Relevantietypologie

Relevantietypologie
Maatschappelijk netwerk en
eenzijdig netwerk
1
Achtergronden relevantietypologie
•
De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor
managementinformatie.
•
De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een
positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In
negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.
•
Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de
relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en
betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd.
Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het
midden van het tolmodel.
2
Relevantietypologie
Positieve varianten
Negatieve varianten
Charismatische organisaties
Pionier
Zwerver
Bureaucratieën
Doelgerichte bureaucratie
Ongerichte bureaucratie
Concerns
Doelgericht concern
Ongericht concern
Professionele organisaties
Maatschappelijke professional
Eenzijdige professionals
Netwerk organisaties: dit college!
Maatschappelijk netwerk
Eenzijdig netwerk
3
Korte omschrijving
1. Maatschappelijk netwerk. Een
netwerkorganisatie bestaande uit professionals
met een heldere missie en doelen.
2. Eenzijdig netwerk. De tegenhanger van het
maatschappelijke netwerk. De belangen van één
groep stakeholders overheersen sterk zodat er
overdreven op één aspect gestuurd wordt.
4
Begrip netwerkorganisatie
• In een netwerkorganisatie werken
verschillende participanten samen aan telkens
wisselende projecten.
• Deze participanten kunnen zich zowel binnen
als buiten de organisatie bevinden.
• De participanten zijn vaak hoog
gekwalificeerde medewerkers met een hoge
mate van autonomie.
5
6
Maatschappelijk netwerk
Kenmerken
1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
1.2 Structuur
1.3 Processen
1.4 Managementstijl
1.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
7
8
9
Voorbeeld Topscore
• Adviesbureau
• missie: het bereiken van blijvende
verbeteringen bij klanten
• Adviesopdrachten worden veelal uitgevoerd in
multidisciplinaire teams, samengesteld uit
professionals van verschillende units.
10
11
1.1 Bovenkant van de tol bij maatschappelijk
netwerk
• Missie, KSFen, doelen,doelstellingen en
strategie zijn volledig uit te werken. Balanced
scorecards zijn mogelijk.
• Onderscheid naast doelen voor de gehele
organisatie ook doelen voor de individuele
projecten
12
Toepassing Topscore
•
•
•
•
•
"time to market" van nieuwe producten,
imago,
klanttevredenheid,
tevredenheid medewerkers,
aantal publikaties en voordrachten door
professionals
13
1.2 Structuur bij een maatschappelijk
netwerk
• Adhocratie waar hoogwaardige professionals
in steeds wisselende teams met elkaar
samenwerken.
• Onderlinge afstemming als
coördinatiemechanisme. Projectmatige
werkwijze.
14
Toepassing Topscore
• Zes vakgerichte business units bestrijken
dezelfde markt als de vier branche gerichte
business units.
• Na ieder project wordt het projectteam
ontbonden na een formele evaluatie en
worden de medewerkers voor een volgend
project ingezet.
15
1.3 Processen bij een maatschappelijke
professional
• Processen zijn beheersbaar waarbij de nadruk
ligt op flexibiliteitsmaatregelen en controle
van het eindproduct.
16
1.4 Managementstijl bij de
maatschappelijke professional
• Teammanager. Manager probeert de medewerkers als
team te managen en waardering is op basis van de
bijdrage aan het team.
• Ondernemer. Manager treedt naar buiten toe en is
actief op het gebied van acquisitie
• De aard van de medewerkers (hoogwaardige
professionals) is het meest gebaat bij losse delegatie
met uitzondering van bepaalde aspecten zoals
bijvoorbeeld de urenverantwoording.
17
Strakke delegatie
Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage
Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages
Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol
Nadruk ligt op al dan niet behalen
van gewenst eindresultaat
Gericht op input, throughput en
Vooral gericht op output
output
18
Toepassing Topscore
• De hoogwaardige professionals nemen de
belangrijkste positie in.
• Coördinatie vindt plaats op basis van beperkte
interne regelgeving.
• Het management delegeert veel (loose
control) en gedraagt zich als ondernemer en
teammanager
19
1.5 Cultuur bij maatschappelijke
professional
• Trefwoorden functionele cultuur:
- Niet alleen op zichzelf gericht maar ook op
anderen binnen en buiten de organisatie.
- Flexibiliteit, klantgerichtheid
- Interactieve besluitvorming.
20
21
1.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
managementinformatie
bij pionier
• Formele managementinformatie:
- Op hoofdlijnen vaak ook projectgerelateerd;
- Niet alleen financieel-economisch maar ook
vanuit klant- en intern perspectief
- Relatief lage frequentie.
• Informele managementinformatie is relatief
belangrijk in de vorm van
projectvergaderingen.
22
23
Eenzijdig netwerk
• Is een maatschappelijk netwerk waar in steeds
wisselende teams gewerkt wordt maar de
nadruk op één doel komt te liggen.
• Bijvoorbeeld:
- Tevredenheid van de professionals
Of alleen
- klanttevredenheid.
24
25
Eenzijdig netwerk
Kenmerken
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
2.2 Structuur
2.3 Processen
2.4 Managementstijl
2.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
26
Voorbeeld Flopscore
• Qua activiteiten vergelijkbaar met Topscore
• Echter:
- de markt voor haar producten en diensten
vertoont sinds enige tijd een terugval vertoont.
- Harde bezuinigingen met eenzijdige focus op
financiële resultaten.
27
28
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
• Eén doel overheerst.
• Andere perspectieven uit de Balanced
scorecard zijn sterk onderbelicht.
29
2.2 Structuur
Blijft gelijk aan maatschappelijke netwerk:
• Adhocratie waar hoogwaardige professionals
in steeds wisselende teams met elkaar
samenwerken.
• Onderlinge afstemming als
coördinatiemechanisme. Projectmatige
werkwijze
30
2.3 Processen
• De beheersing van de processen in de projecten
is overdreven toegespitst op één aspect.
Bijvoorbeeld:
• Alles doen om de klant tevreden te stellen
• Alles doen om de medewerkers tevreden te
houden.
31
32
2.4 Managementstijl
• Door elke keer de nadruk te leggen op de
eenzijdige doelstelling probeert de manager
zijn doel te bereiken(politiek manager).
• Alles moet uit de kast gehaald worden om dat
ene doel te bereiken(real-time manager).
• Losse delegatie
33
2.5 Cultuur
• Operationalistisch:
- het belang van één aspect wordt overdreven,
- bijvoorbeeld te klantgericht of te mensgericht
• Gevolgen:
- uit het oog verliezen van kosten;
- aantasten van privacy.
34
2.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
• Formele managementinformatie:
- zeer veel informatie over dat ene doel,
- andere aspecten worden niet meegenomen.
• Informele managementinformatie is belangrijk
maar kan gegeven de negatieve cultuur en
managementstijl gebruikt worden in het
politieke machtsspel.
35
36
Toepassing Flopscore
• Hoewel Flopscore, naar analogie van
Topscore, een managementrapportage heeft
die is afgestemd op een voor alle aspecten
uitgewerkte Balanced Business Scorecard,
wordt nu voorrang gegeven aan een beperkte
selectie van vooral financiële indicatoren en
niet financiële indicatoren die een
rechtstreekse relatie met het resultaat hebben
(zoals productiviteit).
37
Migratiemogelijkheden voor het
eenzijdig netwerk
38
Toepassing Flopscore
• Topscore zal indien de onderneming wil
voortbestaan, zich niet alleen moeten richten
op het financiële perspectief.
• De weg terug naar het maatschappelijke
netwerk ligt dan voor de hand of eventueel
een ontwikkeling tot maatschappelijke
professional.
39
Samenvatting
To lf a c t o r
Ma a t s c h a p p e lijk e
n e t w e rk
Ee n z ijd ig e n e t w e rk
Mis s ie , d o e le n , s tra te g ie
e n KS F’e n
Ba la n ce d S co re ca rd s
Na d ru k o p é é n d o e l
S tru ctu u r
Kla n t, Re s u lta a tce n tra ,
Ad h o cra tie
Kla n t, Re s u lta a tce n tra ,
Ad h o cra tie
Pro ce s s e n
Be h e e rs t,
Do o rvo e rre g e lin g vo o ru it
& re g e lin g u itvo e r
Eé n a s p e ct,
Do o rvo e rre g e lin g vo o ru it
Ma n a g e m e n ts tijl
On d e rn e m e r/
Te a m m a n a g e r
Lo s s e d e le g a tie
Po litie k m a n a g e r/ Re a ltim e m a n a g e r
Lo s s e d e le g a tie
Cu ltu u r
Fu n ctio n e e l
Op e ra tio n a lis tis ch
40