De arbeidsmarkt van vandaag is wat ze is, wat niet noodzakelijk wil

7 Bouwstenen voor een vernieuwde rekruteringsstrategie
De arbeidsmarkt van vandaag is wat ze is, wat niet noodzakelijk wil zeggen dat we er
ons bij moeten neerleggen dat ze is wat ze is. Het ziet er echter op korte of
middellange termijn niet naar uit dat de inconsistenties, het niet aansluiten tussen
vraag en aanbod sterk zal veranderen.
De crisis in golfjes sinds 2008 heeft ons geleerd dat werkgevers op een andere manier
dan vroeger met hun personeelsbestand omgegaan zijn.
 Er werd gebruik gemaakt van tijdelijke werkloosheidsstelsels ook voor
bedienden, zoals die door de overheid ingevoerd werd.
 In sommige organisaties werden tijdelijke arbeidsherverdelende maatregelen
genomen.
 Er werd minder geld uitgegeven aan opleiding, maar zeker niet zo drastisch
minder als in vroegere crisissen.
De reden is simpel: werkgevers beseffen dat ze het talent dat ze aan boord hebben,
beter niet kunnen laten gaan, want dat het steeds moeilijker wordt om het te
vervangen.
Tenzij er zich grote economische debacles voordoen (breder dan vb Opel Belgium,
Arcelor Mittal), zullen we onze rekruteringsstrategie dus voor een lange tijd moeten
bijstellen.
We zouden natuurlijk kunnen inzetten op verdere automatisering zodat we met
minder mensen het werk kunnen doen. Automatisering en andere efficiëntie
verhogende maatregelen zijn uiteraard steeds aan de orde. Geen organisatie kan zich
permitteren hier niet aan te werken.
In de meeste organisaties is het low hanging fruit op dit terrein echter al een tijdje
geoogst en zijn de inspanningen om met minder meer te doen vaak groot en complex.
Maar het blijft een piste.
We kunnen ook verder delocaliseren naar het buitenland. Heel wat bedrijven hebben
ook deze piste in de afgelopen jaren bewandeld, met wisselend succes overigens.
Sommigen zijn ook teruggekomen op hun expatriëring van activiteiten. De lonen in
de favoriete partnerlanden zijn immers ook gestegen en de regelgeving werd er
verstrengd. Communicatie verloopt moeilijker, kwaliteitsproblemen en vaak ook… te
weinig geschoold personeel.
Uiteraard lenen ook niet alle activiteiten zich tot delocalisering. Hoewel af en toe een
bedrijfsleider of de werkgeversorganisaties roepen dat ze klaar staan om hun valies te
pakken, denk ik dat we in normale omstandigheden de grootste verhuis wel gehad
hebben.
We kunnen ook outsourcen om onze personeelsbehoefte te voldoen. Maar in feite
verleggen we het probleem dan alleen maar. Bij BASF Antwerpen hebben we de
afgelopen 5 jaar grote investeringen en afstellingswerken gekend. Reeds voor de start
van die werken waren we ons bewust van de mogelijke problemen in
personeelsbezetting bij onze contractoren. We hebben ze waar mogelijk geholpen hun
bestaffing geleidelijk op te bouwen, zodat we tijdig over bekwame
contractormedewerkers konden beschikken. Toch is de kwantiteit en kwaliteit van het
contractorenpersoneel vaak de bottleneck van de projecten gebleken. Outsourcen van
personeelsproblemen lijkt niet de goede insteek. Outsourcen owv focus op de
corebusiness of de kostenstructuur, zijn uiteraard wel valabele redenen.
We zouden ook niet meer of minder kunnen aanwerven. Laten we voor ons allen
hopen dat we daar nooit toe overgaan of toe moeten overgaan! Uiteraard zijn er de
gevolgen voor de interne organisatie (werkdruk, niet realiseren van de
doelstellingen, …). Maatschappelijk zou dit echter een regelrechte ramp zijn. Elke
niet werkende Belg (en door de vergrijzing worden dat er steeds meer), kost de
maatschappij immers 2 keer: 1 keer door de uitkering die hij krijgt, 1 keer door het
feit dat hij en zijn werkgever niet meer bijdragen aan ons sociaal verzekeringsstelsel.
De loonkost zou alleen maar toenemen, met als gevolg dat er minder aangeworven
wordt, …
Een studiedag als deze is er niet in de eerste plaats om te vertellen wat allemaal niet
kan.
Wat kunnen we wel doen?
Ik breng een aantal voorstellen onder de vorm van 7 bouwstenen in de vorm van een
andere manier van denken… Een andere manier van denken zou kunnen resulteren in
een andere manier van handelen…
Aan het einde van elke bouwsteen korte feedback en bedenkingen vanuit de groep.
1.Denk toekomstgericht: kijk naar talent én naar competentie.
Welk zijn de traditionele onderdelen van een jobadvertentie?
Een stapje in de wereld van HR. Het competentiedenken heeft op de wereld van HR
terecht een belangrijke impact. Compentiedenken is een top down benadering van de
arbeidsorganisatie. We vertrekken vanuit
 onze missie (wat is onze bestaansreden, waarom doen we het?),
 onze vizie (waar willen we naar toe? Onze dagdroom over de toekomst),
 onze strategie (hoe denken we onze droom te kunnen waarmaken?),
 onze doelstellingen (welke tastbare resultaten willen we bereiken? SMART)
 onze cultuur (hoe doen we de dingen die we doen? onze waarden en
gedragsprofielen)
Vervolgens stellen we ons de vraag: Wat hebben we daarvoor nodig?
 Welke organisatievorm?
 Welke competenties?
De volgende vragen zijn is dan:
 Hebben we die competenties in huis?
 Moeten we ontbrekende competenties aantrekken, inkopen of ontwikkelen?
 Heeft onze medewerker de nodige competenties om zijn verwachte taak
binnen de organisatie op een kwalitatief degelijke manier te vervullen? En zo
niet, kunnen we die competenties ontwikkelen?
Het is als in een puzzel waarin elk stukje zijn plaats heeft of gevormd moet kunnen
worden naar het gewenst puzzelstukje.
De vraagstelling van het lijnmanagement is vaak volgens deze benaderingswijze.
Ontwikkeling wordt vaak gezien als het opkrikken van de zwakkere kanten van de
medewerkers.
Bij een talentgerichte benadering vertrekt men vanuit de mogelijkheden, het
versterken en ontwikkelen van de talenten. De vraag is hier eerder wat we met iemand
kunnen doen, hoe iemand optimaal kan ingezet worden, hoever we met iemand
kunnen geraken.
En misschien dat we onze organisatie daarvoor moeten aanpassen, binnen realistische
grenzen uiteraard.
Deze benadering vraagt veel meer inbeeldingsvermogen, creativiteit en
ondernemersschap. HR-rekrutering wordt een echte business partner die vanuit een
veel bredere waaier van mogelijkheden naar de arbeidsmarkt en de organisatie kijkt
en tracht de link te leggen.
Uiteraard is deze benadering niet voor alle functies mogelijk. Niemand wil graag
een brug ontworpen zien door iemand die niets van bouwkunde kent. Van mijn
tandarts hoop ik ook dat deze de nodige kennis en vaardigheden heeft vooraleer ze me
behandeld.
Brengt deze benadering grote risico’s en kosten met zich mee?
Veel hangt af van hoe goed we de mogelijkheden van iemand kunnen inschatten. Er
zullen zich misschien wat meer false positives voordoen. De verliesbeperking in
minder false negatives zal echter groter zijn.
Opleidings- en begeleidingsinspanningen zullen groter zijn. Maar een geslaagd
talenttraject geeft ook extra voldoening bij de deelnemers.
Reacties uit de deelnemersgroep
Groen:
- Als je verder wil met je organisatie moet je zo denken om verder
te kunnen. Als organisatie moet je talent aantrekken om te
kunnen groeien. Talentgericht denken gaat de toekomst zijn (link
met jef staes, schoolse competenties loslaten en kijken naar
talenten)
Rood:
- Het is wel een goed idee maar er moet binnen de organisatie ook
de ruimte zijn om dit te kunnen realiseren.
2.Denk lifetime: ook al blijft een medewerker niet levenslang bij u.
Het sprookje van lifetime employment is reeds lang verleden tijd. Of de traditionele
laatste zin “…en ze leefden nog lang en gelukkig…” van toepassing is? Ik weet het
niet goed.
Wanneer we in een barre economische storm zitten, hebben organisaties die
werkzekerheid bieden bij de werknemers duidelijk een stapje voor. De overheid is
daar een goed voorbeeld van.
Wanneer de arbeidsmarkt krap is, doen werkgevers er vanalles aan om hun
werknemers, of toch zeker de goede, aan zich te binden.
Dat is ook normaal, want de meeste van ons zijn evenwicht zoekers…. En Vlamingen
vaak ook zekerheidszoekers.
In de weegschaal liggen naast arbeidsvoorwaardenpakket en werkzekerheid, balans
werken en privé, managementstijl, maar ook en steeds meer zelfontwikkeling.
Wie binnen de eigen organisatie ontwikkelingskansen biedt, blijft medewerkers
challengen en houdt ze ook langer aan boord. Want talent wil graag blijven, maar is
vrij om te gaan.
Wie wordt beter van lifetime denken?
 De medewerkers: voelen dat er in hen geïnvesteerd wordt, dat ze kansen
krijgen, afwisseling, employability
 De organisatie: retentie effect, beter opgeleide medewerkers, meer
polyvalentie = flexibiliteit = risicobeperking , “eigen kweek” bij
successieplanning, organisatie in beweging – medewerkers in beweging ook
oudere medewerkers
Positief imago op de arbeidsmarkt
 De maatschappij: onze concurrentiekracht met het buitenland vnl owv goede
scholing, werkethiek
Angst is een slechte raadgever, maar voorzichtigheid een mooie deugd.
Medewerkers worden aantrekkelijker voor concurrenten. Inperken van dit risico is
moeilijk, maar zal een positief effect op retentie hebben.
Een organisatievorm die hiertoe zeker bijdraagt is een projectorganisatie. In een
project kunnen medewerkers verschillende rollen oefenen binnen de veilige omgeving
van andere projectleden.
Reacties uit de deelnemersgroep
Groen:
- HR is overtuigd van de waarde van investeren in mensen maar het
lijnmanagement en algemeen management van een organisatie
moet hiervan nog overtuigd worden.
Rood:
- In veel bedrijven wordt levenslang eng ingevuld, ze kijken enkel
naar de functie terwijl lifetime breder moet zijn dan enkel functie.
De werknemer is zelf ook mee verantwoordelijk voor zijn lifetime
employability.
3.Denk internationaal
Eén van de denkpistes die reeds langer als mogelijke oplossing voor onze
arbeidsmarkt paradox naar voor geschoven wordt is het binnenhalen van werkkracht
uit het buitenland.
Deze oplossing staat als een spiegelbeeld tegenover het delocaliseren van werk.
Maatschappelijk gezien is het voordeel van deze oplossing dat instromers op onze
arbeidsmarkt bijdragen aan ons sociaal stelsel en dus aan onze welvaart.
Het vrij verkeer van mensen binnen de Europese gemeenschap is het voorbije
decennium geïmplementeerd. Toch heb ik sterk de indruk dat dit voornamelijk als
effect gehad heeft dat de aanbodzijde op deze maatregelen gereageerd heeft. Er zijn
heel wat instromers die op onze arbeidsmarkt op zoek zijn naar hun plekje. Zoals uit
cijfers blijkt, is er echter een discrepantie in vraag en aanbod op het gebied van
kwaliteit en is de kloof vaak groot.
De werkzaamheidsgraad en de demografische evolutie binnen Europa is sterk
verschillend van regio tot regio. Zelfs binnen België zijn er grote verschillen.
In een aantal Europese landen heeft de economie sterk te lijden onder de financiële en
ten gevolge daarvan economische crisis.
In landen zoals Griekenland, Portugal, maar ook Italië, Spanje, Ierland en UK hebben
jongeren het moeilijk om een fatsoenlijke job te vinden. Ook in een aantal Oost
Europese landen is er veel (jeugd-) werkloosheid.
Zeker voor de hoger opgeleiden is er de afgelopen jaren een sterke toename van de
kennis van het Engels en is de kwaliteit van de opleidingen gestegen.
De crisis houdt ook mogelijkheden in voor wie ze ziet.
Reacties uit de deelnemersgroep
Groen:
- ???
Rood:
- Onderwijsniveaus binnen Europa verschillen nog te veel ondanks
Bologna proces. Zuiderse landen hebben een ander niveau een
ook een andere mentaliteit m.b.t. onderwijs.
- Ondernemerschap en attitude van WN verschilt binnen Europa. In
oost europese landen zijn vb. veel goede werknemers maar die
krijgen hier geen kans o.w.v. vooroordelen die WG’s erop
nahouden.
- Voor grote bredrijven is internationaal rekruteren makkelijker dan
voor KMO’s. Er is weinig aanbod wat betreft hulp van vb. interim
kantoors om kmo’s te helpen met internationale rekrutering.
- Taal is een heel belangrijk aspect en soms een barrière voor
internationaal rekruteren, vb. in schoenenwinkel is taal heel
belangrijk en dit is niet evident.
- Lange termijn voordelen zijn betwijfelbaar, werknemers met
internationale roots hebben in het buitenland familie en vrienden
en er is het risico dat ze op termijn terug naar het buitenland
zullen gaan
4.Denk naturel, authentiek
Na de pauze zal Jan Denys over werkgeversmerken spreken. Hier gaan marketing en
HR hand in hand.
Aangezien sollicitanten steeds schaarser worden, gaan we hen steeds meer het hof
moeten maken als een begeerde prinses op huwbare leeftijd. Hofmakerij is pure
marketing, nog voor het woord uitgevonden was.
Uit sprookjes kunnen we veel leren. Jonge mannen (in dit geval de werkgevers)
schuiven aan om in de aandacht van de mooie prinses te komen. De kandidaten (weer
de werkgevers) leggen hun troeven op tafel (hun titel, hun kasteel, hun rijkdom), hun
reputatie wordt onderzocht. . … en wie wint?
Niet de bluffer, niet de rijkste, maar vaak de meest menselijke, meest empathische, de
creatiefste, de meest humoristische, … , want de prinses blijkt ook maar een mens.
En als ze toch kiest voor degene die het meest belooft, dan hoop ik maar dat hij het
kan waarmaken, of de vreugde zal niet van lange duur zijn.
HRM en Marketing
Een groot verschil tussen een productmerk en een werkgeversmerk ligt in de
doelgroep. De doelgroep van een productmerk bevindt zich in de buitenwereld: de
klant. Dat is evengoed zo voor een werkgeversmerk.
Uw naambekendheid en uw reputatie bepalen of mensen geïnteresseerd zijn om u al
dan niet als werkgever in overweging te nemen.
In Volt zien we wekelijks dat reclame nogal eens een loopje neemt met de realiteit.
Als werkgever kunnen we ons dat niet permitteren, want we hebben nog een andere
doelgroep en dat zijn onze eigen medewerkers.
Onze reputatie en de stijl waarin we omgaan met onze klanten intern en extern maken
of ook de buik van de kandidaat kiest voor uw organisatie. De ratio is een conditio
sine qua non, maar de emotie, de vonk die overslaat, maakt het verschil. De emotie is
krachtig, zolang ze niet teleurgesteld wordt, want dan werkt de hefboom even krachtig
tegen.
We spreken in HR termen van het transactioneel contract en het psychologisch
contract.
Het psychologisch contract gaat over wederzijdse verwachtingen die niet beschreven
zijn en vaak zelfs niet uitgesproken zijn. Bij teleurstelling stellen weinig mensen zich
de vraag of ze hun verwachtingen niet te hoog gesteld hebben. Meestal kijken ze naar
degene die hun verwachtingen niet waargemaakt heeft.
Satisfaction = Reality - Expectation
Het managen van de verwachtingen en dus van je geloofwaardigheid is een werk
van balanceren en van lange adem.
Mensen spreken 10x vaker over waar ze niet tevreden over zijn dan waarover wel.
Via sociale media gaan berichten razendsnel de ronde.
Het gemakkelijkste en meest effectieve is dat je trouw bent aan jezelf: Authentiek.
De jonge generatie is op zoek naar “what you see is what you get”
Reacties uit de deelnemersgroep
Groen:
- Heel belangrijk maar moet ook gerealiseerd kunnen worden.
Rood:
- Voor bedrijf dat alleen maar technische profielen rekruteert
minder van belang.
5.Denk anders
Het is niet moeilijk om hetzelfde te zijn als elke andere werkgever. Daarmee speel je
op veiligheid. Maar je maakt ook niet het verschil.
Waarom werken de mensen die bij je werken graag bij je? Wat is er zo speciaal aan je
organisatie? En weet je daarmee een publiek te overtuigen?
Anders denken kan op vele domeinen:
 Werktijden
 Werkorganisatie
 Verpleegkunde
 Challenger - marktleider
 Sociale betrokkenheid
 Variatie in werk
 Activiteit
 Betrokkenheid
Reacties uit de deelnemersgroep
Groen:
- Unieke bedrijfsomgevingen zijn zeker een goede zaak maar ze
moeten ook gerealiseerd kunnen worden en niet alleen beloofd.
6.Denk netwerk: uw medewerkers zijn uw belangrijkste ambassadeurs
Betrouwbaarheid van bronnen
Peergroep getuigenissen scoren goed als betrouwbare bron van informatie.
Hoe dichter de leefwereld van de sollicitant bij deze van de medewerker staat hoe
meer touch er kan ontstaan.
Dat heeft te maken met herkenbaarheid. En zelfs al valt er eens een negatieve klank te
bespeuren, dan is dat geen bedreiging voor de geloofwaardigheid, in tegendeel. Het
getuigd van openheid en eerlijkheid, 2 gedragingen die hoog gewaardeerd worden
door alle generaties.
Hoe sociale media ingezet kunnen worden in het aanboren van deze kanalen komt
verder op deze dag aan de orde.
Reacties uit de deelnemersgroep
Groen:
- Medewerkers geven een realistisch en geloofwaardig beeld van de
organisatie voor nieuwe sollicitanten.
Rood:
- Medewerkers brengen vaak eigen familie en vrienden aan die niet
geschikt zijn voor de job. Dit brengt de HR is een moeilijke positie.
7.Denk maatschappijgericht
De cijfers van Jan Denys tonen aan dat we met een grondig – en typisch Belgisch –
Vlaams – probleem op de arbeidsmarkt zitten.
We kunnen allemaal voor ons eigen deurtje keren, maar deze keer gaat het niet overal
proper zijn.
We kunnen elkaar beconcurreren en de loef afsteken als beste werkgever.
Maar fundamenteel gaat dat niets oplossen.
We kunnen naar de overheid kijken en de verantwoordelijkheid daar leggen. Hoop
doet leven.
We kunnen ons ook inzetten om mee iets in beweging te krijgen:
 In onze eigen werkomgeving: door te kijken naar talenten en niet alleen naar
kant en klare competenties. Door diversiteit als een troef te beschouwen en
kansen te bieden.
 In onze privé omgeving: door technisch onderwijs niet als minderwaardig te
beschouwen. Door toekomstverwachting mee te nemen in onze studie
adviezen. Door maatschappelijke verantwoordelijkheid in onze opvoeding
mee te geven.
 Naar de VDAB: door hen te helpen trajecten uit te werken om talent te
ontwikkelen.
 Via werkgeversorganisaties naar de overheid. Om een arbeidsmarktgericht
beleid te voeren en ideeën aan te reiken om dit te doen.
 Naar de vakbonden. Door hen steeds weer te overtuigen dat solidariteit een
wederkerende verantwoordelijkheid is: kansen geven en kansen benutten.
Reacties uit de deelnemersgroep
Rood:
- Grootste probleem ligt bij het onderwijssysteem, er is een groot
tekort aan technische geschoolde werknemers en toch leren
jongeren nergens in de lagere school techniek kennen. Wanneer
ze moeten kiezen in het middelbaar kiezen ze eerder voor een
richting die ze kennen, dan voor een richting die ze niet kennen.
Vooral de overheid en het onderwijs zelf moeten dit probleem
aanpakken. Bedrijven hebben als taak: ‘bewustmaking’ en ‘aan de
alarmbel trekken’