Les 7 : Bureaucratie - Socio

Les 7 : Bureaucratie
Men gebruikt het woord ‘bureaucratie’ meestal met een negatieve connotatie. Wij zullen het op een
wetenschappelijke manier hanteren. We werken chronologisch, net als de voorbije lessen. In de tekst
op Blackboard wordt vooral de theorie van Crozier besproken en op welke vlakken deze verschilt van
de theorie van Max Weber. De volledige tekst dient gekend te zijn.
MAX WEBER
1 van de Founding fathers
De kern van zijn boodschap is dat democratie modern is (in zijn tijd).
Macht en gezag
Macht is de mogelijkheid om je wil door te zetten tegen anderen in. Gezag heeft een informele
lading. Het is “legitieme, aanvaarde macht”. Het wordt op zich niet vaak ervaren als zijnde echte
macht, maar het is toch ook anderen iets kunnen laten doen wat ze zelf misschien niet zouden doen.
3 types gezag
Traditioneel gezag: dit soort macht is gebaseerd op traditie. Ze is aanvaard omdat we het nu
eenmaal altijd al zo gedaan hebben. Het is zeer moeilijk om hierin verandering te brengen. Een
voorbeeld hiervan zou kunnen zijn het luisteren naar de ouders.
Charismatisch gezag: dit gezag komt er door religie en heldendom. Het hebben van charisma staat
hier centraal. Men wordt gezien als een ‘leidersfiguur’. Popsterren en grote voetballers hebben vaak
charismatisch gezag. Dit soort gezag wordt soms ook van politici verwacht.
Legaal gezag: dit soort gezag is gebaseerd op regels die neergeschreven staan. Deze regels
verwerven legitimiteit. Dit soort gezag zorgt voor de ‘onttovering van de wereld’. We gaan steeds
meer rationaliseren en alles vastleggen in regels. We moeten meer en meer naar dit soort gezag
overgaan. Er is een evolutie naar een rationele, administratieve organisatie. Kennis,
onpersoonlijkheid en controle staan centraal.
Bureaucratie
Een ideaaltype is niet hetzelfde als een ‘ideaal type’. Het is geen normatieve vorm. Het beschrijft
enkel de karakteristieken van de meest zuivere vorm van bureaucratie.
‐ Missie en mandaat wordt bepaald door de wet (nu is dat redelijk aanvaard)
‐ Voorgeschreven hiërarchie op basis van een organogram (dit schema is niet Weberiaans!)
(tegenwoordig vaak ook extra dienst dicht bij leider van organisatie voor stafdiensten)
‐ Arbeidsverdeling (scientific management en routines) in de hiërarchie met bepaalde eisen
die werving bepalen ‐ routines
‐ Paper trail: Standard Operation procedures: alles moet op papier staan! Toen belangrijk
context met veel corruptie…paper trail was dus heel belangrijk om die corruptie tegen te
gaan.
63
‐
Formele , exhaustieve (ALLES moet geregeld zijn) en stabiele regels die onpersoonlijk worden
toegepast. Informele regels moeten zoveel mogelijk worden vermeden.
‐
Loyauteit en neutraliteit : ‘sine ira et studio’. Vrij vertaald betekent dit zoiets als ‘zonder
woede en naijver. Dit geldt voor ambtenaren, maar niet voor politici.
Dit ideaaltype is nog nooit bereikt, want ambtenaren zijn ook politiek bezig. Ze kunne niet neutraal
zijn. Toch geldt dit model nog steeds als het referentiekader.
Ambtenaren kunnen zowel onder statuut als onder contract vallen. Bij een statuut wordt alles
algemeen geregeld, er komt geen onderhandeling aan te pas. Dit zorgt voor onafhankelijkheid.
Daarom past het model van de ambtenaren als statutair het best onder het Weberiaans model.
Weber zag ook de gevaren van de bureaucratisering en rationalisering :
‐
“Stahlhartes gehause”. Dit wordt (niet helemaal correct) vertaald als “iron cage” of “stalen
gewaad”.
o
“the polar night of icy darkness”
‐
Radertjes in een machine. Enkel het rationele blijft over. Zo krijg je een koude en gevaarlijke,
onpersoonlijke machine. Er moet toch een normatieve component blijven om de zaak in
evenwicht te houden.
‐
Geen waarden en traditie
enkel doelgerichtheid. Men gaat uitvoeren wat
opgedragen wordt, zonder erbij na te denken. De Holocaust is een voorbeeld van een op hol
geslagen bureaucratie, zonder enig normbesef.
‐
Tragisch gelijk bv. de experimenten waarbij men veel elektroshocks moest geven. Wanneer
men onder gezag stond, ging men er tot het einde mee door.
PHILIP SELZNICK: institutionalisering
Oorspronkelijke doelstellingen van de organisatie zijn verdwenen of zelfs aangepast.
Doorheen de tijd zijn is de functie van de staatszender (VRT) sterk veranderd. Vroeger diende de
staatsomroep vooral om nationaal nieuws en ‘boodschappen van algemeen nut’ te verspreiden, zoals
toespraken van de eerste minister e.d. Nu wil men ook cultuur en amusement verschaffen. Men kan
zich afvragen of dit wel de functie van een staatszender is.
Een ander voorbeeld is kinderopvang. Vijftig jaar geleden was kinderopvang enkel voor de sociale
onderklasse. Men moest het kindje door een luik afgeven. In de kinderopvang werden enkel
basisbehoeften vervuld zoals het wassen en het eten geven. Nu werken in de meeste gezinnen beide
ouders en sturen mensen uit alle lagen van de bevolking hun kinderen naar de kinderopvang. De taak
van die kinderopvang is veranderd. Het kind moet tegenwoordig gegeten en gewassen zijn als het in
de kinderopvang toekomt. De kinderopvang heeft nu een meer opvoedende functie zoals leren
omgaan met andere kinderen, vaardigheden leren ontdekken tijdens het spelen… De doelstellingen
zijn dus verschoven en hervertaald.
64
INSTITUTIONALISERING (LEZEN)
Case : Tennessee Valley Authority (pas op : omdat ik dit in de les niet zo duidelijk vond komen delen
van deze uitleg uit http://nl.wikipedia.org/wiki/Tennessee_Valley_Authority, voor meer info kun je
dan ook daar terecht. De tekst hieronder ziet er ongetwijfeld een beetje uit als een samenraapsel van
vanalles, maar ik kon beter iets teveel vermelden dan te weinig… Er wordt op Wikipedia vooral
gesproken over de elektriciteitsvoorziening, terwijl we in de les vooral de nadruk gelegd hebben op
het belang van de landbouw).
De Tennessee Valley Authority (TVA) is een programma en overheidsinstantie die is opgericht als
onderdeel van de New Deal (herlanceringsprogramma voor de economie van F. Roosevelt) om
elektriciteit op te wekken en overstromingen tegen te gaan in zeven staten van de VS rond de rivier
de Tennessee. De TVA is een staatsbedrijf dat commerciële nutsbedrijven beconcurreert. Er was heel
wat discussie of de staat zich wel mocht moeien tussen private energiebedrijven.
In de jaren volgend op de Grote Depressie nam het Amerikaans Congres maatregelen om het lot van
de getroffen boeren en werklozen te verlichten, onder meer de ontwikkeling en uitbating van
elektriciteit in het bezit van de Federale overheid. De TVA ontwikkelde mesten, leerde boeren een
hogere opbrengst uit hun land te halen, hielp bossen te herplanten, bosbranden te bedwingen en de
natuur te verbeteren voor wild en vis. Een van de programma’s was de TVA, waarbij de rivier de
Tennessee gebruikt werd als krachtbron. De TVA paste in het Federale streven om te voorzien in
navigatie, waterhuishouding, strategisch materiaal voor landsverdediging, elektriciteit, bestrijding
van werkloosheid en verbetering van leefomstandigheden in landelijke gebieden. De TVA was dus
meer dan een energieleverancier.
15 jaar later waren ze enkel nog met landbouw bezig. Veel doelstellingen waren geschrapt. Dit komt
doordat men de lokale belangen (die van de boeren) gaat overnemen. Men zat immers ver van
Washington af. Het ministerie van landbouw leek wel een concurrent te zijn. Er volgde dus een
heroriëntatie naar het lokale belang.
In fase 1 was er dus sprake van een economische heropleving als doel (nl. via hydroelektrische
bedrijven, de waterhuishouding, strategisch materiaal voor landsverdediging, bestrijding van
werkloosheid, verbetering van leefomstandigheden in landelijke gebieden enz.). Men ging echter
informele banden creëren met de plaatselijke bevolking. Men was immers aangewezen op mensen in
dat gebied. In de derde fase volgt een herdefiniëring. Men hecht meer belang aan datgene waar men
goed in blijkt te zijn (in casu : landbouw).
Zo gaat men van een organisatie naar een institutie. Een institutie is beter geworteld. Het kan niet
zomaar hervormd of afgeschaft worden. Dit kan je toepassen op alle instituties en contexten, zoals
de democratie, religies, ‘vrijdag visdag’… Dit stoelt op technisch rationele gronden. Let wel, er is ook
sprake van desinstitutionalisering. Zo wordt de vastenperiode bij ons jaar na jaar minder nageleefd.
Er zijn verschillende processen die herkenbaar zijn in heel wat organisaties. Zo zijn de doelstellingen
niet zomaar gegeven, maar evolueren ze constant. De doelstellingen staan ook niet zomaar an sich,
het zijn doelstellingen van individuen uit de organisatie. De organisatie probeert enkel te ‘integreren’
in de organisatiedoelstellingen. Dit kan bijvoorbeeld door coöptatie : namelijk de verkiezing van
nieuwe leden of bijvoorbeeld een voorzitter door eigen leden van de organisatie.
65
Institutionalisering betekent van een organisatie naar institutie gaan (“infused with value”, waarde
erbij pompen als het ware). Zoals eerder besproken bij het voorbeeld van de Tennessee Valley
Authority zijn er daarbij verschillende fases :
‐
Fase 1 : Technisch rationele organisatie : gericht op een doel (bij de TVA was dit een
economische heropleving voor de regio bewerkstelligen)
‐
Fase 2 : de ontwikkeling van informele verbanden (men leert de lokale bevolking of de
betrokken personen informeel en/of persoonlijk kennen)
‐
Fase 3 : het ontstaan van ‘distinctive competence’, men ontdekt waar men goed in is (bij de
TVA was dit landbouw. Men gaat zich focussen op het gebied waar men het best in is)
‐
Fase 4 : ingebed in de formele structuur (de TVA houdt zich in dat gebied enkel nog bezig met
landbouw)
De organisatie herdefinieert constant waar ze mee bezig is. Er zijn veel interacties met de omgeving
(zie fase 2). De kernwaarden van de organisatie komen onder druk. De TVA moest zich eigenlijk met
allerlei zaken bovenop landbouw bezig houden, maar dit werd moeilijk. Institutioneel leiderschap
bewaakt de integriteit, zodat de organisatie niet te ver afwijkt van haar eigenlijke doelstellingen. De
rol van het leiderschap is dus vooral de integriteit te bewaren zodat de kernwaarde niet onder druk
komt te staan. Socialisering van nieuwe medewerkers is ook erg belangrijk.
‐
Taak 1 : missie en rol definiëren; intern consistent en extern legitiem. Je moet ervoor zorgen
dat de mensen binnen de instituten goed weten wat eigenlijk de doelstellingen zijn. Je moet
naar buiten toe ook kunnen uitleggen waarom dat juist de doelstellingen zijn.
‐
Taak 2 : verinnerlijken van de doelstellingen : akkoord gaan met de doelstellingen en je
hiervoor ook willen inzetten.
‐
Taak 3 : institutionele integriteit : het effectief volgen van de eigenlijke doelstellingen.
Slecht leiderschap kan door
‐
Utopisme : als de leider vlucht in het abstracte en te weinig aandacht besteedt aan de
concrete doelstellingen
‐
Opportunisme : als de leider de onafhankelijkheid van de institutie opgeeft
Deze theorie is relevant om te kunnen verklaren waarom sommige instituten beter functioneren dan
anderen. We nemen hierbij als voorbeeld de gevangenissen van Texas en California. Er was een heel
groot verschil in netheid (de ene was ronduit vuil, de andere hygiënisch schoon). In de ene
gevangenis waren er veel ontspanningsmogelijkheden voor de gevangenen (zoals sportfaciliteiten), in
de andere waren er amper amusementsmogelijkheden. Er was dus een groot verschil in hoe ze
presteerden.
Men probeerde dit op allerhande wijzen te verklaren. Er bleek echter geen verschil in budgettaire
mogelijkheden; ze beschikten over ongeveer hetzelfde budget. Ook geografische verschillen bleken
geen rol te spelen. Het type gevangenen of de strafduur van de gedetineerden konden evenmin
uitsluitsel bieden. Het verschil bleek hem in ‘correctional philosophies’ te zitten. Dit is de manier
waarop men naar gevangenen kijkt. Deze visie wordt niet van buiten uit opgelegd, maar groeit
66
doorheen de tijd in de gevangenissen zelf. In de minst nette gevangenis met weinig
ontspanningsmogelijkheden, bleek men te vinden dat gedetineerden gestraft moesten worden. Je
mocht er dus niet te zacht mee omgaan of hen niet teveel geven. In de netste gevangenis met veel
amusementsmogelijkheden, vond men dat de vrijheidsberoving an sich al een grote straf op zich was.
Men vond er dus dat je de tijd die de mensen in de gevangenissen moesten doorbrengen, zo
aangenaam mogelijk moest maken.
Veel instituties hebben last van ‘bestuurlijke stroperigheid’. Hierdoor functioneren ze trager.
INSTITUTIONALISERING (kennen)
Case Tennessee Valley Authority:
‐
‐
‐
‐
‐
1933 in VS
New deal: Roosevelt, hield in dat er een nieuw inversteringsprogramma werd opgericht in
die gebieden, dus meer staatsinmenging
Netwerkorganisatie met veel doelstellingen: Ging over waterbeheer, stroomvoorziening,
impulsen landbouw, economische ontwikkeling,…
Grassroots organisatie: stond heel dicht bij de praktijk, de belangen, in dat gebied. Ook
vaak mee bestuurd door landbouwers, lokale beheerders,…
Na vele jaren niet vee meer over van de vele doelstellingen, enkel nog geënt op
landbouwbelang
o Dus organisatie redelijk snel van new deal organisatie naar conservatieve organisatie
die vooral lokale landbouwbelangen verdedigde in Washinton en niet meer
vernieuwend was
Vraag: hoe komt het dat de zaken zo verschoven zijn?
‐
Proces van institutionalisering
o Men gaat van een organisatie naar een institutie
o Infused with value: bepaalde waardepatroon wordt geinfuseerd in een institutie
o Vooral landbouwbelangen zijn geinfuseerd als belangrijke waarden
o Voorbeeld: democratie is infused with value
‐
Vb institutionele integriteit: binnen onderwijs gaatmen zich soms het nut van sommige
vakken afvragen. Bijvoorbeeld nut van het latijn terwijl dit al zeer lang een vast gegeven vak
is. Bewaking van integriteit door verdediging.
VERSCHILLENDE PROCESSEN, HERKENBAAR IN HEEL WAT ORGANISATIES
‐
‐
‐
Doelstellingen zijn geen gegeven
Doelstellingen zijn doelstellingen van individuen in de organisatie, de organisatie probeert
enkel de individuele doelstellingen in te kapselen in de organisatiedoelstellingen (coöperatie)
Institutionalisering; van organisatie naar institutie (infused with value)
o Fase 1) Technisch rationele organisatie: gericht op doel
o Fase 2) Ontwikkeling van informele verbanden
o Fase 3) Ontstaan van ‘distinctive competence’, daar zijn we goed in…
o Fase 4) Ingebed in de formele structuur
67
‐
‐
‐
Interacties met de omgeving; kernwaarden komen onder drukinstitutionele integriteit
Institutioneel leiderschap bewaakt die integriteit
o Taak 1: missie en rol definiëren; intern consistent en extern legitiem
o Taak 2: verinnerlijken van de doelstellingen
o Taak3: institutionele integriteit
Slecht leiderschap
o Utopisme: vlucht in abstracte


‐






Enkel taak één van institutionele integriteit, maar niet proberen dit te
verinnerlijken 
o Opportunisme: onafhankelijkheid opgeven
Relevantie
o Antwoord op de vraag: waarop werken sommige instellingen beter dan anderen
 Bv gevangenissen in de USA: ene zeer slecht en andere oké in dezelfde staat 
 door verschil in infrastructuur MAAR was vergelijkbaar, ook budget,
opleidingsniveau begeleiders, type gevangene waren vergelijkbaar 
 Dezelfde bewakers werden dus op een verschillende manier gesocialiseerd 
 Correctional phylosophies 
o
o
Begonnen met dezelfde doelstellingen, waarna beleid in gevangenis
wat is gaan verschillen, wat zich dan doordrong tot de structuur van
de organisatie 
Uiteindelijk verschillende inbedding en institutionalisering 
Antwoord op problemen met hervormingen
Bestuurlijke ‘stroperigheid’
MICHEL CROZIER
Hij behoort tot de kritischere auteurs
‐
case 1: groot belastingskantoor
Bureaucratische tendensen vindt men ook in private ondernemingen. Men vindt er drie hiërarchisch
gescheiden personeelscategorieën (met daarboven nog de politiek (departement en ministers)).
68
Promotie gebeurde op basis van anciënniteit. Deze eventuele promotiemogelijkheden staan strikt in
regels vermeld. Het werk dat diende uitgevoerd te worden wordt ook vastgelegd in regels. Crozier
stelt vast dat de werknemers een lage jobdissatisfactie hebben. Dit komt doordat het werk
routinematig is en er geen mogelijkheden of prikkels zijn om eigen initiatief te nemen.
Opvallend is dat het uitvoerend personeel niet klaagt over directe chefs maar over het hogere kader
en dat het toezichthoudend personeel op zijn beurt weer klaagt over de mensen van het
departement. Crozier noemt dit het overspringeffect. Het uitvoerend personeel heeft geen
mogelijkheden om de werkdruk te beïnvloeden. Het toezichthoudend personeel is niet afhankelijk
van het management omdat hun positie is vastgelegd in regels. Machtsmiddelen om het personeel te
sturen ontbreken bij het hogere management, waardoor dit geïsoleerd raakt van de rest van de
organisatie. Een gevolg hiervan is dat het management routinematig beslissingen neemt.
°deadlock: decentralisatie en centralisatie zijn niet mogelijk
DUS management heeft geen machtsmiddelen WANT alles zit vast in regels, dus niet wat
management wou maar wat regels bepaalden
‐
case 2 : industriële monopolie
In dit voorbeeld loopt het conflict tussen de categorieën (bijvoorbeeld tussen de mensen die de
machines bedienden en zij die ze moesten onderhouden). Binnen de categorieën bestaat gelijkheid,
tussen de categorieën is er sprake van scherpe scheidingen. De technische organisatie draagt bij aan
de indruk van een statische en onpersoonlijke context.
De contacten tussen productiepersoneel en het management zijn beperkt in aantal en relatief goed.
De wederzijdse betrokkenheid is marginaal. De contacten tussen productiemedewerkers en
onderhoudspersoneel daarentegen staan sterk onder druk. Volgens Crozier zijn de spanningen een
gevolg van onzekerheid die ontstaat bij bijzondere gebeurtenissen. Dit kan iets simpels zijn zoals een
machinestoring. De onderhoudsmedewerkers kunnen die onzekerheid beïnvloeden en ontlenen daar
een machtspositie aan. Bij ernstige storingen kunnen zij de productie zelfs stilleggen. Crozier
formaliseert zijn inzicht in de stelling dat in een bureaucratische organisatie de beheersing van
onzekerheid de basis is voor macht.
DUS strata raken geïsoleerd
‐
Wat leren deze cases?
Dialectiek en macht : Plus kan maar bestaan als er min is. Wat je vastlegt, toont ook wat je niet
vastleg. Belangrijk is de waarneming dat naast de formele organisatiestructuur de gedragingen van
mensen bepalend zijn voor de uitkomt van processen in de organisatie. Crozier doet afstand van de
statische, deterministische benadering van processen in bureaucratische organisatie. Hij voegt
daaraan een voluntaristisch element toe. Deze aanpassing van het bureaucratische ideaaltype wordt
gebruikt om verstarring en dynamiek te kunnen beschrijven en verklaren. De kritiek van Crozier is dat
de heersende ideeën over bureaucratische organisaties uitgaan van het formeel‐structurele
ideaaltype van de bureaucratie en daarmee aan een statische constructie vasthouden.
69
Crozier ziet macht als het concept waarmee de formele en de informele structuur met elkaar
verbonden zijn. In de formele structuur wordt tot uitdrukking gebracht hoe processen verlopen, hoe
de gezagsverhoudingen liggen. Macht is voor Crozier een relatie en proces tegelijk en niet een
vermogen waarover individuen of beschikken (dus NIET “A is het vermogen over B om B te laten
doen wat hij zonder A niet zou gedaan hebben). Macht bestaat als A het gedrag van B kan gaan
voorspellen en B dat niet kan voor het gedrag van A).
DUS machtsstrijd in organisatie gaat over beheersen van onzekerheidszones
Vicieuze cirkel van de bureaucratie : Alles wordt via regels vastgelegd. Als men dat niet zou doen, is
men veel meer afhankelijk van toezichthouders en heeft men sterkere relaties nodig. Als men veel
regels heeft kan men meer voorspellen en dus verdwijnt de machtsbasis. De lagere echelons zullen
de resterende onzekerheidsgebieden willen uitbuiten (“goal displacement”). Het management merkt
dit en maakt nieuwe regels om dit te voorkomen. Zo komt er een accumulatie van regels en dit geeft
een vicieuze cirkels (namelijk steeds maar nieuwe regels).
DUS onpersoonlijke regels minder afhankelijkheid van lagen uitputting resterende
onzekerheidsgebieden door lagere echelons: goal displacement uitputting resterende
onderzoeksgebieden door hogere echelons; nieuwe regels
o voorspelbaarder gedrag door regels zorgt ervoor dat de macht van de top afneemt
waardoor er regels worden gemaakt en de onzekerheidszone proberen uit te putten,
want hierin zit de macht, men probeert dus de marge die ze hebben om macht uit te
oefenen maximaal proberen te benutten. Hogere echelons gaan nieuwe regels
opleggen om onzekerheidszones te verkleinen waardoor hun macht weer toeneemt.
Hierna gaan de lagere echelons weer op zoek naar nieuwe onzekerheidszones
waarna er weer nieuwe regels komen enzovoorts
o begrip formele regel impliceert ook dat er iets is dat niet formeel is vastgelegd
Slide 10 is eigenlijk een herhaling van al het voorgaande dus is in feite overbodig.
Er is veel kritiek op de bureaucratie. Je kunt enkel terug aan de boom schudden en de structuur wat
veranderen als er serieuze crisis is. Vaak vindt men het wereldvreemd om alles in onpersoonlijke
regels te (proberen) gieten.
70
WILLIAM NISKANEN
Hij geeft de meest felle kritiek
Ronald Reagan zei ooit : “De overheid is niet de oplossing van het probleem, de overheid IS het
probleem”. Dit kwam eigenlijk goed overeen met Niskanen
Methodologische individualisme : hij gaat uit van de erkenning van louter individuen. Hierbij gaat het
vooral om de individuele belangen van topbureaucraten (dit is de primaire focus) maar er is wel een
toewijzing van homogeen belang : de budgetmaximalisatie. Iedere ambtenaar zal immers zoveel
mogelijk middelen (overheidsgeld) en personeel proberen te krijgen voor het eigen bureau. Er moet
onderhandeld worden tussen sponsor (de vraagzijde van het beleid) en het bureau (de aanbieder van
het beleid).
Er is een bilateraal monopolie (één vrager (bv. de overheid) en één aanbieder (bv. De Lijn), mààr er is
informatieasymmetrie. De aanbieder (in casu : De Lijn) weet veel beter dan de vrager (in casu : de
overheid) hoeveel het product (hier bijvoorbeeld één enkele treinrit tussen Overpelt en Hasselt)
precies kost. Wanneer de politiek moet onderhandelen met de aanbieder, zal die zijn kostprijs hoger
voorstellen dan ze in werkelijkheid is. Ze willen namelijk zoveel mogelijk geld krijgen voor hun
product of dienstverlening. Hoeveel ze zullen vragen, hangt af van hoeveel de vrager bereid is te
betalen voor het goed. Zo kan de overheid bijvoorbeeld stellen dat ze maximaal bereid is 1 euro per
busrit te betalen opdat iedereen in Limburg gratis de bus zou kunnen nemen. Het is voor de vrager
dan ook zeer moeilijk in te schatten in welke mate de aanbieder zijn kostenstructuur overdrijft.
We kunnen dit voorstellen in een figuur. Er spelen dus twee variabelen : budgetniveau (y‐as) en
voorzieningenniveau (x‐as). De totale kosten stellen we voor door een exponentieel stijgende functie.
De betalingsbereidheid (“willingness to pay”) is eerder bergparabolisch. De efficiëntste situatie is
wanneer het verschil tussen de TK en de vraagfunctie maximaal is (hier is het consumentensurplus
immers het grootst). Dit punt wordt echter niet bereikt door de informatieasymmetrie. De vrager
gaat het punt opzoeken waar de willingsness to pay maximaal is (om zoveel mogelijk geld voor de
dienst te krijgen). De afstand tussen het punt waar de WTP maximaal is en het punt dat in ideale
omstandigheden bereikt zou worden, is de overproductie (“allocatieve inefficiëntie”). Het verschil
tussen wat de productie kost en wat je effectief betaalt is ‘slack’ (Engels voor ‘speling’, “technische
inefficiëntie”). Deze lijnen zijn echter assumpties. Pas op voor een illusie van objectiviteit!
De conclusie van Niskanen is dat de overheid te groot is. De eerste oplossing hiervoor is ambtelijke
concurrentie mogelijk maken. Hierdoor wordt mogelijk een efficiënter punt bereikt. Oplossing B is
het afstoten naar de markt en dus de infoasymmetrie verminderen. Er zou efficiënter kunnen
gewerkt worden als informatie onuitputbaar zou zijn voor de ambtenarij.
Niskanen heeft veel kritiek gekregen. Zo zou zijn theorie té Amerikaans en té tijdsgebonden zijn. Zo is
de afstand tussen politici en ambtenaren in de USA groter dan bij ons. Bovendien kunnen we niet
stellen dat de overheid totaal geen zicht heeft op de kostenstructuur van de aanbieder. Ingrid Lieten
is nu Vlaams Minister van Innovatie, Overheidsinvesteringen, Media en Armoedebestrijding.
Voorheen was ze hoofd van De Lijn. Zij kan de minister van Mobiliteit zeker adviseren in verband met
de kostenstructuur van De Lijn. Bovendien is de motivatie van ambtenaren veel te eng gedefinieerd.
Zij hebben nog andere motivaties naast budgetmaximalisatie.
71
Samengevat:
‐
‐
New Right assessment van bureaucratie
o methodologische individualisme: itt organisatiekenmerken die het individu
overstijgen zoals bij het voorbeeld van de gevangenissen. Men kijkt naar de
individuen, meer bepaald de topambtenaren, de leiders van de organisatie
o assumptie van budgetmaximalisatie: stelt dat deze topmensen enkel zoveel mogelijk
middelen willen
o onderhandeling tussen sponsor (vraagzijde van beleid) en bureau (aanbieder van
beleid): sponsor als politiek, bureau als leider van beleid en organisatie
bilateraal monopolie
o MAAR informatieasymmetrie: voordeel voor bureaucratie WANT deze kan beter
inschatten wat dienstverlening en beleid kost dan dat politiek dat kan
o Resultaat: bureau vraagt te veel budget, men gaat proberen de
budgetmogelijkheden van de vraagzijde van het beleid uit te putten
o Hoeveel te veel? Wat de sponsor wil betalen
Start van een onderhandelingsproces: ‘alles of niets voorstel’  verwerpen of
aannemen
Dus twee variabelen in model
o Budgetniveau
o Voorzieningenniveau
Bureau doet een begrotingsvoorstel gebaseerd op…
o Maximale betalingsbereidheid sponsor
o Minimale kost om een minimaal voorzieningenniveau te realiseren
o Betalingsbereidheid van sponsor voor dit niveau
Wegens de informatieasymmetrie, leidt dit tot
o Overproductie (allocatieve inefficiëntie) en slack (technische inefficiëntie)
o Bv. Er worden te veel bussen aangenomen en foute lijnen ingelegd
Budgetmaximalisatie is slechts assumptie! Niet theoretisch getoetst
o New public management fundament hier
Conclusie: OH is te groot
o Oplossing A: ambtelijke concurrentie
o Oplossing B: afstoten naar de markt
Kritiek
o Te amerikaans
o
‐
‐
‐
‐
‐
‐
o
o
o


o
Te tijdsgebonden: rol van congress verschuift , en heeft aan kracht gewonnen.
In context na jaren 70 dus tijden van maakbaarheid
Wat zijn de motivaties? Is er bijvoorbeeld ook een algemeen belang ipv enkel
budgetmaximalisatie?
Informatiemonopolie
 dempers hierop: Belangengroepen en Politieke benoemingen 
Remedies
 Geen oog voor negatieve keuzes 
 Als je contract gaat afsluiten met private aannemer moet je heel specifiek
gaan weergeven wat er allemaal moet gebeuren en allemaal opvolgen 
72
ANTONY DOWNS
Inside bureaucracy
‐











Motivatie van ambtenaren
o Eigen belang
 Macht, geld, prestige, gemak, zekerheid over de toekomst 
o Bredere belangen
 Persoonlijke loyauteit, mission commitment, trots, algemeen belang 
o Werkt ook door in gedrag
 Distortie (verstoring) van informatie 
 Aanwenden van discretie bij uitvoering: gaat soms ook over billijkheid 
 Beleidskeuzes in lijn met motivatie 
 Search behavior in lijn met motivatie 
o
ambtenaren werken niet enkel reactionair, ze gaan zelfs soms ook
op zoek naar cases. Een zichtbaar voorbeeld hiervan zijn
straathoekwerkers die op verschillende plaatsen in een wijk gaan
werken navenant hun interesse omtrent het soort problemen. 
Vijf types motivaties
 Climbers: mensen die snel carrière willen maken 
 Conservers: blijven zitten waar ze zitten en behouden wat ze hebben 
 Zealots: zeer sterk missiegedreven, doordrijvers, begaan met de zaak 
 Advocates: op een andere manier begaan met de zaak. Deze behartigen een
belang maar niet van zichzelf, maar als advocaat van een bepaald belang. 
 Statesman: hoeder van algemeen belang, afwegen van belangen en hier
ook wat boven staan 
PATRICK DUNLEAVY
Zijn visie is een soort integratie van Niskanen en Downs (die we niet bespreken). Hij meent dat
bureaus geen monolieten zijn (situatie A). Er bestaat volgens hem dus niet zoiets als 1 groot ambtelijk
apparaat. Volgens hem is motivatie een stuk complexer en gedifferentieerder. Voor hem kunnen
strategieën zowel collectief als individueel zijn (situatie B). Onderstaand schema toont de mogelijke
strategieën.
73
Jumping betekent dat je van de ene dienst naar de andere gaat (“jobhopping”). Laterale transfers
betekent dat je van een minder interessante naar een interessantere gaat.
Budgetmaximalisatie is voor topambtenaren niet zo heel relevant. Het maakt voor hen niet echt een
groot verschil of er 200 dan wel 217 mensen onder hen werken. Dit is anders voor de lagere rangen
in de organisatie. Voor hen is het nut van een hoger budget veel groter. Het zorgt namelijk voor meer
jobzekerheid. Als je bijvoorbeeld hoort dat je dienst serieus moest besparen, zul je misschien vrezen
voor je job.
De ambtenaren van de hoogste rank hebben de grootste kosten als het op lobbywerk aankomt. Een
lager gerangschikte ambtenaar heeft niet de functie om te pleiten voor een hoger budget. De hogere
ambtenarij draagt dus vooral de kosten van het lobbywerk, maar heeft er het minste profijt van (voor
hen is het hogere budget niet zo heel belangrijk). Wat willen zij dan wel?
Volgens Patrick Dunleavy willen ze dat hun bureau een mooie ‘vorm’ heeft. Ze willen met andere
woorden een omgeving die belangrijk is en hoog aangeschreven staat. Er zijn verschillende
strategieën voor dat ‘bureau shaping’
‐
Interne reorganisatie : meer personeel en routinetaken isoleren
‐
Transformatie van dagdagelijkse praktijk : meer gesofisticeerde management‐ en
beleidsanalyse
‐
Herdefinieer relaties met externe ‘partners’ (zoals aannemers, andere besturen,
belangengroepen, regulatoren..). Men probeert de routine buiten te krijgen en beleidstaken
binnen. Men wil ook de afhankelijkheid verminderen, daarom bv. geen controletaken
‐
Competitie met andere bureaus : niet voor geld, maar voor hun scope (men wil dus de het
belangrijkste werkgebied hebben).
‐
Load shedding, hiving off, contracting out : men wil taken afstoten naar andere
bestuurslagen, naar quango’s (dit zijn Quasi autonome non‐gouvernementele organisaties,
meer uitleg op http://nl.wikipedia.org/wiki/Quango ) of naar de private sector.
Het bureau is liever klein, maar met veel macht dan groot zonder macht. Men is ook het liefst dicht
bij de macht. Daarom heeft men liever een kleinere locatie in een zijstraat van de Wetstraat dan een
grote locatie in Bastenaken. Met deze theorie kun je meer verklaren dan met budgetmaximalisatie!
SAMENVATTING
‐ Bureau shaping
o Geen monolieten: niet zeggen dat de topambtenaar de hele bureaucratie verdedigt.
Je hebt verschillende belangen en lagen in een organisatie, en de strategieën die
deze verschillende lagen hanteren zullen zeer verschillend zijn.
Budgetmaximalisatie is slechts één strategie.
o Kern vd theorie: kijk naar welke strategieën welk voordeel opleveren voor wie
o Nut van de budgetmaximalisatie in organisatie?
 Voor lagere lagen meer jobzekerheid en kans op werkzekerheid, opklimmen 

o Kans dat persoonlijke lobying tot resultaat zal leiden

Omgekeerd: als individu kan je in de lagere lagen weinig teweeg brengen,
aan de top heeft men als individu veel meer te zeggen 
74
o

‐



Hoeveel kapitaal moet je investeren in een advocacy? Kapitaal gaat niet enkel over
geld maar ook over netwerken, contacten,…
 Topambtenaren hebben meer te verliezen dan de bottom 
o Cognitieve actie voor budget increment is ook onwaarschijnlijk
Strategieën voor bureau shaping
o Bureau shaping is een ‘mooi bureau’, een belangrijk bureau dat dicht bij de markt zit.
Ze willen liever een iets kleiner bureau met hoger geschoolde werknemers.
 Dus liever dicht bij de markt en besluitvorming 
 Binnen organisatie liever vee hoger geschoolde profielen 
 Liever in de hoofdstad dan in de periferie 
o 5 strategieën boven uitgelegd
GRAHAM ALLISON
Vooraf bekijken we een filmpje uit de film Dr. Strangelove or : How I learned to stop worrying and
love the bomb. Deze film toont de visie van Stanley Kubricks (de regisseur) op de besluitvorming in
de koude oorlog. Het is te zien op youtube : http://www.youtube.com/watch?v=hWP_rEWG2xk
Het water is zogezegd vergiftigd door de vijand en daarom schiet men raketten af.
Case: cubaanse rakettencrisis
Chronologie
‐
‐
‐
‐
‐
Cubaans‐ Amerikaanse spanningen (varkensbaai 1961) : de invasie in de varkensbaai op Cuba
is de mislukte invasie in Cuba door Cubaanse ballingen (personen die als straf uit Cuba
verwijderd waren) in april 1961, gesteund door de Amerikaanse CIA. De invasie had het doel
het communistische bewind onder Fidel Castro omver te werpen. De aanval werd echter
afgeslagen en Cuba bleef communistisch.
Nucleair overwicht USA + ontplooiing Turkse basis in Izmir
Russen zetten raketten in Cuba
Escalatie van het conflict – dichtbij nucleaire oorlog
Onderhandelingen – compromis
75
Allison kijkt op drie verschillende manier naar deze case en komt tot verschillende conclusies
‐
MODEL 1 : het rationele actorperspectief. Dit is het meest Weberiaanse model. De overheid
is één actor met uniforme intenties. De nettobaten worden gebruikt als besliscriterium
(namelijk : wat brengt het ons netto op?). Het is weinig waarschijnlijk dat het zo gelopen is.
o
o
‐
MODEL 2 : Organisatieproces model : er zijn allemaal andere actoren met andere
beweegredenen en motivaties. Er is niet één groot belang. De overheid is een amalgaam
(“mengsel”) van organisaties en belangen. Organisaties vestigen ‘rationele’ routines om
greep te krijgen op de complexiteit. De beleidsvorming is het resultaat van deze routines.
Men doet alsof men rationeel beslist, maar eigenlijk is het niet zo rationeel.
o
o
‐
DUS Land beschouwd als uniforme actor, waardoor men als men twee
landen tegenover elkaar zet een belangenanalyse gaat maken per land
Hiermee komen we er niet uit model twee en drie
DUS Analyse in termen van routines en ingeslepen scripts
Lijkt op institutionalisering van Selznik
MODEL 3 : het bureaupolitieke model : hierbij worden de actoren voorgesteld als spelers.
(pas op : deze actoren zijn geen landen, het gaat over actoren binnen een land). Er volgen
reeksen van competitieve spelen. Dit zijn “verschillende spelrondes”. Als het ene gespeeld is,
wordt het afgesloten en begint het andere. In de laatste les zullen we beleidsnetwerken
bespreken vanuit dit perspectief.
o Gevolg van verschillende spelen gespeeld door verschillende actoren
o Obv spelen die gespeeld worden landen analyseren
Representatieve bureaucratie : actueel
Administratie is eigenlijk een ‘politieke speler’ in de ruime zin van het woord. Wil dit zeggen dat de
administratie een afspiegeling moet zijn van de maatschappij? Moet er dus een evenwichtige
verhouding zijn tussen de geslachten, minderheden, politieke overtuigingen… Dit evenwicht kan
bereikt worden door streefcijfers of quota (bv. minimum 10% van de buschauffeurs bij De Lijn moet
van allochtone afkomst zijn). Men zou dit kunnen rechtvaardigen omdat men sociale mobiliteit en
effectiviteit wil nastreven. Of moeten we gewoon op kwaliteit selecteren (nl. de beste kandidaat
wordt gekozen, ongeacht welk geslacht, politieke overtuiging of culturele achtergrond)?
76
Les 8: Politici en ambtenaren
1. Wilson & Weber
Neutrale, professionele ambtenaren
(nodig want er was veel corruptie)
Wilson: reactie tegen bossism, spoils
Weber: reactie op turbulentie in
En corruptie in Amerikaanse steden
Weimar republiek, zag ook de risico’s
 Spoil system: top Amerikaanse administratie
wordt na iedere verkiezing volledig vernieuwd 
2. Wilson & Weber:
Klassieke dichotomie
Politici
Gekozen
Kort (kijken naar volgende
verkiezingen)
ambtenaren
Benoemd
Lang
Deskundigheid
Leek (switchen vaak van
departement)
Deskundige
Ratio
Politiek (kijken naar electorale
impact van beslissingen)
Professioneel
Houding
Overtuigend
Pragmatisch: Sine ira et studio
(Weber)
oriëntatie
Extern
intern
Aanstelling
Tijdsperspectief
  Ook nu nog is dit het dominante denkkader 
  Maar scheiding, strikte tweedeling tussen politici en ambtenaren is aan het vervagen 
 Dichotomie: twee ideaaltypische assen. Dit is ook nog steeds het dominante denkkader,
hoewel het in feite anders verloopt. Schema is nog niet achterhaald op vlak van ons kijken
naar het bestuur, maar wel op de manier hoe het er in feite aan toe gaat 

 Bij politiek deskundigheid staat leek, omdat deze portefeuilles eerder verdeeld zijn op
basis van politieke verschillen ed dan obv persoonlijk kunnen (zie vorige lessen) 

 Oriëntatie: ambtenaren in kantoortje die de administratie bekijken, en contacten met
de buitenwereld worden door politici gelegd (is aan het verschuiven) 
77
3. Dichotomie onder druk
Primaat van de politiek met ambtelijke uitvoering komt onder druk te staan. Hoe kan de politiek grip
krijgen en/of houden op de ambtenarij?
Hier zijn twee mechanismen voor: mbv Kabinetten en politieke benoemingen
3 evoluties sinds Weber en Wilson: elementen waardoor dichotomie onder druk kwam
  Groei overheidsapparaat 
Les 1 grafiek: door de snelle groei wordt het voor politici moeilijker om de groei op
te volgen 

Politiek systeem in mindere mate toegenomen dan ambtelijk systeem waardoor
controle moeilijker is. Men zegt dat er een soort bureaucratische buffer op zit door
ambtenarij. 

Soms gebruikt de politiek de ambtenarij ook als paraplu 

  Overheid is versnipperd 
Dus verantwoordelijkheden zijn ook verspreid over de verschillende bestuurslagen
Meer organisaties 

Meer en meer uitdijend naar de buitenste kringen 

Bvb: private ondernemingen die toch een grote rol spelen op het publieke toneel 


Klantgerichtheid
als nieuw element 

Te maken met new public management 


Laatste 10 a 15 jaar: spreken van burgers/onderdanen in termen van klanten, bv klanten
van het OCMW/gevangenis 
Gevolg is dat de driehoeksverhouding politiek – ambtenarij – burger verandert. Vroeger
putte de politiek zijn legitimiteit vanuit de verkiezingen bij de burgers, en gebruikte men
deze om de ambtenarij te besturen. Als het begrip van burger opschuift naar dat van
klant, komt er een directe lijn tussen de burgers als klant en de ambtenarij, waardoor
het type argumenten dat bijvoorbeeld een VZW of de VDAB of… hun klanten
vertegenwoordigen, ze weten wat hun klanten willen 
Politici
Ambtenaren
burgers > nieuw: rol van de klant sinds New public managemen
ongeveer 20jr geleden. Gevolg: toename informatievoordeel voor ambtenaren, waardoor politici
minder grip krijgen op de situatie.
78
A. Onder druk door de kabinetten
Wat?
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Kabinet is belangrijkste speler in Belgische en Vlaamse beleidsprocessen, veel macht
Daar worden de deals gesloten en wordt alles gestuurd
Ze vormen de persoonlijke staf van de ministers, die hun kabinet in feite zelf kunnen
samenstellen (in praktijk gebeurt dit bijna niet)
Vergelijkbaar met spoilsysteem
IKW’s zeer belangrijk, dit zijn inter kabinetten werkgroepen, waardat de echte
besluitvormingsbeslissingen worden genomen
Bestaat uit oa raadgevers, adjunct‐kabinetchef en kabinetchef
IKW’s op verschillende niveaus, eerst op lager niveau van adjuncten en raadgevers, dan op
niveau van kabinetchefs. Deze besluiten gaan naar de Vlaamse Regering, die dan collegiaal
beslissen, maar veel discussie is hier normaal niet, meestal enkel akte nemen. Bij
zwaardere dossiers kan er wel discussie ontstaan
Als minister wordt weggestemd wordt het gehele kabinet ontruimd, nieuwe minister komt
binnen met nieuwe kabinetsleden
Telt tussen de 30 en de 60 medewerkers ongeveer
Wie?
3 profielen:
1) Politiek kabinet (politieke vertrouweling)
= medewerkers die politieke check moeten doen. Ze moeten een politieke toetsing
doorvoeren en het algemeen beleid opvolgen, zowel binnen (eigen minister controleren) als
buiten (andere ministers + Vlaamse regering in het oog houden) het kabinet. Ze benadrukken
dus ook zeer sterk de partijbelangen
2) Externen (vertegenwoordigers)
= inhoudelijke experts in een bepaald domein
Deze vertegenwoordigen een ander instituut, zoals bv belangengroepen, politieke
strekkingen (oa middenstand, arbeidersbeweging, boerenbond,…),
3) Gedetacheerde ambtenaren (experten)
= Ook experts. Als je ambtenaar bent kan je gedetacheerd worden naar een kabinet. Als die
minister dan toch niet verkozen wordt kan je terug naar je job. Je krijgt ook kabinetstoelage :
comfortabele en veilige positie.
Typisch Belgisch, Waarom?
Drie manifeste functies:
‐
‐
‐
Brain trust: minister moet op mensen kunnen steunen die hij vertrouwt
Druk opvangen vanuit belangengroepen: gevolgen en mogelijke reacties van buitenaf
inschatten, en zo kan minister via kabinet met alle belangengroepen spreken
Communicatieve functie: woordvoerders van groot belang (met media, maatsch groepen,…)
79
Zes latente functies:
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Leerschool, training voor jonge politici in spe
Wachtheuvel voor politici die net niet verkozen zijn geraakt maar wel zeer in
aanmerking kwamen > worden even ‘geparkeerd’ in kabinetfunctie
Springplank voor carrières (in administratie): ipv helemaal onderaan te moeten beginnen
Controle van ministers: meeste partijen laten niet toe dat minister zijn kabinet
zelf samenstelt, intrapartijpolitiek
Sleutel tot de geheimen van democratie: als je insiders in je kabinet kunt opnemen
(bvb ambtenaren)
Verdoken partijfinanciering: aantal functionarissen die op de payroll zouden moeten staan
van de partij, worden op de payroll gezet van het kabinet. Kabinetten worden bij verkiezing
ingezet en trekken er zich niet veel van aan of het nu lokaal, vlaams, federaal is
Kost van een kabinet verschilt per minister, waarom?
‐
‐
Sommige beleidsdomeinen wegen zwaarder dan andere
Vice premiers hebben 2 kabinetten: een voor inhoudelijke domeinen, een voor de vice
premier (bereidt kerndossiers voor) > extra verantwoordelijkheden, dus extra kabinet
Vorige Vlaamse regering had 450 kabinetsmedewerkers. Nu – na een beleid gericht op inkrimping‐
zitten we aan 280 à 350 medewerkers. In Wallonië 700 (hebben dan ook parlement meer).
 Kabinetten zijn aanwezig op Vlaams niveau, niveau regering, provincies en lokale besturen
(grote steden zoals Gent en Antwerpen hebben schepenen) 

 ook in andere landen maar beperkter: Frankrijk evenveel als Vlaanderen alleen. Ook in
Griekenland, Europese Commissie (gemoduleerd naar voorbeeld franse overheid). Structuur
verschilt. 
Opdelingen: kabinetchef, adjunct‐kabinetschef per bevoegdheidsdomeinen, kabinetssecretaris (meer
politiek), woordvoerder, raadgever, beleidsmedewerkers, ook iemand specifiek per regio.
Typisch belgisch
‐
‐
nood om beleid te maken
particratie, omdat er zoveel partijen zijn heeft gemaakt dat het is blijven bestaan en steeds
is uitgebreid
B. Onder druk door politieke benoemingen
Wat?
= benoeming waarvoor je een partijkaart moet hebben en dus lid moet zijn van de partij (enge
definitie), benoeming waarbij je partijgetrouw moet zijn (bredere definitie), benoeming waarbij je
gesteund wordt door de politieke partij, je wordt door partij zelf gevraagd (breedste definitie).
80
Hier hanteren we de breedste definitie
o EXTRA: Politieke benoeming is dat je iemand met een partijkaart gaat benoemen
o Breder: geen partijkaart maar wel een partijgetrouwe
o
Nog breder: Elke benoeming waarbij politieke steun de doorslag heeft gegeven. Dit
zie je vaak bij jonge partijen. Bv NVA, als deze plots een aantal ministers gaan
moeten benoement moeten ze een heel groot aantal kabinetsmedewerkers
benoemen. Ze gaan kijken op de markt wie er goed bezig is en vragen aan personen
, vaak zonder affiliatie a priori aan de partij, en deze dan politieke steun geven om
de job aan te nemen. (topbenoemingen worden mee onderhandeld in de
regeringsonderhandelingen)
Wanneer wordt er politiek benoemd?
Op 2 momenten: Bij aanwerving of bevordering van iemand. Politieke steun niet zo vaak bij
aanwerving wel vaak bij doorstroom.
Belangrijk verschil tussen
‐
Cliëntelistische benoemingen van lagere ambtenaren (uitvoerende functies, Bottom)
o Al sterk afgezwakt
‐
o Hier wordt de burger volledig als klant behandeld waardoor algemene belangen
achteruit worden geschoven
Netwerkbenoemingen van hogere ambtenaren (topfuncties)
o Gebeurt nog wel op redelijk grote schaal
o
Belang ambtelijk netwerk om zo diep in technische dossiers te kunnen raken
en andere partijen om verdere uitleg te vragen, tot de orde te roepen.
Probleem politieke benoemingen
o
Dat de loyauteit fout ligt
Pacificatiepolitiek en breuklijntheorie weer als verklaring waarom er in ons land meer gebruik
wordt gemaakt van politieke benoemingen dan in andere landen. Verschil is dat er bij ons dieper in
de hiërarchie wordt doorgeduwd, tot op het derde niveau speelt politiek mee.
Is het fenomeen op de terugweg?
‐
‐
Top: niet, heeft altijd politieke steun nodig (zie later: Copernicushervorming!)
Bottom: wel geleidelijke terugweg
Gevolgen:
Dysfuncties
‐ Wantrouwen tussen ambtenaren en politici: kijken te vaak naar elkaars politieke ‘kleur’
81
‐

‐
‐
‐
o kabinetarissen vragen zich af ‘wat na de legislatuur?’, deze worden vaak na hun
mandaat in de administratie benoemd. Als de nieuwe mandataris van het kabinet
dan moet samenwerken met de vorige mandataris van een andere partij, heerst er
vaak wantrouwen
Parallele communicatiecircuits : doen positie ministers verzwakken
o uit vorige voorbeeld gaat dan de oud‐kabinetsmedewerker samenwerken met de
huidig kabinetsmedewerker uit andere partij, maar toch ook nog met de eigen partij
 Soort vicieuze cirkel door wantrouwen. Hierdoor komen er grotere
kabinetten, waardoor er meer politieke benoemingen ontstaan en weer
groter wantrouwen komt 
Demotivatie
Te grote overheid: kabinetaars die dubbel werk doen (bezig met anderen in het oog houden)
+ sociale tewerkstelling (mensen politieke benoeming gegeven vroeger om ze werk te
kunnen geven)
Rekrutering schendt gelijkheidsprincipe: beste wint niet altijd, hangt eerder af van politieke
steun die je krijgt
Oplossing
‐ Ofwel depolitiseren van aanwervingen: heeft men geprobeerd met Copernicushervorming
‐ Ofwel spoils invoeren: mandaat geven van X aantal jaar (meestal gedurende legislatuur van
de regering), ipv een levenslange benoeming.
o Dat de top van de administratie de minister volgt
  Hybride is problematisch 
risico is dat stabiliteit in gevaar komt 

Bij ons probeert men de kabinetten in te krimpen, waardoor ze onder druk staan en
verplicht zijn beleidsadvies te vragen bij de administraties 
4. Empirische analysemodellen: kijken naar politiek ambtelijke relaties
OPM: deze modellen zijn ideaaltypes, een zuivere vorm vindt je hier niet van terug !
PETERS
Vijf structurele vormen:
‐
‐
Formal / Legal = lijkt op Weberiaans dichotome model
Village life (vb. Ecole Nationale Administratieve, ENA arques) > beeld dorpsleven
o Enarques: selectie, professionele opleiding, ranking, topadministraties worden
ingevuld door ranking, bureaushaping, elite met korpsgeest, ruling class, bewegen
snel over verschillende posities; deze training leid tot een elite met een
gemeenschappelijk belang nl Frankrijk.
o metafoor dat de politieke en administratieve elites een beetje in een dorp leven,
ze kennen elkaar, er zijn manieren van samenleven met elkaar. Dus een kleine
cummunity die elkaar goed kent
82


‐
‐
‐
Aard: zoeken naar wederzijds belang (vb Frankrijk, hier heeft men het
gevoel dat de ‘enarque’ het land bestuurt, drijfveer is het Franse belang) 
Functional village life
o Variant met verschil dat ‘dorpen’ anders georganiseerd zijn, gesegmenteerd voor
domeinen die daarin gespecialiseerd zijn
o Meer op objectiviteit en expertise geënt
o Bvb in Nederland
Adversarial = conflictmodel
o soms administratie bovenhand, soms politiek. Dus geen dominante partner. Macht
laten gelden van belang waardoor de aard van de interactie conflictueus wordt
o Bvb in UK
Administrative state
o Administratie overheerst. ‘technocratie’
De Britse komedie “Yes minister” is een voorbeeld van Adversarial, met allerlei ingenieuze trucks
elkaar in de gracht proberen te rijden.
Toon interactie
Dominante
partner
Manier v
Formal/Legal
Village life
Funct. Village
life
Adversarial
Zacht
Politici
Zacht
Beide
Zacht
Beide
Scherp/agressief Zacht
Wisselend
ambtenarij
Hiërarchisch
Onderhandelen Onderhandelen Macht
Abdicatie v
macht door
politici
Autoritair
Wederzijds
belang
expertise
conflictoplossing
Aard interactie
Expertise
Conflict
Administr
state
SVARA (1985) kan iemand aanvullen?
Zie figuren
a)
b)
c)
d)
Dichotomie tussen politiek en ambtenarij
Mix in de beleidsruimte
Mix in de administratieve beheerstaken
?
83
Groot figuur neemt meerdere dimensies van het overheidsproces op; missie, beleid, administratie en
management. Links: politieke verantwoordelijkheid, rechts: ambtenaren. Dit is een meer realistisch
model.
84
HOPPE en JELIAZKOWA (1996)
‐
‐
‐
Meer op micro ‐niveau: vanuit concrete dienst gedacht
Modellen steeds genuanceerder
Contingentie benadering
2 soorten kennis:
 


 

Probleemveld –specifieke kennis en vaardigheden die dus op het probleem – of beleidsveld 
gericht is 
o Bv woonexperten, ingenieurs, economische disciplines 
Beleidsproces gerichte kennis en vaardigheden die dus vooral gericht zijn op het sturen en 
managen van processen 
o Bv politieke beleidswetenschappen, aantal juridische disciplines,… 
2 loyauteiten:
 



Professioneel – analytische loyaliteit: loyaliteit is hier gekoppeld aan de opleiding, aan de 
eigen professionaliteit en technische kennis als deskundige 
o Obv opleidingen en professionaliteit, ook al zegt de politiek iets anders 
Politieke loyaliteit: een loyaliteit die gericht is op steun voor politici 
o ‘ik doe wat de politicus vindt dat ik moet doen’
een combinatie van deze 4 geeft verschillende posities weer:
85
Posities:




 


Procesregisseur: zoekt zijn bekwaamheid in het sturen, managen en bewaken van het
beleidsproces 
Beleidsfilosoof: ziet het als zijn verantwoordelijkheid om de politici en collega’s bewust te
maken van de gevolgen voor het beleid van meerdere en soms tegengestelde manieren
van denken over problemen en oplossingen 
Advocaat: ziet zichzelf als verdediger van de belangen van de politieke leiding 
Neo –weberiaan: vindt dat het de klassieke taak van de ambtenaar is om objectief en
neutraal beleid te ontwikkelen en informatie te geven over de mogelijke gevolgen van het
beleid 
Expert: beroept zich op de eigen professioneel –analytische deskundigheid en steunt
advies alleen op dit soort bijna wetenschappelijke kennis en inzichten 
NOORDEGRAAF
‐
Zeer contingentie theoretisch
Vier settings met telkens andere politiek ambtelijke verhoudingen:
 









Een ambtenaar kan zich in een bedrijfsmatige situatie bevinden 
Bvb: verantwoordelijk zijn voor een dienst huisvuil of voor een sportcentrum 
Een ambtenaar kan functioneren als manager van een professionele bureaucratie
waarin veel hoogopgeleide zelfstandige professionals werken 
Bvb: directeur van een ziekenhuis of onderwijsinstelling 
Ambtenaren kunnen functioneren als procesmanagers van complexe beleidsnetwerken
rond beleidsprojecten zoals stadsontwikkeling 
Bvb: voor het management van een project als dat van de ‘Brugse Poort’ in Gent 
Ambtenaren kunnen ook als directe medewerker functioneren van politici in zeer
gevoelige en delicate crisissituaties. In deze situatie werkt de klassieke dichotomie niet
want er is een constante relatie nodig tussen ambtenaren en politici 
Bvb: verantwoordelijke ambtenaren voor vogelgriep, politiechefs bij rassenrellen 
86
Les 9: Overheidsmanagement
1
Begripsbepaling
In deze les behandelen we de laatste dimensie van overheidsprocessen, nl. management. Op de
tekening zien we dat het management vooral wordt uitgeoefend door de administratie.
‐
Begripsbepaling
o In figuur: linkerkant zijn voorbeeldtaken voor politici, rechterkant zijn
voorbeeldtaken voor ambtenaren
o Belangrijkste zaken van politici bovenaan (politiek klimaat), deze voor de managers
onderaan
o Figuur bekijken als procentuele hoeveelheid plaats aan de linker of rechterkant van
de lijn is de verhouding van het beleid dat naar de politici of ambtenaren gaat
o Slide twee begripsbepaling LATEN VALLEN
Public Management kan beschouwd worden als ‘art, science or profession’.
Art: creatieve werk van praktijkmensen dat niet in cijfers gevat kan worden
Met ‘profession’ wordt bedoeld dat de managers net zoals een dokter of een advocaat een
professionele activiteit uitoefenen en specifieke taken uitvoeren. Deze managers zijn inzetbaar in
verschillende sectoren.
Science: systematische analyse
Bij Management as science / scientific management kunnen we een onderscheid maken tussen
2 soorten wetenschappen:
87


2
Guru theory: dit ligt tussen wetenschap en advies. Vbn van zulke wetenschappers zijn
Deming, Juran, Osborne & Gaebler. Zij spreken op conferenties en geven pseudo‐
wetenschappelijke argumentaties 
Popper; hypothese toestand: Hierbij wordt management als een harde wetenschap
beschouwd. 
Overheidsmanagement – managementfuncties
2.1
Klantgericht werken
Het begrip ‘klant’ afkomstig uit de private sector (geld voor product of dienst) is de laatste jaren
getransformeerd naar de publieke sector (gedrag in ruil voor product of dienst). Dit begrip moet
echter wel genuanceerd worden in de publieke sector. Want voelt een gevangene zich bijvoorbeeld
klant in de gevangenis?
Vaak ligt er een ideologische ondertoon in deze discussie, waarbij sommigen zeggen dat de overheid
anders is dan de private sector.
Er bestaan 4 regels om klantgericht te werken:







Klant is koning, maar niet altijd. Dit houdt in dat de overheid niet 100% mag meegaan met
wat de burger wilt. 
o Controleren of tegenprestatie geleverd wordt 
Speel in op behoeften en niet enkel op repressie. Er bestaat geen homogeen
behoeftepakket; ‘de’ klant/ burger bestaat niet. Daarom is het belangrijk dat er bij het beleid
naar tussenoplossingen wordt gezocht. 
o vb. voetgangers en fietsers negeren wel eens het rode licht. Als overheid kan je hier
iets aan doen door middel van repressie zoals het uitschrijven van vele boetes ed. bij
klantgericht werken gaat men ook andere oplossingen zoeken om het voor de
voetgangers en fietsers gemakkelijker te maken, zoals bijvoorbeeld overstekknoppen 
Richt op doelgroepen (bv. allochtonen, vrouwen, ouderen,..) – maatwerk: Deze doelgroepen
kunnen zeer breed zijn: bv. startende bedrijven, verbouwers, autoproducenten,… De
moeilijkheid bestaat erin hoe de doelgroepen af te bakenen. 
Constructief denken en handelen: dit wil zeggen dat de overheid in belang van de klant moet
werken en niet enkel de organisatie. Klachten mogen niet enkel als een last gezien worden,
deze houden ook belangrijke informatie in. 
De marketingmix is zowel van toepassing op de private als op de publieke sector. Deze houdt in
dat de sector moet inspelen op het aanbod en rekening moet houden met de tegenprestatie.
Aanbod:
 



Product: product of dienst 
Plaats: Waar wordt het product of dienst aangeboden? 
Promotie: campagne voeren 
Persoonlijke behandeling (bij diensten) 
88
Tegenprestatie:

Prijs: in de publieke sector is dit het gedrag dat verwacht wordt van de burgers 
Belangrijk is dat het aanbod in balans is met de tegenprestatie.
Voorbeeld: beleid in verband met meer cultuurparticipatie door de burgers
  Inspelen op de prijs door hoge subsidies te geven op de tickets 
 Product: voorstellingen anders inrichten (ander soort stukken opvoeren) 
 Plaats: niet enkel in de grote steden, maar verspreid over heel het land 
 Promotie: veel meer geld aan campagnes spenderen 
 Doelgroepen aanschrijven 

2.2 Personeelsmanagement (HRM)
De behoeften van het personeel (inkomen, rechtszekerheid, rechtsgelijkheid,
arbeidsomstandigheden, veiligheid, collegiale sfeer, erkenning van talent, inzet en prestaties) zijn
terug te vinden in de behoeftepiramide van Maslow.
De taak van het personeelsmanagement bestaat eruit dat de organisatiedoelstellingen moeten
worden afgestemd op de behoeften van het personeel.
Enkele belangrijke begrippen hierbij zijn:




Personeelsformatie: iedere overheidsdienst mag een bepaalde hoeveelheid mensen
hebben van niveau A, B, C. Deze hoeveelheden zijn niet altijd volledig ingevuld. 
o het aantal personeelsleden waarop een dienst recht heeft. Dit is niet gelijk aan het
aantal leden dat er effectief rond loopt/ aan het werk is 
Personeelsbudget: alle personeelskosten (breder dan enkel salaris, ook bv
werkingsmiddelen) 
Stroombeleid (in, door en uit): realiseren, van formatie met budget 
o Instroom: werving, selectie en introductie  publieke vacatures in het Staatsblad,
algemene wervingsexamens (wordt nu niet vaak meer gedaan)
o Doorstroom: functieverbreding (meer verantwoordelijkheden), functieverrijking
(meer creativiteit, ander type dossiers), promotie
o Uitstroom: outplacement (helpen met iemand een andere job te zoeken), ontslag
(gebeurt niet vaak bij de overheid), pensioen
o Vb wervingsreserve van de overheid bij instroom: groot examen in heizel waarna
iedereen opgelijst wordt naar de resultaten. Deze lijst is dan het wervingsreserve aan
wie vrijgekomen vacatures worden uitgedeeld. Dit geldt enkel voor statutair,
contractueel gebeurt zoals in de private sector. Bij statutair moet je niks tekenen als
je wordt aangenomen, en dit gaat over vaste benoemingen. Bij contractueel wordt
er een contract vastgelegd tussen de twee partijen en moet er dus overeenkomst
komen en moet dit dus getekend worden. Bij statutair geldt dit voor iedereen gelijk
en moet er dus niets overeen gekomen worden tussen de twee partijen.
Mobiliteit: horizontale, verticale, geografische
89

 

 dit is momenteel nog niet echt mogelijk bij de overheid 
Opleiding; Employability (life long learning om werknemers inzetbaar te houden) 
Evalueren – functioneringsgesprek: duidelijke en haalbare criteria 
Het loon bij de overheid is onderhevig aan vaste barema. Dit wil zeggen dat er niet over valt te
onderhandelen. Wel is het mogelijk om prestatietoelagen te krijgen. Als je goede prestaties levert,
krijg je een bonus. Voor de meeste jobs is dit nogal moeilijk te beoordelen en wordt dit systeem
dus niet toegepast.
2.3
Financieel management
Financieel management houdt zich bezig met:

Begroting: raming van de inkomsten en uitgaven. Dit is veel belangrijker in de publieke sector
dan in de private. 

 Boekhouding 
 Rekening, audit 
deze als cyclus die steeds opnieuw doorlopen
wordtDoor rekening toetsen of begroting accuraat
was
Audit is de controle op het proces, om te kijken of de boekhouding op een goede manier is gebeurd,
of de rekening op een goede manier zijn afgesloten, de rekening kan dan weer de begrotingsopmaak
informeren
Wij zullen ons in deze les enkel bezighouden met de begroting.
1. Begroting – 6 kenmerken
= cruciaal punt waarop beleidsprioriteiten hard gemaakt worden
Kenmerk 1: Wettelijkheid (legaliteit)
 


Overheid kan maar innen indien er een wet is (begrotingsdecreet) 
Kredieten niet overschrijden: limitativiteit 
 items die gestemd zijn in het parlement mogen niet overschreden worden 
 onderbenutting mag ook niet 
Uitzonderingen:

Uitzonderlijke en onvoorziene omstandigheden 
90
Bv. als er een dijk breekt mag de regering zonder het parlement in te lichten, onmiddellijk
middelen ter beschikking stellen. DUS bij crisis, maar achteraf moet deze toch nog
geregulariseerd worden owv de parlementaire controle
Parafiscale ontvangsten: Sociale zekerheid (bv. Werkloosheidsuitkeringen, toelagen
voorgehandicapten,… als de noden stijgen volgen de uitgaven)
Kenmerk 2: Eenjarigheid (annaliteit)
Burgerlijk jaar = begrotingsjaar, maar om het werkbaar te maken heeft men volgende
zaken(uitzonderingen) ingevoerd:

Investeringen overschrijden jaar en daarom: gesplitste kredieten:
vastlegging (verbintenis: engagementen die de overheid aangaat) en
vereffeningskrediet (ordonnancering: betaling) 
o Vastlegging: in hoeveel euro’s mag de regering contracten aangaan dit jaar 
o Vereffeningskrediet: hoeveel euro’s mag men in werkelijkheid uit de kas halen
om uit te geven 
o Vb. De overheid beslist om een autostrade te laten aanleggen. Deze werken
zullen 3 jaar duren en kosten 300 miljoen euro. Aan het begin van de 3 jaar 
gebeurt de vastlegging waarbij de overheid zich ertoe verbindt de 300 miljoen
euro aan de
aannemer te betalen. De betaling echter gebeurt in schijven.
Dit is het vereffeningskrediet. Dit is wat men effectief op de rekening van de
aannemer zet.
o Vb brug bouwen in Antwerpen over vier jaar. In jaar één is het
vastleggingskrediet 100 miljoen euro om een aannemer aan te slagen voor het
bouwen van de brug, de volgende jaren is dit nul. Het vereffeningskrediet
bedraagt het eerste jaar GEEN 100 miljoen want ze gaan dit niet direct aan de
aannemer betalen, maar men geeft bijvoorbeeld een voorschot van 20mlj in
jaar één, in jaar twee en drie nog eens 30 en in jaar vier nog eens 20. Dus bij de
vastlegging wordt de verbintenis aangegaan terwijl bij de ordonancering wordt
gezien hoeveel er per jaar effectief uit de kas zal gaan.

Overdrachten naar volgend jaar indien overschot (MAAR december fever) 
o December fever: op het einde van het jaar worden er nog vele zaken aangekocht
om het krediet op te gebruiken zodat het niet lijkt dat de dienst te veel geld
heeft gekregen het voorbije jaar en minder geld zou krijgen het volgende jaar.
Nu wil men stimuleren het budget over te dragen naar volgend jaar om hiermee
beter beleid te voeren. Maar toch is het niet steeds nuttig om over te dragen
want accumulatie van de middelen is ook niet goed
Voorafnames op volgend jaar 
o Bij bijvoorbeeld grote plannen in het tweede jaar de verdeling van budget
veranderen
Voorlopige twaalfden: Het decreet moet voordat het nieuwe jaar begint, gestemd
worden. Als de begroting nog niet is goedgekeurd, moet men werken met
voorlopige twaalfden. Men mag dan 1/12e van de vorige begroting uitgeven tijdens
de eerste maand. 
Garantie belastingsinning: belastingsadministratie kan blijven doorgaan met innen. 







91
Kenmerk 3: Algemeenheid (universaliteit)





ALLE ontvangsten en uitgaven in grote pot en van daaruit moeten dan de uitgaven bepaald
worden 
Bv. inningskosten niet aftrekken van opbrengsten: alles gaat in de pot 
Niet bestemming: alle inningen gaan in een algemene pot en daarna gaat het er weer uit om
terug herverdeeld te worden. Dus niet van bijvoorbeeld inkomsten op accijnzen voor
sigaretten direct naar uitgaven voor gezondheid gaan, via grote pot 
Uitzondering begrotingsfondsen: bepaalde opbrengsten gaan rechtstreeks naar een
bepaald uitgave 
Bv. tabaksfonds: accijnzen op tabak gaan automatisch naar tabaksfonds en niet naar de
algemene pot 
Bv. Verkeersboetefonds: vloeien voor groot deel terug naar de lokale besturen wiens politie
dat heeft geïnd of naar slachtofferhulp
Kenmerk 4: Eenheid


Eenheid van presentatie (aan parlement): 3 doc. (inkomsten, uitgaven en memorie van
toelichting)  alles moet op 1 moment in de documenten getoond worden. Alles moet
transparant zijn voor het parlement, ze moeten alles kunnen inkijken 
Eenheid van kas (algemene thesaurie): 1 algemene pot (één zichtrekening) 
Kenmerk 5: Specialiteit

Gedetailleerd 
o Wettelijke specialiteit: wat aan het parlement wordt voorgelegd
o Administratieve specialiteit: wettelijke items worden verder uitgesplitst
Bv. Jeugd (jeugdwerk, sportpromotie,..)  moet specifiek zijn
Kenmerk 6: Openbaarheid
 

Kamer krijgt alle documenten 
Algemene publiek: alles online, maar vergt expertise + actieve openbaarheid 
o Is het beschikbaar voor iedereen (passief), op actieve manier beleid duidelijk maken
(actief) in België minder, in NL sterker
2. Begroting – algemene tabel
92
Deze tabel toont de aangroei van de staatschuld.
Niet‐fiscale ontvangsten zijn retributies.
In 2008 is het saldo van de begrotingsverrichtingen enorm gedaald. Dit komt door de financiële crisis,
waarbij de overheid de verschillende banken heeft moeten redden.
De schatkistverrichtingen is de zichtrekening van de staat.
Het netto te financieren saldo is de staatsschuld. Het enorm lage bedrag in 2008 is er door de
enorme druk op de kapitaalmarkt.
3. Begroting – processen
In deze sectie wordt besproken hoe men aan een begroting komt.
Het jaar ‘t’ is het begrotingsjaar.
Opmaak:
1.


2.
Administratieve voorbereiding
 Voorjaar t‐1: omzendbrief naar departementen : in deze fase wordt vaak te
veel gewenst in verhouding met wat er betaald kan worden 
 Bilaterale onderhandelingen; ambtenaren  kabinetten 
 Zomer t‐1: FOD B&B (Budget en beheerscontrole) centraliseert: Wat zijn de
moeilijke punten? 
Federale overheidsdienst budget en begroting gaat centraliseren
en bekijken waar de grootste problemen en conflicten zitten 
 Begrotingsconclaaf met ministers: pijnpunten bespreken 
Tot men begroting heeft die aan de doelstellingen beantwoordt 
 Ontwerpbegroting 
Parlementaire behandeling
 Commissie begroting 
 Goedkeuring voor 31 december  anders: voorlopige twaalfden 
Uitvoering:
1. Inning van de ontvangsten
2. Uitvoering uitgaven
 Vastlegging (engagement) 
 Vereffening (schuldbekentenis) van de staat tegenover de aannemer  werken zijn
goed opgeleverd, dus we gaan uitbetalen 
 Ordonnancering (betalingsopdracht) 
 Betaling via de thesaurie 
3. bijsturing; begrotingscontroles
 twee keer in het lopend jaar en geeft de politiek ook ruimte om initiatief te nemen
en aan te passen aan gewijzigde omstandigheden 
‐ corruptie vermijden door functiescheiding. Nadeelbureaucratie
93
Controle: los van functiescheiding
1. Administratief

Minister van financiën; rijksmiddelenbegroting 

Minister van begroting; alle regelingen met budgettaire gevolgen 

Inspectie van financiën: budgettaire adviseurs  advies aan de minister over de
uitgaven 
2. Rekenhof: instrument van het parlement
 Jurisdictioneel: rekenplichtigen 
 Financiële en wettigheidscontrole 
 Doelmatigheid 

4. Afsluiting – algemene rekening
‐
‐
‐
Opmaak – administratie
Goedkeuring‐ parlement
rekening komt pas veel later na de afsluiting van het boekjaar
boekhouding
‐



‐
‐

Budgettaire boekhouding (kasboekhouding)
o Vooral gebruikt door OH
o Registreert enkel uitgaven en ontvangsten
o Budgetbewaking
o Beperkingen
 Alleen verrichtingen die een kasstroom op gang brengen 
 Alleen verrichtingen en niet de gevolgen 
Wat is de waarde van het wagenpark?
Wat is de uitstaande schuld? 
o Dus: Kost steeds maar deeltje van de uitgave omdat je met die bepaalde aankoop
een hele tijd zal meekunnen, de uitgave is dus één keer heel groot, maar de kost is
kleiner want deze zal blijven gebruikt worden gedurende meerdere jaren
Algemene boekhouding
Audit
o Controlepyramide
 Interne controle – interne audit – externe audit 
 Interne controle: toezicht op complete documentatie, controle op het
volledige werk 
94





2.4
Interne audit: meta‐evaluatie van de controleprocessen in een organisatie,
gerapporteerd aan het management van een organisatie, 
 Externe audit: staat buiten de organisatie, gaat aan de raad van bestuur
raporteren en staat los van het management waardoor ze ook hier kritiek 
aan kunnen geven
o Types audit
 Regelmatigheid 
 Financiële audit: kijkt of uit het juiste potje is betaald 
 Doelmatigheid: kijkt naar de doelstellingen 
Informatiemanagement
‐ Informatie om te beslissen: van strategische tot dagelijkse beslissingen
‐ Gegevens (data) zijn nog geen informatie: belangrijk onderscheid
De tabel toont aan dat er zeer veel manieren bestaan om informatie te interpreteren. In de
tabel wordt de vraag gesteld of 72% een goed resultaat is. Dit % wordt vergeleken
Belangrijk bij informatiemanagement is dat we ons niet enkel beperken tot kwantitatieve datasets,
gestructureerde bronnen, maar dat we ook gebruik maken van ongestructureerde informatie.
De tekening hieronder toont de verschillende soorten informatie en op welk niveau ze gemeten zijn.
Informatiesysteem zo ontworpen dat het beslissingen
ondersteunt ‐ relevant en tijdig
trend: informatisering
meer informatie of juist minder?
information overload
95
Les 10: Public management & copernicus
Er is een cutback management in de jaren 80 (tijd van Margheret Tatcher) door de crisis. Politici
nemen afstand en schuiven dan de schuld af op de administratie. Ze besparen, privatiseren en maken
de publieke sector kleiner. Maar er zijn beperkingen op deze strategie. De politici worden niet
geloofd omdat ze enkel belang hechten aan de korte termijn. Als men zegt dat de ambtenaren het
probleem zijn (cava) als men zegt leraars of verpleegsters zijn probleem gaan al heel wat minder
mensen het ermee eens zijn. Voordien was de overheid/ambtenarij en de politiek één geheel.
Alles wat we niet graag zelf zeggen laten we door europa zeggen. We schuiven de hete
aardappel door en schuiven de schuld af op EU.
“Government is not the solution to our problems, government is the problem.” Citaat van Ronald
Reagan.  idee dat de overheid, de bureaucratie, eerder een oorzaak van problemen is, en deze
verminderen is dan eerder een oplossing dan proberen oplossingen te zoeken voor problemen in de
bureaucratie zelf
In de jaren 90 komt er een nieuwe invulling: moderniseringsideologie ipv besparen. Ambtenaren
moeten meer zoals ondernemers worden. Er ontstaat een transformatie van de overheid, die zich
meer als private instelling gaat inrichten. “Government should steer, not row the boat.” Overheid
moet enkel richting aangeven. (NPM ziet OH als catalysator)
Clinton als nieuwe president VS: wil heel wat elementen NPM behouden, maar wil toch ook een
nieuwe wind  boek reinventing government. Wil idee dat OH moet werken als entrepreneur
behouden, maar moest nieuwe vertaling krijgen
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
EXTRA nota’s :Omtrent dit onderwerp zijn er national beststellers van Al Gore: National
Performance Review: hervorming of Reinventing Government: How the entrepreneurial
spirit is transforming the public sector van David Osborne en Ted Gaerler.
Al Gore: heeft de gehele beweging toen in de VS op gang gezet. National Performance
Review: alle federale overheden nationaal doorgelicht om te kijken of ze goed
presteerden, volgens het NPM. Vergelijkbaar met wat hij nu heeft gedaan rond
opwarming van de aarde.
Vooral in Angelsaksische wereld op dat moment (ook onder Al Gore)
Actieve promoting van bestuur door overheden: vb niew‐zeeland, Tilburg
Ook in ontwikkelingslanden sterk verspreid geweest. Katalysatoren als de wereldbank,
die good governance als voorwaarde hadden (wat NPM inhield). Hierdoor werd door de
wereldbank het NPM geëxporteerd naar ontwikkelingslanden. OECD, IMF, … hebben dit
ook gedaan.
Eerst basisinstituties goed krijgen (weberiaans model), pas dan mogelijkheid tot het
uitbouwen van nieuwe modellen. Als je dit toch probeert zonder goed basismodel riskeer
je bijvoorbeeld corruptie
Deel NPM is dat er meer verantwoordelijkheden gedecentraliseerd moeten worden (dus
de enveloppe op lager niveau geven en dan kijken of men de doelstellingen behaalt
corruptie mogelijk)
Meer en meer westerse landen gingen dit toepassen: op eigen manier
96
Overheid moet enkel richting aangeven.
NPM
1. Doctrine
Tilburg: hervormingstoerisme. Grote impact op bestuur de laatste jaren.
Doctrinaire componenten
Professioneel management, kort op de bal
o Management als professie, apart beroep
o Actieve en zichtbare (zie VRT) rol van managers aan de top
o Let managers manage. Laat politici sturen en managers roeien
 Dus geef ze vrijheid en verantwoordelijkheid om hun ding te doen 

o Waarom? Accountability vereist duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheid
o
Tov Weber: weberiaanse democratie kon niet ‘sine ira et studio’, geen rol als
grijze muizen
Expliciete prestatiestandaarden en indicatoren
o Definitie van doelstellingen, targets, liefst kwantitatief
o

o
o
Make managers manage. Maar ze moeten wel hun werk doen, er is een zekere mate
van controle. Opgelet dat men niet terecht komt in het klassieke systeem met veel
hierarchie. Soms zoveel bezig met opvolgen van managers dat men terug in
traditioneel model vervalt. Topambtenaren mogen best gezien worden. Geef ze
zeker autonomie, maar niet teveel en niet te weinig. Dit is een moeilijke
evenwichtsoefening. Overheidsmanagers = “topambtenaren”
 Kwantitatieve targets waarop men afgerekend kan worden, bv kijkcijfers voor
VRT 
Waarom? Accountabilty vereist duidelijke doelstellingen. Doelstellingen: bij de VRT
zijn dat zoveel mogelijk kijkers voor die programma’s. Indicator die politiek
gebruikte om VRT te controleren.
Tov Weber: Weber stuurde op regels ipv op prestatiestandaarden (dus niet haal
zoveel kijkers maar zoveel duidingsprogrammas, zoveel entertainment,… dus meer
regelgestuurd en hiërarchisch bij Weber)
Meer competitie en privatisering
o Meer competetitie, zelfs vaak privatisering


MAAR deze zijn niet noodzakelijk dezelfde: dus mogelijkheid tot privatisering
binnen overheid en monopolies in privatie instellingen 
o Softe variant: meer competitie
o Harde variant: privatiseren en afstoten
97
Bedrijfsmanagementstijlen
o
Entrepreneurial
Zuiniger beheer
o Zuiniger: met minder middelen (doel is immers vaak dat er bespaard moet worden)
’80: privatiseren en afstoten naar de markt
’90: competitie in de publieke sector
Bedrijfsmanagementstijlen: met minder middelen (niet zoals weber) & entrepreneurial maw geen
bureaucratie!
2. Instrumenten (in vier groepen)
1. Financiele hervormingen
o
Verbeterdruk: prestatiebegrotingen
VB. Je krijgt 100EUR om 50 km weg aan te leggen ipv 100EUR waarvan je 40EUR voor
personeel moet gebruiken, 50EUR voor de asfalt, ...
enkel het resultaat behalen telt, hoe en met welke middelen doet er niet
toe.Ook zo in Australië, Nieuw Zeeland, Nederland ( Van Beleidsvoorbereiding
tot Beleidsverantwoording, VBTB)
Maar uitvoerbaarheid is zeer moeilijk, vooral bij grote projecten.




Vb busmaatschappij: obv inputs : bussn nodig, chauffeurs lonen,
stelplaatsen, haltes onderhouden,… voor al deze factoren financiële
middelen toegewezen. Dit is de meest basic vorm van begroten. Als je
opschuift naar de activiteiten gaat men budget uitkeren aan de
exploitatie(uitbaten) van de buslijn (bv Antwerpen‐Zoersel, hierbij komen
dan deeltjes van alle kosten), dus toewijzing aan een bepaald programma
bestaande uit verschillende deeltjes van de gehele inputs. Een andere
activiteit zou bijvoorbeeld onderhoud van de bussen zijn (want hier zijn
ook bv loonkosten, stelplaats, kuisproducten,.. van tel). Bij NPM gaat
men naar prestaties kijken: hierbij zijn de aantallen van belang (aantal
buskilometers en de kost hiervan, aantal reizigers, aantal loonfiches, …) 
In theorie is de laatste de beste vorm want je ziet wat je krijgt voor je
geld ipv aan wat je het uitgeeft. Probleem is echter dat de meetbaarheid
van prestaties niet altijd duidelijk is. 
2. Personeelsbeleid 
o Minder Tenure
 Mandaatsystemen en prestatiecontracten 
Minder vaste benoemingen& minder vastgelegde trajecten ‐>
mandaatsysteem = na 6 jaar word je beoordeeld op de je prestaties. (vroeger
98
werd je nooit vervangen in de hiërarchie). Beoordeling op prestatie die van
tevoren zijn vastgelegd.
o
Promotie op basis van resultaat en responsiviteit ipv kwalificaties en senioriteit
 Quasi contracten, persoonlijke doelstellingen, bonussen 
 Mobiliteit 
 Prestatiebeloningen (USA, Au) 
Ancienniteit en diploma zijn minder belangrijk, promotie obv het werk en de
prestaties die je geleverd hebt binnen de organisatie.
Prestatiebeloningen: hoe meet je prestaties? Hoe stel je dit vast? Heel moeilijk
voor ambtenaren. VB. 80% vindt zich beter dan het gemiddelde, de meesten
vinden het dus meer dan normaal dat ze een bonus krijgen. Bv: Aantal studenten
dat slaagt? Of bij brandweermannen, aantal branden dat men blust of hoe snel
branden uit zijn?
o
Geen eenheidsstatuut
 Decentralisatie van personeelsbeheer, loonvorming, voorwaarden, etc 
 Contractualisering 
 Lokaal agentschap = bedrijf op lokale arbeidsmarkt 
geen eenheidsstatuut: verantwoordelijkheid aan lokaal niveau of individuele
dienst. Vakbonden zijn tegen deze decentralisering van de arbeidsvoorwaarden.
Geen vaste benoemingen ‐> contracten zoals de private sector. Ook op lokaal
niveau bekijken zoals “bedrijven” VB. Stad Antwerpen met terminologie als
“bedrijfsunits”
DUS enkel prestatiebeloningen kennen
 Ipv loonopslag obv anciënniteit, obv goede prestatie 




o

3.
Organisatie 
o Specialisatie
 Agentschapvorming 
Agentschappen specificieren naar specifieke doelgroepen. 13 ministeries ‐>
veel agentschappen afsplitsen naar heel specifieke doelgroepen =
specialiseren. Duidelijke bevoegdheden zorgen voor gemakkelijke controle +
hoe meer organisaties hoe minder verantwoordelijheid.
 Agentschapvorming: klassieke top breekt. 10 naar 75
agentschappen. Dus structuur van piramide met lagen breekt,
hiërarchie breekt. Asielcrisis is een voorbeeld van een thematiek die
door verschillende bevoegdheden van agentschappen snijdt 


 Privatisering 

Publieke organisaties moeten in competitie treden. VB. Vroeger was de
personeelsdienst een staff functie, nu wordt die buiten het ministerie gezet 
99
en wordt met de “beste” personeelsdienst een contract aangegaan. Dit kan
even goed buiten de publieke sector zijn.


Compulsory Competitive Tendering 
Compulsory Competitive Tendering: met meerdere (personeels)diensten
onderhandelen en de beste aannemen. 




 Hoe meer je specialiseert hoe meer je moet gaan coördineren. Vicieuze
cirkel, slingerbeweging 
o Coordinatie
 (Achterliggende theorie: Hierarchie, markten, netwerken) 
 Contractualisering: purchaser provider relations 
 “One stop”: uniform loket 
Joined up Government: cross‐cutting targets. Joined up government:
versnippering (UK) ‐> op elkaar afstemmen. Aantal doelstellingen die
overkoepelend zijn voor alle diensten. VB. Blair: verminderen van de illegale
vluchtelingen, vele diensten zijn hierbij betrokken. Door zoveel specialisatie
verwarrend. Burgers weten niet meer waar ze moeten zijn
 Specialisatie en coordinatie zijn communicerende vaten. Specialiseren en
coördineren gaan hand in hand, anders lopen de diensten elkaar voor de
voeten. Communicatie is dus noodzakelijk. Bovendien is de versnippering heel
verwarrend voor de burgers. ‐> De “one stop” uniforme loketten zijn een poging
om het duidelijker te maken voor de burgers waar ze terecht kunnen. 
o
Decentralisatie: verantwoordelijkheden naar de lokale overheden.
o
Schaal: kleine vlakke flexibele organisaties
resultante van vorige dimensies: NPM = “vlak, flexibel en gefocusd’ en dus klein
VB. politiekorpsen zie slides.
100
4. Prestatiemeetsystemen
‐
‐
‐
“Whats get measured, gets done.”
Achileshiel WANT alle andere instrumenten kunnen maar werken op voorwaarde dat er
een goede prestatiemeting gebeurt.
Indicatoren om gedrag te sturen, en dus niet enkel om beter inzicht te krijgen in de
werking van diensten
Tekst politiekorpsen: negatieve gevolgen gedrag van politieagenten kan bv
veranderen, of fout in de metingen (bv drugsverslaafde die fiets steelt als
drugsdelinquent of fietsendief behandelen?)
VB. UA: aantal publicaties als indicator bij de beoordeling van het academisch personeel. Er zijn
inderdaad meer publicaties, maar is de kwaliteit nog wel oke?
3. Kritische stemmen
Vijf kritieken (één kennen) (Radin 2006)
One size fits all
o Universele principes: best practice
o Zie OECD, World Bank, IMF één model dat wereldwijd moet passen
o Onrealistische visie: naïve prestatiemeting
KRITIEKEN (bekijken, niet kennen):
1. Niet in alle situaties, op alle contexten toepasbaar. VB. De wereldbank ‐> basisprincipes van
de Westere wereld en het kapitalisme zijn niet overal toepasbaar of zomaar
transformeerbaar.
101
2. Het idee dat de mensen hun job gewoon goed doen komt niet aan de orde bij NPM. Sterk
cynische stroming, zeker ten aanzien van expertise. Sterk geloof dat ze alles moeten meten
met indicatoren omdat het anders niet goed zal gedaan worden. ‐> Dit gaat in tegen de
beroepsprofessionaliteit.
3. Enge focus op de sigma waarden/ efficiëntie
4. VB. Politiekorpsen: soms slechte indicatoren die dan zorgen voor nare gevolgen.
COPERNICUSHERVORMING
Copernicushervorming = burger moet centraal staan ipv de overheid. Omwenteling voor besturen in
Belgie. Niet burger rond overheid maar omgekeerd.
Er is echter geld nodig om te kunnen besparen. Gelukkig was er een economische opflakkering
waardoor er middelen waren. Luc van den Bossche was toen Minister van Ambtenarenzaken.
Meer verantwoordelijkheid aan administratie. (POD =programatorische overheidsdienst wordt
waarschijnlijk FOD). Nauwelijks externen die naar topfuncties gaan. Goedgekeurd maar niet
uitgevoerd.
‐
‐
‐
verwaarlozing van de administratie om in de EU te geraken (Maastricht voorwaarden)
Grote vertrouwenskloof in 2004. Meeste vertrouwen in het onderwijs, vuilnisophaling, de
post, ...
risico aversie is typisch voor Belgen.
1. Nieuwe structuur
102
a. Nieuw organogram = tekening van de organisatie, zoals een matrix
b. Kleinere kabinetten = let managers manage
c. Elke dienst heeft maar 1 baas/ minister als verantwoordelijke. Nu heet de één op
één relatie een beleidscel.
d. complexiteit
e. POD’s zijn niet zo tijdelijk, ze werden nog steeds niet afgeschaft
2. Nieuwe managementstructuur
a. Responsabilisering
b. Resultaatssturing ‐ mandaatsysteem
c. Assessments voor topfuncties, ook externen (redenering: als je succesvol een private
onderneming kunt sturen dan kun je dat ook in de publieke sector). Die externen zijn
in de praktijk zelden extern, meestal zijn het kabinetsmedewerkers (geweest).
d. Modern financieel management goedgekeurd maar niet uitgevoerd
3. Nieuw HRM ‐> instrumenten werken niet zoals het zou moeten
a. Doelgericht
b. Personeelsplanning
c. Functieweging ipv graden: terug naar technische kwalificaties
d. Loon gekoppeld aan competentiemetingen: niet aan prestaties
4. Nieuwe manier van werken ‐> sommige zijn wél succesvol
a. Klantgericht werken
b. E‐gouvernment (bv kruispuntbank SZ)
c. Processen worden herzien
d. Conclusie: waarschijnlijk het meest succesvolle luik
VB. kruispuntbank: Vele instellingen in de sociale zekerheid zoals RIZIV, RVA, RKW. Zij
moeten gemakkelijk gegevens kunnen uitwisselen, maar indien alle instellingen over
alle gegevens beschikken dan kunnen ze perfect iemand persoonlijk profiel
opmaken! (slecht voor de privacy). Dus beperking via de kruispuntbank , zij zorgt
voor de uitwisseling van alle gegevens.
103
‐
‐
‐
‐
Overcommitment = er werd te veel beloofd. Men had iets bescheidener moeten zijn.
Veel consultancy met bepaalde risico’s ‐> dit komt bedreigend over voor de ambtenaren.
o De junior consultants moesten “de les lezen” aan oudere personen
Tabula Rasa van de zittende topambtenaren: ze hebben hen virtueel op straat gezet, heel
veel weerstand daardoor.
Gebrek aan steun in de regering : VL vs FR ( De Walen waren veel minder bereidt om mee
te gaan in de grote veranderingen)
COPERNICUS samengevat:
beperkte verzelfstandiging
sterke afslanking van de kabinetten
sterke depolitisering van de topbenoemingen
sterke hervormingen van het financiële systeem
Zeer sterke proceshervormingen
Sterke beleidsafstemming
Adviesstelsel is echter afwezig
EXTRA nota’s
‐ Politieke zwaartepunt naar deelstaten
‐ Fundamenteel herdenken van hoe de OH functioneert met de burger als centraal
punt (zie Kris Peeters zijn copernicaanse omwenteling tegenwoordig)
‐ Verhofstadt en Luc Vandenbosche als trekkers
‐ Maastrichtcriteria: alles ondergeschikt aan toetreding van belgie aan eurozone
‐ Vertrouwenskloof tss burger en politiek
‐ Vele zaken niet gerealiseerd: bv kleinere kabinetten, depolitisering, financieel
management,
104
+ Tekst De copernicushervorming in perspectief !
BETER BESTUURLIJK BELEID
‐ Kernbegrip hervorming
o Primaat van de politiek: houdt algemeen in dat de wetgevende macht voorrang heeft op
de uitvoerende macht, de minister voorrang heeft op de ambtenaar/manager, en het
algemeen belang voorrang heeft op het particuliere belang
o Zie begin voor figuur vlaamse regering(ministers) en ruimtelijke ordening,
woonbeleid en onroerend erfgoed
‐ Concrete maatregelen
(vooraf: evaluatie is een inschatting – nog geen evaluatief onderzoek)
o Homogene beleidsdomeinen – min of meer gerealiseerd
o Één op één relatie‐ niet gerealiseerd
o Beleidsraad: topambtenaren en ministers van beleidsdomeinen – gerealiseerd
 MAAR formeel wel, werkt het ook? 

o IVA’s en EVA’s – gerealiseerd
 Maar: IVA rp als hybride tussenvorm 

 Maar: criteria niet gerespecteerd 

o Beheersovereenkomsten – gerealiseerd, maar blijft vaak ‘vodje papier’, geen
harde prestatie‐indicatoren
o Beleidsafstemming – in ontwikkeling binnen beleidsdomein, problematisch tussen
beleidsdomeinen
o Herstructurering adviesstelsel (gerealiseerd)
 Van 123 adviesraden naar 12 strategische adviesraden 

 Diversiteit, maatschappelijk of expertgericht 

 Geen bindend advies, wel adviesplicht 

o Afslanking kabinetten, geen afschaffing! – niet gerealiseerd
o Financieel management (comptabiliteitsdecreet) gestemd, maar nog niet uitgevoerd



o
Het vlaams parlement machtigt geen beperkte basisallocaties maar vrij
ruime kredietenveloppen 
 Economische boekhouding ipv kasboekhouding 
Management ondersteunde dienstverlening (gerealiseerd, maar minder competitie
dan verwacht)
105
106
Les 11: Beleidswetenschap
1. Fasen in beleid
‐ Harold Lasswell
o Het verzamelen en verspreiden van informatie
o
o
Het voorbereiden en verdedigen van beleidsvoorstellen
o
o
Het in aanmerking nemen van een bepaalde situatie die onder een bepaald
beleid vallen
Het toepassen van beleidsmaatregelen
o
Het beëindigen van beleid
o
Het evalueren van beleid
+ cyclisch:
o In werkelijkheid niet zo mooi geordend, maar in de hoofden van beleidsmakers
wel zo aanwezig als ideaalmodel
o In feite vier stappen als je ze bij elkaar neemt: voorbereiding, beslissing,
implementatie en evaluatie  om te zetten in cyclisch model want door
evaluatie wordt nieuwe voorbereiding bepaald
Het voorschrijven van beleidsmaatregelen
2. beleidsinstrumenten
Beleidsinstrumenten = toolkit om de maatschappij te sturen
De beleidsinstrumenten passen perfect in de maakbaarheid van de samenleving (kritiek op
beleidsinstrumenten wordt niet meer behandeld in de les)
Een maatschappelijk probleem moet eerst op de agenda geraken, moet eerst een beleidsprobleem
worden. Bijvoorbeeld plattelandsarmoede is lang een maatschappelijk probleem geweest maar geen
beleidsprobleem omdat het op het platteland veel meer verspreid was en veel minder zichtbaar is.
Men krijgt te maken met agendasetting: waarom komt een bepaald probleem op de agenda en
waarom andere problemen niet.
107
De vraag is op wat je gaat ingrijpen, wat ga je raken. Je kan ingrijpen op de oorzaken maar je kan
ook ingrijpen op gevolgen.
Een voorbeeld van ingrijpen op de oorzaken van een probleem is werkloosheid. Dit is een
beleidsprobleem. Men gaat namelijk instrumenten inzetten, mensen zijn niet genoeg getraind.
Het gevolg is: geen inkomen.
Maar een zijn verschillende mogelijkheden om een beleidsprobleem te definiëren. Wanneer is
bijvoorbeeld iemand arm? Er zijn verschillende criteria voor. Bijvoorbeeld bijminder als 60 procent van
het mediaan inkomen. Als je anders gaat beoordelen, kan het beleidsprobleem verdwijnen.
Maar je kan ook in de andere richting werken. Bijvoorbeeld beleidsinstrumenten zo inzetten om
mensen wakker te maken voor het probleem.
Non beleid: vaak gaat er al een probleem uit van de definitie op zich.
Selffulfilling prophecy: bijvoorbeeld “run on the bank”. Iedereen zegt dat de bank gaat failliet,
iedereen haalt dus daar zijn geld weg met als gevolg de bank gaat failliet.
Maar ook het omgekeerde: self denying prophecy: bijvoorbeeld het fileprobleem. Doordat het
probleem (de file) van tevoren wordt aangekondigd lost het probleem zich vanzelf op.
Juridische instrumenten: verbieden en verplichten, en handhaven. Er wordt een externe druk op
gelegd, je mag bepaalde dingen niet doen. Er zijn verschillende vormen van, van meer naar minder
formeel: wetten, administratieve beschikkingen, zelfregulering, plannen.
1. Wetten
a. Normerende instrumentele functie, maar ook waarborgfunctie
b. Codificerende (= leggen praktijken vast die al bestaan/gebeuren) en
modificerende (= gedrag opleggen. VB. Rookverbod) functie
c. Dwang = moet conformeren
d. Uitvoeringsbesluiten
Wetten dienen niet enkel als instrument maar hebben een waarborgfunctie dat dingen niet elk jaar
veranderen. Leggen dingen vast of veranderen gedrag (bv. rookverbod). Er is een zekere mate van
dwang, bij de andere instrumentengroepen is dat veel minder.
2. Administratieve beschikkingen
Administratieve beschikkingen verschillen van wetten. Een wet legt bepaalde rechten en plichten
vast voor een bepaalde individu. Voorbeelden van administratieve beschikkingen: kind adopteren,
bouwvergunning, milieuvergunning. Individuele rechtstoestand vastleggen ipv wet die algemeen
geldend is. Ze kunnen allemaal aangevochten worden bij de Raad van State.
3. Zelfregulering
108
Zelfregulering heeft nu een slechte naam door bankcrisis maar bestaat ook bijvoorbeeld bij orde van
advocaten en geneesheren die een soort van gedragscode opleggen voor hun leden. Het is redelijk
dwingend.
4. Plannen
Beleidsplannen zijn vaak ook juridische instrumenten, dit zie je het sterkst in ruimtelijke structuur
plannen. VB. Ruimtelijk structuurplan Vlaanderen. Vlaanderen ‐> provincies ‐> gemeenten ‐> perceel. =
woning wordt beperkt door het structuurplan. Een aantal voorbeelden van ruimtelijke plannen:
Financiele instrumenten kosten baten beïnvloeden
1. Subsidies
a. Exploitatiesubsidies
109
VZW doet jeugdwerking. Ze gaat activiteiten doen, er is inkomen van tickets, van
sponsors. Maar op het einde is er een tekort. dit is een exploitatiesubsidie: het tekort
wordt aangevuld door de staat. Nadeel is dat er geen incentive gegeven wordt op
zuiniger en efficiënter te werken.
b. Budgetsubsidies
Ook wel envelopsubsidies genoemd. Als reactie op voorgaande subsidie. Je krijgt een
bepaald bedrag als vzw om je werking mee te organiseren en daar moet je het mee
doen. Als je minder nodig hebt, mag de rest in de organisatie blijven maar heb je meer
nodig dan moet je dat zelf oplossen.
c. Koppelsubsidies
Bedragen worden gekoppeld aan de bedragen die de lidstaten zelf bepalen. Bijvoorbeeld
de EU stelt subsidieprogramma voor waaraan iedereen zelf nog bedragen koppelt.
d. Stimuleringssubsidies
Kleine breekbare initiatieven die in het begin gesubsidieerd worden maar daarna moeten
ze het zelf doen. Het zijn uitdovende subsidies, na een tijdje houden ze op te bestaan.
2. Versluierde
subsidies
=
minder
zichtbaar
beleidsinstrument a. Belastingkortingen
als
Het betalen van een subsidie of het toestaan van een korting op belasting heeft
hetzelfde resultaat maar belastingskorting zitten allemaal in fiscale aangifte. Het is dus
minder zichtbaar als beleidsinstrument, als subsidies en daarom versluierd. Bv
zonnepanelen, kinderopvang.
b. Staatsgaranties
Bijvoorbeeld staat stelde zich garant tijdens de bankencrisis. Dat risico is heel veel geld
waard.
c. Renteloze leningen
Dit is ook een subsidie. Dezelfde gedragseffecten als bij gewone subsidies.
Communicatieve instrumenten: om te proberen te overtuigen
Bijvoorbeeld “Iraque hearts and minds” voor ons winnen niet met wapens maar op een andere
manier.
Door campagnes, affiches, overheidsinformatie; door opinion leaders, zoals leraren, dokters,etc.
Door middel van individuele kosten baten analyse proberen te beïnvloeden. Het overtuigen van het
collectief belang. Bv. “groener gedrag” door het milieu als belangrijk aan te stippen of door
110
belastingen te heffen op bezine (= individuele impact op de portefeuille) Bv. zwangere vrouwen
overtuigen voor griepprik collectief via campagnes of individueel via dokters.
Instrumentenmix
1. Wederzijds versterkend.
Bijvoorbeeld Bob campagne: Bestaat al ongeveer tien tot vijftien jaar, is een zeer succesvol
campagne. Dit in combinatie met Wodka Aktie (= Weekend Ongevallen Door Kontroles
Aanpakken) waar men gesanctioneerd wordt, de wodka aktie is een meer juridisch
repressief instrument . De campagne legitimeert het dus ze versterken elkaar.
2. Conflicterende, verschillende doelstellingen.
Auto’s betalen belasting voor benzine maar vliegtuigen betalen dat niet, duidelijk niet
afgestemd op elkaar.
Kyoto, Kopenhagen: milieu vs economie
3. Conflicterende, dezelfde doelstellingen
Geen uitleg meer over.
NOTA’s instrumenten
‐
‐
‐
‐
‐
Ingrijpen op oorzaken, gevolgen of maatstaf waarmee een probleem beoordeeld wordt
van een probleem
o Bv oorzaken werkloosheid ingrijpen (opleidingscheques), gevolgen
(werkloosheidsuitkeringen), maatstaf (wat is armoede? Wat is de maatstaf om
te beoordelen of iemand arm is of niet?)
Codificerende en modificerende functie van wetten niet kennen
Vlaamse ruit als kerneconomisch centrum
Verschillende soorten subsidies niet behandeld, wel weten dat subsidies zeer belangrijk
instrument is en weten dat er versluierde subsidies zijn die minder bekend zijn maar even
effectief kunnen zijn
Voorbeeld instrumentenmix (puntjes niet kennen)
o BOB‐campagne: algemeen aanzien als zeer succesvol. Deze kwam niet alleen. Op
dezelfde moment was er ook een WODCA‐campagne door combinatie van de
twee werd campagne geloofwaardiger WANT extra angst op ‘gepakt’ te worden
3. Alternatieve modellen
‐
‐

Stap voor stap – incrementele modellen
o Lindblom: ‘The science of muddling through’
Waarom?
o Rationeel model
 Warden doelstellingen actie 
o Incrementeel model
111


Men kiest voor een beleid en voor waarden op hetzelfde moment op basis
van pragmatisme, realisme 
 Men kijkt naar het increment 
 Men kan het eens zijn over beleidsmaatregelen, maar oneens over
doelstellingen 
 Test voor goed beleid = vergelijking met ander beleid (overeenstemming als
criterium) 
 Men moet simplificeren door opties uit te sluiten (beleid en waarden) 
 Beleid wordt permanent gemaakt 
Besluitvorming als stromen die samen komen (Kingdom)
 Op bepaalde punten in de tijd komen drie stromen samen, dus een probleem
waarvoor een oplossing is en de politieke gebeurtenissen invloed hebben
‐‐>policy window, of window of opportunity maken van beleid 
 Vb problemen in de kerk, schulden bij de gezinnen, flaters in onderzoek rond
ronald janssen, asielcrisis, … alle problemen dus in de krant. Ook oplossingen:
telenet productiever mss, werken aan snelwegen, laadpalen voor elektrische
voertuigen,… 

Bij asielcrisis is er bijvoorbeeld een probleem dat escaleert en is er veel
politieke interesse, er zijn ook oplossingen voor handen. Hierdoor
wordt beleid zeer waarschijnlijk 






‐

Vb politiehervorming: problemen al langer gekend (jaren 90), al heel
wat plannen voor oplossingen maar het ging maar heel traag vooruit,
plots dutroux (ontsnapping) waardoor het hele land op zijn kop stond
en heeft policy enterpreneur JL dehaene snel een vooropgesteld plan
uit de kast gehaald en is dat er door gekomen 
112