BEDRIJFSOBJECTIEVEN

1
EvoLeren is een project van
Voka – Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen
I.s.m. volgende projectpartners:
BE-ODL, BnS Engineering, IVPV-Universiteit Gent, U&I Learning, VDAB,
Voka Kamer van Koophandel West-Vlaanderen,
Voka – Vlaams Economisch Verbond en Volvo Cars Gent
Met de steun van:
- ESF (EQUAL): bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid,
ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren in menselijke hulpbronnen.
- De Vlaamse Overheid
EQUAL
EQUAL
EQUAL
EQUAL
EQUAL
BEDRIJFSOBJECTIEVEN
Missie
p a n to n e 2 7 9
p a n to n e 3 7 0
p a n to n e 3 7 0 /5 0 %
p a n to n e 2 0 7
Visie
Business Plan
meer info bij
Christel Geltmeyer | Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen
Noordlaan 21 | 9200 Dendermonde
t 052 33 98 00 | e [email protected]
BSC
INHOUDSTAFEL
Inleiding
3
Stap 1 · Missie
7
Stap 2 · Visie
13
Stap 3 · Business plan
19
Stap 4 · Balanced scorecard
21
Revisie, communicatie en uitbreidingen
27
Ervaring spreekt…
29
Slot- en dankwoord
31
Feedbackformulier
32
1
1
Gebruikte tekens en iconen
Ó Bijkomende informatie
j Oefening
Dit moet u incalculeren
Benodigde tijd
2 halve dagen
Geschatte doorlooptijd
1 week
Benodigde personen
- Bedrijfsleider en/of managementteam
- Alle personeelsleden
Resultaatdocumenten
De fiche bedrijfsobjectieven
Ó
Het boekje bedrijfsobjectieven kadert in een reeks van boekjes bij het
project EvoLeren, dat KMO’s wil begeleiden naar een gestructureerd opleidingsbeleid. Het is het eerste deel in een reeks van 5. Hierop volgt het
boekje ‘2. Competenties’.
2
INLEIDING
Bedrijfsobjectieven bepalen wil zeggen richting geven aan de organisatie. Kmo’s
zien hier meestal wel het nut van in, maar tijd en dus ook middelen hiervoor vrijmaken is een andere zaak. De dagelijkse praktijk, omzet genereren, staat ook
voor de zaakvoerder bovenaan de prioriteitenlijst.Toch is dit een noodzakelijke
fundering om op een doelgerichte wijze te kunnen sturen.
Met deze gids willen we u een instrument aanreiken om uw bedrijfsobjectieven
te detecteren en tastbaar te maken voor u en uw medewerkers. Dit trachten we
te doen, uitgaande van een aantal vooraf bepaalde criteria:
j Op maat van de kmo
j Pragmatische aanpak, onmiddellijk aan de slag
j Voorbeeld gericht
j Met een korte implementatieperiode
j Met op het eind van elke stap een resultaat
Het bepalen van de bedrijfsobjectieven doen we op 4 niveaus:
Missie
Visie
Business Plan
BSC
Stap
Periode
Resultaat
1. Missie
oneindig
1 of enkele zinnen
2. Visie
5 jaar
1 lijst met objectieven
3. Business Plan
3 jaar
1 tabel
4. Balanced Scorecard
1 jaar
1 schema
3
4
Bedrijfsnaam
...............................................................................
Missie
kernwaarden
Visie
SWOT-analyse
stakeholders
Business Plan
BSC
Missie
Visie
Bussiness plan
2008
2009
2010
Omzet
Resultaat
5
Balanced Scorecard
Financieel
Kritische
succesfactoren
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Streefwaarden
Acties
Klanten
Kritische
succesfactoren
Processen
Kritische
succesfactoren
Leer en groeimogelijkheden
Kritische
succesfactoren
6
Indicatoren
STAP 1 · MISSIE
Methodiek Missie
Uw missie is uw bestaansreden. Het is datgene dat uw bedrijf uniek maakt,
waarmee u zichzelf onderscheidt van anderen, en tegelijk toch bevattelijk
uitlegt wat u doet.
Om uw missie op te stellen blijven we eerst even blijven stilstaan bij de elevator
pitch. Stel u volgende situatie voor:
U staat in Brussel aan de lift van het hotel waar u
een belangrijke vergadering heeft op de 6e verdieping. Samen met u stapt een heer in maatpak
in, modieuze stropdas, lederen aktentas in de
hand. Hij spreekt u aan: “Zo, ook zakenman zo
te zien. Welke verdieping?” U knikt instemmend
en antwoord “6 graag.” “En wat doet het bedrijf
waarvoor u werkt?” vraagt hij.
U krijgt nu de tijd tot aan de 6e verdieping om uit te leggen wat uw bedrijf doet
en waar het voor staat. De elevator pitch is de zin, of het aantal zinnen waarmee
u in 10 seconden kan zeggen waar het op neerkomt in een begrijpelijke taal
voor een buitenstaander. Het moet aantrekkelijk genoeg zijn om de interesse
van de toehoorder te hebben en hem benieuwd te maken naar meer.
Deze oefening helpt u om te synthetiseren, maar het geeft nog geen mission
statement. Daarvoor moet u ook aangeven wat u speciaal maakt, waarom u
uniek bent en welke kernwaarden u met uw bedrijf wenst uit te stralen
Globaal gezien heeft uw missie dus 3 invalshoeken:
j Geeft weer wat mijn onderneming doet
j Geeft weer waar mijn onderneming uniek in is
j Geeft weer welke waarden we met onze onderneming willen uitstralen.
Uw missie bevat dus een aantal kernwoorden die gerust uit de tekst mogen
springen. U kan ze accentueren door deze in het vet te zetten.
7
Ó
Situering
Bedrijfsnaam
Balanced Scorecard
...............................................................................
Financieel
Kritische
succesfactoren
Missie
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Streefwaarden
Acties
kernwaarden
Visie
SWOT-analyse
stakeholders
Business Plan
BSC
Klanten
Kritische
succesfactoren
Missie
Visie
Processen
Kritische
succesfactoren
Bussiness plan
2008
2009
2010
Omzet
Leer en groeimogelijkheden
Resultaat
Kritische
succesfactoren
5
Stap
1. Missie
8
Periode
oneindig
6
Duur
10 seconden
Indicatoren
Resultaat
1 of enkele zinnen
2. Visie
5 jaar
10 minuten
1 lijst met objectieven
3. Business Plan
3 jaar
30 minuten
1 tabel
4. Balanced Scorecard
1 jaar
1 uur
1 schema
Als u uw missie hebt bepaald, kan u ze toetsen aan volgende criteria:
j Drukt het de bestaansreden uit van het bedrijf?
j Is ze vrij van jargon?
Een test is om uw missie te laten lezen door een buitenstaander. Bijvoorbeeld
uw buur of schoonmoeder. Zij moeten in staat zijn dit te verstaan.
j Is ze kort zodat ze kan herhaald worden door elke medewerker?
j Biedt ze motivatie om de gestelde missie te verwezelijken of om hier dag na
dag aan te werken?
Zo komt u tot een missie die u zowel intern als extern kan gebruiken.
Intern moeten al uw medewerkers doordrongen zijn van uw missie. Ze moeten
deze als het ware uit het hoofd kunnen opzeggen. Enkel zo kan elke werknemer
steeds focussen op wat echt de ‘core-business’ van het bedrijf is.
Extern kan u deze missie uitdragen naar klanten, leveranciers, prospecten, …
Ze geeft een snel en begrijpelijk beeld van het doel van de organisatie en de
sfeer die er hangt. Ze straalt ook uit wat belangrijk geacht wordt binnen de organisatie.
Een missie is voor publicatie vatbaar. Veel ondernemingen zetten hun missie
op hun website, en verwerken ze in offertes.
Uw missie kan u overnemen in het daarvoor voorziene vakje van de fiche
Bedrijfsobjectieven.
1
Voor de symbolisering is het mogelijk om de deelnemers in een aantal tijdschriften een foto of
afbeelding te laten zoeken waaruit de waarde blijkt. 1 beeld zegt meer dan 1000 woorden is
een cliché dat ook hier stand houdt.
9
j
Oefening wapenschild
Ofwel worden deze van bovenaf door de directie vastgelegd, ofwel worden
ze door een aantal werknemers vastgelegd in een team oefening.
De ‘wapenschildoefening’ kan hiervoor dienen.
Het wapenschild bevat 4 kwadranten. In elk van deze kwadranten komt
een kernwaarde. Deze oefening is mogelijk te doen in subgroepen.
Iedere subgroep (3-4) maakt een wapenschild waarin 4 waarden van hun
bedrijf worden gesymboliseerd.1 De 4 gekozen waarden worden in consensus door de subgroep vastgelegd. Het zijn waarden waarvan de subgroep
vindt dat ze door iedereen van het team moeten worden gedragen.
De wapenschilden worden in plenum gepresenteerd en becommentarieerd.
De gemeenschappelijke waarden worden door het volledige team in consensus vastgelegd.
Check of de kernwaarden voldoen aan volgende 2 criteria. Zoniet, herbekijk
de kernwaarde:
A Maak ik tijd voor deze kernwaarde
A Steek ik geld in deze kernwaarde
Oefening Lucifer
Uw missie mag niet langer zijn dan 10-15-20 seconden. Net de tijd die een
lucifer nodig heeft om op te branden.
Neem een lucifer, steek deze aan en verkondig uw missie. U mag niet beginnen spreken voor de lucifer brandt en moet stoppen wanneer u de lucifer
los laat of hij stopt met branden.
Check of uw toehoorders begrepen hebben wat uw missie inhield.
10
Voorbeelden Missie
Tandtechnisch Labo Camerlynck
Bestaansreden
Het vervaardigen van naar maat gemaakte tandtechnische oplossingen die vallen binnen het vooropgestelde budget en die qua functionaliteit en esthetiek aan
de wensen voldoet.
Elevatorpitch
Wij zijn een tandtechnisch labo dat tandheelkundige restauraties maakt en een
zo breed mogelijk pakket aan oplossingen aanbiedt aan tandartsen. Wij werken
met een gespecialiseerd team in Lovendegem dat de laatste technische evoluties op de voet volgt. Service is het sleutelwoord en we onderscheiden ons door
een full service aan te bieden.
Missie
Camerlynck wil de modernste tandtechniek aanbieden aan de tandarts met
zin voor realiteit, oog voor kwaliteit en inzet voor service.
Sylva Boomkwekerijen
Bestaansreden
SYLVA is een gevestigde waarde en wil dit ook blijven in de markt van bos- en
haagplantsoen, met een milieuvriendelijk en kwalitatief hoogstaand imago.
SYLVA wil deze positie in de Europese markt en in enkele gekozen landen
buiten Europa (USA, Canada, China en Oost-Europa) op een rendabele wijze
uitbouwen en versterken
Elevatorpitch
… Sylva boomkwekerijen is gespecialiseerd in het kweken van bos-en haagplantsoen en exporteert 85% van de omzet hoofdzakelijk naar alle Europese
landen. Sylva heeft een jarenlange ervaring, deskundige vakkennis, milieuvriendelijke productiemethodes en wordt aanzien als een specialist in de teelt en
commercialisatie van alle boomkwekerijproducten
11
Missie
Sylva wil een gevestigde waarde zijn en blijven op de markt van bos- en haagplantsoen, met een milieuvriendelijk en kwalitatief hoogstaand imago
Uw Missie
Mijn bestaansreden
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Mijn elevator pitch
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Wat doen we?
Waar zijn we uniek in?
Wat willen we uitdragen?
Mijn missie
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
A Deze missie drukt de bestaansreden uit van het bedrijf
A Deze missie is begrijpbaar en vrij van jargon
A Deze missie is kort genoeg om herhaald te worden
A Deze missie motiveert en zet aan om ze waar te maken
12
STAP 2 · VISIE
Methodiek Visie
De visie stelt doelen die men op een termijn van 5 jaar kan halen. We gaan naar
een lijst van concrete objectieven op die periode. De punten uit de lijst zijn antwoorden op volgende vraag.
Binnen 5 jaar willen we…
Schrijf de wensen uit uw visie neer.
Een eerste stap om deze visie te checken is om te kijken of deze visie rekening
houdt met alle stakeholders. Op de linker pagina vindt u de oefening om de
stakeholders in kaart te brengen. Ga nadien na of er voor elke stakeholder iets
in uw visie zit.
Weet u niet waar te beginnen met het formuleren van de doelstellingen op
5 jaar, dan kan u als input een SWOT analyse maken (zie volgende pagina
links). Deze brengt de huidige situatie in kaart, maar laat toe om te kijken waar
we van negatief naar positief kunnen gaan (Weaknesses en Threats) of waar we
nog sterker kunnen inspelen op de markt (Strenghts en Opportunities).
Nu gaan we deze ruwe stenen bijwerken zodat ze concreet of SMART worden.
SMART is een letterwoord en staat voor:
j Specifiek
Een doelstelling mag niet vaag en algemeen geformuleerd zijn, maar dient
heel nauwkeurig en concreet omschreven te worden.
j Meetbaar
Om te kunnen nagaan of doelstellingen bereikt worden, moeten ze meetbaar
zijn. Er dienen normen te worden vastgelegd. Het is immers belangrijk tussentijds en achteraf objectief te kunnen vaststellen of de beoogde doelstellingen werden bereikt. De meetbaarheid kan betrekking hebben op tal van
factoren zoals: kwantiteit, kwaliteit, tijd, geld, enz.
j Aanvaardbaar
De doelstellingen dienen aanvaard te worden door de organisatie, teams en
medewerkers. Het is immers samen met hen dat deze bereikt dienen te worden.
13
Ó
Bedrijfsnaam
Balanced Scorecard
...............................................................................
Financieel
Kritische
succesfactoren
Missie
Situering
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Streefwaarden
Acties
kernwaarden
Visie
SWOT-analyse
stakeholders
Business Plan
BSC
Klanten
Kritische
succesfactoren
Missie
Visie
Processen
Kritische
succesfactoren
Bussiness plan
2008
2009
2010
Omzet
Leer en groeimogelijkheden
Resultaat
Kritische
succesfactoren
5
Stap
Periode
Indicatoren
6
Duur
Resultaat
1. Missie
oneindig
10 seconden
1 of enkele zinnen
2. Visie
5 jaar
10 minuten
1 lijst met objectieven
3. Business Plan
3 jaar
30 minuten
1 tabel
4. Balanced Scorecard
1 jaar
1 uur
1 schema
j
Oefening stakeholders
Uit Wikipedia:
Een belanghebbende ook wel stakeholder genoemd, is een persoon of organisaties, die belang heeft of betrokken is bij een specifieke organisatie, een
overheidsbesluit, een nieuw product of een project. Organisaties en ondernemingen moeten altijd rekening houden met hun stakeholder. Dit kan leiden
tot stakeholdermanagement (permanente analyse van de stakeholders en
hun behoeften).
In deze kmo-context zijn stakeholders iedereen waarmee u als ondernemer
en onderneming in contact komt. Dit gaat van personeel tot overheid, van
milieu tot financierders… Uw stakeholder is iemand waarmee u dient rekening te houden bij het uitwerken van uw toekomstplannen, of die daar op een
of andere wijze een invloed kan op hebben. Iemand, een team of een organisatie die er rechtstreeks baat bij heeft dat u als onderneming ‘goed’ werk
levert of die er last van heeft als u als je onderneming ‘slecht’ werk levert.
Beperk u tot de 5 belangrijkste stakeholders.
14
j Realistisch
Bij het bepalen van doelstellingen is het nuttig om even stil te staan bij de
haalbaarheid en realiseerbaarheid van de doelstellingen. Als de doelstellingen te hoog gegrepen zijn, is het niet mogelijk ze te halen, wat natuurlijk
demotiverend is voor de medewerker.
j Tijdsgebonden
Doelstellingen te bereiken binnen de 3 jaar.
We zorgen er eveneens voor dat we onze objectieven
j Positief formuleren
We stellen wel:
De software documentatie van alle nieuwe producten opstellen zodanig dat
ze dermate duidelijk is dat de gebruiker het antwoord op zijn vragen sneller in
de documentatie terugvindt dan via het helpdesk.
We stellen niet:
Vermijden van onduidelijkheden in de software documentatie.
j Onder onze controle houden
We zorgen ervoor dat wij ons alleen maar bezig houden met objectieven
waar we zelf de macht hebben om iets aan te veranderen. Verspil geen tijd
aan objectieven te stellen die niet binnen jouw invloedsfeer liggen.
Als uw visie hieraan voldoet kan u deze overnemen op het daartoe voorziene
vakje van de fiche Bedrijfsobjectieven.
15
j
Oefening SWOT analyse
SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, of
in het nederlands Sterkten, Zwaktes, Opportuniteiten en Bedreigingen. Bij
deze stap is het de bedoeling deze in kaart te brengen met betrekking tot
de onderneming.
Deze stap kan best gebeuren met het management-team, zo heeft u een
opsomming van deze 4 aandachtspunten doorheen de hele organisatie.
Sterktes (intern)
Strategische sterkten (van het
bedrijf zelf) zijn elementen die
richtinggevend èn onderscheidend zijn voor de toekomst van
een bedrijf. Ze kunnen resulteren
in een competitief voordeel van
de onderneming.
Zwaktes (intern)
Zwakten (Weaknesses) zijn
elementen die de onderneming
een nadeel kunnen opleveren en
die mogelijke activiteiten in de
weg kunnen staan. Deze kunnen mogelijks door een strategie
gecorrigeerd worden.
Opportuniteiten (extern)
Kansen (Opportunities) zijn externe elementen die mogelijkheden
bieden (in combinatie met interne
sterkten) voor nieuwe activiteiten
en ontwikkelingen.
Bedreigingen (extern)
Bedreigingen (Threats) zijn externe elementen die mogelijks
nieuwe activiteiten en kansen in
de weg kunnen staan.
U kan deze SWOT analyse doen over het geheel van de onderneming of
met enkele specifieke invalshoeken. Zo kan u enkele specifieke klemtonen
leggen door zich in de SWOT even te concentreren op (elke) stakeholder,
of de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard te gebruiken (financieel,
klanten, processen en leer- en groei).
16
Voorbeeld Visie
Binnen 5 jaar willen we:
j Mediwet duidelijk op de kaart van externe diensten plaatsen.
j Over 5 jaar 50% meer aangesloten medewerkers
+ 22000 personeelsleden (50% onderworpen, 50% niet onderworpen).
j Omzet dienstverlening over 5 jaar verdubbelen (jaarlijks +15%).
j Erkenning halen en consolideren.
j Gesprekspartner worden met inspectiediensten en bestuurlijke organisaties.
j Jaarlijks 50% van omzet dienstverlening laten terugvloeien naar personeel
(vergaderingen, opleidingen, groepsincentives).
j Over 3 jaar keurmerk investors in people praktisch toepassen.
Uw Visie
Binnen 5 jaar willen we…
1..............................................................................................
..............................................................................................
2..............................................................................................
..............................................................................................
3..............................................................................................
..............................................................................................
4..............................................................................................
..............................................................................................
5..............................................................................................
..............................................................................................
6..............................................................................................
..............................................................................................
17
Ó
Begeleidingstechniek
Brainwriting
Iedereen schrijft 3 ideeën op een voorgedrukt formulier. In elke groep zijn
evenveel van deze formulieren als deelnemers. Nadat de ideeën zijn opgeschreven gaat het blad rond, en moet de volgende opnieuw ideeën opschrijven die hierop voortbouwen. Eén van de voordelen van deze techniek
is dat deelnemers die minder extravert zijn en niet geneigd zijn om luidop
ideeën te roepen gemakkelijker gebruik maken van deze techniek. Omdat
er met deze techniek tijd is om te lezen en om te reflecteren zullen de opties vaak variaties zijn op gekende thema’s.
Brainstorming
We gebruiken brainstorming als we een brede variatie aan ideeën en ongewone opties willen bekomen. Het is een techniek die heel ‘natuurlijk’
aanvoelt in een groep. In een klassieke brainstorm worden alle opties door
de begeleider opgeschreven op een flip-over. De variant waarin gebruik
gemaakt wordt van post-its biedt het voordeel dat het proces versneld
wordt. Er wordt 1 idee per post-it genoteerd door de deelnemers zelf en
luidop geroepen zodat de andere groepsleden kunnen verder bouwen op
deze opties.
18
STAP 3 · BUSINESS PLAN
Methodiek Business Plan
Financiën zijn een grote bekommernis van een kmo-bedrijfsleider, maar in de
realiteit merken we dat niet iedereen weet wat hen in de toekomst financieel te
wachten staat. Daarom is het nuttig een Businessplan op te maken dat in cijfers
uitdrukt hoe de onderneming zal evolueren.
Een uitgewerkt businessplan omvat naast cijfertabellen ook een verantwoording
bij de cijfers. Waar en waarom wordt een hogere of lagere omzet verwacht?
Welke kosten zullen stijgen? Waar is een kostenreductie vereist?
Om pragmatisch te blijven, focussen we ons in eerste instantie op 2 parameters
nl. omzet en resultaat (In de praktijk is dit echter uitgebreider). Deze 2 parameters gaan we als target zetten voor dit jaar en de komende 2 jaar.
We krijgen een tabel met 6 cijfers die een eerste idee geven over de financiële
verwachtingen van een bedrijf.
Voorbeeld Business Plan
2008
2009
2010
Omzet
1.100.000
1.260.000
1.560.000
Netto-resultaat
44.000
75.000
127.000
2008
2009
2010
Omzet
4.800.000
3.600.000
4.000.000
Netto-resultaat
-93.000
11.000
82.000
2008
2009
2010
Uw Business Plan
Omzet
Netto-resultaat
19
Ó
Situering
Bedrijfsnaam
Balanced Scorecard
...............................................................................
Financieel
Kritische
succesfactoren
Missie
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Streefwaarden
Acties
kernwaarden
Visie
SWOT-analyse
stakeholders
Business Plan
BSC
Klanten
Kritische
succesfactoren
Missie
Visie
Processen
Kritische
succesfactoren
Bussiness plan
2008
2009
2010
Omzet
Leer en groeimogelijkheden
Resultaat
Kritische
succesfactoren
5
Stap
20
Periode
Indicatoren
6
Duur
Resultaat
1. Missie
oneindig
10 seconden
1 of enkele zinnen
2. Visie
5 jaar
10 minuten
1 lijst met objectieven
3. Business Plan
3 jaar
30 minuten
1 tabel
4. Balanced Scorecard
1 jaar
1 uur
1 schema
STAP 4 · BALANCED SCORECARD
Methodiek Balanced Scorecard
Korte inleiding tot de Balanced Scorecard
Het concept van de Balanced Scorecard behoort toe tot Kaplan & Norton. Er zijn
al vele boeken over geschreven, maar in essentie komt het erop neer dat een
onderneming niet enkel op financiële cijfers moet gestuurd worden. Naast
het financiële perspectief onderscheiden we in een Balanced Scorecard ook
het klantenperspectief, het intern proces perspectief en het perspectief innovatie
(leren en groei). De integratie van deze vier perspectieven levert indicatoren op
waarmee we niet alleen kunnen controleren maar ook kunnen sturen.
Verticaal perspectief
Een Balanced Scorecard is een ‘gebalanceerde stuurtabel’ waarin we in de verschillende perspectieven op zoek gaan naar antwoorden op een aantal vragen
waarbij men de onderneming uit verschillende perspectieven gaat bekijken.
Kaplan en Norton stellen ook een causale relatie vast tussen de perspectieven.
Deze oorzaak-gevolg hypothese is als volgt samen te vatten:
j kennis en competenties van de medewerkers vormen de basis voor
alle innovaties en verbeteringen.
j deze gemotiveerde medewerkers zullen zorgen voor verbetering van
de interne processen.
j die verbeterde processen leiden tot een hogere klantentevredenheid.
j dankzij die verhoogde klantentevredenheid krijgen we betere financiële
resultaten.
Voor elk van de perspectieven worden Kritieke Succes Factoren bepaald, die afgeleid zijn van de strategie. De Balanced Scorecard is daarmee de visualisering
en vertaling van de strategie.
21
Ó
Situering
Bedrijfsnaam
Balanced Scorecard
...............................................................................
Financieel
Kritische
succesfactoren
Missie
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Streefwaarden
Acties
kernwaarden
Visie
SWOT-analyse
stakeholders
Business Plan
BSC
Klanten
Kritische
succesfactoren
Missie
Visie
Processen
Kritische
succesfactoren
Bussiness plan
2008
2009
2010
Omzet
Leer en groeimogelijkheden
Resultaat
Kritische
succesfactoren
5
Stap
1. Missie
Periode
oneindig
6
Duur
10 seconden
Indicatoren
Resultaat
1 of enkele zinnen
2. Visie
5 jaar
10 minuten
1 lijst met objectieven
3. Business Plan
3 jaar
30 minuten
1 tabel
4. Balanced Scorecard
1 jaar
1 uur
1 schema
Waar beginnen?
Bij concurrentiestrategie gaat men er vanuit dat er een spanningsveld is
tussen drie mogelijke focussen in een strategie: Customer Intimacy, Operational Excellence en Product Leadership. Om een duidelijke strategie
te hebben moet men zich onderscheiden in één van deze drie. Van de overige twee moet minstens een basis aanwezig zijn.
Customer Intimacy
De klantenrelatie staat centraal in dit begrip. Uw onderneming richt zich
op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de
individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren
in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer
lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass
customization).
Voorbeeld uit de luchtvaart: privé jet die u kan inhuren
Voorbeeld uit de voeding: huiskok
p In de Balanced Scorecard zal de nadruk gelegd worden op Klanten.
22
Horizontaal perspectief
Wat maakt deze succesfactoren meetbaar? We zoeken daarbij naar indicatoren en streefwaarden die ons vertellen of de onderneming succesvol is. Het
is belangrijk om een evenwicht te hebben tussen verschillende indicatoren. Er
zijn indicatoren die een ‘voorspellende’ waarde hebben, waarmee je kan sturen,
bijvoorbeeld: aantal geschreven offertes. Deze indicatoren kunnen vroegtijdige
waarschuwingssignalen leveren over de performantie. Daarnaast zijn er indicatoren die kijken naar de resultaten uit het verleden en waarmee u vooral kan
controleren, bijvoorbeeld: verkoop. De eerste zijn vaak moeilijk te verzamelen
en te meten, de tweede zijn gemakkelijker te identificeren en te meten.
Tenslotte bepalen we concrete acties en wijzen we middelen en verantwoordelijkheden toe om de streefwaarden te halen. Hoe gaan we de streefwaarden
realiseren?
Van links naar rechts gaan we van algemeen naar heel concreet, maar ook naar
meer inspraak van het personeel.
23
Operational Excellence
Operational Excellence teert op doorgedreven en geperfectioneerde processen. Uw onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen
concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit
wordt gerealiseerd door het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead.
Voorbeeld uit de luchtvaart: Ryanair
Voorbeeld uit de voeding: Mc Donalds
p In de Balanced Scorecard zal vaak de nadruk gelegd worden op processen.
Product Leadership
Kernwoord bij Product Leadership is innovatie. Uw onderneming innoveert
voortdurend op basis van creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om flexibele
productie, focus op het innoverend vermogen van de organisatie en het
verkorten van productietijden en time-to-market. Mensen spelen hierbij in
kmo’s vaak een belangrijke rol.
Voorbeeld uit de luchtvaart: Malaysian Airways
Voorbeeld uit de voeding: Hof van Cleve (***)
p In de Balanced Scorecard zal vaak de nadruk gelegd worden op Leer
& Groei.
j
Oefening Marktstrategie
Zet uw eigen strategie uit op onderstaand assenstelsel. Let wel, u moet op
alle domeinen een minimum nastreven.
Voorbeeld
Uw marktstrategie
OE
OE
CI
24
PL
CI
PL
Voorbeeld Balanced Scorecard
Financieel
Kritische
succesfactoren
Verbreden klanten
Indicatoren
Streefwaarden
% groei
15%
Acties
Klanten
Indicatoren
Kritische
succesfactoren
Streefwaarden
A
Constante
hoge kwaliteit
Aantal productklachten
< 1 per maand
B
Status bestelling opvolgen
Percentage orders
met bevestiging
90%
C
Flexibele
klantenservice
Reactietijd op persoonlijke aanvraag
<14 dagen
Percentage proactieve gesprekken
>80%
Acties
Processen
Kritische
succesfactoren
A
Verbeteren
productieplanning
Indicatoren
Streefwaarden
Leeftijd stock
< 8 weken
Rendement op
de lijn
90%
Acties
Aantal batches
t.o.v. verkocht
volume
B
Informatiseren
klantenopvolging
Leer en groeimogelijkheden
Kritische
succesfactoren
A. ICT vaardigheden
Indicatoren
ECDL test result
Streefwaarden
Acties
> 80%
25
Mijn Balanced Scorecard
Financieel
Kritische
succesfactoren
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Indicatoren
Streefwaarden
Acties
Streefwaarden
Acties
Klanten
Kritische
succesfactoren
Processen
Kritische
succesfactoren
Leer en groeimogelijkheden
Kritische
succesfactoren
26
Indicatoren
REVISIE, COMMUNICATIE EN UITBREIDINGEN
Revisie
Uw Balanced Scorecard is nu volledig. Hopelijk heeft u tussen het begin van
dit traject en het einde veel bijgeleerd. Daarom is het ook belangrijk om nu heel
even terug te gaan naar de recto zijde van uw Balanced Scorecard. Ligt alles
nog in lijn met elkaar? Zijn er doorheen deze strategische oefening geen nieuwe
inzichten gekomen die ervoor zorgen dat u bv. een andere kernwaarde of stakeholder moet opnemen?
Doorheen de kritische succesfactoren op de verso zijde van de Balanced Scorecard is het mogelijk dat over de verschillende perspectieven ‘oorzaak-gevolg’
relaties te trekken zijn. Verbind deze Kritische Succesfactoren met elkaar. Hoe
meer er met elkaar verbonden zijn, hoe belangrijker die wordt in uw strategie
voor het komende jaar.
Communicatie
De tijd die u hierin gestopt heeft, moet natuurlijk renderen. Uw medewerkers
hebben bij een aantal delen reeds intensief meegewerkt aan de strategie, maar
ook zij moeten volledig op de hoogte zijn en ervan doordrongen zijn. Daarom
stellen we volgende communicatie naar het personeel voor:
Maak uitprints van de ingevulde templates en hang deze uit op een centrale
plaats (keuken, mededelingen bord, …). Mocht u reeds een gestructureerd (personeels)overleg hebben, neem het resultaat daarop mee en licht het daar toe.
Het is aangewezen om de volledig ingevulde recto-verso voor iedereen afzonderlijk uit te printen of te kopiëren, zodat deze fiche een permanente bestemming aan elke werkpost of bureau kan krijgen.
Hebt u geen gestructureerd overleg, dan is het toch aangewezen om het voltallige personeel hiervoor even bij elkaar te roepen. Met de tijd die u hiervoor uittrekt, laat u de prioriteit blijken.
27
Uitbreidingen
We hebben nu de Bedrijfs Balanced Scorecard opgesteld. Deze is heel nuttig
voor een algemeen zicht en sturing voor het hele bedrijf. U kan deze techniek
echter ook op kleinere delen van de onderneming gaan toepassen. Zo kan
deze kaart bijkomend ook opgemaakt worden voor teams (Team Balanced
Scorecard), waarbij een aantal delen kunnen aangepast worden specifiek voor
het team (Wie zijn de stakeholders van het team, hoe zien de concrete acties
van het team eruit om hun streefcijfers te halen). Nog een trede lager kan deze
Balanced Scorecard ook op persoonsniveau opgemaakt worden. Dit gaat dan
naar individuele targets op korte termijn (ideale input naar functionerings- en
evaluatiegesprekken) en doelstellingen op langere termijn (carrièreplanning).
28
ERVARING SPREEKT…
Het studie- en adviesbureau WES (West-Vlaams
Economisch Studiebureau) adviseert private en
vooral openbare instellingen rond verschillende
thema’s. Sociaal- economisch onderzoek (vandaar de naam); toeristisch economisch onderzoek; milieu; ruimtelijke ordening en training.
Bij Wes werken in totaal 35 mensen.
Yvan Landuyt, afdelingshoofd opleidingen van
het WES (West-Vlaams Economisch Studiebureau) gebruikt een gelijkaardige invalshoek
reeds geruime tijd. Hij spreekt uit ervaring:
“In het begin hadden we niets, zelfs geen eigen missie. De nood ontstond
doordat de vijf afdelingen heel sterk op zichzelf bezig waren en we aanvoelden
dat er geen bovenbouw was. Elke afdeling werkte autonoom, maar waar we als
geheel naartoe wilden was niet echt duidelijk. We moesten dus vastleggen waar
Wes voor stond, wat onze visie en missie is: wie zijn we, waar staan we voor en
waar willen we staan over vijf jaar. We hadden al functioneringsgesprekken en
opleidingsplannen, maar die waren niet gekaderd: er moesten dus strategische
objectieven komen. We zijn dus eigenlijk omgekeerd te werk gegaan.”
Valkuilen
“Eén van de mogelijke valkuilen bij het opstellen van bedrijfsobjectieven is denken dat het iets statisch is: de objectieven zijn er, de bedrijfsleiding denkt dat het
vastligt en men gaat binnen het kader werken, maar past het niet meer aan. Dat is
nochtans nodig: je springt soms van de objectieven terug naar de visie, omdat de
omstandigheden veranderen. En ik heb gemerkt dat er niet altijd een bereidheid is
om alles terug in vraag te stellen. In principe zou het managementcomité jaarlijks
de bedrijfsobjectieven moeten aanpassen, zeker als er belangrijke gebeurtenissen zijn. Als er iets verandert in één van de niveaus moet je beslissen om erop in
te spelen of niet, en dat kan bepalend zijn voor het aanpassen van je visie.
29
Voor het personeel kan dat bedreigend overkomen, alsof men ‘altijd maar verandert’, maar zo’n business plan moet een levende materie zijn om goed te
werken. Anders wordt het een zeer mechanisch systeem, iets wat je doet omdat
je moet, of om andere verkeerde redenen.”
“Een andere valkuil is alles ineens te willen veranderen, je moet de tijd nemen
om die dingen te introduceren bij je werknemers.”
Voordelen
“Het grootste voordeel is eigenlijk niet meetbaar, dat is dat iedereen zich kan
refereren in het geheel. Iedereen weet in welk kader wij werken, en dat hadden
wij dus niet. Dat kader ontbrak volledig: iedereen kon opleidingen aanvragen,
maar er was geen enkel instrument om te meten of die bepaalde opleiding nuttig
was voor het bedrijf. Door heel die oefening is dat duidelijk geworden. Iedereen
kent nu de objectieven..
Uit de strategische objectieven haal je verbeteracties. Verbeteracties op het bedrijfsniveau kunnen vertaald worden naar verbeteracties op het afdelingsniveau,
en dan naar een persoonlijk ontwikkelingsplan. En mede op basis daarvan wordt
een evaluatie gegeven. Je krijgt dus een overzicht van wat je gedaan hebt: interne
of externe opleidingen en ontwikkelingspunten, dingen waaraan je moet werken.”
“Een ander groot voordeel van het systeem is de betere informatiedoorstroming.
Elke afdeling is gevraagd de objectieven om te zetten naar concrete acties om
die objectieven te bereiken. Zo kan elke afdeling bekijken wat hun bijdrage kan
zijn voor die strategische objectieven. Die eenvormigheid vind ik ook een groot
voordeel.”
Bruikbaar in elke onderneming?
“Het belangrijkste is dat de bedrijfsobjectieven voor
iedereen duidelijk zijn, en vooral hoe die gemeten
worden. Als dat duidelijk is voor iedereen, dan kun
je daar verder op werken: pancartes maken om op
te hangen bijvoorbeeld, het hoeft niet allemaal geinformatiseerd te worden. Heel de waarde van zo’n
plan is dat iedereen weet wat de objectieven zijn,
waar we voor staan en waar we voor gaan, en dat
iedereen zich via de afdeling erin weet te situeren.”
30
SLOT- EN DANKWOORD
U hebt uw start niet gemist. Dit boekje rond bedrijfsobjectieven is het eerste in een
reeks van 5 boekjes om een kmo bewust te laten omgaan met opleidingen. U kan nu
starten met het 2e boekje rond Competenties, of hoe we op een pragmatische manier omgaan met competenties, scoring en uiteindelijk komen tot opleidingsplannen.
Maar niet voordat we eerst nog een aantal mensen bedanken. En die dank gaat in
de eerste plaats uit naar twee groepen die gemaakt hebben dat dit boekje er uberhaupt kwam:
De deelnemende kmo’s die het traject doorliepen en zo ervoor zorgden dat de
methodiek die u hier voorgeschoteld kreeg reeds was getoetst aan de praktijk en
die zorgden voor de concrete voorbeelden.
De zaakvoer-der(s) en werknemers van Bolton Copy, Covadak, Filad bvba,
Laser Works, Liefmans brouwerij, Lucron Bioproducts, Mediwet, Sylva Boomkwekerijen, TTL Camerlynck en Aconcept nv gingen u alvast voor.
De tweede groep die we wensen te bedanken zijn onze stuurgroepleden. Zij lagen
mee aan de richting en de praktische uitwerking van het hele EvoLeren-traject.
Zonder hun inzet ook hier geen resultaat. BE-ODL, BnS Engineering, IVPV-Universiteit Gent, U&I Learning, VDAB, Voka Kamer van Koophandel West-Vlaanderen, Voka – Vlaams Economisch Verbond en Volvo Cars Gent zijn
de deskundigen van dienst.
Ook gaat onze expliciete dank uit naar de Vlaamse overheid en het Europese
Sociaal Fonds. Voor een project als dit zijn middelen nodig, en beide instanties
deden meer dan hun duit in het spreekwoordelijke zakje.
Yvan Landuyt en het West Vlaams Economisch Studiebureau kregen al een plaatsje
in dit boek, maar bij deze ook nogmaals bedankt voor de bereidwillige medewerking
en de mosterd.
Jo Martens wensen we te danken voor de begeleiding van de kmo’s in dit traject,
en het aanbrengen van methodieken om het beste uit de mens te krijgen.
Tom Van Acker en Patrick Belpaire wensen we tot slot nog te danken voor het
kritische nalezen en de laatste aanpassingen en inzichten
En nu naar het tweede boekje!
Karel Uyttersprot
Gedelegeerd bestuurder KVKOV
31
FEEDBACK FORMULIER
Uw ervaringen tellen voor ons! Kopieer daarom snel dit formulier en laat ons
uw bevindingen weten.
Persoonsgegevens
Bedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Naam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Functie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Email . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Telefoon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evaluatie van dit boekje
Dit zijn voordelen van deze werkwijze
..................................................
................................................................................................
................................................................................................
Dit zijn nadelen van deze werkwijze
....................................................
................................................................................................
................................................................................................
Dit is uniek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
................................................................................................
................................................................................................
Opmerkingen, suggesties, …
Geef ons hier uw opmerkingen door, gelieve zo concreet mogelijk te zijn
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
A Ik heb bijkomende praktische voorbeelden van (een van) de stappen in
dit boekje
Gelieve deze pagina terug te sturen naar
EvoLeren | Noordlaan 21 | 9200 Dendermonde
F 052 33 98 01
E [email protected]
32
1