Goed werkgeverschap versus goed werknemerschap

Blog 3
Peter Dona
Goed werkgeverschap versus goed werknemerschap
De roep om verantwoordelijkheid nemen!
“Het woord duurzaam, in duurzame inzetbaarheid gaat verder dan de gezondheid en vitaliteit van de
werknemer”! Raadplegen we Google op goed werknemerschap, dan valt op dat in vele gevallen
ziekteverzuim als centraal thema hierbinnen wordt gezien. En niet zelden gelardeerd met de
uitspraak (of slogan!): ‘Ziekte overkomt je, maar verzuim is een keuze’, oorspronkelijk van Falke &
Verbaan.
Een nog steeds geldend adagium, dat misschien wel door de vergrijzing binnen organisaties wel eens
belangrijker kan worden. Niet dat dit m.i. betekent dat oudere werknemers meer verzuimen dan
andere werknemers (zoals bekend uit onderzoek is dat zeker niet het geval, als men verzuimt is dat
meestal gemiddeld wel langer). Maar arbeid verrichten in organisaties of in andere vorm (ZZP,
Flexwerken, zorg en arbeid, etc.) en ouder worden heeft gevolgen op het vlak van fysieke en
psychische vermogens van werknemers. En vooral niet te vergeten de mentale vermogens, het
vermogen om te leren en te ontwikkelen!
Goed werkgeverschap betekent dat de werkgever de verantwoordelijkheid heeft om:



Een bedrijfscultuur te creëren waarin het vanzelfsprekend is dat werknemers zich ontplooien
en ontwikkelen, door opleidingen zowel vakspecifiek als generiek (vaardigheden e.d.);
Bij veranderingen in taken en eisen van een functie/baan de werknemers te ondersteunen;
Interne en externe mobiliteit te stimuleren en te lange functieverblijfsduren voorkomen.
Goed werknemerschap betekent dat de werknemer de verantwoordelijkheid heeft om:



Inzicht krijgen en vergroten in het eigen kunnen en willen;
Stappen te ondernemen om de eigen ontwikkeling en loopbaan te optimaliseren en te
anticiperen op veranderingen in de werksituatie;
Opleidingen en trainingen te volgen, zowel vakspecifiek als generiek en hier initiatief in te
nemen en te houden.
We zien we dat veel oudere werknemers, een gemiddeld lang dienstverband hebben (> 25 jaar), en
bovendien vaak een (te) hoge functieverblijfsduur (gedurende lange tijd dezelfde functie of taken
uitvoeren).
Zo wordt in een recente studie over oudere werknemers, (Duurzame inzetbaarheid van de ouder
werknemer: stand van zaken. Prof. Mevr. De Lange e.a.. Radboud Universiteit Nijmegen &
UMCG,2012) verschillende typen van (leef)tijd beschreven. De Lange beschrijft naast de bekende
kalenderleeftijd, ook de functionele leeftijd, de subjectieve leeftijd (hoe oud voelt iemand zich), de
leefsituatie leeftijd (levensfase) en de organisatieleeftijd. Hier gaat het dan vooral om de
functieverblijfstijd en de loopbaanfase waarin een werknemer zich bevindt.
Een te lange functieverblijfsduur kan zelfs leiden tot een verminderd risico nemen om nieuwe taken,
werkzaamheden of functie, of risicomijdend gedrag oproepen. Het laatste heeft niet zelden te
maken met onzekerheid en angst of de werknemer nog wel in staat is (KUNNEN) deze nieuwe taken
op zich te nemen. Niet zelden wordt door leidinggevenden en managers, zeker niet in de laatste
plaats bij “de zoveelste” reorganisatie dit verward met NIET WILLEN!
Duurzaam leren & ontwikkelen zou dan ook minstens een gelijkwaardige aandacht moeten krijgen
binnen het kijken en sturen op inzetbaarheid, als zaken als gezondheid en leefstijl. Begin 2000 was dit
een veel populairder thema, we noemde dit toen “Employability”. Employability gaat over:


Het vermogen (capacity) van de werknemer om aantrekkelijk te blijven voor zowel de
interne (de organisatie waarin men werkzaam is) als de externe arbeidsmarkt. Met andere
woorden, het gaat hier vooral om het KUNNEN ontwikkelen, aanpassen aan veranderende
omstandigheden, etc.
De bereidheid (willingness) van de werknemer om aantrekkelijk te blijven voor de interne en
externe arbeidsmarkt. Het gaat dan om het WILLEN ontwikkelen, aanpassen etc.
Mijn inziens dient daar eigen regie of eigenaarschap zoals dit beschreven staat in de NEN/NPR
richtlijn, duurzame inzetbaarheid, aan toegevoegd te worden (zie het in september 2012 te
verschijnen boek over duurzame inzetbaarheid, “Aan zet met inzet: managen van strategische
inzetbaarheid van werknemers”, Dollevoet, Dona & Evers, SDU).
Een effectieve manier om als leidinggevende of manager om te gaan met deze 3 dimensies van
ontwikkelen van werknemers, “Kunnen, Willen, Eigen Regie” is beter inzicht te krijgen in waar de
werknemer zich bevindt op deze 3 dimensies, en met de werknemer in DIALOOG te geraken over het
kunnen, het willen en de eigen verantwoordelijkheid.
Modellen zijn er niet om mensen in hokjes te plaatsen (en dat is maar goed ook), maar kunnen wel
helpen om het inzicht in handelen en gedrag van mensen te vergroten en als hulpmiddel in het
versterken van de dialoog tussen werknemer en leidinggevende. Dialoog betekent niet alleen
gesprekken over groei en ontwikkeling (kunnen, willen en regie is hoog), maar ook daar waar er
sprake is van een laag willen, kunnen en regie. Hierin gaan gesprekken over een betere match of over
vertrek uit afdeling of organisatie. Juist dat leidt tot helderheid, en weten waar werknemer en
leidinggevende samen aan toe zijn.
In onderstaand model worden een zestal medewerkerprofielen geplaatst in de dimensies: KUNNEN,
WILLEN EN REGIE (Peter Dona, Donysium BV, 2012).
HOOG
POTENTIAL (TALENTEN)
PROFESSIONAL
STARTER
BINDEN
BOEIEN
+
KUNNEN
ROUTINIER
Nemen van REGIE
AFVALLER
AFHAKER
LAAG
Medewerkerprofielen en inzetbaarheid (© Dona, 2012).
LAAG
WILLEN
HOOG
GESPREK OVER
GESPREK OVER EEN
GESPREK OVER
VERTREK
BETERE MATCH
ONTWIKKELEN
Medewerkerprofielen en inzetbaarheid, Peter Dona, Donysium BV, 2012. www.donysium.nl.
Juist in een tijd waarin er sprake is van een toenemende vergrijzing in organisaties, steeds hogere en
sneller veranderende eisen aan kennis en competenties en de roep om meer verantwoordelijkheid
van werknemers vragen om een breder en integrale perspectief op duurzame inzetbaarheid en een
gelijkwaardigheid tussen wat we gezamenlijk willen verstaan onder goed werkgeverschap versus
goed werknemerschap.