1 - Jong ondernemen

www. projectmanagement.noordhoff.nl
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Antwoorden op de vragen uit
het boek
Hoofdstuk 1
1.1
a Van routinematige werkzaamheden zijn werkprocedures op te stellen. Bij een
project kan dit niet. Bij projectmatig werken kan wel vooraf over de te
volgen weg worden nagedacht en een plan van aanpak (= 'soort
werkprocedure') worden opgesteld.
b Eigen voorbeelden. Denk aan onverwachte gebeurtenissen waarop moet
worden gereageerd.
c Eigen voorbeelden. Werk aan de lopende band, aanmaken facturen,
verwerking tentamenresultaten in de cijferadministratie.
d - Routinematig:
- Improvisatie:
- Projectmatig:
20 jaar naar Texel in zelfde huisje met zelfde
mensen.
Met rugzak liften door Europa zonder dat vooraf
duidelijk is waar naar toe.
Een goed voorbereide expeditie naar een berg
met een aantal bergbeklimmers.
1.2
a
b
c
d
e
Initiatief, Definitie, Ontwerp, Voorbereiding, Realisatie en Nazorg.
Eigen woorden.
Initiatief, Definitie, Ontwerp en Voorbereiding kunnen eventueel
volledig worden samengevoegd tot één enkele nieuwe fase
'Voorbereiding'. Eventueel kunnen Ontwerp en Voorbereiding worden
samengevoegd tot één fase met de naam 'Ontwerp' of
'Voorbereiding'.
Grote projecten zijn moeilijk beheersbaar. Hierdoor zijn er vaak
budget en tijdsoverschrijdingen. Na elke fase kan het project
bijgesteld worden. Men kan zelfs besluiten om te stoppen.
De 'buitenwereld' verandert snel. Bij een langdurig project loop je de
kans dat het gewenste projectresultaat 'niet meer nodig is'.
1.3
Eigen voorbeelden van drie projecten op het eigen vakgebied.
1.4
a
b
Zie begin paragraaf 1.3
Opdrachtgever, Projectleider, Projectlid (met diverse functies),
Gebruikers.
1.5
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
1
www. projectmanagement.noordhoff.nl
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Improvisatie, projectmatig werken en routinematig werken kunnen op
elkaar volgen. In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal
men vaak improviseren. Als blijkt dat de nieuwe taak vaker moet worden
uitgevoerd, zal de situatie meer georganiseerd moeten worden. Er kan in
dat geval een project gestart worden met als doel 'de boel eens goed op
poten te zetten'. Als het project gereed is, zijn er standaardwerkprocedures
ontwikkeld, zodat niet steeds meer geïmproviseerd hoeft te worden en de
werkzaamheden als routine kunnen worden uitgevoerd.
1.6
A
B
C
Technische projecten. Bijvoorbeeld het bouwen van een brug.
Sociale projecten. Het reorganiseren van een bedrijfsonderdeel.
Gemengde projecten. Een automatiseringsproject.
Bij technische projecten is het vaak goed duidelijk wat het einddoel zal
zijn. Als een technisch project lukt of mislukt is het echter goed zichtbaar
voor de buitenwereld. Bij sociale projecten is het doel veel minder
duidelijk. Als een sociaal project lukt of mislukt is dit minder duidelijk dan
bij een technisch project. Bij gemengde projecten zijn vaak meer
disciplines betrokken (bijvoorbeeld managers, medici, technici, economen,
informatieanalisten). Doordat deze elk hun eigen taal spreken en hun eigen
kijk op de wereld hebben, zullen gemengde projecten vaak ingewikkelder
zijn dan technische en sociale.
1.7
a
b
Topdown: Men houdt het overzicht en verliest zich nog niet in details.
Dat men het gestelde doel niet bereikt, het project te duur wordt of
het project te lang duurt. Plus dat men niet de beheersinstrumenten
heeft om dit tijdig te constateren en bij te stellen.
1.8
a
b
c
d
e
Ontwerprapport
Plan van aanpak
Bouwtekeningen
Projectvoorstel
Projectresultaat
Eind van de fase Ontwerp
Eind van de fase Definitie
Eind van de fase Ontwerp
Eind van de fase Initiatief
Eind van de fase Realisatie
1.9
Zelfstandig uitwerken. Motivatie is belangrijk
1.10
a Voordelen: het eindresultaat is beter voorspelbaar, de kosten zijn beter
beheersbaar en er is meer kans om het eindresultaat binnen de
afgesproken tijd op te leveren. Door vooraf duidelijk vast te stellen
wat het eindresultaat gaat worden, kan een project beter worden
georganiseerd.
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
2
www. projectmanagement.noordhoff.nl
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
b



1.11
Het kost tijd om het project voor te bereiden (overhead) in de vorm
van een plan van aanpak (zie hoofdstuk 5). Vandaar dat bij kleine
'klussen' de projectvorm minder geschikt is.
Verder zullen medewerkers geschoold moeten zijn of worden om in
projecten te werken.
Door de voorgeschreven werkwijze kan een stuk 'vrijheid' verloren
gaan.
Journalist: ik (A) wil binnen 4 jaar (T) een hbo-opleiding tot journalist
afronden (S) en het komende jaar (T) ten minste 10 artikelen (M)
gepubliceerd hebben (S). Of dit realistisch (R) is, hangt van de persoon af
die ik ben.
1.12
a
b
c
d
e
f
g
Discipline: vakgebied
Brainstormen: discussiëren over oplossingen zonder nog na te
denken over de haalbaarheid.
Prototype: een model van de werkelijkheid. Bijvoorbeeld een
maquette van een gebouw.
Implementatie: de organisatorische invoering van de resultaten van
een project.
Conversie: de overgang van een oude situatie naar een nieuwe
situatie. Bijvoorbeeld: het verhuizen naar het nieuwe pand bij een
nieuwbouwproject van een kantoor.
Een document dat een project en de uitvoering ervan definieert.
Ad hoc: men reageert direct op een probleem. Zonder de tijd te
hebben lang over de oplossing na te denken.
1.13
In overleg
1.14
Als een student in een projectteam terechtkomt misschien wel. Als de
opdracht individueel is niet, wel kunnen dan technieken uit
projectmanagement worden gebruikt. Bijvoorbeeld het schrijven van een
plan van aanpak of het maken van een planning.
1.15
De wereld verandert tegenwoordig sneller. Veranderingen kunnen via een
projectmatige aanpak beter worden aangestuurd.
1.16
In overleg
1.17
Slecht ontworpen kledinglijn, te hoge fabricagekosten, verouderde
machines, slechte marketing, onbekwaam personeel.
1.18
a
b
c
d
e
f
g
personeel op cursus Projectmanagement (ook de managers!)
afspreken werkwijze (bijvoorbeeld zoals in hoofdstuk 5 van dit boek)
uitvoeren (betrekkelijk klein) proefproject
evalueren proefproject
maken afspraken en standaards voor uitvoering van projecten
uitvoeren groot project
evalueren project
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
3
www. projectmanagement.noordhoff.nl
1.19
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Discussie
Hoofdstuk 2
2.1
Broodfabriek: Hangt uiteraard af van de grootte. Bijvoorbeeld: Verkoop,
Administratie/Inkoop, Bakkerij, Expeditie, eventueel Banketbakkerij.
2.2
Niet de lijnmanagers voeren het project uit. Een project is een apart in het leven
geroepen, tijdelijke organisatie die een 'grote klus' moet uitvoeren.
2.3
Bij meerder opdrachtgevers loopt u het gevaar dat u van verschillende kanten
verschillende opdrachten krijgt. Van wie neemt u de opdracht dan aan? Zorg voor
één opdrachtgever die het project aanstuurt. Laat men onderling bij de
opdrachtgever maar uitmaken wie deze persoon is.
2.4
In overleg.
2.5
Hierdoor zal de kwaliteit van het projectresultaat beter worden: de toekomstige
gebruikers weten vaak goed wat ze nodig hebben. Verder wordt de invoering
(implementatie) van het projectresultaat makkelijker, omdat de gebruiker beter zal
meewerken als hij vanaf het begin betrokken is geweest.
2.6
het lef hebben zich als leider te gedragen
taakgericht kunnen werken
goede communicatieve vaardigheden bezitten
enthousiast anderen kunnen motiveren
om kunnen gaan met conflicten
hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden
(helikopterview)
vooruit kunnen denken
kunnen onderhandelen, bijvoorbeeld met de opdrachtgever
kunnen omgaan met onzekerheden
kunnen organiseren en delegeren
intern + extern
intern + extern
intern + extern
intern
vooral intern
intern + extern
intern + extern
extern
intern + extern
vooral intern
2.7
Hij moet begrijpen hoe managers en andere personeelsleden denken en handelen.
Hij moet om kunnen gaan met weerstanden en moet weten waar de gevoeligheden
liggen.
2.8
Zorgen dat het project in de belangstelling blijft.
Ervoor zorgen dat medewerkers en de opdrachtgever op de hoogte blijven van de
voortgang en wijzigingen.
2.9
Onder andere: kunnen samenwerking, een positieve instelling hebben, taakgericht
kunnen werken, doorzetten, kunnen omgaan met onzekerheden en initiatieven
nemen.
2.10
Afgezonderd van de normale organisatie, zodat men niet gestoord wordt door de
dagelijkse gang van zaken met als doel onder andere teambuilding en voorlichting.
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
4
www. projectmanagement.noordhoff.nl
2.11
Voordelen:
Consultants zijn meestal gewend aan verandering en zijn flexibel.
Ze zijn deskundig en hebben veel ervaring.
Ze kunnen zich 'vrij' bewegen binnen het bedrijf: ze hoeven zich niet druk te
maken om hun carrière.
Nadelen:
Consultants zijn vaak duur.
Consultants verdwijnen na afloop van het project met de opgedane kennis
(eventueel zelfs naar de concurrent).
Consultants hebben vaak geen belang dat een project op tijd wordt
opgeleverd, ze staan dan mogelijk op straat en kunnen een project
daarom soms moedwillig vertragen.
-
2.12
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Discussie
2.13
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
Organigram: Plaatje dat de machtsstructuur in een organisatie
weergeeft.
Lijnorganisatie: Organisatie met een hiërarchie.
Competentie: Een competentie is de combinatie van kennis,
vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde
beroepssituatie goed te kunnen functioneren (beroepsbekwaamheid).
Stuurgroep: Coördineert verschillende projecten. Bevat meestal
projectleiders en vertegenwoordigers van het management of de
opdrachtgever.
Referentiegroep: Groep deskundige personen die ervaring heeft
met soortgelijke projecten en de projectgroep kan adviseren.
Werkgroep: Subgroep van de projectgroep die belast is met een
deeltaak van een project.
Materiedeskundige: Iemand die deskundig is op een bepaald
gebied (met bepaalde 'materie').
Stakeholder: Iemand die betrokken is bij het project of belang heeft
bij het projectresultaat.
Laisser faire: Weinig sturing, de leidinggevende laat de
medewerkers hun gang gaan. Laisser faire was in de zestiger jaren
een opvoedingsmethode.
Taakgericht: Een manager is taakgericht als hij meer is gefocust op
het behalen van het resultaat dan op de mensen die het resultaat
moeten bereiken. Een projectleider moet voldoende taakgericht zijn.
Mensgericht: Een manager is mensgericht als hij/zij gefocust is op
de contacten met mensen.
Autoritair leiderschap: De leider geeft zijn medewerkers
opdrachten en laat weinig ruimte voor eigen inbreng.
Teambuilding: Teambuilding is het samensmeden van een groep
individuen tot een goed samenwerkend team. Eventueel kan door
middel van training de teamgeest versterkt worden.
Consultant: Iemand die vanwege zijn deskundigheid wordt
ingehuurd, bijvoorbeeld voor een project.
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
5
www. projectmanagement.noordhoff.nl
o
p
q
r
s
t
u
v
w
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Job-hopper: Iemand die vaak van baan of functie wisselt. Voordeel:
brede ervaring. Nadeel: Blijft vaak niet lang genoeg om er als
organisatie plezier van te hebben.
Carrièreconflict: Een projectlid heeft twee bazen: de projectleider
en het afdelingshoofd. Voor promotie is een projectlid vaak afhankelijk van zijn afdelingshoofd, deze geeft immers advies over
salarisverhoging. Het projectlid kan hierdoor de neiging vertonen
meer naar zijn 'dagelijkse baas' te luisteren dan naar de projectleider.
Brainstorming: Het genereren van (soms wilde) ideeën zonder
rekening te houden met de gevolgen ervan (dat komt later).
Detacheringbureau: Een 'uitzendbureau' voor specialisten.
Core business: De kernactiviteiten, datgene waar de organisatie
voor is opgericht, het primaire proces. Voor een broodfabriek is dat
het bakken van brood.
Outsourcing: Activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren
worden uitbesteed aan een gespecialiseerd bedrijf. Bijvoorbeeld het
schoonhouden van een kantoorgebouw.
Fixed price: Het werk of project wordt voor een vooraf bepaalde
prijs geleverd.
Fixed date: Het werk of project wordt op een vooraf bepaalde
datum geleverd.
Turnkey project: Het projectresultaat wordt opgeleverd volgens de
afgesproken kwaliteit of de afgesproken datum (fixed date) en de
afgesproken prijs (fixed price).
2.14
Discussie
2.15
Voordeel: Men hoeft zelf de kennis niet in huis te hebben, een extern bedrijf is
meestal beter aan te sturen, een extern bedrijf kan het beter.
Nadeel: Men verwerft de kennis niet zelf, men is afhankelijk van het bedrijf.
2.16
Bij een reorganisatie moeten vaak zeer vervelende beslissingen worden genomen,
zoals ontslagen. Als iemand uit de eigen organisatie deze beslissingen neemt, kan
het verder functioneren van deze persoon lastig worden. Een extern bureau is
slechts tijdelijk ingehuurd en verlaat na de slechte boodschap het bedrijf.
2.17
Discussie
2.18
Discussie
2.19
a
b
c
2.20
Programma: een samenhangend aantal projecten
Stuurgroep: groep die bestaat uit de vertegenwoordiging van de
opdrachtgever en de projectleiders van verschillende projecten voor
informatie-uitwisseling en coördinatie
Task force: een projectgroep die bestaat uit een groep medewerkers
die geheel wordt vrijgemaakt voor een groot (en belangrijk) project
Discussie
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
6
www. projectmanagement.noordhoff.nl
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Hoofdstuk 3
3.1
Automatiseringsbedrijven, gemeenten, de bouw, de scheepsbouw.
3.2
Een proefproject. Dit is een klein project dat vooraf gaat aan een of meer grotere
projecten.
Men wil ervaring opdoen met het werken in projecten.
Als het proefproject mislukt, is de schade beperkt.
3.3
a
b
c
Een vergadering om een project op te starten. Kick-off in de sport
betekent: de aftrap.
Project start-up vergadering.
Samenwerking opstarten (teambuilding), communicatie op gang
brengen (of verbeteren), vaststellen welke bevoegdheden de
projectgroep heeft.
3.4
Het idee voor een het project wordt uitgewerkt in een projectvoorstel.
Hierover neemt het management een besluit.
3.5
Eigen woorden.
3.6
Op basis van een projectvoorstel neemt het management een besluit om een
project te starten. Een plan van aanpak wordt (meestal) door de projectleider
geschreven en deze definieert het project: wat gaan we opleveren, hoe gaan we
dat aanpakken enzovoort.
3.7
Eigen woorden.
3.8
Tijd, Geld, Kwaliteit, Organisatie, Informatie.
3.9
a
b
c
d
e
Budget: Het (vooraf) beschikbare bedrag voor de uitvoering van het
project.
De opdrachtgever (in dit verband wel eens 'sponsor' genoemd).
Het projectresultaat (van de juiste kwaliteit, op het juiste moment).
Mensen (bestede tijd) en middelen (materiaal).
Vooraf een planning maken van de te besteden tijd en middelen en
dit gedurende het project te bewaken.
3.10
a
b
c
3.11
Eigen woorden.
In eerste instantie de uitvoerend projectmedewerker, vervolgens de
projectleider, maar uiteindelijk de opdrachtgever.
Een (te) hoge kost (te) veel geld.
De bedrijfsauto is meestal al 'klaar' en kan gewoon worden aangeschaft.
Het projectresultaat is vaak (in het begin) onduidelijk en wordt in de
toekomst opgeleverd.
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
7
www. projectmanagement.noordhoff.nl
3.12
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Projectdossier: Het plan van aanpak, agenda's en notulen van vergaderingen,
tijdregistratieoverzichten.
Systeemdossier: een ontwerp, interviewverslagen, bouwtekeningen, schetsen.
3.13
Dat de projectmedewerkers activiteiten uitvoeren die inmiddels niet
meer nodig zijn of gewijzigd zijn. Dat het tijdstip waarop een mijlpaal
moet worden behaald gewijzigd is.
Bij een technisch project zijn veel mijlpalen van materiële aard (een
verdieping, aangelegde elektriciteit, een gereedgekomen matrijs).
Deze mijlpalen zijn voorwerpen of objecten waarvan het heel
duidelijk is of ze al dan niet op tijd klaar zijn. Bovendien is de
kwaliteit van een dergelijke materiële mijlpaal veel beter te meten
dan een immateriële mijlpaal (zoals: een rapport, een doorgevoerde
organisatiewijziging, een nieuwe manier van werken).
a
b
3.14
a
b
c
-
Wijzigingen op de definities van een project kunnen het hele project
overhoop halen. Niet alleen de extra uit te voeren taken kosten extra
tijd. Ook zal bij een projectwijziging een deel van het werk
overgedaan moeten worden. Verder zullen veelvuldige wijzigingen
onrust onder de projectmedewerkers teweegbrengen.
Door vooraf goed na te denken en door een plan van aanpak op te
stellen moet worden getracht het aantal wijzigingen tijdens het
project te minimaliseren.
Aangezien de wereld voortdurend verandert - en daarmee de realiteit
van een project - zal een al te starre houding ten opzichte van een
projectwijziging een projectresultaat kunnen opleveren dat
onbruikbaar is. Dat kan natuurlijk ook niet de bedoeling zijn.
Het schriftelijk bevestigen van de projectleider aan de opdrachtgever
heeft de volgende voordelen:
De opdrachtgever en de projectleider zijn zich hierdoor bewust dat
het gaat om de wijziging van het project.
De opdrachtgever kan hierdoor betere beslissingen nemen.
Door de financiële consequenties en de gevolgen voor de planning
zichtbaar te maken 'hoeven wijzigingen soms ineens niet meer'.
De wijziging ligt schriftelijk vast zodat later geen misverstanden
mogelijk zijn.
3.15
Discussie
3.16
Dat er een onbruikbaar projectresultaat wordt opgeleverd.
3.17
Of een project – op basis van budget/kosten – hangt niet af van hoeveel er al is
ingestoken. Zie paragraaf 3.12.
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
8
www. projectmanagement.noordhoff.nl
3.18
Discussie.
3.19
Discussie.
3.20
Discussie
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Hoofdstuk 4
4.1
Een planning vertelt wie wat op welk tijdstip doet. Een plan van aanpak
'definieert' het gehele project. Een planning vormt slechts een van de
onderdelen van een plan van aanpak.
4.2
Juist als je weinig tijd hebt, moet je zorgvuldig met je tijd omgaan. De
extra tijd die je investeert om te plannen, verdien je wel weer terug.
Bovendien, als je nooit plant, leer je het nooit.
4.3
Hij moet inschatten of de projectleden hun eigen planning niet te krap of te
ruim inschatten.
4.4
Begrippen
a Een mijlpaal (milestone) is een (tussen)product dat tijdens een project
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
4.5
ontstaat.
Een afhankelijke activiteit is een werkzaamheid die pas uitgevoerd kan
worden nadat een andere activiteit is afgerond.
Een kritische activiteit is een activiteit die bij verandering in
doorlooptijd de eindtijd van het gehele project beïnvloedt.
Het kritieke pad is de keten van kritische activiteiten.
ASAP: as soon as possible; ALAP: as late as possible
Resources: 'hulpbronnen' van een project dat wil zeggen de mensen
die het project moeten uitvoeren plus de middelen die ze daarvoor
nodig hebben.
Speling is de tijd die een activiteit langer mag duren voordat deze op
het kritieke pad komt te liggen.
Een strokenplanning bevat een horizontale tijdas en geeft de
doorlooptijd van de activiteiten met behulp van stroken weer.
Een netwerkplanning geeft activiteiten met behulp van pijlen weer en
laat de afhankelijkheden van de activiteiten zien. Uit een
netwerkplanning kan een strokenplanning worden gemaakt.
Doorlooptijd: Dit is de verstreken tijd tussen het begin van en het eind
van de activiteit. De doorlooptijd is aan te wijzen op de kalender,
bijvoorbeeld van 2 mei t/m 10 mei is een doorlooptijd van 9 dagen.
Bestede tijd: Dit is het aantal werkuren dat nodig is om een activiteit
uit te voeren. In één dag doorlooptijd kunnen 3 personen
bijvoorbeeld samen 3 x 8 = 24 uren aan werktijd 'verbruiken'. De
benodigde werktijd vermenigvuldigd met het uurtarief bepaalt het te
betalen bedrag aan 'uurloon'.
Afhankelijk van de uitwerking
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
9
www. projectmanagement.noordhoff.nl
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
4.6
a Bij een strokenplanning kan het op de tekening lijken alsof een
bepaalde activiteit na een andere komt, terwijl dit in werkelijkheid
niet zo is. Het lijkt dus alsof de activiteiten afhankelijk van elkaar
zijn.
b Doorlooptijd. Je houdt nog geen rekening met vrije weekeinden en
afwezigheid van medewerkers die de planning moeten uitvoeren. Dit
is een groot nadeel. Bij veel medewerkers en activiteiten is
planningssoftware eigenlijk een must.
c Afhankelijkheden van activiteiten zijn een gegeven, en je kunt dus het
aantal afhankelijkheden niet 'zo klein mogelijk houden'. Het bouwen
van het dak zal altijd ná het metselen van de muren komen. Waar bij
een planning naar moet worden gezocht is naar activiteiten die
parallel kunnen worden uitgevoerd. Soms lijkt het logisch dat een
bepaalde activiteit ná een andere komt, maar kunnen ze in de
praktijk best parallel verlopen. Als een planning onnodige
afhankelijkheden bevat, kan de doorlooptijd van het project onnodig
lang zijn.
4.7
a
b
4.8
Uit de ingevoerde activiteiten kan zowel netwerkplanning als
strokenplanning worden gemaakt.
- Activiteiten kunnen worden gegroepeerd.
- Doorlooptijd kan snel worden bepaald.
- Berekening van kosten door tarieven in te voeren.
In de kalenders kunnen de dagen en uren worden vastgelegd waarop
mensen en hulpmiddelen wel en niet beschikbaar zijn. Bij het
automatisch plannen wordt hiermee rekening gehouden.
Maken van een maaltijd:
a Zie figuur
Kritieke pad:
A-B-E-J-K-L
b Opmerking: verschillende 'paden' onderzoeken en de langste vormt
het kritieke pad.
Doorlooptijd:
60 + 60 + 30 + 10 + 10 + 5 = 175 minuten (2 uur en
55 minuten).
c
Zie figuur. Het beste is ruitjespapier te gebruiken. Teken als eerste de
activiteiten op het kritieke pad. Laat vervolgens de overige nietkritische activiteiten op het juiste moment starten.
d Het kritieke pad verplaatst zich en wordt: A-D-G-K-L
e Doorlooptijd:
60 + 90 + 20 + 10 + 5 = 185 minuten
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
10
www. projectmanagement.noordhoff.nl
4.9
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Productontwikkeling
a
Zie figuur.
b
c
d
A-C-F-H-I-J-L
3 + 3 + 2 + 8 + 2 + 2 + 2 = 22 eenheden
De speling is het best te bepalen door boven de activiteiten op het
kritieke pad aan te geven op welk (absolute) tijdstip ze klaar zijn. De
speling is zo af te lezen uit de netwerkplanning en in de
strokenplanning te tekenen.
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
11
www. projectmanagement.noordhoff.nl
4.10
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Planning
a
b
c
d
e
Zie figuur
Kritieke pad:
A-C-E-G-I
Doorlooptijd:
5 + 3 + 6 + 6 + 2 = 22 eenheden
Zie figuur
Deze vraag is het beste te beantwoorden door boven de activiteiten op
het kritieke pad aan te geven op welk (absolute) tijdstip ze klaar zijn.
De speling is zo goed te bepalen.
D en F hebben samen een speling van 1 eenheid. Redeneer vanuit punt
G. De speling is 20 - 6 - 3 - 5 - 5 = 1 eenheid.
B heeft een speling van 1 eenheid (vanuit E) nl. 14 - 6 - 7 = 1 eenheid
B en H hebben samen een speling van 22 - 2 - 9 - 7 = 4 eenheden
(vanuit I).
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
12
www. projectmanagement.noordhoff.nl
4.11
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Tekening van een Work Break Down Structure van het gekozen project. Voorbeeld:
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
13
www. projectmanagement.noordhoff.nl
4.12
Planning van een eigen project.
4.13
Activiteiten
-
ASAP:
ALAP:
-
Precies:
-
Niet voor:
Niet na:
-
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Het leren voor een tentamen.
Het aanschaffen van een duur artikel voor een project
zoals een computer.
Het braden van een biefstuk.
Het afleggen van een tentamen tijdens een studie.
Het houden van een sportevenement.
De invoering van de euro in 2002.
Het aanvragen van een paspoort (uiterlijk x dagen
voordat men op vakantie gaat).
4.14
Begrip
To schedule
Getting started
Quick preview
Pert chart
Gantt chart
Task
To assign
to allocate
Resources
Progress
Percentage complete
Tracking
Working time
Calendar
Duration
Dependencies
Predecessor
Successor
As soon as Possible
As later as possible
Lag time
Lead time
Priority
Effort driven
Fixed duration
Milestone
Recurring task
Betekenis
Plannen
Hoe te beginnen?
Snel overzicht
Netwerkplanning
Strokenplanning
Taak, activiteit
Toekennen, koppelen
Toekennen
Hulpbronnen
Voortgang
Percentage gereed van een taak
Voortgang bewaken
Bestede tijd (in bijvoorbeeld uren)
Kalender (i.v.m. beschikbaarheid resources)
Doorlooptjd
Afhankelijkheden
Voorganger
Opvolger
Zo snel mogelijk
Zo laat mogelijk
Geplande vertraging, wachttijd tussen twee taken
Overlap van twee taken
Prioriteit
Inspanningsgestuurd
Vaste doorlooptijd
Mijlpaal (meetpunt)
Herhalende taak (bijvoorbeeld wekelijkse vergaderingen)
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
14
www. projectmanagement.noordhoff.nl
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
4.15
Materiaal:
Materieel:
Wordt 'verbruikt' tijdens het project: cement, bakstenen, hout.
Wordt niet verbruikt: betonmolen, bouwsteiger.
4.16
Computerplanningen (met MS project of Excelsheet op de website)
4.17
Discussie over stellingen.
4.18
Timemanagementopdracht.
Hoofdstuk 5
5.1
In de definitiefase.
5.2
-
zorgen voor een goedgekeurde opdracht
gesprekken met opdrachtgever en andere stakeholders
lezen belangrijke documenten
schrijven concept plan van aanpak
bespreken met opdrachtgever
samenstellen projectgroep
schrijven definitief plan van aanpak
goedkeuring door de opdrachtgever
5.3
a
b
c
d
e
Als de projectgrenzen en randvoorwaarden niet goed zijn vastgelegd is
het onduidelijk wat wel en wat niet bij het project hoort. Het is dan
onmogelijk alle uit te voeren activiteiten te plannen.
Lengte: Hoort de opleiding bij invoering van nieuwe software wel of
niet bij het project.
Breedte: Doen we de invoering van de nieuw software alleen voor
afdeling X of voor het gehele bedrijf.
Mijlpalen: Belangrijke producten die tijdens het project ontstaan.
Kwaliteit: Te hoge kwaliteit kost te veel geld.
5.4
a
b
Als in een project een activiteit wordt uitgevoerd is na de uitvoering de
situatie anders dan daarvoor. Er is een al dan niet tastbaar product
ontstaan. Door belangrijke producten als mijlpalen in de planning op te
nemen, is te meten of een project op schema loopt.
Het programma dat af is, de financiën die rond zijn, de bus die
voorstaat, de bus die aankomt op de plaats van bestemming, de bus
die thuis aankomt.
5.5
Projectleider, secretaris, archivaris, adviseur, projectlid.
5.6
Tijd:
Geld:
Kwaliteit:
Informatie:
Organisatie:
Planning
Kosten / baten
Kwaliteit
Organisatie (overlegstructuur, verantwoording)
Organisatie
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
15
www. projectmanagement.noordhoff.nl
5.7
Behalen tentamens
Behalen propedeuse
Ingeleverde werkstukken
Behalen stage
Behalen afstudeerstage
Behalen studie
5.8
Projectdossier:
Systeemdossier:
978-90-01-79092-9
© 2017 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
'tijdelijke informatie', na het project van minder
belang
'blijvende', inhoudelijke informatie
De overige vragen zijn discussievragen.
Verdere hoofdstukken
De opdrachten uit de laatste hoofdstukken zijn niet verder uitgewerkt, omdat het
meestal om discussievragen gaat of omdat het antwoord afhankelijk is van de
gemaakte keuzes.
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk
|
16