Corporaties moeten uit hun heilige huisjes stappen en

‘Corporaties moeten uit hun heilige huisjes stappen
en onderling samenwerken om
efficiënt en effectief
te kunnen presteren’
De heer E.H.W.E. Benthin
Studentnummer: 237956
Datum: 7 januari 2015
NCOI Opleidingsgroep
Masterclass Organisatie & Management
De heer Olsthoorn
Docent
Inhoudsopgave
Inleiding
3-4
Samenwerken versterkt
4
Samenwerken aan efficiency en effectiviteit kan beter
5
Goede basis voor bedrijfsvergelijking ontbreekt
5
Samenwerken en gewenste rol corporaties
5-8
Er is een begin: Corporaties in zuidelijke regio’s bundelen hun krachten
8
Hoe zijn corporaties in 2020 georganiseerd?
9-12
Tot slot
13
Literatuurlijst
14-15
Pagina 2 van 15
Inleiding
De wereld van corporaties is dynamischer dan ooit. Corporaties hebben te maken met problemen op
het gebied van legitimering, doeltreffendheid (effectiviteit) en doelmatigheid (efficiency). Minister Blok
heeft de woningwet herzien en zal met nieuwe novellen de kaders en richtlijnen scherper stellen.
Corporaties moeten terug naar hun kerntaak ‘het verhuren van woningen aan kwetsbare
doelgroepen’. Risicovolle activiteiten kunnen niet meer zonder nadrukkelijke goedkeuring van de
overheid en van de toezichthoudende Woonautoriteit (Battes, 2014).
Ook vanuit de sector is de roep naar transitie groot, getuige de vele onderzoekrapporten door
gerenommeerde onderzoekers en instanties. Er is sprake van autonomie voor de individuele
organisatie, taakverschuiving van kernactiviteiten naar ogenschijnlijk meer uitdagende
nevenactiviteiten of commerciële projecten, een overgang van een dienende publieke taak naar een
vorm van zelfzuchtig leiderschap, onvoldoende disciplinering van de eigen organisatie en daarmee
samenhangend ook een gebrek aan bedrijfsefficiency (Boelhouwer, Elsinga, Gruis, Priemus, Schaar,
van der, Thomsen (2014).
De woningmarkt werkt niet mee en ligt op slot. Er is weinig tot geen doorstroming zowel in de koop als
in de huursector (Rijksoverheid, 2014). De gewenste kwaliteit, betaalbaarheid en beschikbaarheid zijn
belangrijke thema’s van nu en in de toekomst. Door opeenvolgende incidenten is de beeldvorming
over corporaties slecht. Ze worden gezien als verspillers van maatschappelijk geld, bestuurders zijn
niet integer en op macht belust, er is sprake van falend toezicht. Ze richten zich te weinig op de
kwetsbare doelgroepen en de leefbaarheid. Alhoewel er zowel zware (denk bijvoorbeeld aan het
miljardenverlies door derivaten Vestia) als lichte incidenten zijn, moet de gehele sector veranderen.
Dit wordt versterkt door de economische crisis en extra heffingen die de overheid oplegt. Commerciële
activiteiten kunnen in eerste instantie niet meer en moeten aan de private sector worden overgelaten.
De maatregelen worden ondersteund door aanbevelingen van prominente onderzoekers en van de
parlementaire enquêtecommissie die onderzoek deed naar een aantal misstanden in de sector, het
falende toezicht en inefficiëntie van de corporatiesector.
Minister Blok verwacht dat er zeker 20% te bezuinigen valt op de bedrijfsvoering( NRC, 2013).
Verontrustend is dat corporaties, als een kip zonder kop en ieder voor zich, aan de ene kant extra
inkomsten verwerven door de huren te verhogen en aan de andere kant fors besparen op de
beïnvloedbare bedrijfskosten zoals personeelskosten, investeringen in ICT en onderhoudskosten. Het
beschikbaar en betaalbaar houden van woningen voor haar doelgroepen lijkt over het hoofd te worden
gezien. Er is veel onrust onder het personeel met grote risico’s op verhoogd ziekteverzuim. De meeste
corporaties zijn aan het reorganiseren op zowel management- als uitvoerende functies in de front- en
backoffice.
Het valt op dat het nog steeds niet goed mogelijk is de doelmatigheid van de bedrijfsvoering van
corporaties goed te vergelijken. Corporaties staan nog onvoldoende open om van elkaar te leren en
gezamenlijk op te trekken naar continue vernieuwen en verbeteren. Ze blijven te veel in hun heilige
huisjes zitten. De ramen en deuren zijn gesloten en gaan vooralsnog alleen open als het moet. 80%
van de werkzaamheden zijn standaard en kunnen optimaal ingericht worden ondersteund door de
juiste mensen en middelen.
De herziene woningwet en de novellen bieden naast een scherpere afbakening ook kansen voor
samenwerking met gemeenten, zorginstellingen, burgers en marktpartijen. Inhoudelijk kan de nieuwe
woningwet een krachtige impuls zijn voor de systeemverandering die daarvoor nodig is (Wijbenga,
Rohde, Windhausen, 2013). Corporaties en de politiek moeten elkaar meer opzoeken (Mulder, 2014).
Corporaties moeten zich meer laten zien als maatschappelijke ondernemingen voor kwetsbare
doelgroepen en leefbaarheid in wijken en buurten. Corporaties moeten hierin het initiatief nemen in de
rol van regisseur of Katalysator (Gruis, 2010). Nu de kaders steeds duidelijker worden is de
verwachting dat partijen zich weer aandienen om samen met corporaties en burgers te investeren in
de woningmarkt en de leefomgeving.
Pagina 3 van 15
Integrale samenwerking is nodig. Een integrale aanpak leidt tot minder bureaucratieën en
kostenbesparingen. Doelmatig werken met tevreden klanten als resultaat, dat zou het doel moeten
zijn. In deze tijd is solistisch opereren vrijwel onmogelijk en onwenselijk. Samenwerken versterkt. In
sectoren zoals zorg & welzijn, politie & justitie, gemeenten, onderwijs, bouw & wonen en cultuur is
samenwerking onontbeerlijk voor het leveren van diensten die aansluiten bij de wensen en eisen van
klanten, politiek en maatschappij. Innoveren, keten- en netwerkdenken veranderen de manier waarop
organisaties opereren, concurreren en samenwerken. Samenwerkende organisaties moeten hun
taken en verantwoordelijkheden afbakenen en verdelen en hun werkzaamheden op elkaar
afstemmen.
Positief is dat er beweging is. In de zuidelijke regio’s bundelen corporaties hun krachten. Corporaties
moeten nu hun kans pakken en laten zien waarom zij bestaansrecht hebben door effectief, efficiënt en
transparant gezamenlijk te opereren. Hier is nog veel in te winnen. De samenwerking komt nog
moeizaam op gang omdat corporaties maar ook samenwerkingspartijen beducht zijn voor verandering
en daarin mogelijk andere rollen en verantwoordelijkheden gaan krijgen. Corporaties zitten nog vast in
hun eigen paradigma’s. Er wordt nog onvoldoende gebruik gemaakt van elkaars kracht, kennis en
kunde. De transparantie onderling en naar buiten zijn nog onvoldoende. Corporaties zijn nog sterk
gericht op autonomie, bureaucratie en verkokering. Bestuurders die blijven regeren vanuit hun eigen
parochie en vooral onderling de concurrentie willen aangaan en het beste jongetje van de klas willen
zijn.
De stelling luidt ‘‘Corporaties moeten uit hun heilige huisjes stappen en onderling samenwerken
om efficiënt en effectief te kunnen presteren’.
De fascinatie ligt bij het antwoord op de vraag in hoeverre corporaties efficiënter en effectiever
onderling willen samenwerken ten einde hun kerntaken goed te kunnen vervullen en kosten te kunnen
besparen. Het toekomstperspectief in 2020 zou een corporatiesector moeten zijn die staat als een
‘glazen’ huis met een stevig fundament waarin het legitimeringsprobleem, het
doelmatigheidsprobleem en het doeltreffendheidsprobleem tot het verleden behoren. Een omvangrijke
transitie is noodzakelijk. De corporaties zijn aan zet, maar dat moet wel gebeuren met een gedegen
gezamenlijke strategie en aanpak.
Als corporaties namelijk zelf niet bewegen dan zal de overheid de druk op corporaties verhogen om
samen te werken. In het regeerakkoord is bevestigd dat de schaal van een corporatie in
overeenstemming moet zijn met de schaal van de regionale woningmarkt en met de maatschappelijke
kerntaak (Rijksoverheid, 2014).
Samenwerken versterkt
De incidenten in de sector spreken voor zich. Hier valt veel over te zeggen en hier moet tegen worden
opgetreden. De problemen liggen echter in het huidige fundament van corporaties. Er zijn problemen
op het gebied van legitimering, doeltreffendheid en doelmatigheid. Een selectie van een aantal
doorslaggevende onderzoeksresultaten en aanbevelingen laten een duidelijk beeld zien van de
huidige positie van de corporatiesector en waarom transitie nodig is. Een transitie is nodig waarin
corporaties het initiatief nemen om meer onderling te gaan samenwerken om maatschappelijke
prestaties te leveren. Dat betekent ook dat corporaties op een andere wijze georganiseerd moeten
worden waarin efficiency en effectiviteit belangrijke voorwaarden zijn.
Samenwerken aan efficiency en effectiviteit moet beter
Corporaties zijn slagen aan het maken om efficiënter en effectiever te werken. Opvallend is dat zij
hierin niet nauw samenwerken en dat zij over het algemeen nog niet weten hoe dit door hun klanten
wordt ervaren. Zij nemen vooral maatregelen door de financiële druk (overheidsheffingen en
exploitatietekorten) en niet vanuit een strategie. Bortel van, Zijlstra, Gruis (2013) deden kwantitatief
onderzoek naar de effecten van het kabinetsbeleid op de dienstverlening en bedrijfsvoering van
corporaties. Uit dit onderzoek blijkt dat ruim 80% van de corporaties maatregelen heeft genomen om
de bedrijfslasten te verlagen. Bij grote corporaties met meer dan 10.000 VHE’s benadert dat
Pagina 4 van 15
percentage zelfs de 100%. 40% van de corporaties heeft ook de werkorganisatie ingekrompen. Ook
hier gaat het vooral om grote corporaties. Van de kleine corporaties met minder dan 2.500 VHE heeft
slechts 20% een besparing op het aantal medewerkers doorgevoerd. Uit het onderzoek blijkt dat
ongeveer de helft van de corporaties verwacht dat de veranderingen in dienstverlening in negatieve
zin (enigszins) merkbaar zijn voor hun huurders. Opvallend is dat ook ruim 40% van de corporaties
helemaal geen negatieve gevolgen verwachten voor hun huurders Vooral de grote corporaties zien
mogelijkheden om de efficiency van het eigen werkapparaat te vergroten. Veel grote corporaties
leggen de lat hoger en streven naar een verlaging tussen de 10 en 20%. Corporaties willen
besparingen bereiken door middel van een mix aan maatregelen. Efficiënter werken gaat daarbij op
kop, gevolgd door het uitbesteden van werkzaamheden, nieuwe vormen van samenwerking, een
sterkere concentratie op kerntaken en het digitaliseren van de dienstverlening. Geconcludeerd wordt
dat corporaties bezig zijn hun organisatie en werkwijze aan te passen aan nieuwe tijden en
(on)mogelijkheden. Hoewel veel respondenten hier positief over zijn, blijft het meest spannende
volgens het onderzoek wat het daadwerkelijk zal gaan betekenen voor de huurders(waardering) en
dus de maatschappelijke prestaties.
Goede basis voor bedrijfsvergelijking ontbreekt
Al jaren is het, door te grote verschillen in definities, vrijwel onmogelijk de prestaties van corporaties
onderling te vergelijken. Corporaties zijn in die zin niet transparant en bereid van elkaar te leren en te
verbeteren. Voor een doelgerichte besturing van organisaties is het belangrijk om te kunnen
beschikken over normen en waarden waartegen de feitelijke prestaties kunnen worden afgezet. De
branche beschikt over tal van vergelijkingsmateriaal alleen de deelname is vrijwillig en corporaties
geven nu weinig tot geen inzicht naar elkaar en naar haar stakeholders. Volgens R. F. Speklé (2008),
kan benchmarking van grote toegevoegde waarde zijn voor de sector. Benchmarking kan volgens
hem verschillende rollen spelen binnen management en governance. Zo kan benchmarkinformatie
een katalysator zijn van verbetering en strategische vernieuwing. Maar volgens hem kan
benchmarking ook een bijdrage leveren aan het formuleren van standaarden die de organisatie
gebruikt voor managementcontrol. Tenslotte is benchmarking mogelijk interessant in de context van
verantwoording: doordat benchmarking reliëf geeft aan de prestaties, krijgt verantwoordingsinformatie
een grotere zeggingskracht.
De Aedes-benchmark 2014 vergeleek de thema’s bedrijfslasten en huurdersoordeel. De
bedrijfsvergelijking was in vergelijking met vorige jaren verbeterd. Uit de benchmark blijkt dat huurders
corporaties gemiddeld een 7,3 geven voor hun dienstverlening en dat de door corporaties
beïnvloedbare bedrijfslasten in de periode 2012-2013 met 2,4% ( € 59 miljoen) zijn gedaald. In totaal
werkten 312 corporaties (85% van alle verhuureenheden) mee aan een of beide onderdelen waarbij
door Aedes de conclusie is getrokken dat de benchmark de hele corporatiesector behelst (Aedes,
2014). De resultaten zeggen nog niets over de efficiency van de bedrijfsprocessen. Daarnaast is deze
benchmark vrijwillig evenals het lidmaatschap.
Samenwerken en gewenste rol corporaties
Veenstra, Maarten, Koolma (2013) stellen dat corporaties de tucht van de markt niet kennen en niet
door de overheid worden aangestuurd. Daardoor ontbreekt een prikkel tot efficiënt werken. Conclusie
van hun onderzoek is dat corporaties niet even doelmatig in de sector werken. De sector kan een
miljard euro besparen. De onderzoekers bevelen aan dat de resultaten op twee manieren kunnen
worden gebruikt:
1. Corporaties kunnen hun efficiëntie het meest verbeteren door hun doelmatigheid meer af te
stemmen met andere corporaties. Deze corporaties zouden door deze kennis worden
aangespoord om hun prestaties te verbeteren.
2. De berekende scores kunnen in vervolgonderzoek worden gebruikt om de determinanten van de
verschillen in doelmatigheid te achterhalen. Deze kunnen richting geven voor gericht
overheidsbeleid om de prestaties van de sector te verbeteren.
Pagina 5 van 15
Van Montfort (2011) heeft onderzoek verricht naar de rol van corporaties bij het realiseren van
publieke waarde. Hierbij paste hij het Public Value Management-framework toe van Mark Moore (
Moore 1995; Stoker 2006; O’Flynn, 2007)). Volgens Moore is het de taak van managers bij hybride
organisaties, zoals corporaties, om maatschappelijke meerwaarde te genereren; hij noemt die ‘public
value’. Het gaat dan om zowel het leveren van publieke goederen en diensten (input) als het leveren
van maatschappelijke prestaties (output). Gesteld wordt dat bij strategieontwikkeling drie elementen in
hun onderlinge samenhang moeten worden meegewogen. Deze zijn:
1. Een duidelijke missie en visie;
2. legitimiteit en steun van de omgeving;
3. goede randvoorwaarden voor de organisatie-inrichting, mensen en middelen.
Hij noemt het model een strategische driehoek (zie onderstaande figuur) waarin de elementen
afhankelijk zijn van elkaar en waarop continue geanticipeerd moet worden bij verandering van een van
de elementen. Als bijvoorbeeld de strategie verandert dan moeten ook nieuwe organisatorische eisen
worden gesteld. En dat kan weer gevolgen hebben voor de maatschappelijke prestaties.
Legitimiteit
& Steun
Missie
Randvoorwaarden
Andere theoretische modellen kunnen ook toegepast worden, zoals het model 7-S van McKinsey, het
INK/EFQM-model, waarin de organisatorische samenhang (o.a. van strategie en structuur) worden
weergegeven.
Uit de onderzoeksresultaten kwam naar voren dat:





Corporaties vasthouden aan een brede maatschappelijke missie. Voor corporaties is niet duidelijk
waar de grenzen liggen van maatschappelijke activiteiten. Zij willen vanuit hun maatschappelijke
missie verschillende rollen blijven uitvoeren. Corporaties zijn hierdoor geneigd te grote risico’s te
nemen en te veel eisen stellen aan hun eigen organisatie;
Nieuwe organisatie- en werkvormen nodig zijn voor een wijkgerichte aanpak en voor het aangaan
van vitale coalities. Hiervoor zijn medewerkers nodig met specifieke competenties zoals kunnen
verbinden en netwerken;
De relatie met de politiek onder spanning staat. Corporaties willen zelfregulering in stand houden
binnen een duidelijk kader en toezicht;
Corporaties investeringscapaciteit willen bundelen, risico’s willen spreiden en een efficiënte inzet
van mensen en middelen willen organiseren;
Legitimatie en steun gevonden moeten worden door op een bedrijfseconomische wijze
samenwerkingsvormen aan te gaan op het snijvlak van overheid en markt door middel van
allianties, vitale coalities met andere maatschappelijke organisaties (zoals welzijnsorganisaties,
zorginstellingen en scholen), maar ook met private partijen.
De belangrijkste conclusies uit het onderzoek waren dat:

Op strategisch niveau duidelijke keuzes moeten worden gemaakt en grenzen worden gesteld;
Pagina 6 van 15



Medewerkers niet voldoen aan de competenties van ondernemer en dienstverlener;
De bedrijfsvoering moet efficiënt en flexibel zijn;
De organisatie moet samenwerken en herkenbaar zijn.
Een aantal belangrijke aanbevelingen zijn:




Na te denken over nieuwe organisatievormen zoals bijvoorbeeld een coöperatie, waarin de
lokale samenleving vergaande zeggenschap krijgt;
Duidelijk grenzen benoemen voor ondernemerschap;
Resultaten te verantwoorden in plaats van inspanningen;
De interne organisatie te veranderen omdat deze nog te ambtelijk en verkokerd is en waar
nog te weinig ondernemende en verbindende medewerkers werken. Een
professionaliseringsslag is noodzakelijk.
Boelhouwer, et al. (2014) geven ook een goede richting aan over de toekomst van sociale huisvesting
in Nederland. Zij stellen voor om via een geleidelijk transitietraject een fundamentele hervorming van
het woningmarktbeleid door te voeren waarin keuzevrijheid van burgers het uitgangspunt is. De rol
van een corporatie is niet zozeer de sociale verhuurder als vastgoedondernemer, maar als
faciliterende organisatie die ruimte biedt voor diversiteit. Er moet meer ruimte komen voor
participatiemogelijkheden op andere niveaus van periodiek overleg over beheer en onderhoud tot
vergaand al of niet coöperatief zelfbeheer. Het corporatiestelsel moet vraag gestuurd en flexibel zijn
gestoeld op zelforganisatie, zelfverantwoordelijkheid en zelfbeschikking door bijvoorbeeld huurders.
De diversiteit en keuzevrijheid nemen toe en er wordt binnen het woningbeheer en ook bij
bouwprojecten een ketenomkering bereikt. Aanbevelingen zijn:






Experimenten met coöperaties kleinschalig opzetten en zorgvuldig evalueren. Belangrijke
evaluatiecriteria zijn: de woonsatisfactie van bewoners, de zeggenschap van bewoners en de
financiële haalbaarheid;
Kostenefficiënt bouwen en beheren van het vastgoed en hiervoor de bedrijfsprocessen
transparant maken. Dit kan door rollen helder te maken van bijvoorbeeld belegger en
vastgoedbeheerder en de maatschappelijke rol. Daarnaast inzetten op zowel financieel en
maatschappelijk rendement, waarbij een eenduidige waardering op basis van marktwaarde
plaatsvindt. De corporaties verantwoorden zich over de vastgoed- en maatschappelijke prestaties
op totaal en detailniveau en de daarmee gemoeide inzet van middelen (voorbeeld is het
Driekamermodel van Conijn, 2012);
Het versterken van de verantwoording van partijen;
Stimuleren van zelfbeheer door huurders vanuit een eigenaarsrol door huurders;
De rollen van opdrachtgever-opdrachtnemer en eigenaar verduidelijken;
Samenwerken met derden (zorg, onderwijs, welzijn en veiligheid) doorgaans gebiedsgericht of op
projectbasis.
Wolfson (2013) gaat in op het geïntegreerd sociaal beleid voor wonen, werk, welzijn en zorg. Hij stelt
voor heldere afbakening van ieders bevoegdheden en verantwoordelijkheden te scheppen tussen de
overheid, de corporatie en de gemeente. Uitgangspunt hierbij is dat de minister de
systeemverantwoordelijkheid draagt voor het externe toezicht op de corporatie, maar de dagelijkse
bedrijfsvoering en afstemming met het gemeentelijk beleid aan partijen mandateert en dat die
afstemming niet vrijblijvend kan zijn, maar wordt vastgelegd in prestatiecontracten.
Gruis (2010) stelt dat binnen de wettelijke, politiek-culturele en financiële haalbaarheid corporaties de
rol van Katalysator moeten oppakken. Deze rol houdt in dat corporaties regelen dat problemen
worden opgelost, maar zelf geen uitvoerende partij zijn als het probleem buiten hun competentie en
financiële mogelijkheden valt. De corporatie legt actief verbindingen met andere instituties en zal
vanuit haar eigen competentie ook een bijdrage leveren.
Bortel van, Heemskerk (2011) concluderen uit onderzoek naar (keten-)samenwerking in de
corporatiesector dat het zoeken naar meerwaarde voor alle partijen, nog een onderdeel is waar
verbetering mogelijk is. Partijen kunnen zich nog beter inleven in elkaars werelden en sommige
Pagina 7 van 15
corporaties voelen dat vooral zij aan de samenwerking moeten trekken. Corporaties lijken zich nog
vooral te richten op individuele samenwerkingsprojecten. Het vinden van samenhang wordt niet
genoemd als aandachtspunt. Resultaatgericht werken en vooral beter zicht krijgen op de baten voor
de samenleving, het maatschappelijk rendement, is voor veel corporaties nog een verbeterpunt. Dat
geldt ook voor het evalueren van de samenwerking.
Corporaties zijn aan zet om gezamenlijk als sector het initiatief te nemen en de transitie op een goede
wijze in te zetten met als doel maatschappelijk presteren. Hierbij horen strategische keuzes die zowel
op landelijk, regionaal als lokaal moeten worden genomen. Er zijn al veel samenwerkingsvormen
tussen corporaties onderling alleen nog niet in de kracht waarin optimaal gebruik wordt gemaakt van
elkaars kennis, kunde, mensen en middelen. In een aantal gevallen zijn deze samenwerkingen op een
laag pitje gezet en zelfs geëindigd door voornamelijk verschillen in belangen. De autonomie van de
individuele corporatie blijft hierin nog de boventoon voeren. Een voorbeeld van een al langer bestaand
samenwerkingsverband is de vereniging Maaskoepel, de federatie van corporaties in de regio
Rotterdam. Maaskoepel draagt bij aan de realisatie van de doelen van haar leden door (bron:
Begroting en jaarplan 2015: Actief veranderen):




Als belangenbehartiger op te komen voor de gezamenlijke belangen van de aangesloten
corporaties;
Het werk van de corporaties te ondersteunen door het ontwikkelen en afstemmen van gezamenlijk
gedragen beleid;
Kennisontwikkeling en -deling tussen corporaties te bevorderen, samen te werken en
ontmoetingen en inhoudelijke bijeenkomsten te verzorgen;
Op verzoek van de leden uitvoerende diensten te leveren die processen van corporaties effectief
en efficiënt ondersteunen.
De eerste drie bullets zijn voornamelijk inspanningsverplichtingen naar de leden toe. De leden zijn vrij
om gebruik te maken van deze diensten. De meeste corporaties verrichten ook zelf deze activiteiten
waarvan niet zichtbaar is of deze nu dubbel worden uitgevoerd. De sturing en het toezicht op de
prestaties zijn nog onvoldoende.
De uitvoerende diensten betreffen voornamelijk de ontwikkeling en het beheer van het
gemeenschappelijke woonruimtebemiddelingssysteem waarvan alle corporaties gebruik maken.
Corporaties sluiten hier hun eigen basis automatiseringssysteem op aan. Het gemeenschappelijke
belang van een zelfde systeem van het toewijzen van woningen en daarmee ook de gewenste sturing
en het toezicht komen hier wel tot zijn recht.
Aan efficiency en effectiviteit valt bij soortgelijke samenwerkingsverbanden echter nog veel te winnen.
Door bijvoorbeeld onderzoek & ontwikkeling, administratie en ICT geheel neer te leggen bij
Maaskoepel. Corporaties houden bij voorkeur liever vast aan het zelf willen uitvoeren van deze taken.
Er is een begin: Corporaties in zuidelijke regio’s bundelen hun krachten
Tien Zeeuwse corporaties bundelen in 2014 hun kennis en ervaring. Ze noemen hun samenwerking
‘light’. In wisselende coalities werken ze aan ICT, HRM, financiën & control en inkoop. Het is een
‘vrijblijvend’ netwerk op basis van gelijkwaardigheid. Er is geen meerjarenplanning en samenwerking
vindt plaats op basis van initiatieven. Door de samenwerking wisten ze met goedkopere verzekeringen
en onderhoudscontracten structurele besparingen te bereiken.
Negen Limburgse corporaties maakten voor het eerst in 2014 meerjaren prestatieafspraken met vier
gemeenten in de regio. De afspraken gaan onder andere over betaalbaarheid, verduurzaming en de
sloop-en renovatieopgave. Per onderwerp worden partijen benoemd wie waarvoor verantwoordelijk is.
De heer T. Mans, voorzitter van het regionaal overleg, citeert: “Door minder mankracht bij met name
gemeenten is samenwerken nodig. Ook is de houding van corporaties veranderd. Voorheen zat
iedereen met zijn armen om zijn eigen plannen heen. Er is nu veel meer bereidheid om collega’s in je
keuken te laten kijken.”
Pagina 8 van 15
Hoe zijn corporaties in 2020 georganiseerd?
De corporatie van de toekomst is aan de hand van het 7S-model van McKinsey (1980) verder
uitgewerkt. Het biedt een denkrichting voor een ander besturingsmodel, een nieuwe organisatievorm
met een efficiënte en effectieve klantgerichte bedrijfsvoering.
De zeven factoren moeten als integraal worden beschouwd en beïnvloed om zo een effectieve en
efficiënte organisatie te realiseren. Harde factoren zijn strategy (strategie), systems (systemen) en
structure (structuur). Zachte factoren zijn shared values (gemeenschappelijke waarde/cultuur), style
(stijl), staff (staf) en skills (vaardigheden). In een optimaal functionerende organisatie komen alle
aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Belangrijk is dat er synergie moet zijn
tussen alle aspecten.
7s model - Strategy
De corporatie zal als maatschappelijke ondernemer maatschappelijk verantwoord moeten
ondernemen in people (medezeggenschap/samenwerkingen), in planet ( milieuzorg zoals
energiezuinigheid, asbestverwijdering, warmtewet), investeren in energie(zuinigheid), veiligheid
(asbestverwijdering), in profit (maatschappelijk rendement).
De strategie van een corporatie in 2020 is gericht op:






Het creëren van duurzame samenwerkingen met corporaties op zowel landelijk, regionaal als
lokaal niveau gericht op het verbeteren van de woningmarkt en de leefbaarheid;
Het creëren van duurzame samenwerkingen met zowel gemeenten, publieke als commerciële
partijen gericht op het huisvesten van kwetsbare doelgroepen binnen de kaders van wet- en
regelgeving;
Het creëren van duurzame samenwerkingen met publieke partijen om een bijdrage te leveren
aan zorg, welzijn en onderwijs;
Voeren van een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering op sector-(landelijk) niveau, regionaal
niveau en corporatieniveau door gezamenlijk onderbrengen van onderzoek en ontwikkeling,
backoffice, de portefeullestrategie en de beleggersfunctie. Daarnaast uitbesteden van
werkzaamheden en ketensamenwerking;
Optimaliseren van de inzet van het volkshuisvestelijk vermogen en investeringscapaciteit;
Duurzaam innoveren van producten en diensten voor de doelgroepen.
7s model - Systems
Corporaties hebben al enkele jaren een grote vooruitgang geboekt door regionaal te werken met een
woonruimteverdelingssysteem voor het toewijzen van woningen aan kandidaat-huurders. Ze werken
momenteel grotendeels nog met een eigen bedrijfsinformatiesysteem (BIS).
Pagina 9 van 15
Corporaties werken in 2020 met een geïntegreerd besturings-en kwaliteitssysteem. Werkprocessen
zijn voor een belangrijk deel gestandaardiseerd. Er wordt voldaan aan de governance van corporaties
(Aedescode), wet- en regelgeving en verantwoordingsvereisten (Richtlijnen Jaarverslaglegging). Het
risicobeheersing- en controlesysteem functioneert goed.
Informatiestromen sluiten op elkaar aan. Door technologische ontwikkelingen zijn de financiële,
administratieve en communicatieve processen voor een groot deel geautomatiseerd c.q.
gedigitaliseerd. De systemen sluiten aan op de systemen van samenwerkingspartners. Er wordt
gebruik gemaakt van een virtuele omgeving.
7s model - Structure
Corporaties zijn maatschappelijk ondernemers en hebben een bijzondere en daarmee complexe
organisatiestructuur. Zij opereren op het snijvlak van overheid, markt en maatschappij voor het
realiseren van hun maatschappelijke doelen. Het zijn hybride organisaties.
In 2020 bestaat de organisatiestructuur van regionaal samenwerkende corporaties uit een
divisiestructuur, met zogenaamde front- en backoffices. Een organisatie met verschillende divisies,
waarbij een centraal hoofdkantoor de verschillende divisies faciliteert. Uit de configuratietheorie van
Mintzberg (1989) kan herleid worden dat de organisatiestructuur bestaat uit een overkoepelende
divisiestructuur met meerdere configuraties namelijk een professionele (zowel front- als backoffice),
een ondernemende (frontoffice), een machine (backoffice) en in zekere zin ook een innovatieve
organisatie (back- en frontoffice).
De entiteit zal een stichting zijn met een bestuur en een raad van toezicht. De corporatiesector
verantwoordt haar prestaties aan een Woonautoriteit die namens de sector, de samenleving en de
overheid toezicht houdt op de geleverde prestaties, de naleving van wet- en regelgeving en good
governance.
Specifieke structuureigenschappen van de organisatie zijn:
De frontoffice bestaat uit een professionele netwerkorganisatie ondersteund door een kleine staf en
klantenservicecentrum. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor het aangaan van
samenwerkingen en het nemen van beslissingen zijn gedecentraliseerd. Professionals regisseren en
verbinden dragen enerzijds bij aan samenwerkingen en anderzijds verlenen zij (service-)diensten. De
structuurkenmerken van de organisatie horen bij zowel een professionele organisatie (Mintzberg,
1989) als bij een netwerkorganisatie (Biggart and Hamilton, 1992). Hieruit kan ook deels een virtuele
organisatie ontstaan (Davidow and Malone, 1992).
Specialistische (staf-)functies van planning & controle, onderzoek & ontwikkeling (innovatie),
projectontwikkeling, planmatig onderhoud, de beleggersfunctie en de functie van vastgoedsturing zijn
gecentraliseerd. De backoffice (administratieve, communicatieve, informatisering, automatisering en
facilitaire ondersteuning) van de samenwerkende corporaties is gestandaardiseerd en
gecentraliseerd. Deze structuur past voornamelijk bij een machineorganisatie en deels bij een
innovatieve organisatie.
De strategische top stuurt de organisatie centraal aan, maar heeft tactische, operationele
bevoegdheden gedelegeerd naar de divisies.
Afhankelijk van het doel en verschillende contingentiefactoren worden verschillende en structurele
samenwerkingsvormen op strategisch, tactisch of operationeel niveau aangegaan.
7s model - Shared Values, Style en Skills
Samenwerken, verbinden, netwerken, flexibiliteit en dienstbaar aan de maatschappij zijn belangrijke
kernwaarden van de corporatie van de toekomst.
Pagina 10 van 15
Voor het typeren van de cultuur is gebruik gemaakt van het model van Cameron & Quinn (2005). Voor
het typeren van de leiderschapsstijl is aanvullend gebruikt gemaakt van het model van Quinn (2008).
Figuur: The Competing Values of Leadership, Effectiveness and Organizational Theory (Cameron &
Quinn, 2005)
Figuur: Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass Inc
Cultuur frontoffice
De frontoffice van de corporatie is voornamelijk extern gericht. Zij richt zich op het huisvesten van
kwetsbare doelgroepen en gaan hiervoor samenwerkingsvormen aan met zowel publieke als private
partijen. Er wordt snel (agil) en creatief gereageerd op een veranderende dynamische omgeving
waarin veel partijen acteren. Er wordt een hoge mate van flexibiliteit en innovatief vermogen verwacht.
Volgens Quinn (2007) ligt de nadruk dan vooral op het cultuurtype Adhocracy. Ook het cultuurtype
Clan is nadrukkelijk aanwezig omdat samenwerken een belangrijke gemeenschappelijke waarde is.
Commitment en communicatie zijn hiervoor belangrijke drivers.
Voor een goede afstemming tussen de back- en de frontoffice is het belangrijk dat zij gecommitteerd
zijn met de gemeenschappelijke cultuurwaarden.
Pagina 11 van 15
Leiderschapsstijl, teams en vaardigheden frontoffice
Regisseren en verbinden zijn belangrijke vaardigheden van teams en leiders (managers).
De leiderschapsstijl volgens Quinn (2008) zal conform de geschetste cultuurtypes innovator, broker
(bemiddelaar), mentor en facilitator zijn.
Volgens staat het nieuwe samenwerken voor het tijdelijk en in vrijheid werken aan een doel in een
afhankelijkheidsrelatie met minimaal een tweede partij.
Teams in de frontoffice werken nauw samen met partners aan een effectieve keten en leggen
tegelijkertijd een verbinding met de doelen en mensen van de eigen organisatie. Er zal sprake zijn van
Multi discipline
Van der Schoor en van der Wiel (2013) menen dat sametimemanagement moet worden toegepast.
Volgens hun wielmodel worden tegenstellingen versterkt toegepast. Dat betekent bijvoorbeeld zowel
generaliseren als specialiseren of zowel controleren als vertrouwen geven. De aansturing is minder
hiërarchisch. Dat betekent dat specialisten of generalisten zelf aan de slag moeten gaan met hun
kennis en kunde door te geven. Een specialist moet zowel oog hebben voor zijn specialisme als voor
de waarde ervan in het netwerk. Social media helpt iedereen om verbindingen te leggen. Deals vinden
niet meer langer alleen plaats in een klein old boys network. De professional biedt diepgang en zal
zich zichzelf moeten verkopen. Leidinggevenden sturen op deadlines en gezamenlijke prioritering. In
de zachte kant gaat het om coachen op de drukte, het samenstellen van het team en het faciliteren bij
de planning. De leidinggevende doet aan relationeel management door rekening te houden met de
afhankelijkheden tussen de teamleden en de verhouding in het netwerk.
Van der Schoor en van der Wiel (2013) menen dat teams die gaan verbinden ertoe leiden dat zij als
teams regie leren voeren op de toenemende transparantie. Teamleden zijn zogenaamde T-shaped
professionals die zowel diepgang hebben als verbinding kunnen maken met het netwerk. De
professional van de toekomst is de regisseur met inhoudelijk verstand van zaken. De verschillende
rollen in de tams worden expliciet aangewezen en optimaal vanuit hun kennis en kunde benut.
Effectieve teams die effectief omgaan met de omgeving waarin het team opereert. Doelen zullen
steeds vaker, in het krachtenveld, met inbegrip van veel andere stakeholders aangepakt worden.
Flexibiliteit uit zich door lid te zijn van meerdere teams en door flexibele teamgrenzen doordat er
sprake kan zijn van crowdsourcing of doordat de klant of leverancier deel uitmaken van het
bedrijfsproces.
Gezien de toenemende digitalisering zal er in het werkveld in toenemende mate sprake zijn van
virtuele netwerken: peer-to-peernetwerken en Do It Yourself. In deze samenwerking hoeven mensen
elkaar niet te kennen waarbij sprake kan zijn van een krachtig samenwerkingsmodel.
Cultuur backoffice
De backoffice waarin o.a. financieel administratieve functies, planning & control, vastgoedsturing en
de beleggersfunctie zijn ondergebracht kennen een meer hiërarchische structuur. Stabiliteit en
controle zijn belangrijke voorwaarden. Volgens de theorie van Quinn is het cultuurtype hiërarchisch.
Standaardisatie, efficiency en consistentie zijn belangrijke drivers.
Leiderschapsstijl, teams en vaardigheden backoffice
De leiderschapsstijl zal, conform de geschetste cultuurtypes, vooral mentor en facilitator, Coordinator
en Monitor zijn (Quinn, 2008).
Pagina 12 van 15
Door een andere generatie van werknemers zullen ook teams van de backoffice op een zelfde manier
moeten worden aangestuurd als bij de frontoffice. De teams bestaan uit vakspecialisten die zelf ook
moeten kunnen managen.
Georgius en Rienhart (2014) vinden het noodzakelijk dat corporaties als opdrachtgever hun rol
verschuiven van controle en realisatie, naar regie. Verschillende bouwpartijen kunnen efficiënter en
effectiever werken als de opdrachtgever zich niet inhoudelijk actief met het proces bezighoudt. Een
andere rol van opdrachtgever en opdrachtnemer leidt tot besparingen, kortere doorlooptijden, een
hogere kwaliteit en een hogere klanttevredenheid. Om de mogelijke en noodzakelijke efficiencywinst
te realiseren, zal de sector samen met de ketenpartners in de bouw een cultuurverandering tot stand
moeten brengen. Het belangrijkste doel van de cultuuromslag is dat opdrachtgevers in de sector een
bewuste keuze maken voor wat zij wel en wat zij niet aan de markt overlaten.
Tot slot
Er is sprake van een behoorlijke crisis in de corporatiesector en een noodzaak tot transitie. Er is
sprake van een ernstig legitimeringsprobleem en de sector werkt niet efficiënt en effectief. De
prestaties van corporaties zijn moeilijk vergelijkbaar. Ze werken autonoom en niet transparant. Het
toezicht op de corporaties faalt.
Samenwerken gaat niet vanzelf. Dat vereist onder andere vertrouwen en commitment. Enerzijds
dienen de overheid en gemeenten in overleg met belanghouders de kaders en wet- en regelgeving
aan te scherpen en anderzijds zijn de corporaties aan zet. Dat vereist een cultuuromslag van de
gehele sector waarin landelijke en regionale belanghouders (en ook burgers) sturen. Het initiatief dient
vooral van de corporaties zelf te komen. Integraal leiderschap is vereist. Het gehele speelveld van
belanghouders beslaat niet alleen de corporatiesector maar ook andere sectoren zoals de zorg,
onderwijs en het welzijn. Samenwerking met deze partijen voor het publieke belang is belangrijker dan
ooit. En ondertussen wil de klant (de burger) goed geholpen worden, want daar doen deze
maatschappelijke instellingen het uiteindelijk voor. Vooralsnog is de burger zelf nog niet in paniek
(Aedes-benchmark 2014: 7,3 voor dienstverlening in 2013).
Er is vooruitgang maar voornamelijk omdat het moet onder druk van de overheid en uit financiële
noodzaak. Corporaties zijn vooral fors aan het bezuinigen. Dit is ook een strategie, maar de strategie
zal vooral in het maatschappelijk belang moeten zijn waarin thema’s als betaalbaarheid,
beschikbaarheid en kwaliteit van woningen in combinatie met een veilige leefomgeving, zorg,
onderwijs en welzijn optimaal worden opgepakt. Luisteren naar klanten en andere belanghouders,
transparant zijn in wat je doet en de samenleving daadwerkelijk betrekken bij de keuzes die
corporaties maken. Dat is kern van de aanpak van het legitimeringsvraagstuk van corporaties volgens
Aedes-bestuurder R. Hagenaars (Aedes, 2014).
M. Calon, voorzitter van Aedes vereniging van woningcorporaties vindt dat de rol van Aedes anders
moet. Aedes zal moreel leiderschap moeten tonen. Aedes gaat nu wel tegen leden zeggen wat ze van
hun vinden. Zij zijn er voor de sector en niet voor de individuele leden. Zijn visie van de
corporatiesector voor de lange termijn vat hij samen als ‘Verbinden en verbonden’’. Bij verbinden gaat
het volgens hem om het beslechten van de schotten tussen sectoren en het gezamenlijk richten op de
behoefte van de bewoners. Bij verbonden gaat het over legitimatie die wat hem betreft bij de
bewoners ligt (Ruiter, 2013).
De transitieopgave naar de corporatie van de toekomst is een ingewikkelde maar haalbaar. Er zal
vooral veel gevraagd worden van leiderschap om de transitie naar de corporatie in 2020 succesvol te
kunnen realiseren. Corporaties (lees bestuurders) moeten dan wel uit hun heilige huisjes stappen of
misschien moeten juist andere leiders opstaan. Deze visie wordt hierin bevestigd door de
onderzoeken en literatuur. We gaan het meemaken.
Pagina 13 van 15
Literatuurlijst
Aedes (2014). Limburges corporaties en gemeenten maken regionale afspraken. Geraadpleegd op 1
december 2014, van http://www.aedes.nl/content/artikelen/woningmarkt/regionalewoningmarkten/regionale-samenwerking/limburgse-corporaties-en-gemeenten-maken-regionale.xml.
Aedes (2014). Zeeuwse corporaties bundelen hun krachten. Geraadpleegd op 1 december 2014, van
http://www.aedes.nl/content/artikelen/bedrijfsvoering/inkoopsamenwerking/kennis-delen/zeeuwsecorporaties-bundelen-hun-krachten.xml.
Aedes (2014). Rapportage Aedes-Benchmark 2014. Grote stap gezet, wereld te winnen.
Geraadpleegd op 28 november 2014, van
http://www.aedes.nl/content/artikelen/bedrijfsvoering/benchmarking/gedateerd/aedes-benchmark--7-3voor-dienstverlening--bedrijf.xml.
Aedes (2014). Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap. Geraadpleegd op 25 november 2014,
van http://www.aedes.nl/binaries/downloads/opdrachtgeverschap-in-de-bouw/20130625-op-weg-naarnaar-regisserend-opdrachtgeve.pdf.
Aedescode geraadpleegd op 1 december 2014, van
http://www.aedes.nl/binaries/downloads/aedescode/20130528-aedescode.pdf.
Boelhouwer P., Elsinga M., Gruis V., Priemus H., Schaar J., van der, Thomsen A. (2014). Wonen 6.0:
Over de toekomst van de sociale huisvesting in Nederland. OTB - Onderzoek voor de gebouwde
omgeving Faculteit Bouwkunde. Delft.
Bortel G. van, Heemskerk M. (2011). Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?. Onderzoek naar
ketensamenwerking in de corporatiesector. Onderzoeksinstituut OTB, Technische Universiteit Delft.
Rotterdam.
Bortel G., van, Zijlstra S., Gruis V. (2013). Onderzoek naar de effecten van het kabinetsbeleid op de
dienstverlening en bedrijfsvoering van corporaties. Technische Universiteit Delft, Faculteit
Bouwkunde, Real Estate and Housing. Delft.
Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2005). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on
the Competing Values Framework (Revised Edition). San Francisco, Jossey-Bass.
Clegg S., Kornberger M., Pitsis T. (2011). Managing & Organizations; An introduction to theory &
practice. Sage Publications Ltd.
Schoor, J., van der, Wiel, G., van de, (2013). Teams van de toekomst: Leidinggeven aan het nieuwe
samenwerken. BIM Media B.V. Amersfoort.
Conijn J. (2012). Driekamermodel Johan Conijn. Ortec Finance.
Georgius M., Rienhart E. (2014). Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap. Aedes.
Gruis (2010). De corporatie als katalysator. Over de missie en organisatie van maatschappelijke
ondernemende corporaties. Building Business, 2010 (2).
Mintzberg H. (1989). Mintzberg on Management; Inside our strange world of organizations. The Free
Press. New York.
Montfort, C. J., van (2011). Botsende waarden in de corporatiesector. Bestuurskunde, 20(2), 44-52.
Mulder R. (2014). Alleen samen optrekken woningsector en politiek kan volgende huizencrisis
voorkomen. Financieele Dagblad, 2014, 15.
NRC (2013). Woningcorporaties kunnen meer bezuinigen op eigen organisatie. Geraadpleegd op 28
november 2014, van http://www.nrc.nl/nieuws/2013/11/27/woningcorporaties-kunnen-meerbezuinigen-op-eigen-organisatie/.
Pagina 14 van 15
Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Ruiter C., de (2013). M. Calon over de rol van Aedes. Geraadpleegd op 10 december 2014, van
http://www.aedes.nl/binaries/downloads/vereniging/20130530-interview-marc-calonaedesmagazine.pdf.
Rijksoverheid (2014). De schaal van een woningbouwcorporatie moet in overeenstemming zijn met de
schaal van de regionale woningmarkt en met de maatschappelijke kerntaak. Geraadpleegd op 25
november 2014, van http://www.rijksoverheid.nl/regering/regeerakkoord/woningmarkt.
Speklé R.F.(2008) in Aedes Compact: Sturen met benchmarks. Via meten en weten tot betere
bedrijfsprestaties komen.
Veenstra J., Koolma H.M., Allers M.A. (2013). Doelmatigheid van corporaties in kaart gebracht.
Rijksuniversiteit Groningen. COELO Centrum voor onderzoek van de Economie van de Lagere
Overheden. Groningen.
Veenstra J., Maarten A., Koolma R. (2013). Grote verschillen in doelmatigheid. ESB Woningmarkt,
jaargang 98 (4668) 13.
Wolfson D.J. (2013). De corporatie als maatschappelijke onderneming, TvOF, jaargang 45 (2). Wim
Drees Stichting voor Openbare Financiën.
Wijbenga B., Rohde W., Windhausen D. (2013). Vooruit naar de kerntaak. Een bijdrage aan het
woonbeleid na de crisis.
Pagina 15 van 15