraag. Vervolgens wordt de vraag binnen een acceptabele tijdspanne adequaat en naar tevredenheid beantwoord. Dat is de beleving van kwaliteit bij de klant die we
nastreven. Of het nu gaat om een persoon met een handicap of iemand uit het sociale netwerk van die persoon, of om een medewerker van een andere organisatie die een beroep
doet op MEE ZHZ. De organisatie is er - binnen het speelveld - om problemen en vragen
van mensen op te lossen, niet om problemen weer terug te geven.
26
De etalage en het persoonlijk gezicht
Om te beginnen zal MEE ZHZ als organisatie zichtbaar moeten zijn, zowel fysiek als in de
verschillende media. Fysiek in de zin dat burgers en potentiële klanten weten waar MEE
ZHZ te vinden is in hun gemeente; in verschillende media zoals de stadsgids en de website
op internet. Bij elkaar vormen deze ingrediënten de etalage van de organisatie.
Als er contact wordt opgenomen met MEE ZHZ - telefonisch of via persoonlijk contact - is
de houding: klantgericht, klantvriendelijk en deskundig. Het persoonlijk gezicht van de
organisatie in de beleving van de klant is de vriendelijke benadering en de kundige wijze
waarop de vraag wordt vertaald naar een professionele oplossing. Dat geldt eveneens als
blijkt dat de klant niet bij MEE ZHZ thuishoort, maar bijvoorbeeld doorverwezen moet worden naar een andere organisatie. Het is goed denkbaar dat MEE ZHZ-medewerker daarna
nog eens informeert of deze klant goed terecht is gekomen en een antwoord op de vraag
heeft gekregen. Dit is de basishouding van alle medewerkers.
De wenselijke positie van MEE Zuid-Holland Zuid
MEE Zuid-Holland Zuid bevordert het volwaardig burgerschap van mensen met een handicap en van mensen met een chronische ziekte. Dat gebeurt in de vorm van informatieverstrekking, bemiddeling, advisering en persoonlijke ondersteuning op alle levensterreinen
en in alle levensfasen. MEE heeft daarbij speciale aandacht voor de sociaal emotionele vragen van mensen met een handicap.
MEE ZHZ wenst zich op te stellen als een onafhankelijke maatschappelijke organisatie die
verankerd is in de samenleving. De regio heeft circa zevenhonderduizend inwoners, waarvan er driehonderdduizend op één of meerdere vlakken een hulpvraag hebben. MEE ZHZ
heeft als maatschappelijke opdracht om deze burgers - en hun sociale omgevingen - te
ondersteunen op het gebied van stoornissen en beperkingen, op alle levensterreinen en in
alle levensfasen.
MEE ZHZ streeft naar een kwalitatief hoogstaande dienstverlening op grond waarvan de
klanten ‘hun petje afnemen’. Een ander streven is om het imago van MEE ZHZ te brengen
naar een niveau dat vergelijkbaar is met andere ‘gewone’ maatschappelijke instituties, zoals
de huisarts, de tandarts, de politie, de GG&GD en de brandweer. Burgers weten MEE ZHZ
direct te vinden.
De dienstverlening van MEE ZHZ vindt plaats binnen verschillende kaders. Het eerste kader
wordt gevormd door de regie van de cliënt (de burger met een vraag of behoefte); het tweede kader wordt gevormd door de maatschappelijke grenzen (wetgeving, financiering, etc.);
het derde kader wordt gevormd door de professionele inbreng van de medewerkers (opleiding, vakbekwaamheid, handelingsvaardigheid). Binnen deze kaders wordt de visie en taakopvatting van MEE ZHZ in praktijk gebracht middels een dienstverlening die passend is
op de individuele vraag of behoefte van de persoon met handicap, c.q. diens belangenbehartiger.
27
De wenselijke organisatie is een maatschappelijke netwerkorganisatie voor mensen met een
handicap en hun sociale omgevingen. Een organisatie waarin alle betrokkenen bij de
dienstverlening worden gezien als bronnen van kennis die bijdragen aan de strategie, de
geloofwaardigheid, de competenties en de kwaliteit van de organisatie. Centraal in de netwerkorganisatie staat de sturende invloed van de klant. De organisatie heeft als resultaat:
tevreden klanten en tevreden medewerkers. De tevredenheid van zowel de klant als de
medewerker wordt niet bereikt door op alle vragen een antwoord te geven en op alle
behoeften in te gaan. De tevredenheid komt tot stand binnen de grenzen van wat men van
elkaar mag verwachten. Grenzen op het gebied van wat maatschappelijk aanvaardbaar is;
grenzen die verbonden zijn met de persoon van de klant en de persoon van de dienstverlener (normen, waarden, karakter, commitment); grenzen die bepaald worden door de professie. Het uiteindelijke doel van de totale organisatie is de klanttevredenheid en een comfortabeler leven voor de persoon met een handicap. In deze organisatie bestaat een hoge
mate van overeenkomst tussen de individuele waarden (persoonlijke doelen) en de organisatiewaarden (organisatiedoelen). Door de kernwaarden te delen kan een vitale, inspirerende cultuur in stand gehouden worden.
28
4. Op zoek naar connectie
In dit hoofdstuk wordt de theorie uitgewerkt omtrent kennis en leren. De grondgedachte is dat het
tot stand brengen van connecties tussen stakeholders van een kennissysteem, nieuwe kennis genereert die vervolgens weer in het systeem toegankelijk kan worden gemaakt.
Richtinggevende inzichten
Wat is kennis?
Het begrip ‘kennis’ is niet of nauwelijks nauwkeurig enkelvoudig te omschrijven.
Kennisvorming is een proces waarin gebruik wordt gemaakt van gegevens, informatie, kennis, intuïtie en wijsheid.
Gegevens (data) zijn statisch en enkelvoudig: cijfers, grootheden, feiten;
Informatie is het resultaat van de vergelijking van gegevens om inzicht te krijgen in een bepaalde stand van zaken, zodat analyse mogelijk wordt;
Kennis is het (deels onbewuste) vermogen waardoor iemand in staat is taken te vervullen door te
reflecteren, te interpreteren, te combineren en informatie te waarderen;
Wijsheid stelt iemand in staat de juiste kennis toe te passen in de juiste context;
Intuïtie is het (nog) niet gerationaliseerde inzicht dat werkend blijkt te zijn; een inzicht dat
achteraf wel is te verklaren, maar op het moment niet.
K = ƒ (i.EVA)
P = ƒ (i.EVAI)
kennis is een functie waarin informatie wordt gekoppeld aan ervaringen,
vaardigheden en attitude (Weggeman).
professie is een functie waarin informatie wordt gekoppeld aan ervaringen,
vaardigheden, attitude en intuïtie (vd Hoeven, v Dongen, v Lee).
In mijn optiek heeft kennis vooral een pragmatische waarde. Dat wil zeggen dat kennis pas
waarde heeft als het ook gebruikt kan worden in de context.
Debra Amidon trekt op het gebied van kennis een aantal algemene conclusies:
1.
het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, onderwijs en overheden hebben te maken met dezelfde
problematiek, kwesties, kansen en bedreigingen. Een organisatie zonder goed kennismanagement zal ten
onder gaan;
2.
menselijk talent is moeilijk te meten. Desondanks is dat de belangrijkste basis voor elke organisatie;
3.
er is nauwelijks sprake van collectieve kennisnetwerken van dienstverlenende organisaties.
Vormen van kennis
Integenstelling tot de duale opvatting van Descartes die de ratio van de emotie scheidt, is
kennis in onze opvatting juist een verbinding tussen de ratio (harde, expliciete kennis), professionele ervaring en levenservaring (zachte, impliciete kennis). Expliciete kennis is vastgelegd in documenten (boeken, protocollen, etc.) en is gemakkelijk overdraagbaar.
Impliciete kennis omvat specifieke ervaringen, vaardigheden en houding en is moeilijk
onder woorden te brengen, niet gemakkelijk overdraagbaar en cultuurgebonden
29
Individu
groep
organisatie
omgeving
expliciete
kennis
feiten
wie weet
wat?
klantvragen
methoden
netwerken
met wie
samenwerken?
impliciete
kennis
communicatieve
vaardigheden
coördinatievaardigheden
teamkennis
coördineren en
verspreiden
uitwisseling
met partners
Soorten kennis
Vakkennis
kennis die nodig is om diensten te kunnen bieden ter ondersteu-
ning van
kennis die nodig is om diensten te kunnen bieden ter ondersteuning van
primaire organisatieprocessen - onderverdeling naar specialismen
Marktkennis
kennis van andere aanbieders ten opzichte van eigen expertise en
identiteit
voor wie werken we? Ontwikkelingen? Toekomst?
Klantkennis
welke vragen worden ons gesteld?
hoe ziet de omgeving van de klant eruit?
waarom bieden we deze diensten?
hoe worden de diensten gewaardeerd?
meedenken met de klant
Organisatiekennis
schakel tussen vakkennis, marktkennis en klantkennis
visie, missie, structuur, strategie
formele en informele relaties
kennishuishouding
richting geven aan leergedrag
Het strategisch belang van kennis is afhankelijk van de mate waarin deze kennis cruciaal is
voor de organisatie. Hoewel kennis op zich niet kan verouderen, wordt met ‘verouderde
kennis’ bedoeld dat ze niet meer geschikt is voor het beantwoorden van actuele vragen.
Kennis raakt steeds sneller verouderd door (globaal) twee oorzaken de toegenomen snelheid
van technologieën die worden ontwikkeld (ICT) en de globalisering van het speelveld,
waardoor het state-of-the-art karakter van ergens aanwezige kennis niet langer vanuit een
lokaal perspectief beoordeeld kan worden.
30
Kennis die cruciaal is voor de organisatie, moet vloeibaar worden gemaakt; zowel kennis die
aanwezig is in de organisatie, als kennis van buiten die voor de organisatie van belang is.
Vloeibaar is echter nog niet voldoende, kennis moet ook stromen. Daarin herkennen we
verschillende fasen:
Wat
1
Hoe
Fase
verwerven van kennis - importeren
absorberen
- ervaringen in het
kernproces
absorberen
- gericht ontwikkelen genereren
2.
benutten van kennis
- toegankelijk maken diffusie
- consolideren en
distribueren
diffusie
- kennis gebruiken
exploitatie
Kennis absorberen
In de absorbatiefase vinden verschillende acties plaats:
- bepalen wat cruciale kennis is
- vaststellen van een kennistekort
- kennis ontwikkelen en importeren
- analyse / benchmarking
- analyse / actuele vragen van klanten
- kennisoverdracht door deskundigen (al tijdens het ontwikkelingsproces)
- internet als bron.
Kennis genereren
Een organisatie is een abstractie en abstracties kunnen niet leren. Zien we de organisatie als
een verzameling mensen die ervoor kiezen om vanuit dezelfde kernwaarden met elkaar doelen te halen, dan kan er in de organisatie zowel collectief als individueel geleerd worden.
Collectief leren vindt plaats in een situatie waarin meerdere personen in eenzelfde periode individueel of in
interactie bezig zijn binnen eenzelfde domein kennis te ontwikkelen en te delen
Lerend organiseren vindt plaats als binnen de organisatie permanent door een collectief van individuen
wordt geleerd en dat leren gericht is op het bereiken van de doelen en idealen van de organisatie.
Bij het genereren van kennis is van belang dat aan voorwaarden voor leren wordt voldaan,
zoals weten hoe er geleerd moet worden; wat er geleerd moet worden; het nut inzien van
leren en in staat worden gesteld te leren.
31
Uitgaande van de indeling naar expliciete en impliciete kennis, komen Nonaka en Takeuchi
(1995) tot vier vormen van leren:
1. Socialiseren: van impliciete naar impliciete kennis: afkijken, nadoen, imiteren, ervaren
(empirisch leren);
2. Externaliseren: van impliciete naar expliciete kennis: in taal uitdrukken wat duidelijk is
geworden door socialisatie, dialoog of reflectie op het eigen handelen;
(empirisch en rationeel leren);
3. Combineren: van expliciete naar expliciete kennis: het vinden van nieuwe combinaties,
het ontdekken van synergieën door bestaande ‘kennislichamen’ samen te voegen; het
herordenen van kennis (rationeel leren);
4. Internaliseren: van expliciete naar impliciete kennis: investeren in ervaring door voortdurend varianten van hetzelfde te doen, het vergroten van de effectiviteit van denken
en doen (empirisch en rationeel leren).
Empirisch leren
kennisverrijking door ervaren
Nieuwe kennis
kennis toepassen
voor de uitvoering
van een bepaalde
taak
Beschikbare kennis
Informatie
Ervaring
Attitude
Vaardigheden
Resultaat:
uitkomsten
de persoon maakt
een keuze uit zijn
of haar impliciete
kennis
Geselecteerde informatie
overdragen voor de
uitvoering van een
bepaalde taak
Nieuwe kennis
Resultaat:
dialoog
kennisverrijking door redeneren
Empirisch leren
Kennis overdragen: diffusie
Kennismanagement wordt in toenemende mate van belang voor de organisatie. Maximaal
gebruik maken van ontwikkelde en door medewerkers opgedane kennis is een vereiste.
Door kennis effectief te consolideren en over te dragen, wordt de organisatie onafhankelijker van individuele medewerkers en deskundigen. Kennis die door de ene medewerker
wordt opgedaan, kan door andere medewerkers worden gebruikt.
Kennisoverdracht kan rechtstreeks tussen medewerkers plaatsvinden, of via een medium als
magazine, intranet of kenniscentrum. Rechtstreekse overdracht tussen mensen is vooral
32
geschikt om impliciete kennis te delen. Het gebruik maken een medium is vooral geschikt
voor overdracht expliciete kennis.
Duwen en trekken bij overdracht van kennis
subjectieve methode
duwen
trekken
stimuleren actief
stimuleren om actief naar kennis
kennis over te dragen
te vragen
naar anderen
objectieve methode
stimuleren opgedane
stimuleren actief naar kennis te
kennis beschikbaar te
zoeken binnen en buiten de
stellen via kennis-
organisatie en niet alleen van
centrum
eigen kennis gebruik te maken
Real time learning
Kennismanagement stopt niet bij het geven van feedback, maar vraagt ook om het bereiken van een effectieve exploitatie van kennis. Er moet op worden toegezien dat medewerkers en deskundigen daadwerkelijk de nieuwste kennis eigen maken en toepassen. Dat
vraagt om coaching, waarbij niet alleen wordt gekeken naar het behalen van resultaten,
maar ook naar de wijze waarop inspanningen tot stand komen. Het is zoeken naar de juiste
verhouding tussen kennis en vaardigheden van medewerkers (geen ‘overload’, maar ‘rust,
regelmaat en veiligheid’).
Leren in de
dagelijkse praktijk
d
(bron)
Kennis
(inhoud)
Kennis opbouwen vanuit
het kernproces
(real time learning)
Vernieuwen (proces)
De organisatiecultuur is een belangrijke hoeksteen bij het realiseren van effectief kennismanagement, waarin medewerkers en deskundigen worden gemotiveerd om feedback te
geven (wat gebeurt er met mijn kennis?); kennis en vaardigheden te gebruiken; de meerwaarde van kennis zichtbaar te maken; leergedrag te vertonen en de voorwaarden voor persoonlijk leren bespreekbaar te maken.
33
Effectieve kennisoverdracht staat of valt met de organisatiecultuur. In een wenselijke cultuur:
- is het vanzelfsprekend dat mensen permanent leren en kennis genereren;
- is het vanzelfsprekend dat kennis expliciet wordt gemaakt en er wordt teruggekoppeld
naar het kennissysteem (diffusie);
- is het vanzelfsprekend dat medewerkers kennis rechtstreeks delen (diffusie)
- is het vanzelfsprekend dat eerst wordt onderzocht of bepaalde kennis al in de
organisatie aanwezig is, voordat er zelf ontwikkeld wordt (diffusie)
- is het vanzelfsprekend dat er in het kernproces gebruik gemaakt wordt van de nieuwste
kennis (exploitatie).
Over leren en het managen van kennis
Organisaties worden kennisintensiever en afhankelijker van de kennis die ze in huis hebben. Medewerkers verwachten van de organisatie dat deze hen ondersteunt bij het vergaren van de kennis die nodig is om arbeid te realiseren dat voldoet aan de eisen van de
moderne organisatie. Kennismanagement wordt veelal gezien als de verzameling methoden
om de kennis zo te managen dat deze snel en makkelijk beschikbaar is voor de medewerker. In mijn optiek gaat kennismanagment verder dan dat. Het gaat niet alleen om het managen van kennis, maar vooral om het realiseren van connecties van alle stakeholders die
betrokken zijn bij het kennissysteem van de organisatie.
‘Kennismanagement is het beleidsmatig en planmatig inzetten, beheren, aanmaken, bijstellen, instandhouden
en afbouwen van die kennis die voor een organisatie noodzakelijk is teneinde haar taak goed te kunnen
uitvoeren.’ (Van der Zwaan en Boersma, 1993).
Kennis kan onderverdeeld worden in statische kennis en dynamische kennis. Statische kennis zal niet zo snel verouderen. Bij dit soort kennis gaat het om procedures die de organisatie opstelt. De organisatie kan de werknemers ondersteunen door middelen aan te bieden
om statische kennis te managen. Denk hierbij aan registratiesystemen. Dynamische kennis
daarentegen is kennis die snel veroudert.
Kennismanagement moet gaan om het managen van de informatie-uitwisseling (de connectie of de transactie) tussen kennisaanbieder en kennisvrager. Het zou individuen en
groepen sneller en gemakkelijk door het proces van informatieverwerking moeten loodsen
en hierdoor kenniscreatie, -opslag en -distributie ondersteunen. De kennisvrager en de
kennisaanbieder moeten met elkaar in contact worden gebracht om informatie uit te wisselen en kennis van elkaar op te doen. De vrager moet zijn vraag duidelijk over brengen op
de aanbieder en de aanbieder moet zijn kennis duidelijk overbrengen op de vrager.
Het managen van de informatie-uitwisseling ondersteunt drie processen:
1.
helpen bij het stellen van juiste en heldere vragen;
2.
ondersteunen bij het vinden van geschikte en toegankelijke informatiebronnen;
3.
helpen bij het begrijpen en kunnen toepassen van de antwoorden.
34
De kennisvrager kijkt anders tegen het probleem of het thema aan dan de kennisaanbieder.
Wil de kennisvrager een zinvol antwoord op de vraag vinden, dan moet de vraag duidelijk
voorgelegd kunnen worden. Beide moeten op één lijn komen en het probleem duidelijk
hebben. Dit is de eerste stap waarin kennismanagement de kennisvrager kan ondersteunen.
Mensen leren, organisaties niet
Alle organisaties in de dienstverlenende sector worden kennisintensiever. Dat brengt een
andere kijk op organiseren met zich mee. Organisaties zijn steeds meer afhankelijk van de
kennis die ze in huis hebben. Weggeman definieert een kennisintensieve organisatie als:
‘Een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of tenminste in de
technische staf mits die een dominante invloed heeft op het functioneren van het primaire proces. In een kennisintensieve organisatie zijn kenniswerkers bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de
organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf tevreden te
stellen’ (Weggeman, 1995). Individueel leren is nodig in organisaties, omdat individuen de
bouwstenen van groepen en organisaties zijn. In de organisatie wordt individueel geleerd
omdat mensen (bewust of onbewust) continu leren. Medewerkers leren constant tijdens de
dagelijkse werkzaamheden.
Collectief vindt plaats in een situatie waarin meerdere tot hetzelfde collectief behorende
personen, in eenzelfde periode individueel of in interactie bezig zijn binnen eenzelfde
domein hun kennis verrijken. De resultaten van deelname aan een collectief leerproces
kunnen op individueel niveau heel verschillend zijn. Deze verschillen kunnen verklaard
worden uit het feit dat individuen verschillende soorten kennis hadden voordat het collectieve leerproces startte. Hierdoor kunnen zich verschillen voordoen in de resultaten van
collectief leren. Naarmate de groepen groter worden en er meer verschillende meningen
geboden worden zal samenwerken moeilijker worden.
Als we leren, vergaren we kennis. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten kennis. Weggeman definieert kennis als de som van informatie, ervaringen, vaardigheden en attituden. Dit komt overeen met wat Nonaka en Takeuchi onderscheiden als expliciete (explicit) en impliciete (tacit) kennis.
Leren is een proces van identificeren van problemen, het inzien van oplossingen, het veranderen van routines van hoe we in het verleden problemen oplosten en het testen van de
aangepaste routines in nieuwe situaties. Wanneer we een probleem ondervinden gaan we
op zoek naar een oplossing. Deze oplossing kan gevonden worden door het vergaren van
informatie over het onderwerp van waaruit het probleem is ontstaan. Kenniswerkers zullen
veelal bij collega’s te rade gaan. Misschien bezitten zij wel de kennis die een oplossing voor
het ondervonden probleem kan zijn. Maar wat voor de collega (de kennisaanbieder) kennis
is, is voor de kenniswerker (de kennisvrager) nog geen kennis, het is hoogstens informatie.
Kennis was gedefinieerd als informatie wat gebaseerd is op ervaringen, knowhow en theo-
35
rieën. De uitgewisselde informatie wordt pas door de kennisvrager geïnternaliseerd (wordt
kennis voor de kennisvrager) wanneer deze informatie vele malen door het leerproces gaat
en een positief resultaat oplevert.[Huizing 1999]
Om te kunnen leren in een organisatie moet de organisatie aan een aantal voorwaarden
voldoen. Denton geeft vijf belangrijke karakteristieken waaraan een organisatie moet voldoen wil men kunnen leren in een organisatie (Denton, 1998):
- De organisatie moet over een ‘learning strategy’ beschikken. Als een organisatie sneller
leert dan haar concurrenten, kan dit een strategisch voordeel kan opleveren.
De organisatie moet in haar beleid leren aanmoedigen en ondersteunen;
- De organisatie moet beschikken over een flexibele structuur. Werknemers moeten de
vrijheid krijgen om met andere medewerkers samen te werken. Cross-functioneel werken
speelt een belangrijke rol;
- Fouten maken mag. Mensen moeten kunnen experimenteren en fouten moeten gemaakt
kunnen worden. Men is niet bang om fouten te maken.
* Niet alleen research and development moet kennis creëren. Dit kan ook op andere
plaatsen in de organisatie. Men is bereid om de kennis die men heeft te delen met de
gehele organisatie (en daarbuiten).
* De organisatie moet een open politiek voeren, een cultuur scheppen waarin het delen
van kennis en leren centraal staan en vanzelfsprekend is.
Voorwaarden voor het kennissysteem
Evenwicht tussen inhoud en techniek
Het is verbazingwekkend op wat voor schaal en in welk tempo de verschillende vormen van
electronische communicatiemiddelen zich ontwikkelen, met name media als internet en
electronische mail. Hoe flitsend deze middelen zich ook mogen ontwikkelen, het blijft
zaken met beide benen op de grond te blijven staan. Er moet oog blijven voor een verstandig evenwicht tussen inhoud en techniek. Het gevaar bestaat dat er doorgedraafd wordt
volgens de ‘ideologie van de techniek’. Het zijn de technofielen die geloven dat de technologische vernieuwing alle problemen in onze samenleving zullen oplossen. De term ‘technofiel’ is bedacht door Neil Postman en hij beschrijft technofielen als ‘mensen die verliefd
zitten te staren naar de technologie zoals een minnaar naar zijn beminde staart, zonder dat
ze de onvolkomenheden ervan zien of zich zorgen maken over de toekomst’.
Tegenover de technofielen staat de ‘technofoben’: de mensen die niets van de technologische vernieuwingen moeten hebben en op vaak creatieve wijze argumenten te berde brengen om niet met de computer te hoeven werken, laat staan te surfen op internet. Hoe dan
ook, we kunnen de technofielen en technofoben beschouwen als metaforen van de uitersten van een verstoord evenwicht tussen inhoud en techniek. Een punt van aandacht bij
het beheer en onderhoud van het kennissysteem van MEE ZHZ is derhalve het blijven zoeken naar een verstandig evenwicht tussen inhoud en techniek.
36
Eigen zoekstrategieën
We zijn op zoek naar een kennissysteem waar alle medewerkers en belanghebbenden - en
geïnteresseerden buiten de organisatie - gebruik van kunnen maken en aan kunnen bijdragen. De basis voor dat systeem wordt gevormd door een virtueel en persoonsgebonden
kennisnetwerk. Een referentiepunt daarbij is dat mensen op zoek zijn naar kennis (of feedback) en vanuit eigen zoekstrategieën bij de juiste persoon of bij de juiste kennisbron
terecht kunnen komen. Daarmee wordt gezegd dat elke medewerker in hoge mate een eigen
verantwoordelijkheid heeft ten aanzien van zoekgedrag en het zich eigen willen maken van
kennis.
Belang van deelname aan het kennissysteem
Eén van de karakteristieken van de netwerkorganisatie is dat de ervaringen en competenties die in het kernproces ontstaan, sturend zijn voor de ontwikkeling van de organisatie.
Een essentieel uitgangspunt is dat elke deelnemer aan het kennissysteem beschouwd wordt
als bron van kennis en een bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van de kennis in de
organisatie. Dat houdt in dat het systeem zodanig moet worden ingericht, dat medewerkers
en stakeholders geïnteresseerd zijn en geprikkeld worden om als leveranciers van impliciete en expliciete kennis toe te treden tot het kennissysteem.
Het adagium ‘kennis is macht’ komt hiermee in een ander licht te staan. Het realiseren van
macht om doelen te bereiken, wordt in onze optiek niet meer bereikt door kennis voor te
behouden aan de professional, maar door kennis te delen. Kennis delen is kennis genereren.
Het managen van kennisstromen
Uitgangspunt van kennismanagement is dat de impliciete kennis van medewerkers door
externalisatie zichtbaar wordt gemaakt en als expliciete kennis voor de organisatie toegankelijk wordt. Het doel van kennismanagement is het versterken van de kernvaardigheiden
van MEE ZHZ. Dat is een continu proces, waarin vier taken onderscheiden worden:
- het sturen van factoren die van invloed zijn op het ontwikkelen, verspreiden, toepassen
en (her)gebruiken van kennis;
- het besturen van de verwerving, de opslag, het toegankelijk maken en het afstoten van
kennis in mensen, documenten en computers;
- het ontwikkelen van doelbewuste strategieën om de juiste kennis op de tijd bij de juiste
persoon te krijgen, zodat deze actie kan ondernemen en in zijn of haar eigen context
waarde kan creëren;
- het beleidsmatig inzetten, beheren, ontwikkelen en evalueren van kennis die voor de
organisatie nodig is om te kunnen werken.
Beheer
Het beheer van het kennissysteem is een functie van de directie. Voor het beheer en expliciteren van kennis is een kenniscoördinator aangesteld die tevens verantwoordelijk is voor
37
de technische kant van het kennissysteem. De verantwoordelijkheid voor het exploiteren
van kennis ligt in de lijnorganisatie.
Strategie van het kennismanagement
Kennismanagement is een basisvoorwaarde om integraal management inhoud te kunnen
geven. Het besturingsconcept van MEE ZHZ is gebaseerd op integraal management. Bij integraal management draagt iedere leidinggevende de volle verantwoordelijkheid voor het
bereiken van de doelen die zijn afgesproken binnen de vastgestelde kaders (visie, taakopvatting en strategische doelen). De afspraken maken deel uit van het kennissysteem.
38
5. Het kennissysteem
Organisaties moeten af van de gesloten directoryboom waarin informatie statisch en ad hoc wordt
opgeslagen. Alle informatie die de organisatie (inclusief externe stakeholders) produceert maakt deel
uit van de werkprocessen en moet vanuit dat perspectief toegankelijk zijn. De samenhang van alle
kennis-uitwisselingsprocessen wordt gevonden in het kennissysteem.
Electronische kennisuitwisseling
Internet
Internettoepassingen zijn door het onafhankelijke karakter van zowel platform als locatie
geschikt voor het verbeteren van interne en externe communicatieprocessen, zowel intern
als extern.
Internet is gestart als militair electronisch postsysteem in de Verenigde Staten. Daarna heeft
een een grote stimulans gekregen door CERN, de nucleaire onderzoekers in Zwitserland. Zij
ontwikkelden de technologie die de ‘hyper-text link’ mogelijk maakte: dat wil zeggen, de
mogelijkheid om oneindig veel computers met elkaar te verbinden. Een belangrijk onderdeel van internet is het systeem van electronische post dat bekend staat als e-mail. Het
gemak en de directheid daarvan heeft internet snel popuair gemaakt. Internet is echter veel
meer dan dat. Het brengt de kenmerken van een enorme bibliotheek, een gigantische tentoonstelling en een wereldwijd mededelingenbord samen en het is in toenemende mate
een belangrijk middel voor onderling communicerende belangengroepen.
E-mail
E-mail werkt in principe op dezelfde manier als een brief verzenden, maar het heeft de
directheid van een telefoon. E-mail verschilt van de telefoon doordat ten eerste de afzonder anoniem kan blijven en ten tweede doordat er niet direct op een e-mailbericht terug
gereageerd hoeft te worden. Je kunt net als bij een brief rustig nadenken over een reactie.
Intranet
Voor MEE ZHZ is intranet - als onderdeel van het kennissysteem - de ruggegraat van de
interne kennisuitwisseling. Daarbij gaat het om het delen van informatie; het beheren en
toegankelijk maken van bedrijfsprocessen en het zichtbaar maken van de kennis binnen
een organisatie. Daarnaast is het beheer van bedrijfsprocessen in belangrijke mate opgenomen in het kennissysteem. Bedrijfsprocessen omvatten de logisch gerelateerde taken die als
doel hebben om tot een bepaald bedrijfsresultaat te komen.
Extranet
Bepaalde informatiebronnen die met name voor de professionele partners (zorgkantoren,
overheden,ministeries, politie, artsen, etc.) van belang zijn, zijn toegankelijk via extranet.
Bovendien kunnen deze partners relevante informatie en kennis aan het extranet toevoegen.
39
De web interface maakt het mogelijk om bedrijfsinformatie en bedrijfsprocessen te ontsluiten en op elke werkplek te tonen. De web interface maakt het mogelijk de informatie over
verschillende locaties en diverse organisaties heen te delen. Zo kunnen organisaties samenwerken aan projecten en kunnen klanten inzicht krijgen in de voortgang van een project
of hun digitaal dossier.
Chatboxen voor peergroepen
In het kennissysteem wordt ruimte geboden aan het ontstaan van ‘gemeenschappen’ van
lotgenoten die op grond van gedeelde interesse met elkaar van gedachten kunnen wisselen.
Deze chatbox wordt beheerd door een professional die de dialogen kan sturen en waar
nodig kan wijzen op mogelijke oplossingsrichtingen. De informatie die hier vrij komt kan
tevens worden beschouwd als relevante marketinginformatie.
Thematische chatboxen
Belangstellenden kunnen middels thematische chatboxen kennis nemen van gespecialiseerde informatie rond een thema waarvoor belangstelling bestaat, zoals omgaan met sexualiteit, omgaan met overlijden of acceptatie van een handicap. Deze chatboxen worden
geleid door specialisten op het terrein van het thema. Ook hier geldt dat informatie inzicht
geeft in vragen die in de markt spelen.
Uiteenlopende kennisbronnen
Kennismanagement is het omarmen van de verschillende kennisbronnen; van klantgroepen tot medewerkers en van databases tot Internet. Deze kennis krijgt context binnen het
proces en betekenis in relatie tot andere informatiebronnen. Kennismanagement is meer
dan het omzetten van de kennis van medewerkers in digitale informatie maar het gebruik
maken van de kennis die medewerkers hebben en dit in relatie brengen tot de informatie
die in verschillende databronnen aanwezig is.
40
Kennisterreinen
De opbouw van het kennissysteem van MEE ZHZ rust
k
nie
ch
Te
als externe stakeholders deel van het systeem moeten
kunnen uitmaken. Om inzichtelijk te maken hoe het
systeem vanuit verschillende invalshoeken is opgebouwd, wordt uitgegaan van drie ordeningen: beleids-
Inh
ou
d
Beleid
op het fundamentele uitgangspunt dat zowel interne
matig, inhoudelijk en technisch:
Beleidsmatige ordening (gezien door de organisatie)
ke
nn
Beleidsmatige
ordening
da
ta
is
m
an
ag
em
belei
d en
uitvo
ering
en
t
klantsyst
kl
syste
ysteem
ystee
Publieke ruimte
website
co
consulent
callc
llce
centre
w
winkel
Interne ruimte
website
intranet
extranet
Deze ordening onderscheidt twee kennisruimten en vier specifieke kennisdomeinen:
-
Databeheer (harde kennis, vastgelegd in protocollen, handleidingen, methodieken,
afspraken, wetgeving, samenwerkingsovereenkomsten);
-
Beleid & uitvoering (beleid, acties, resultaten, planning, monitoring bedrijfsprocessen:
communicatie, kwaliteit, personeel, strategie, verslaglegging, financiële huishouding);
41
-
Klantsysteem (bij de hand agenda, digitaal dossier, klantdossier/BIS, tevredenheidsonderzoek)
-
Kennismanagement (alles wat nodig is om het kennissysteem draaiend te houden; de
processor van het systeem: informatiebeheer, IT, bouw en onderhoud, plattegrond van
het systeem, tevredenheid meten over het systeem)
De domeinen kunnen worden betreden, afhankelijk van de soort informatie en de identiteit van de vraagsteller.
Inhoudelijke ordening (gezien door klanten)
De externe gebruikers zullen in hun connecties met het kennissysteem de volgende ordening ondervinden:
Inhoudelijk ordening
Persoonlijk
consulent
callcentre
winkel
Bij de hand
planner
agenda
kalender
Digitaal
dossier
Bedrijfsinformatie
systemen
Technische ordening
De IT’ers zien als ordening:
Internet
erne
website
ebsit
Technische ordening e-mail
-mai
chatbox
hatbox
Extranet
Extran
xtran
Server
erver
Da
atabase
abas
42
I trane
Intranet
6. Werking van het kennissysteem
Uitwerking voor burgers
Wat is de betekenis van het kennissysteem voor de burgers. Dan gaat het niet alleen om mensen
met beperkingen, maar ook om sociale netwerken: familie, vrienden, buren, etc.
Publieke ruimte: van persoonlijk tot digitaal
De publieke ruimte voor burgers bestaat uit:
-
de Bij-De-Hand Planners - informatiemappen;
-
informatiefolders en brochures over specifieke onderwerpen;
-
de consulenten (algemeen en gespecialiseerd);
-
een servicebureau;
-
de websites
-
de Bij-De-Hand Agenda;
-
thematische chatboxen (over thema’s die in de belangstelling staan);
-
chatboxen voor peergroepen;
-
cursussen.
Zelf zoeken
via MEE ZHZ
website
servicecentrum
e-mail
consulent
chatbox peers
infowinkel
thema-chatboxen
bij de handplanner
Deze instrumenten moeten zoveel mogelijk aansluiten op de behoeften van de klant. Dit
wordt onder meer gerealiseerd door periodiek in contact te treden met gebruikersgroepen
en door het registreren van het gebruik van diensten en producten. De media-instrumenten worden onderhouden door de afdeling in- en externe communicatie. De gebruikersvriendelijkheid wordt in zekere mate bepaald door de technische kennis (IT) en ontwikkeling van de organisatie. Hier wordt krachtig op geïnvesteerd met als doel in toenemende
mate deze instrumenten te laten beheren door consulenten, vakkrachten en klantgroepen
zelf. Hun kennis en ervaring zullen een belangrijke bijdrage leveren aan de opbouw en het
onderhoud van een zinvol kennissysteem.
Callcentre
Voor - spoedeisende - vragen kan men telefonisch terecht bij het callcentre dat op elke
werkdag van 8.00 tot 18.00 uur en zaterdag’s van 10.00 tot 14.00 bereikbaar is. Buiten deze
tijden wordt de telefoon doorgeschakeld naar SOS-hulpdienst die bij calamiteiten doorverwijst.
43
Bij de Hand-concept
Het Bij de Hand-concept bestaat uit de de bijdehandplanner, het digitaal dossier, de bijdehandagenda, de bijdehandkalender en de digitale adviseur. Voor alle klantgroepen is er de
Bij de Hand-planner. Deze losbladige informatiemap verschaft informatie over mogelijkheden op het terrein van zorg, welzijn en service. Daarnaast wordt op verzoek informatie verstrekt dat op specifieke onderwerpen dieper ingaat.
Via de consulent kan men ook gebruik maken van de Bij-De-Hand Agenda. Deze zorgt
ervoor dat klanten op tijd en gedoseerd wordt geïnformeerd over de mogelijkheden op het
terrein van zorg, service en welzijn. Informatie die aansluit op de levensfase waarin een
klant zich bevindt. Samen met de consulent kijkt de klant een aantal jaren vooruit naar de
vragen die mogelijk op zijn of haar pad zullen verschijnen. Samen maken ze de keuze welke
informatie, acties, cursussen tot steun kunnen zijn.
Gegevens die via de bij de handplanners naar voren komen, worden gerubriceerd via intranet/extranet gepubliceerd. Het digitaal dossier is uitsluitend voor de klant en geautoriseerde medewerkers toegankelijk.
Servicebureau
Aanvankelijk was het servicebureau opgezet als een punt waar mensen met een beperking
en hun relationele of professionele al of niet telefonisch, terecht konden voor algemene
informatie, informatie - en videomateriaal, boeken, tijdschriften en artikelen. Het bureau is
fysiek gepositioneerd in een van de kantoren in het werkgebied van de organisatie. In de
praktijk wordt dit infocentrum weinig bezocht en komt het merendeel van de vragen telefonisch binnen. Het servicebureau functioneert steeds meer als een back-office dat werkt
voor het totale kennissysteem. Het voordeel hiervan is dat de verspreiding van de informatie effectiever verloopt en dat deze breder toegankelijk is voor de klanten. Wanneer men
niet via deze media geholpen kan worden, wordt er via het servicebureau binnen tien werkdagen een afspraak gemaakt met een van onze consulenten.
Het servicebureau bestaat uit:
-
Telefonisten (m/v)
die alle contacten afhandelen richting afdelingen, medewerkers
en callcentre;
-
Callcentre
hier wordt geprobeerd de klant direct te helpen door te verwijzen;
deze medewerkers zorgen voor afhandeling van emails;
-
Informatiemedewerkers
zij ondersteunen de medewerkers op basis van ervaring en het
informatiesysteem;
zij zorgen voor verzending van het informatiemateriaal;
-
SOS-hulpdienst
buiten de bereikbaarheidsuren wordt de telefoon doorgeschakeld
naar de SOS-hulpdienst. Zij zijn beschikbaar voor een gesprek,
doorverwijzing of inschakelen van medewerkers bij spoedeisende
zaken.
44
Bij het servicebureau worden de vragen gedocumenteerd op basis van inhoud en frequentie. Hierdoor ontstaat inzicht welke vragen er vaak gesteld worden en welke vragen er in de
markt leven. Het servicebureau wijst de een vraag toe aan medewerkers of teams. De
omvang en het karakter van de vragen (problemen, thema’s, knelpunten), alsmede de wijze
waarop klanten zijn bediend, worden geregistreerd en per kwartaal geëvalueerd; deze gegevens worden via intranet/extranet toegankelijk gemaakt.
Websites
De klant kan 24 uur per dag terecht op de websites:
-
WWW.spdzhz.nl
-
WWW.bijdehandplanner.nl
-
WWW.infowinkel.info
Hier vindt de klant geactualiseerde informatie en kunnen er aanvullende vragen gesteld
worden via de e-mail. De omvang en het karakter van de vragen worden gerubriceerd en
per kwartaal geëvalueerd. De registratie is via intranet toegankelijk.
Het aantal bezoekers van de websites wordt geregistreerd. De toeleveranciers van informatie worden periodiek gevraagd aan te geven welke contacten bij hen via de website of de bij
de handplanner zijn terechtgekomen.Per halfjaar worden gespecificeerde klantgroepen
ondervraagd over de inhoud en de werking van de websites. Terugkoppeling van bevindingen vindt via intranet/extranet plaats.
45
Consulenten en vakkrachten
De consulenten zijn goed opgeleide professionals die zelf of via collega’s en het informatiesysteem over een schat aan kennis beschikken. Dit kunnen zij gebruiken om samen met
mensen en organisaties op zoek te gaan naar passende antwoorden op vragen op het terrein van het leven met een beperking.
Er wordt gewerkt met algemene consulenten voor mensen met een verstandelijke handicap
of voor mensen met een lichamelijke handicap en/of chronische aandoening. en met consulenten die gespecialiseerd zijn op bepaalde terreinen, zoals: vorming en vrijetijds werk,
arbeidstoeleiding, vrijwillige thuiszorg, mantelzorg, sociaal juridische dienstverlening,
schoolmaatschappelijk werk, persoonsgebonden budget, pedagogische ondersteuning en
telefonische advisering. Consulenten kunnen via hun labtop (dat tegenwoordig 'notebook'
schijnt te heten) op alle plekken waar zij werkzaam zijn direct beschikken over de digitale
mogelijkheden het kennissysteem. Niet alleen in de zin van ‘er kennis uithalen', maar ook
in de zin van ‘er direct kennis aan toevoegen'. Zo kan de consulent samen met de klant ter
plekke een digitaal dossier invullen of bij werken. Dit zal ontegenzeggelijk bijdragen aan de
klantvriendelijkheid van MEE ZHZ.
Verder wordt beschikt over vakkrachten op de terreinen diagnostiek, speel-o-theek en speelgoeduitleen, indicatieaanvraag, vroeghulpgroepen, video-hometraining, cursussen (opvoeding, technologie, belangenbehartiging, sociale vaardigheidstraining) en integrale vroeghulp.
De inhoud van de vragen en de wijze waarop aan klanten diensten worden verleend, worden geregistreerd in de digitale dossiers en het klantvolgsysteem. Geabstraheerde gegevens
worden via het intranet/extranet gepubliceerd.
Infowinkels
Met het Lokale platform gehandicaptenbeleid, Regionale Patiënten en Consumenten
Platforms en de Regionale Federaties van Ouderverenigingen wordt samengewerkt in
www.infowinkel.info. Deze is te vinden via de website. Daarnaast wordt met deze organisaties een aantal winkels in de regio opgezet (in Papendrecht, Spijkenisse, Middelharnis,
Gorinchem, Leerdam en Dordrecht). De winkels worden geleid door ervaringsdeskundigen.
Het doel van deze winkels is om, naast algemene informatie over MEE, RPCP en de RFVO,
ook lokale informatie te verschaffen. Informatie over het gemeentelijke beleid, de activiteiten van plaatselijke ouderverenigingen, platforms maar ook over organisaties die bijdragen
aan de integratie van mensen met een handicap, zoals bedrijven, verenigingen, scholen etc.
De omvang en het karakter van de vragen (problemen, thema’s, knelpunten), alsmede de
wijze waarop klanten zijn bediend, worden geregistreerd; deze gegevens worden met de
samenwerkende organisaties geëvalueerd en vervolgens op intranet/extranet toegankelijk
gemaakt.
46
Vraagprofielen
Om de logistieke afhandeling adequaat voor de klant te realiseren, wordt intern onderscheid gemaakt tussen de vraagprofielen: Informatie en advies, Standaardproducten,
Gedefinieerde ondersteuningsvraag. Open ondersteuningsvraag en Expertise. De afhandeling van deze vraagprofielen is uitgewerkt in werkprocessen die worden gemonitord door
het servicebureau. Het doel van deze werkwijze is om betrouwbaar te zijn in afspraken en
de klant met één actie het gevraagde te bieden. Dat impliceert dat de medewerker de klant
inzicht kan geven in het beschikbare aanbod, waar en hoe het is te verkrijgen en welke
levertijden van toepassing zijn.
47
Voor professionele klantgroepen
Maatschappelijke organisaties die werkzaam zijn voor mensen met beperkingen - binnen en buiten
de regio - kunnen middels een code toegang krijgen tot (niet privacygevoelige) kennis die is opgeslagen in het intranet.
Kennis die voor de gebruikers van het kennissysteem van belang kan zijn, kan door deze organisaties op het extranet worden geplaatst.
De interne ruimte: extranet
Externe klantgroepen
ZORGKANTOREN - Als regisseur van de AWBZ-zorg in de regio is het belangrijk om te weten
welke ontwikkelingen er zijn binnen de diverse klantgroepen. De geabstraheerde informatie uit het klantenbestand geeft informatie over de toekomstige instroom en behoeften van
nieuwe klanten. Daarnaast is het voor het zorgkantoor goed te weten wat de actuele levertijden zijn voor de diensten van MEE ZHZ. Andersom is het voor MEE ZHZ goed te weten
welke capaciteit het zorgkantoor beschikbaar heeft voor het creëren van ondersteuningsvormen.
ROBUUSTE RIO’S (Regionale Indicatie Organen) - Voor een indicatie-orgaan is het belangrijk
te weten welke volume aan vragen er in aantocht is. Daarnaast wordt een koppeling
gemaakt tussen de klantgegevens en de indicatieformulieren, zodat er voor de klant minder
bureaucratische belemmeringen ontstaan. Het RIO wordt geïnformeerd over de ondersteuningsmogelijkheden van MEE ZHZ.
ZORGAANBIEDERS - Aanbieders van zorg zijn zijn nieuwsgierig naar de te verwachten vragen
van klanten en de ontwikkelingen daarin. Omgekeerd kunnen zij de beschikbare informatie over hun organisatie actueel houden.
BELANGENORGANISATIES - Belangenorganisaties als lokale platforms, ouderverenigingen kunnen gebruik maken van de faciliteiten van MEE ZHZ voor het onderhouden van eigen
informatiesystemen, websites en andere media. Er kunnen knelpunten aangeven in de
relatie tussen MEE ZHZ en de doelgroepen. Hierdoor ontstaat er inzicht in de probleemgebieden binnen de regio die belangengroepen alleen of in samenwerking met MEE ZHZ
kunnen aanpakken.
ANDERE
MAATSCHAPPELIJKE ORGANISATIES
- Mensen met een beperking zijn burgers en hebben
derhalve dezelfde rechten en plichten en aanzien van de samenleving. Groot knelpunt om
48
dit uitgangspunt te realiseren is de toegankelijkheid van de samenleving op alle denkbare
terreinen zoals bijvoorbeeld onderwijs, arbeid, publieke ruimten, vervoer , vrijetijdsbestding etc. De kennis van de MEE ZHZ kan voor maatschappelijke organisaties kennis bieden
over toegangelijkheid van hun aanbod en de problemen die op deze terreinen worden ervaren. Deze organisaties kunnen worden ondersteund zodat dat zij beter in staat zijn hun doelen te realiseren. Denk hierbij aan gemeenten, politie, GGD, stadsontwikkeling, etc.
Informatie via extranet
o aantallen vragen per kwartaal
o aard van de vragen
o demografische verdeling van
vragen
o culturele achtergronden van vragen
o knelpuntenanalyses
o doorlooptijden van de
dienstverlening MEE ZHZ
o
o
o
o
activiteitenoverzichten MEE ZHZ
voortgang van lopende projecten
overzicht van netwerkcontacten
ontwikkelingen op het terrein
van vrijetijdsbesteding
o beschikbaarheid van vrijwilligers
o bibliotheek MEE ZHZ
o overzicht van activiteiten door
maatschappelijke partners
Genderlecten
Als het in de communicatie tussen mensen mis gaat, wordt dat veroorzaakt door het hebben van verkeerde verwachtingen over elkaars bedoelingen. De Amerikaanse socio-linguïste Deborah Tannen (1991, 1994) toont aan dat
deze ‘verwachtingsverschillen’ bestaan tussen mannen en vrouwen in werksituaties (‘genderlecten’). Bij vrouwen is de
communicatie gericht op rapport (het bevestigen van de relatie), terwijl het bij mannen om report gaat (het geven en
krijgen van informatie). Vrouwen praten liever over zaken die ‘het leven’ aangaan, mannen liever over algemene
zaken als sport of politiek. Vrouwen kleden een opdracht graag in (‘Denk je dat dit een goed idee is?’) en willen het
gezichtsverlies van de ander voorkomen; mannen zijn uit op hun plaats in de pikorde en zijn bang voor gezichtsverlies. Deze verschillen zijn gebaseerd op rituelen. Het gaat dus niet om de werkelijkheid. Vrouwen kunnen heel zelfbewust zijn, maar een verzoek of een opdracht ‘zacht’ of aarzelend naar voren brengen. Mannen die heel zelfbewust
overkomen, kunnen tegelijkertijd aarzelend zijn. Communicatiestoornissen ontstaan doordat deze verschillende stijlen niet worden opgevat als rituelen, maar letterlijk worden genomen. Vrouwen vinden mannen bot, mannen vinden
vrouwen aarzelend en niet to the point. Hoe deze verschillende stijlen ontstaan is niet bekend, maar uit onderzoek
blijkt dat ze er wel al op heel jonge leeftijd aanwezig zijn. Tannen meent dat de verschillen waarschijnlijk niet kunnen
worden overbrugd en vindt dat ook niet erg omdat beide stijlen nadelen, maar ook voordelen hebben. Het is wel
belangrijk om de beide stijlen te herkennen en te begrijpen.
49
Uitwerking voor de organisatie
Het intranet vormt de ruggegraat van de interne kennisstromen. Medewerkers kunnen op elk
gewenst moment en op elke gewenste plek beschikken over actuele informatie en zelf informatie aan
het systeem toevoegen.. Met een notebook onder de arm hebben consulenten altijd het kennissysteem direct onder handbereik.
De interne ruimte: intranet
Het interne kennissysteem bestaat uit:
- een intranet; dit medium wordt vooral gebruikt om interne informatie en kennis op te
slaan ten behoeve van de interne organisatie. Hierop zijn onder meer te vinden:
protocollen, personele -, beleids-, management-, ondernemingsraad-informatie, etc;
- het Bedrijfs Informatie Systeem (BIS); dit systeem geeft op elke werkplek de mogelijkheid
om met klanteninformatie te werken. Aan dit systeem is de Bij-De-Hand Agenda
gekoppeld;
- digitale dossiers; dit betreffen de individuele klantendossiers waar inhoudelijke
informatie op is vastgelegd. De digitale dossiers worden gekoppeld worden aan het BISsysteem. De onderdelen van het kennissysteem zullen op het terrein van kennisverwerking en informatietechnologie steeds nauwer met elkaar geïntegreerd raken. De cultuur
en de knowhow van de organisatie moeten gelijk opgaan met de ontwikkeling van het
kennissysteem.
50
Het intranet is het informatiehart van de organisatie. Daar vind men:
- Personele informatie
- Beleidsinformatie
- Organisatie informatie
- Bedrijfs informatie systeem (relationeel klanten bestand)
- Bij-De-Hand Agenda
Incl: Digitaal dossier
- Rubriek Lekker makkelijk - De telefoongids
- Routeplanner
- Receptenoverzicht
- Ziektekostenverzekering - Themaboxen
De themaboxen kunnen door medewerkers worden geactiveerd wanneer zij met een onderwep of project bezig zijn en waar collega’s hun informatie op kwijt kunnen en van gedachten kunnen wisselen.
Het bedrijfsinformatie systeem is een relationele klantendatabase waarin de informatie
rondom een klant wordt vastgelegd, gekoppeld aan een digitaal dossier. Vanzelfsprekend
alleen toegangelijk binnen regels van de privacywet. Het voordeel is dat op diverse niveaus
informatie kan worden gegenereerd die inzicht geven in behoeften en wensen van de klant.
Bovendien draagt het digitaal dossier bij aan de continuïteit van de dienstverlening in het
geval van vakanties of ziekteverzuim (anders gezegd: de klant kan gemakkelijker worden
overgenomen door een andere medewerker).
Personele informatie
o Bijzonder verlofdagen
o Cao gehandicaptenzorg
o Deskundigheidsbevordering
o Even voorstellen
o In/uit dienst
o Jubilarissen
o Medewerkerslijst
o Ondernemeingsraad
o Protocollen P&O
o Team informatie
o Vacatures
o Verjaardagen
o Verzekeringen
Beleid
o Beleidscyclus
o Kaderbrief
o Kwaliteitsbeleid
o Missie
o Sociaal plan
Organisatie
o Adressen van locaties en routes
o Cliëntenraad
o Cursussen voor cliënten
o Formulieren
o MEE op pad
o Organigram
o Overzicht satellieten
o Overzicht vergaderruimten
o Productinformatie
o Protocollen
o Regio-indeling MEE
o Mee nieuwe stijl
o Statistieken
o Wetbescherming persoonsgegevens
Verder functioneert binnen intranet het managementnet, een site die toegankelijk is voor
het management. Dit betreft in de regel informatie die te herleiden is naar individuen of
individuele prestaties en vanwege de privacywet niet voor iedereen toegankelijk is.
Managementnet
o Budgetoverzichten per manager
o Top 10 frequent zieke medewerkers
o Zieke medewerkers
o Liquiditeitsoverzicht
o Namen medewerkers en inschaling
o Personele formatie
51
9. Transformatie
Het inrichten van een kennissysteem is niet ‘overstappen’ op een andere manier van elkaar informeren. Gericht kennismanagement leidt tot een fundamenteel andere manier van werken. Het
draaiend krijgen van een kennissysteem is een proces van vallen en opstaan. Daarbij is het belangrijk telkens voor ogen te houden wat het doel is en medewerkers te laten ondervinden wat het
systeem voor henzelf betekent en nog verder kàn betekenen.
Stap voor stap ontwikkelen
Het inrichten van een kennissysteem is onderdeel van het streven om als maatschappelijke
netwerkorganisatie op functionele wijze permanent af te stemmen op de dynamische
samenleving. Een streven dat veel voeten in de aarde heeft. Dit soort transformaties zijn
vaak lastig te maken, omdat het niet de theorie is die mensen overtuigt, maar het zien van
concrete voorbeelden. In die zin helpt het dat belangrijke onderdelen van het kennissysteem gebaseerd zijn op zelf kijken en zelf doen.
Het is goed mogelijk dat er mensen zijn die veronderstellen dat het opzetten van een kennissysteem een modieuze activiteit is die naast het gewone werk kan plaatsvinden. Men
onderkent dan niet dat het gaat om het in praktijk brengen van normen en waarden die
consequenties hebben voor de gehele organisatie. Het kennissysteem kan immers pas succesvol opereren als de organisatiestructuur- en cultuur daarop zijn ingericht. Daarbij moet
ruimte geboden worden aan medewerkers om te experimenteren.
Onderkend moet worden dat een nieuwe set normen en waarden gedragen moet worden
door de medewerkers die handen en voeten moeten gaan geven aan het kennissysteem.
Maar het is lastig om ingesleten patronen te doorbreken. Er zal gezocht moeten worden
naar mensen die aansluiten bij het profiel van de professional nieuwe stijl. MEE ZHZ maakt
voor dit soort organisatiebrede thema’s gebruik van de methodiek Whole Scale Change (zie
bijlage).
Enthousiast starten met een kennissysteem is natuurlijk een goed begin. Maar het is tegelijkertijd van belang dat de plannen ook worden uitgevoerd en dat die plannen haalbaar
zijn. Ervaren dat de realisatie stagneert door te hoge ambities, is funest voor alle betrokkenen. Beter stapje voor stapje werken aan haalbare doelen, dan praten over interessante
luchtkastelen. Daar staat tegenover dat niet pas begonnen kan worden als er antwoorden
op alle vragen zijn. Durf nieuwe wegen in te slaan en laat experimenten toe.
Herkenbare beelden scheppen
Om met alle stakeholders - binnen en buiten de organisatie - gezamenlijk een kennissysteem te construeren, is het goed om uit te gaan van beelden waarin de afzonderlijke stakeholders zichzelf kunnen herkennen. Morgan (1993) staat in zijn boek ‘Imaginisaties’ stil
52
bij de kunst van het creatief management en het gebruik maken van beelden. Met behulp
van beelden en metaforen kan de communicatie over het kennissysteem worden verhelderd en is er een hulpmiddel voorhanden
te komen tot een gedeelde werkelijkheid.
Beelden nodigen uit om situaties vanuit een ander perspectief te zien en om situaties op
nieuwe manieren vorm te geven. Tegelijkertijd wordt er gewerkt aan begripsvorming en zingeving. Morgan plaatst het gebruik van beelden in het perspectief van action learning.
Om het kennissysteem van MEE ZHZ voor alle stakeholders prikkelend te maken, is een
audiovisual gemaakt waarin aan de hand van beelden de mogelijkheden schetsmatig worden voorgeschoteld. Deze presentatie heeft in functie binnen de organisatie, maar is ook
een kapstok om met externe stakeholder in gesprek te gaan over hun mogelijke rol in het
kennissysteem.
Whole Scale Change: voertuig betrokkenheid
Het is van evident belang dat de medewerkers het belang onderkennen van een dynamisch
kennissysteem. Niet alleen omdat het bijdraagt aan hun werkprocessen, maar ook omdat
zij de ambassadeurs zijn van het systeem richting externe klantgroepen. De procesmatige
opbouw van het systeem is bij MEE ZHZ opgenomen in het traject van Whole Scale Change
(zie bijlage). Daarin komen alle medewerkers tweemaal per jaar plenair bijeen om beleidsmatig stil te staan en vooruit te kijken. Uit ervaring blijkt inmiddels dat het adagium ‘zien
is geloven’ook bij de opbouw van het kenniscentrum opgeld doet. De invoering van de
websites en het intranet heeft in dat opzicht motiverend en inspirerend gewerkt. Voorts
mag het belang van ‘duwen en trekken’niet worden onderschat. Zodra medewerkers beseffen dat hun inbreng in het Whole Scale Change-traject terug te vinden is in het kennissysteem, neemt de bereidheid tot deelname aan het systeem toe. Ook de vragen vanuit het
management ten behoeve van de beleidsvorming – die wellicht saai en onbeduidend lijken – draagt bij tot de discipline die nodig is om het systeem actueel en effectief te houden.
Van registratie, naar rubricering tot beleid
Door registratie en rubricering van uiteenlopende gegevens, heeft de actualisering van strategisch beleid, communicatiebeleid en marketingbeleid tot een verdere verdieping geleid.
Niet alleen met het oog op accurate en meervoudige informatie, maar vanuit het oogpunt
van integrale beleidsplanning. Managers en medewerkers dragen daar onder andere via het
kennissysteem een permanente bijdrage aan.
Het periodiek meten van de tevredenheid
Of een kennissysteem adequaat en zinvol is, komt tot uitdrukking in de mate van tevredenheid van de stakeholders. Wat ‘tevredenheid’ inhoudt, zal verschillen van persoon tot
persoon en van situatie tot situatie. Het is zaak om methodisch op tafel te krijgen wat de
verwachtingen zijn van de klant en of er aan deze verwachtingen voldaan wordt.
Om dat helder te krijgen kan worden begonnen met het in kaart brengen van de verwachtingen omtrent het kennissysteem vooraf.
53
behoeften
ervaringen
mond tot
mond
Kennis van
de organisatie
dienst
Verwachtingen
persoonlijke
bejegening
Tevredenheid
Ervaringen
prijs
Daarbij gaat het om verschillende klantgroepen en dus ook om verschillende verwachtingen. De burger/klant zal de nadruk leggen op enerzijds de bejegening en anderzijds op wat
MEE ZHZ voor hem of haar heeft bereikt. De medewerker wil als mens graag goed en prettig werken en als professional gesteund worden door de organisatie om zijn of haar professionele standaards te halen. De vertegenwoordigers van de samenleving (zorgkantoren,
overheden, maatschappelijke partners) verwachten dat MEE ZHZ opereert als maatschappelijke ondernemer: met het vertrouwen van de burgers en transparant.
Om de tevredenheid over het kennissysteem te meten, wordt periodiek - via electronische
vragenlijsten - aan de stakeholders gevraagd of hun ervaringen en verwachtingen omtrent
het systeem tot tevredenheid stemt. Deze vragenlijsten worden minimaal eenmaal per jaar
verzonden en na analyse weer terugkoppelt naar de stakeholder.
Klant
lan
persoonlijke
ersoonlijk
beleving
tevredenheid
evredenheid
Medewerker
edewerker
dew
medewerkersedewerk
dewe
tevredenheid
rede
ede
professionele standaard
54
Samenleving
Samenlev
enle
trus
trust
rust
toezicht
oezich
ezic
transparantie
Tot slot
Het opbouwen van een kennissysteem is een proces van vallen en opstaan. De ervaringspraktijk die in deze scriptie aan de orde is gesteld, omvat een periode van grofweg twee jaar
waarin de verschillende onderdelen van het kennissysteem één voor één zijn ontwikkeld.
Deze manier van ontwikkelen heeft als voordeel dat de medewerkers kunnen wennen en soms schoorvoetend - gebruik gaan maken van de nieuwe mogelijkheden. Vervolgens gaan
medewerkers tips geven over hoe het beter kan of - nog beter - bieden aan specifieke kennis in te voeren en te beheren.
De ervaring leert dat medewerkers bij evaluatie van bijvoorbeeld het intranet, zich niet
meer kunnen voorstellen dat zij het zonder het intranet kunnen werken. Die geluiden klinken een kennismanager als muziek in de oren.
55
Literatuur
Over Organiseren
Imaginisatie
De kunst van creatief management
Morgan, Gareth
Scriptum, Schiedam, 90 71542 610
De nieuwe manager: ontwikkeling van managementvaardigheden voor een wereld
in beweging
Morgan, Gareth
Scriptum, Schiedam, 1990, ISBN 90 71542 20 3
The 7 habits of highly effective people
Covey, S.R.
Simon & Schuster Ltd, New York, 1989, ISBN 0 671 70863 5
Whole Scale Change
Zijlstra, Jaap en Minkema, Douwe
Rijnconsult b.v. 2002
Opdrachten voor TIAS (SMOG 10)
Geijp, B
SPD Zuid-Holland Zuid
Type strategie
Type organisatie
Type strategieen
Strategie
Organisatiediagnose
Quick scan informatievoorziening
Structureloe analyse van de sector
Strategisch keuzemenu
Wij veranderen niet meer
Marketing audit
Exploring Corporate Strategy
Johnson, Gerry en Scholes, Kevan
Prentice hall - 1984
Leiden of lijden
Het handelingsrepertoire van de manager
Moen, J. / Ansems, P. / Hanse, J. / Vintges, M.
Van Gorcum 2001
Een kwestie van verschil
Dongen, H.J. van, Laat, W.A.M. de, Maas, A.J.J.A.
Eburon, Delft, 1996, ISBN 905166 520 2
56
Biografie van het E.G.-districtenproject voor gehandicapten in Nederland
Guffens, Th.
beginsituatie, Nijmegen, 1985
De standaardmens voorbij
Over zorg, verzorgingsstaat en burgerschap
Houten, Douwe van
Elsevier/De Tijdstroom, 1999, ISBN 90 3522087 0
De vijfde discipline
De kunst en praktijk van de lerende organisatie
Senge, Peter M.
Scriptum management, Schiedam, ISBN 90 71542 548
Vooruitkijken in de gehandicaptenzorg
Toekomst van dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking
Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn
Coolen, J., Dungen, A van den
Utrecht, 1998, ISBN 90 5050 690 9
Standaardregels betreffende het bieden van gelijke kansen voor gehandicapten
resolutie 48/96 - Verenigde Naties
Vertaling ministerie van Buitenelandse zaken
Den Haag, november 1998
Structure in fives: designing effective organizations
Mintzberg, H.
Prentice/Hall International, 1983, ISBN 0 13 854191 4
Organisatiestructuren
Mintzberg, H.
Prentice/Hall International, 1983, ISBN 90 5261 050 9
Koorddansen zonder vangnet, managementopgaven in de gezondheidszorg
Moen, J.
Tilburg University Press, Tilburg, 1996, ISBN 90 361 9756 2
Stress- en conflictmanagement, een constructivistische benadering
Moor, W. de
Bohn Stafleu van Loghum, Houten/Antwerpen, 1989, ISBN 90 368 0161 3
That's Not What I Meant!: How Conversational Style Makes or Breaks Relationships.
Deborah Tannen
Ballantine, 1986.
Models of Consultation
Schein, Edgar H.
Consultation, Vol. 9, pp. 261-275, 1990
57
Types of Mental Health Consultation
Caplan, Gerald
Basic Books Inc, New York, 1964
Over kennismanagement
Kennismanagement
Weggeman W.
Scriptum, Schiedam, 1997
De Kennisdelende organisatie
Bertrams, Jeroen
Scriptum, Schiedam, 1999
Lerende netwerken (aantekeningen college Prof. A. Roobeek)
Lee, Joost van - 2000
The Ken Awakening
Amidon, Debra. M.
Butterworth-Heinemann
Boston, 1997
Notitie Kennis en Kenniscentra in de GGZ
Verburg, Henk
Trimbos Instituut, 2000
Mensen met een handicap en hun omgeving. Bouwstenen voor anders denken
Kröber H.R.Th. en Van Dongen H.J
Nelissen Baarn, 1996
Internet, een filosofisch onderzoek
Graham, Gordon
Lemniscaat, 1999
Artikelen
Bezit is ballast / Eijsvoogel, Juurd / M-magazine NRC Handelsblad, 1999
Goed kennismanagement focust op gebruik / Graaf, J. de / IT-monitor, 2000
Integraal management door sturing op bedrijfsprestaties / Zandvliet-Ruis,
E. en Nicholson, A. / Informatie, 1999
Kennismanagement als ‘way of life’ / Hengstmengel, Erik-Jan / Informatie, 1999
Kennismanagement de voors en tegens / Castilho P. del, Mulder G., Berg, J. van de /
Chemisch Weekblad, 1999
Verkenning in Kennisland / Prof. Kempen, P /
58
Holland Management Review, 1999
Bijlage
Whole Scale Change™
De praktische invulling van grootschalige
van interne werkprocessen en de snel ver-
interventies
Scale
anderende externe omgeving. Toch wor-
Change™ wordt in grote lijnen bepaald
den zij juist geconfronteerd met een tur-
door een aantal onderliggende uitgangs-
bulente omgeving, die hoge eisen stelt aan
punten. Deze behelzen onder andere
het reactie- en adaptievermogen van orga-
informatie- en kennisstromen binnen een
nisaties. Kritische succesfactoren voor
onderneming, team-building, strategische
strategische
beleidsvorming en verandermanagement.
gemeenschappelijke taal en een gedeeld
vilgens
Whole
veranderingen
werkelijkheidsbeeld
Bureaucratie en Tayloriaanse taakspeciali-
door
zijn
het
een
hele
systeem.
satie kunnen, vooral in de volwassenheidsfase van een onderneming, leiden
Whole Scale Change™ richt zich op zoge-
tot autonome eenheden binnen een orga-
naamde strategische veranderingen, dat
nisatie. Deze hebben een beperkt zicht op
wil zeggen de gang naar een fundamente-
hun omgeving en richten zich daardoor
le nieuwe manier van werken die relevant
op suboptimalisatie van de totale organi-
is voor de hele organisatie. Strategische
satie. De eenheden binnen de organisatie
beleidsvorming vormt de ruggegraat van
ontwikkelen een eigen taal, cultuur en
Whole Scale Change™. Essentieel is dat
werkelijkheidsbeeld, waardoor gezamen-
een onderzoek naar relevante externe en
lijke visie-ontwikkeling en strategische
interne stakeholders wordt gedaan. Het in
veranderingen
lijken.
kaart brengen van de behoeftepatronen
Inmiddels geldt deze situatie niet alleen
van de stakeholders leidt tot een verbre-
voor bureaucratische of industriële onder-
ding van de scope van de betrokkenen. De
nemingen, maar zijn ‘eilanden’ te vinden
strategische focus is dan niet alleen de
bij allerlei typen ondernemingen.
eigen persoon, niet de afdeling waar men
een
utopie
werkt of zelfs de hele organisatie, maar
Dit type organisatie noemt Dannemiller
worden ook externe partijen als klanten,
‘artritische’ organisaties. Naarmate de
leveranciers, investeerders en maatschap-
hierboven beschreven organisatie ouder
pelijke organisaties erbij betrokken. Men
wordt, worden de kruisingen tussen hori-
krijgt het besef onderdeel te zijn van een
zontale, hiërarchische lagen met verticale,
groter geheel. Vervolgens kan elk individu
functionele kolommen steeds stroever in
denken, plannen en handelen volgens het
termen van communicatie, afstemming,
strategisch perspectief van de totale orga-
samenwerking enzovoorts. Deze organisa-
nisatie.
torische artritis leidt ertoe dat de organisatie als systeem weinig flexibel is en zich
Gezamenlijke strategievorming door een
met moeite kan aanpassen aan de eisen
kritische massa van de organisatie zorgt
59
voor mobilisatie van de aanwezige kennis,
moeten de individuele doelen en ambities
ook
kennis.
worden geïntegreerd in een gedeelde doel-
Bovendien zal een gedeelde strategische
stelling voor de hele groep. De drie ele-
focus een grotere kans van slagen hebben.
menten komen steeds in de groep aan de
Een organisatie kent een strategische rich-
orde. Met dit iteratieve proces wordt de
ting als een significant deel van de organi-
bodem gelegd voor een vruchtbare samen-
satie beslissingen neemt die in lijn liggen
werking tussen de deelnemers.
latente
en
verspreide
met deze richting. Eén van de grootste
meerwaarden van Whole Scale Change™
Bovenstaande uitgangspunten zijn nog
is dat een strategisch perspectief tegelij-
niet voldoende om een grootschalige ver-
kertijd door een kritische massa kan wor-
andering tot een werkelijk succes te
den gecreëerd, gedeeld en vertaald naar de
maken. De proef op som komt na de inter-
specifieke situatie van elk individu.
ventie: leidt deze werkelijk tot een veran-
Een kritisch onderdeel van Whole Scale
dering in houding en gedrag? Voor Whole
Change™ is de grootschalige verande-
Scale Change™ wordt gebruik gemaakt
ringsbijeenkomst, waarbij wordt gediscus-
van een veranderkundige formule, die
sieerd door deelnemers in groepen van
bestaat uit de noodzakelijk voorwaarden
gemengde samenstelling. Kritisch voor
voor verandering in houding en gedrag.
het succes van deze bijeenkomsten is ver-
Deze formule luidt:
trouwen en openheid in deze groepen om
OxVxE>R
ideeën en gevoelens te delen. Onder de
principes van Whole Scale Change™ ligt
De formule geeft aan dat veranderingen
het team-buildingsmodel van Jack Gibb.
zullen plaatsvinden als het product van de
Dit model kent globaal drie elementen
‘Ontevredenheid’ van de medewerkers
welke cruciaal zijn voor teambuilding.
met de huidige situatie, een ‘Visie’ over
wat in de toekomst mogelijk is en de
Het eerste element is lidmaatschap van de
‘Eerste stappen’ richting het bereiken van
groep: het individu wordt geaccepteerd in
die visie groter is dan de weerstand (R)
de groep. De acceptatie wordt bevorderd
tegen verandering. Als één van de eerste
als er een open en eerlijke sfeer heerst. Het
componenten (vrijwel) nihil is, zal de
is belangrijk dat men gevoelens, waarden
weerstand tegen de verandering nooit
en overtuigingen met elkaar deelt.
worden overwonnen.
Het tweede element is leiding. Zodra
Een grootschalige interventie geeft een
onderlinge acceptatie is bereikt, zal de
uitstekende kans om de deelnemers een
groep zich richten op de leiding binnen de
gemeenschappelijk beeld te geven van
groep. De onderlinge verhoudingen in ter-
hun ontevredenheid, een gedeelde visie
men van macht, invloed en hiërarchie
en de eerste successen. De formule geeft
worden onderzocht. Dit proces dient goed
ook een handreiking voor het programma
te worden begeleid.
van een grootschalige interventie. Eerst
wordt de context geschetst en de proble-
Het derde en laatste element is het formu-
men die zich hierin voordoen voor de
leren van gezamenlijke doelen. Hierbij
organisatie. Dat moet leiden tot een
60
‘sense-of-urgency’ bij de deelnemers. Zo
zoek verrichten, op basis van de resultaten
wordt energie opgewekt om werkelijk bij
hun eigen plannen maken, deze plannen
te dragen aan een verandering. Vervolgens
uitvoeren, evalueren en bijstellen en ook
wordt een gezamenlijke visie uitgedragen
de voorwaarden voor het uitvoeren van
of opgesteld, die richting geeft aan de eer-
die plannen zelf concreet maken.
der opgewekte energie. Daarna worden de
eerste stappen in een andere toekomst
Gewenste toekomst
gedefinieerd en vertaald naar ieders speci-
Een belangrijk onderdeel van een Whole
fieke situatie. Houding en gedrag van de
Scale Change™ is dat de betrokkenen
betrokkenen zal hierdoor werkelijk veran-
leren denken vanuit een toekomstwerke-
deren.
lijkheid en zodoende in hun houding en
gedrag niet worden gehinderd door beper-
Het voorgaande kan worden vertaald in
kende elementen uit het verleden. Dit legt
een aantal principes, dat algemeen gel-
het fundament voor werkelijk kaderdoor-
dend lijkt voor Whole Scale Change™-
brekende veranderingen op organisatieni-
veranderingen. Ondanks de mogelijkheid
veau, maar ook in individuele handelin-
om maatwerk te leveren voor ieder pro-
gen. Daarom wordt in een Whole Scale
bleem, vormen deze een rode draad voor
Change™ gezocht naar een collectief
ieder project. De principes zijn:
beeld van een mogelijke en gewenste toekomst, die sturend is voor acties van van-
Real Time
daag.
Dat wil zeggen: eenheid van tijd en ruimte, dus gelijktijdige ontdekking, planning
Realiteit bepaalt de koers
en implementatie van individuele, groeps-
Tijdens Whole Scale Change™ is er geen
, en organisatiebrede veranderingen.
sprake van fictie of virtuele problemen en
Beslissingen en acties worden genomen
situaties. Het proces wordt doorlopen aan
alsof men de gewenste toekomst reeds
de hand van de ongefilterde werkelijk-
beleeft. Tijdens het Whole Scale Change™
heid. Deze wordt door iedereen herkend
vindt naar de deelnemers een onmiddel-
en geanalyseerd in een iteratief proces.
lijke en ongefilterde terugkoppeling plaats
Een constante focus op gelijktijdige en
van resultaten, conclusies en nieuwe
conflicterende realiteiten, zowel intern als
inzichten.
extern.
Empowerment en betrokkenheid
Gemeenschappelijk database
In het Whole Scale Change™ wordt de
Whole Scale Change™-processen hebben
totale organisatie betrokken waardoor
gemeen dat er sprake is van het mobilise-
psychologisch eigenaarschap van een
ren van verspreide en bedekte kennis uit
gedeelde toekomstvisie ontstaat. Dat
de hele organisatie. Deze wordt geïnte-
wordt bijvoorbeeld bereikt door action
greerd in een gemeenschappelijk en door-
research, waarbij deelnemers leren in de
leefd strategisch perspectief. Dit gemeen-
context van hun werkelijke situatie. Dat
schappelijk besef van de strategische uit-
wil zeggen dat alle deelnemers zelf onder-
gangspunten zal op alle organisatienive-
61
aus sturend zijn voor het ondernemen
gaat om van elkaar te leren en een
van acties, zowel collectief als individueel.
gemeenschappelijke
werkelijkheid
te
delen. Vooral vertrouwen, openheid en
Gemeenschapsgeest
eerlijkheid zijn van fundamenteel belang
Tijdens Whole Scale Change™ is er sprake
om een duurzame verandering te bewerk-
van samenwerking in grotere en kleinere
stelligen. Hiervoor moet een omgeving
teams. Deze zijn vaak van gemengde
worden gecreëerd en onderhouden, waar-
samenstelling om communicatie over hië-
in individuen samenwerken met een
rarchische niveaus en functionele gebie-
gedeelde toekomst en richting, die zij zelf
den heen te bevorderen. De essentie is dat
hebben geformuleerd en waarin zij zelf
een kritische massa met elkaar in dialoog
geloven.
62