Relevantietypologie

Relevantietypologie
Doelgerichte en ongerichte
bureaucratie
1
Achtergronden relevantietypologie
•
De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor
managementinformatie.
•
De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een
positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In
negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.
•
Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de
relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en
betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd.
Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het
midden van het tolmodel.
2
Relevantietypologie
Positieve varianten
Negatieve varianten
Charismatische organisaties
Pionier
Zwerver
Bureaucratieën: dit college!
Doelgerichte bureaucratie
Ongerichte bureaucratie
Concerns
Doelgericht concern
Ongericht concern
Professionele organisaties
Maatschappelijke professional
Eenzijdige professionals
Netwerk organisaties
Maatschappelijk netwerk
Eenzijdig netwerk
3
Korte omschrijving
1. Doelgerichte bureaucratie. Op efficiëntie
gerichte organisatie met een functionele
taakverdeling
2. Ongerichte bureaucratie. De tegenhanger van
de doelgerichte bureaucratie. Organisatie met
een functionele taakverdeling waarbij de doelen
onduidelijk zijn.
4
Doelgerichte bureaucratie
Kenmerken
1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
1.2 Structuur
1.3 Processen
1.4 Managementstijl
1.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
5
• Invoegen figuur doelgerichte bureaucratie
6
Verffabriek
• circa 100 verfsoorten
• houdt zich bezig met de ontwikkeling, de
productie en de verkoop
• circa 70 medewerkers
7
8
1.1 Bovenkant van de tol bij doelgerichte
bureaucratie
• De nadruk ligt op de financieel-economische
doelstellingen te bereiken door efficiëntie en
schaalvoordelen.
• Is formeel en in detail uitgewerkt en
vastgelegd.
• Vaste begrotingssystematiek
9
Doelstellingen bij de Verffabriek
• een jaarlijkse winstgroei van 10%; een daling
van de kosten van 8% per jaar;
• een verhoging van de productiviteit van de
medewerkers met 5% per jaar;
• een verhoging van de bezetting van de
machines met 5% per jaar
• ieder jaar twee nieuwe of vernieuwde
verfsoorten op de markt brengen.
10
1.2 Structuur bij een doelgerichte
bureaucratie
• Machinebureaucratie met functionele
afdelingen die als kosten- en
opbrengstencentra worden aangestuurd.
• Daarmee samenhangend:
- vergaande specialisatie en taakverbijzondering
- uitgebreide stafdiensten.
11
Structuur bij de Verffabriek
● Verkoop
● Laboratorium
● Inkoop
● Productie. Onder het hoofd van de afdeling productie ressorteren:
–
–
–
–
Het bedrijfsbureau
De onderafdeling fabricage
Het magazijn grondstoffen
Het magazijn gereed product
● Administratie
Er zijn vaste taak- en functieomschrijvingen.
12
1.3 Processen bij een doelgerichte
bureaucratie
• De overwegend standaardprocessen worden
beheerst en in grote herhalingsfrequentie
uitgevoerd.
De Verffabriek voldoet aan alle ISO-eisen met
betrekking tot de productieprocessen.
13
1.4 Managementstijl bij de
doelgerichte bureaucratie
• Teammanager. Manager probeert de
medewerkers als team te managen en
waardering is op basis van de bijdrage aan het
team.
• Er is sprake van strakke delegatie.
Bij de Verffabriek wordt een ieder geacht om
zich als een goed teamlid te gedragen conform
de taken die de afdelingen uitvoeren.
14
Strakke delegatie
Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage
Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages
Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol
Nadruk ligt op al dan niet behalen
van gewenst eindresultaat
Gericht op input, throughput en
Vooral gericht op output
output
15
Voorbeeld bij de Verffabriek
Bij de verffabriek worden dagelijks vele
gegevens met betrekking tot de productie
verzameld die tot gedetailleerde wekelijkse
productierapporten worden verwerkt.
16
1.5 Cultuur bij doelgerichte
bureaucratie
• Ontologische cultuur:
- gedreven door financieel-economische
overwegingen,
- sterk procedureel,
- standaardisatie,
- beloning op basis van standaard
salarisschalen.
17
18
Voorbeelden bij de Verffabriek
• No-nonsense cultuur, tijd is geld.
• Voor allerlei kostensoorten zijn
declaratieregelingen.
• Medewerkers hebben functies en een
personeelsnummer.
• Op basis van de functieomschrijving vindt de
beoordeling volgens vaste systematiek plaats.
19
•
-
1.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
managementinformatie
bij pionier
Formele managementinformatie:
heeft een hoge frequentie,
is gedetailleerd,
gericht op het bereiken van efficiëntie en financieeleconomische doelstellingen,
- is afdelingsgericht,
- heeft een standaardformaat,
- bevat ook prognoses.
• Informele managementinformatie is relatief
onbelangrijk.
20
Onderdeel rapportageset Verfabriek
Informatie-element
Rubricering
Frequentie
Productieresultaten:
Budget versus realisatie
Wekelijks
Efficiëntie,afval, uitval en
Per charge, afdeling,
Bezettingsresultaat
productielijn, verfsoort
Insteltijd, omsteltijd, productietijd,
Productielijn, verfsoort
Wekelijks
Bezettingsgraad machines
Productielijn, verfsoort
Wekelijks
Productiviteit medewerkers
Afdeling, Productielijn,
Wekelijks
stilstand gepland/ ongepland/
onderhoudstijd
verfsoort
Uren medewerkers: contractueel,
Afdeling, Productielijn
Wekelijks
aanwezig: bezig met opdrachten,
pauze, overige werkzaamheden,
afwezig: ziekte, opleiding, verlof,
overig,
21
Ongerichte bureaucratie
• Ontstaat vaak vanuit een doelgerichte
bureaucratie waar regels en procedures de
overhand hebben gekregen en een doel in
plaats van middel zijn geworden.
• Een organisatie kan niet lang een ongerichte
bureaucratie blijven maar zal zich moeten
doorontwikkelen tot een positieve variant uit
de relevantietypologie.
22
• Figuur ongerichte bureaucratie invoegen.
23
24
Ongerichte bureaucratie
Kenmerken
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
2.2 Structuur
2.3 Processen
2.4 Managementstijl
2.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
25
De Verffabriek als ongerichte
bureaucratie
• Milieueisen leiden tot kostenverhogingen
• Strategie van kostenleiderschap is niet langer
haalbaar
• Verlies van afzetmarkt
• Overcapaciteit en ophopende voorraden
26
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
• Zijn onduidelijk en niet in evenwicht.
• Vaak is een overdreven nadruk op efficiency
waarbij effectiviteit uit het oog wordt verloren.
Verffabriek: Kostenleiderschap niet langer haalbaar,
maar wat nu?
27
2.2 Structuur
• Blijft gelijk aan doelgerichte bureaucratie:
• Machinebureaucratie met functionele
afdelingen die als kosten- en
opbrengstencentra worden aangestuurd.
• Daarmee samenhangend:
- vergaande specialisatie en taakverbijzondering
- uitgebreide stafdiensten die nu vaak als
negatief worden ervaren.
28
2.3 Processen
• Zijn nu moeilijk beheersbaar.
• Uiteraard verandert de aard van de processen
niet:
- overwegend standaardprocessen in een grote
herhalingsfrequentie.
29
Voorbeelden bij de Verffabriek
• Bij de Verffabriek staan de R&D activiteiten
door bezuinigingen sterk onder druk.
• Belangrijke projecten dreigen daardoor te
mislukken. Terwijl de verkoop terugloopt blijft
de fabriek produceren om in ieder geval de
bezetting te kunnen realiseren.
30
2.4 Managementstijl
• De leider gebruikt de organisatie voor eigen
doelen. De nadruk wordt sterk op efficiëntie
gericht. Creativiteit van de medewerkers wordt
niet gewaardeerd. Verdeel en heers.
Machtspolitieke spelletjes (politiek manager).
• Er moeten voortdurend brandjes geblust worden.
Wat moeilijk gaat omdat de organisatie zeer
inflexibel is (real-time manager).
• Tight control: zonder in control te zijn, maar regel
is regel!
31
32
Voorbeelden bij de Verffabriek
• Alle lijstjes moeten nog steeds ingevuld
worden terwijl de medewerkers al lang weten
dat dit een papieren werkelijkheid is die los
staat van de feitelijke situatie
33
2.5 Cultuur
• Substantialistisch:
- afstandelijkheid tussen machthebbers en
medewerkers;
- procedures lijken vooral een machtspolitieke
achtergrond te hebben;
- voorgestelde veranderingen worden als
persoonlijke aanvallen beschouwd;
- veel medewerkers zijn overspannen of ziek.
34
Voorbeelden Verffabriek
• Het overtreden van regels en procedures lijkt
volstrekt willekeurig te worden bestraft.
• Veel medewerkers bekijken hun chef met
argwaan en als brenger van nieuwe regels en
procedures.
35
2.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
• Formele managementinformatie is voornamelijk op
kosten georiënteerd. Vaak weinig betrouwbaar.
• Aangezien de bovenkant van de tol onduidelijk is,
levert deze geen impuls voor het verstrekken van
managementinformatie.
• Informele managementinformatie ten dienste van
persoonlijke doelen wordt steeds belangrijker t.o.v. de
doelgerichte bureaucratie. De standaardrapportages
worden als weinig zinvol beschouwd.
36
Toepassing Verffabriek
• Hoewel de inhoud van de formele rapportageset
niet lijkt te veranderen, staat de betrouwbaarheid
sterk onder druk.
• De formele rapportageset verliest aan waarde
voor het nemen van besluiten nu het niet meer
duidelijk is welke kant het met de Verffabriek op
moet.
• De informele informatie wordt steeds
belangrijker en dan vooral om de eigen positie te
verstevigen.
37
Migratiemogelijkheden ongerichte
bureaucratie
38
Toepassing Verffabriek
In de huidige vorm kan de Verffabriek niet langer
meer bestaan.
• Misschien wordt het besluit genomen tot een
Management Buy Out om zich te richten op
enkele verfsoorten (pionier)
• Misschien wordt de Verffabriek wel
overgenomen en gaat deze deel uitmaken van
een concern (doelgericht concern).
39
Samenvatting
To lf a c t o r
D o e lg e ric h t e c o n c e rn
On g e ric h t e c o n c e rn
Mis s ie , d o e le n , s tra te g ie
e n KS F’e n
Fin a n cie e l e co n o m is ch
On d u id e lijk
S tru ctu u r
Pro d u ct, Divis ie s tru ctu u r,
Re s u lta a t/in ve s te rin g ,
S ta f
Pro d u ct, Divis ie s tru ctu u r,
Ko s te n & o p b re n g s te n ce n tra , S ta f
Pro ce s s e n
S ta n d a a rd , Be h e e rs t,
Va ria b e l
S ta n d a a rd , Nie t b e h e e rs t,
Va ria b e l
Ma n a g e m e n ts tijl
Te a m m a n a g e r
Po litie k m a n a g e r/ Re a lS tra kke o f lo s s e d e le g a tie tim e m a n a g e r
S tra kke d e le g a tie
Cu ltu u r
On to lo g is ch
S u b s ta n tia lis tis ch
40