Externalisering en internalisering: naar een HRM without

INLEIDING
Definitie HRM: HRM is een speciefieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft
competitief voordeel te halen en te behouden door sterk betrokken en bekwame medewerkers op
een strategische wijze in te zetten met behulp van verschillende personeelstechnieken
Horizontale categorisatie HRM (op basis van activiteiten)
 HR planning: hoeveel WNS zijn er in de toekomst vereist en met welke competenties; plannen
opstellen over rekrutering, selectie, opleiding, ontwikkeling, downsizing, herstructurering om aan
de vereisten te voldoen
 Flexibiliteitsbeleid: bekijken of personeelsbehoefte tijdelijk is; ontwikkelen van maatregelen
voor flexibele contracten en flexibele arbeidstijden
 Werving, selectie en introductie: attractief bedrijfsimago uitdragen; kandidaten screenen en
selecteren, jobaanbod presenteren; introdcutie WN verzorgen
 Retentiemanagement: uitzoeken waarom WNS bedrijf verlaten; verloop van WN zo tegengaan
 Loopbaanmanagement: balans zoeken tussen individuele loopbaanaspiraties en
personeelsbehoeften van de organisatie
 Opleiding en ontwikkeling: leermogelijkheden creëren; weten waar opleiding nodig is, gericht
competenties van WNS ontwikkelen
 Organisatieontwikkeling:
stimulere,
plannen
en
uitvoeren
van
programma’s;
organisatieverandering begeleiden en aanmoedigen
 Performance management: prestaties meten, beoordelen en bijsturen (per individu, per team,
hele organisatie) om de resultaten te verbeteren
 Compensation management: functie-analyse om het belang van de verschillende functies tegen
elkaar af te wegen en hieruit loonsystemen te ontwikkelen
 Benefits management: bovenop het loon een pakket voordelen voorzien waarmee kan worden
ingespeeld op de specifieke behoeften van de WNS
 Arbeidsverhoudingen: onderhouden en sturen van formele en informele relaties met vakbonden
en hun leden
 Participatie en communicatie: op zoek gaan naar informatie die medewerkers kan interesseren
en die verspreiden; medewerkers inspraak verlenen
 Gezondheid, veiligheid en welzijn: onwtikkelen en implementeren van gezondheids- en
veiligheidsprogramma’s; jobs ontwerpen die stress minimaliseren en leermogelijkheden
maximaliseren
 Tewerkstellingsprocedures: procedures ontwikkelen voor promote, overplaatsing, ondermaats
presteren, klachten en ontslag; beleidslijnen opstellen in verband met gelijke kansen, culturele
diversiteit, ongewenste intimiteiten; er voor zorgen dat de juridische en sociale verplichtingen
van de organisatie vervuld worden
 HR-informatiesystemen: ken- en stuurgetallen ontwikkelen om de effecten van HR-acties op te
volgen; opzetten en besturen van computergestuurd HRIS om het nemen van HR beslissingen te
vergemakkelijken
Vericale categorisatie HRM (op basis van niveaus van beslissingen)
1



Operationele niveau: de beslissingen die hier worden genomen betreffen de ‘dagelijkse,
traditionele’ taken van HR zoals werving, selectie, beoordeling, beloning, opleiding en
ontwikkeling van WNS, administratie van lonen en arbeidsovereenkomsten, toepassing sociale
wetgeving, promotie ontslag en het behandelen van absentiesme.
Strategisch: deze beslissingen hebben zelden betrekking op specifieke personeelsmateries, maar
moeten de continuïteit en de concurrentiekracht van de onderneming versterken. Bij zulke
beslissingen komen personeels- en organisatievraagstukken naar boven, waardoor HR managers
hierbij van belang zijn. Er wordt hen meestal gevraagd gewoon mee na te denken (adviesfunctie).
Voorbeelden van strategische vragen bij HRM: wat betekent een andere marktstrategie voor
personeelsbezetting? Welke zijn de sterkten en zwakten van het personeels-bestand en beleid
van een over te nemen bedrijf? Welke kansen biedt het kennispotentieel van ons personeel voor
strategische heroriëntatie?
Tactisch: deze beslissingen hebben betrekking op de middelen waarmee een nieuwe koers
(strategische beslissing) gevaren zal worden. De HR-manager zal bij zulke beslissingen een
professionele, vakmatige inbreng hebben.
Voorbeelden van tactische vragen bij HRM: Hoe ziet het kennispotentieel er momenteel uit?
Kan het kennispotentieel opgekrikt worden? Op welke termijn kan een verandering in het
kennispotentieel gerealiseerd worden?
Visies op personeelsmanagement
Er zijn verschillende visies op HRM en dit verklaart meteen waarom mensen met verschillende
opleidingen (vooral uit de humane wetenschappen) actief zijn in een personeelsfunctie. De meesten
komen uit de economie, gevolgd door sociologie, secundair onderwijs en paramedische opleidingen.
De sterke aanwezigheid van de economen wijst op een toenemend belang van de
bedrijfseconomische visie en de verstrengeling van HR met ondernemingsbeleid. De psychologen
vinden we hier niet in terug omdat die vaak geen managersfunctie hebben, maar eerder een
gespecialiseerde operationele functie.
De drie dominante visies op personeelsmanagement zijn:
 Bedrijfseconomische visie: organiseren is het combineren van middelen om bepaalde doelen te
bereiken. Menselijk kapitaal is één van die middelen die op een adequate manier verworven en
ingezet moeten worden, waarmee bedoeld wordt dat de kwaliteiten van arbeidskrachten
constant beheerd, gestuurd en ontwikkeld moeten worden. HRM zal vanuit deze visie
beoordeeld worden op effectiviteit en efficiëntie.
 Sociaal-psychologische en sociologische visie: organisaties zijn samenwerkingsverbanden
tussen mensen. Naast hun arbeidskracht brengen WNS ook hun persoonlijke eigenschappen in.
Hierdoor moeten ‘human resources’ veel minder als ‘middel’ worden aanzien dan andere
hulpbronnen omdat WNS eigen behoeften en verwachtingen hebben (ontplooiing vinden in hun
werk, aardige collega’s, deel uitmaken van een groep). Personeelsmanagement wordt in dit
perspectief beschreven als ‘het proces van de afstemming tussen inividu en organisatie’ en zal
beoordeeld worden op de kwaliteit van deze afstemming
2

Politieke visie: de leden van een organisatie moeten worden gezien als belanghebbenden. Ze
hebben veelal samen met de anderen belang bij een bepaalde verdeling van de lusten en de
lasten in de organisatie. Het zullen vooral de vertegenwoordigende organen (ondernemingsraad) zijn, die HRM vanuit deze visie zullen beoordelen.
Uit onderzoek blijkt dat verschillende groepen in een bedrijf verschillend aankijken tegen HRM:
o Managers: Zij vinden de personeeladministratie (operationele taak) de belangrijkste taak
van de HR-afdeling. Die moet snel en juist uitgevoerd worden. Hiernaast vinden zij dat de
HR-afdeling moet zorgen voor een juiste individuele personeelsbegeleiding. Managers
beoordelen hun HR)afdeling aan de hand van de personeelskosten
o Medewerkers: Zij willen dat de HR-manager duidelijk maakt waar zij aan toe zijn.
o HR functionarissen: Zij vinden het vooral belangrijk dat ze gestructureerde
ontwikkelingsinstrumenten kunnen aanbieden (beoordelingssystemen ontwikkelen,
functioneringsgesprekken, opleidingstrajecten)
3
DEEL 1
HRM: ANDERS DAN GEWOON PERSONEELSBELEID
Inleiding
Er bestaat een verschil tussen ‘het oude’ personeelsbeleid en ‘het nieuwe’ HRM, zowel in jargon als
in uitoefening. Waar men bij personeelsbeleid spreekt van werknemers (WNS), personeelsmanagers,
selectiespecialisten en loonadministratie, spreekt men bij HRM van medewerkers of human capital,
HR managers, recruitmentmanagers of staffing officers en compensation and benefits.
1.
Naoorlogs personeelsbeleid
Het personeelsbeleid van de jaren ’60, ’70 en ’80 kan beschreven worden aan de hand van volgende
3 kenmerken:
1. Een ondergeschikte positie
De uitbouw van het personeelsbeleid kreeg een bescheiden plaats in het totale beleid omdat er
teveel andere dringende opdrachten waren. Deze ondergeschikte positie is het gevolg van de
verspreiding van Tayloristische organisatieprincipes.
Deze Tayloristische organisatieprincipes zijn beter bekend als ‘scientific management’. Taylor leefde
in een wereld waar de arbeiders de controle (kennis en kunde) hadden over het productieproces. Hij
wou overgaan naar een wereld waar de organisatie niet langer afhankelijk was van de arbeiders en
dit door 4 principes:
 Verticale arbeidsdeling: de scheiding tussen het uitvoerend werk (doen) en het controlerende,
regulerende werk (denken). Hierdoor moesten de productieprocessen beter gepland worden en
de arbeid beter beheersd worden.
Bv. de arbeiders hielden zich niet bezig met productieontwerp, kwaliteitscontrole of
werkvoorbereiding.
 Horizontale arbeidsdeling: door complexe taken op te splitsen in kortcyclische deeltaken. Elke
WN had dan één deeltaak. Dit was niet enkel het geval op de werkvloer, maar ook bij de
delegatie (logistiek, kwaliteitscontrole) ervan.
 Tijd- en bewegingsstudie: er moest ‘one best way’ bestaan. WNS moesten bepaalde normen en
procedures volgen die het beste resultaat leverden.
 Prestatieloon: productiviteit en loon waren afhankelijk van elkaar (meer produceren stond gelijk
aan meer verdienen).
De invoer van het Taylorisme leidde tot het verlies van vakmanschap, een vermindering van de
zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de arbeiders (‘het bedrijf denkt voor u’), routine voor
arbeiders, weinig motivatie en een steeds meer opgedreven werktempo. Voor
personeelsontwikkeling en loopbaanplanning was er geen plaats. Het waren de ingenieurs die zich
bezig hielden met het beleid ten aanzien van arbeidsinhoud en prodcutie- en arbeidsorganisatie. De
personeelsmanager speelde hierbij geen rol, hij moets alleen optreden bij problemen.
4
2. Gecentraliseerd personeelsbeleid
Tijdens het Taylorisme gebeuren er twee dingen
 Er ontstaan grote gespecialiseerde afdelingen van personeelbeleid. De personeelsafdeling is
strak gescheiden van alle andere departementen en sterk geformaliseerd (regels en procedures).
Elke medewerker van dit departement specialiseerde zich in één taak zoals werving, selectie,
functiebeschrijving, beoordeling, beloning,...
 De selectiemethoden evolueren dankzij de verwetenschappelijking van de bedrijfsvoering (bv.
Gebruik van de psychotechniek). Deze evolutie is belangrijk voor ‘the right man on the right
place’ te vinden om specifieke werkmethoden uit te voeren tegen het juiste loon.
3. Isolement van de personeelsfunctie
Enerzijds was het ‘oude personeesbeleid’ geïsoleerd. Elke personeelsfunctionaris (die één taak op
zich nam) schreef bepaalde procedures en regels uit die door alle afdelingen van het bedrijf gevolgd
moesten worden. Dit was niet ideaal, want elke afdeling had zijn eigen cultuur en dus ook nood aan
eigen personeelsmanagement.
Anderzijds was het ‘oude personeelsbeleid’ reactief. Het bluste de brandjes van de problemen die
ontstonden door het rationaliseringsproces. Zij hadden de taak om de WNS aan te passen aan de
technologische en organisatorische eisen. Het beleid proberen af te stemmen op de WNS was
ondenkbaar.
2.
De voedingsbodem van HRM
De naoorlogse bedrijven waren echter te duur, te traag, te weinig innovatie en te bureaucratisch om
een antwoord te bieden op de veranderingen die deze tijd plaatsvonden. Bedrijven moesten
vernieuwd worden en HRM ontstond. Deze vernieuwing kende 5 kenmerken:
 Innovatieve bedrijven: We gaan van veel en goedkoop produceren (efficiente firma) naar
kwaliteit en korte termijn leverig (kwalteitsfirma en flexibele firma). Doordat er op maat van de
klant geproduceerd wordt, is er permanente innovatie (innovatieve firma).
 Vermindering verticale arbeidsdeling: Een flexibele firma heeft nood aan een ‘platte structuur’
zonder teveel hiërachie. Een hierarchische structuur is complex, waardoor er sneller storingen
zullen zijn. De vele verschillende gespecialiseerde planningsfuncties van het ‘oude
personeelsbeleid’ moeten gereduceerd worden omdat dit enerzijd leidt tot hoge kosten en
anderzijds negatief is voor de kwaliteit (pas kwaliteitscontrole op einde van proces en niet al
eens door de productiemanager).
 Verbetering besturingsvermogen: de beslissingsbevoegdheden worden gedecentraliseerd en er
wordt veel gebruik gemaakt van zelfsturing en minicompanies (zelfstandige teams).
 WNS zijn human resources: WNS worden gezien als waardevol in de onderneming en daar moet
in worden geïnvesteerd.
 Verzakeling van personeelsbeleid: De personeelsafdeling is in het ‘oude personeelsbeleid’ te
veel bezig met de bewaking van groepsbelangen of individuele belangen en te weinig met de
belangen van de business. Daarom moeten sommige belangrijke arbeidsrelaties worden
opgewaardeerd en andere relaties worden gemarginaliseerd. Hierdoor ontstaat er ook
differentiatie (voltijds, deeltijds, tijdelijke krachten, interim, flexibele arbeidstijden,...).
5
3.
Kenmerken van HRM
De vier vereisten van HRM:
1. Strategisch: HRM dient om ‘human capital’ te leveren en te ontwikkelen om zo een bedrijf
competitiever te maken, om zo effectief mogelijk te werken en om business strategiën
succesvol uit te voeren. De meeste HR managers zien hun job ook zo.
2. Isolement: Omdat markten en strategieën niet stabiel zijn moet HRM zich steeds kunnen
aanpassen aan een veranderende omgeving = veranderingsmanagement of ‘change
management’. HRM moet:
 Veranderingen ondersteunen in ruimere organisatie
 Permanent aanpassen, bijsturen en reactiveren van het hele HR-systeem
 Flexibel zijn op verschillende niveaus (HR-beleid, procedures en praktijken, dagelijkse
operationele dienstverlening tav interne klanten)
3. Doelmatig/efficiënt: Strategisch georiënteerde HR-systemen kosten echter geld, dus moet er
een zeker kostenbewust zijn (doelmatigheid) zijn. Dit gebeurt niet door willekeurig HR
staffuncties af te bouwen, maar wel door te handelen en te denken in termen van
prioriteiten: welke HR-bijdragen kunnen de komende periode een verschil maken?
4. Klantgericht: Het nieuwe mag niet in de plaats van het gangbare komen: een belangrijke
functie van HRM blijft om een kwaliteitsvolle dienstverlening te bieden aan managers en
WNS. HRM moet er blijven voor zorgen dat interne klanten niet te lang op antwoorden op
hun vragen moeten wachten en moet belang hechten aan empathie, snelheid en
punctualiteit.
De zes kenmerken van HRM:
Deze kenmerken onderscheiden HRM van het tradintionele personeelsbeleid. Enerzijds is er het
algemene idee dat je moet investeren in WNS, anderszijds is er ook de idee dat de verschillen in
waarde tussen WNS zichtbaar gemaakt moeten worden (= vernieuwing en verzakelijking)
1. Kenmerk 1: Menselijk kapitaal als een bron van opbrengsten. Model van Delery
& Shaw
WN = human resource: Synoniemen voor human resource zijn human asset of human capital en dit
is het voornaamste kapitaal voor de onderneming. In het oude personeelsbeleid wordt personeel
eerder als een kostenpost gezien, terwijl in HRM het personeel een bron van opbrengsten is. Hierin
moet geïnvesteerd worden en hiermee moet zorgvuldig worden omgesprongen. Dit zal leiden tot
rendement en effectiviteit. Zo wordt de mate waarin men WNS optimaal kan motiveren en hun
bekwaamheid weet te benutten een kritische succesfactor = strikte zakelijke argumenten (geen
humanistische argumenten).
Kenmerk uitgewerkt aan de hand van een model van HRM of een visie op HRM: HET MODEL VAN
DELEREY EN SHAW
6
Hoe kan HRM bijdragen aan de verbetering van de bedrijfsprestaties of de creatie van competitief
voordeel?
Schema: Ability, Motivation en Opportunity zijn de drie types van HRpraktijken die belangrijk zijn.
Stap 1: HR-praktijken kunnen bijdragen tot meer competente WNS (competenties), die gemotiveerd
(motivatie) zijn om die competenties te gebruiken en die actief zijn in een werksysteem dat hen
toelaat hun talent en motivatie aan te wenden voor het realiseren van doelen die voor de
onderneming van belang zijn (empowerment). Competenties, motivatie en empowerment zijn elk
van evenwaardig belang. Elke HRM-praktijk kan verschillende uitkomsten aansturen en verschillende
HRM-praktijken kunnen op éénzelfde uitkomst inwerken:
 Selectie, opleiding en beloning hebben invloed op competenties = zorgen voor de juiste kennis,
vaardigheden en attitudes.
 Selectie, opleiding, beoordeling, job design en beloning hebben invloed op motivatie = zetten
WNS aan tot een gewenst gedrag of gewenste prestatie.
 Job design en beoordeling hebben invloed op empowerment = verstreken de inspraak van WNS.
Stap 2: de interactie van competenties, motivatie en empowerment heeft invloed op de
operationele prestaties. In dit model is dat de productiviteit, maar in de praktijk kan dat eveneens
doorlooptijd, uitvalpercentage, leverbetrouwbaarheid,... zijn.
Stap 3: tenslotte zal een verbetering van de operationele prestatie een verhoging van de financiële
prestatie tot gevolg hebben.
Welke concrete praktijken nodig zijn in een specifieke bedrijfscontext om competenties, motivatie en
empowerment aan te sturen is afhankelijk van de strategie, omdat verschillende strategieën leiden
tot verschillend rolgedrag van de WNS (verschillende competenties van de WNS,verschillende
niveaus van motivatie enverschillende gradaties van empowerment).
Verticale fit = wanneer een onderneming erin slaagt om de strategische keuze, het voor de realisatie
van die keuze gewenste gedrag en het management van dat gedrag logisch in mekaars verlengde te
ontwikkelen. Dit kan met behulp van de plannings- en controlecyclus (kenmerk 2).
7
2. Kenmerk 2: Verbondenheid met de ondernemingsstrategie. De plannings- en
controlecyclus als voorbeeld.
Verbondenheid met de ondernemingsstrategie: HRM is proactief en zal door de ontwikkeling en
aansturing van het personeel mee de bedrijfsstrategie proberen realiseren. HRM ziet zich als een
integraal bestanddeel van het strategische ondernemingsbeleid. De personeelsveantwoordelijke
moet dus inspraak hebben in het strategische beleid van de onderneming = een strategische visie op
HRM, wat impiceert:
 HRM is de hefboom voor de realisatie van nieuwe strategische opties door nieuwe competenties
te realiseren, WNSgedrag af te richten op nieuwe strategie, ...
 Bij elke strategische keuze worden de gevolgen voor het personeel en de organisatie ingeschat
en wordt rekening gehouden met de aanwezige kenmerken en competenties van het personeel
(bepalen mee de slaagkans van de strategie)
 HRM moet ook toegevoegde waarde aan de onderneming brengen (door aan bovenstaande
vereisten (4) te voldoen)
Kenmerk uitgewerkt aan de hand van een model van HRM of een visie op HRM: DE PLANNINGS- EN
CONTROLECYCLUS (Kluytlans & Leijten) (voorbeeld)
Dit is een manier om personeelsmanagement te integreren in het totale beleid.
De hoofdverantwoordelijkheid van het topmanagement is de kwaliteit van strategische keuzes, maar
toch moeten op dit niveau ook personeelsvraagstukken worden behandeld. Omdat goede interne
verhoudingen een belangrijke concurrentiefactor vormen, is intensieve participatie van WNS in het
proces van strategieontwikkeling zeer verstandig. Meestal is dit een vorm van institutionele
participatie = WNS die deelnemen aan de besluitvorming door vertegenwoordiging (bv.
Ondernemingsraad.)

Het planningsdeel:
o Fase 1: hier worden uit de strategie de doelen en de aandachtsgebieden voor HRM afgeleid.
De personeelsmanager zoekt uit wat de doelen van de onderneming zijn in de nabije
toekomst en bepaalt hieruit de kritische succesfactoren en beleidsthema’s voor het HRM.
8
o

Belangrijk: Bij de start van de planning dient een evaluatiemoment plaats te vinden waar
staffunctionarissen, lijnmanagers, personeelsverantwoordelijken en vertegenwoordigers
van de medezeggenschapsorganen (bv.ondernemingsraad) verbeteringspunten op het
personeelsmanagement kunnen benoemen.
Fase 2: personeelsmanagement werkt de gekozen thema’s verder uit door:
 Position paper: geeft aan waar de onderneming nu staat
 Concrete taakstellingen voor HRM uitwerken: bv. Het absenteïsme bestrijden
Het controledeel:
Hierin worden:
o Meetbare ‘targets’ aan de taakstellingen worden gegeven, ook wel ken- en stuurgetallen
genoemd.
o De activiteiten die nodig zijn om de targets te behalen uitgewerkt.
o Monitoringssystemen opgezet om de voortgang van verbeteringen op te volgen en te
signaleren.
o Overeenkomsten en verschillen tussen voorgenomen taakstellingen en gerealiseerd beleid
gesignaleerd op basis van HR-informatiesystemen (om ken- en stuurgetallen gemakkelijk te
genereren) = toetsing. De resultaten worden gepresenteerd door een
managementrapportage elk kwartaal.
Belangrijk: Hier wordt duidelijk dat de macht van het getal de HR-wereld is binnengedrongen. Er
moet cijfermatig gewerkt worden, veel gemeten worden en door die metingen de toegevoegde
waarde evalueren. Dit alles is gebaseerd op de theorie van ‘meten is weten’. Wat gemeten wordt,
wordt opgemerkt, wat opgemerkt wordt, kan bijgestuurd worden? Nochthans is er heelwat
skeptisme, kouwatervrees of zelfs cijferfobie tegenover de menging van het getal in de HR-wereld.
3 families van metingen (om te weten wat en hoe iets gemeten moet worden en of het HR-beleid
goed is):
 Impactmetingen: Leiden veranderingen in de kwalitiet en inzet van menselijk kapitaal
(veranderingen in competenties, motivatie en empowerment) tot veranderingen in
bedrijfsresultaten?
 Effectiviteitsmetingen (doeltreffendheid): Hebben de ingezette HR-praktijken effectief positief
effect op de motivatie, empowerment en competenties? Doen de instrumenten wat ze moeten
doen?
 Efficiëntiemetingen (doelmatigheid): realiseren we ons doel met een zo verantwoord en gering
mogelijke middelen- en tijdsinvestering? Dit wordt vaak bekeken aan de hand van inputoutputratio’s (bv. Kost per aanwerving). Pas op, deze metingen mogen niet alleen gebeuren want
streven sowieso een maximale reductie van de arbeidskost na wat tot goedkope, maar niet altijd
waardevolle keuzes kan leiden.
 + tevredenheid met de HR-processen (bv. Vriendelijkheid van HR-medewerkers,
betrouwebaarheid van de geleverde diensten) en algemene personeelstevredenheid: hier
wordt niet de reeële, maar de gepercipieerde effectiviteit gemeten. Hiermee is weinig fout, maar
er kunnen zich twee problemen stellen:
o Algemene personeelstevredenheid zegt weinig over doeltreffendheid of impact van HR.
9
o
In hoeverre kan HR verantwoordelijk gesteld worden voor de algemene
personeelstevredenheid (waarschijnlijk wordt tevredenheid meer beïnvloed door de
algemene resultaten van de onderneming dan de relatie met hun overste).
3. Kenmerk 3: Een uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen. Het model van
Ulrich.
HR verantwoordelijken zijn nu veel meer dan enkel ‘administratief specialisten’. Ze moeten ook
strategische partners zijn (mee strategie vorm geven), change agents zijn (veranderingsprocessen
implementeren en begeleiden en employee champions zijn (betrokkenheid en bekwaamheid van
WNS kunnen garanderen).
Integratie in het lijnmanagement: Lijnmanagers spelen een belangrijke rol in de nieuwe HR-visie.
Een lijnmanager is iemand die verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen van een bepaalde afdeling
(bv. Logistiek, marketing,...). Hij/zij moet naast zijn operationele taken u ook zijn
verantwoordelijkheid opnemen bij selectie, retentie, moticatie, beoordeling,... van zijn eigen
medewerkers = People managers zijn. Hiernaast moet er steeds beter moet samengewerkt worden
met het topmanagement waardoor een gestandardiseerd, gecentraliseerd personeelsbeleid met een
aparte personeelsdienst achterhaald is. De HR-medewerker wordt de coach van de lijnmanager op
verschillende domeinen (en bijvoorbeeld niet alleen gespecialiseerd in loon).
Gevolg: HR-mederwerkers werken ‘op maat’ per lijnmanager en werkt generalistisch in plaats van
specialistisch
Kenmerk uitgewerkt aan de hand van een model van HRM of een visie op HRM: HET MODEL VAN
ULRICH
Ulrich zegt dat er naast de klassieke rolen van een HR-manager ook nieuwe rollen bijkomen en
verduidelijkt dit aan de hand van een assenstelsel met de focus op de verticale as en de activiteiten
op de horizontale as. Daaruit onstaan vier nieuwe rollen:
Strategische focus
1
4
Processen
Mensen
2
3
Operationele focus
1. Strategische partner
 Bijdrage: helpen bij uitwerken strategieën, mee afvragen hoe de strategie in praktijk kan
worden omgezet en HR-praktijken uitwerken die de strategie helpen realiseren
 Activiteit: HR-strategie en bedrijfsstrategie op elkaar afstemmen door de
ondernemingsstrategie te vertalen in HR-prioriteiten
 Hoe? Met een organisatie-analyse
10

Deze rol krijgt veel aandacht in de literatuur de laatste tijd waardoor de operationele rol
van een HR-manager onterecht wat verwaterd.
2. Administratief expert
 Bijdrage: efficiënte administratie uitbouwen
 Activiteit: re-engineering van processen. De HR-professional moet ervoor zorgen dat de
operationele HR-processen (werving, beloning, training,...) op een correcte en efficiente
manier gebeuren = zowel oog voor kostenbeheersing als kwaliteitsverbetering.
 Hoe?
o Maximale efficientie van eigen HR-processen: door informatietechnologie werving
en selectie sneller en goedkoper laten verlopen of door loonadministratie out te
sourcen.
o Werven, trainen en belonen van bekwame manager die de efficiëntie en de
productiviteit van een onderneming verhogen en in staat zijn om HR-processen in
hun eigen team toe te passen.
o Volgens Ulrich mag deze rol niet ondergeschikt zijn.
3. Verdediger van de WN (employee champion)
 Bijdrage: betrokkenheid en bekwaamheid van de WNS verhogen.
 Activiteit: het menselijk kapitaal mee te ontwikkelen.
 Hoe? De focus niet alleen leggen op de onderneming, maar ook aandacht hebben voor
de noden van de WNS , naar hen luisteren en hen de nodige middelen ter beschikking
stellen.
4. Change-agent
 Bijdrage: Nieuwe organisatievormen mee uitbouwen, veranderingsprocessen helpen
implementeren en identificeren, veranderingsbewkaamheid genereren.
 Activiteit: transformatie managen en zorgen vor de nodige capaciteiten voor
verandering. HR-managers moeten problemen zien, ze in de juiste context plaatsen,
actieplannen opstellen, vertrouwensrelaties uitbouwen en problemen oplossen.
 Voorbeeld: Bij een fusie moet de HR-manager vertellen welke conflicten er kunnen
ontstaan tussen bedrijfsculturen en oplossingen bieden. Ze moeten ervoor zorgen dat de
WNS zich kunnen vinden en zich verbonden voelen in het nieuwe bedrijf.
Het model kent echter enkele paradoxen:
 De rollen ‘strategische partner’ en ‘verdediger van de medewerkers’ zijn moeilijk te
verzoenen: ben je teveel bezig met topmanagement dan vervreemd je van je
medewerkers en wordt je aanzien als verrader, ben je teveel met je medewerkers bezig
dan word je niet meer serieus genomen door het topmanagement.
 De rollen ‘administratief expert’ en ‘change angent’ zijn moielijk te verzoenen: als
administratief expert volg je vaak strakke procedures, als change agent heb je meer oog
voor flexibiliteit.
11
Hoe strategisch is HRM in Vlaanderen?
 Personeelsdienst:
o Bij 26% van de ondernemingen met meer dan 10 WNS.
o 2/3e van de organisaties zonders personeelsdienst hebben wel iemand in dienst
die personeelsverantwoordelijke is.
o Bij de ondernemingen met minder dan 10 WNS heeft slechts 27% een
personeelsverantwoordelijke.
 Aan/afwezigheid van HR-verantwoordelijken in directiecomité:
o Bij 63% van de organisaties met personeelsdienst zit HR mee aan tafel bij
belangrijke bestuursorganen, in de andere gevallen kijken ze machteloos toe.
o De meerderheid heeft inspraakbevoegdheid, de minderheid enkel
adviesbevoegdheid als HR mee aan tafel zit.
o Ook als niet mee wordt gezeteld in het directiecomité krijgt de HRverantwoordelijke toch minstens een adviesfunctie.
 Het is een ruwe indicator, maar enige toegang tot het topmanagement is toch
noodzakelijk voor strategische betrokkenheid.
4. Kenmerk 4: Een nieuwe taakverdeling binnen de HR-community: HRM without
HR managers?
De strategische visie op HRM zorgt ervoor dat de beleidsbepaling niet bij enkele geïsoleerde
specialisten zit. De verantwoordelijkheid van het strategisch personeelsbeleid ligt bij het
topmanagement en de uitvoering (tactisch en operationeel) is voor het lijnmanagement. De
gespecialiseerde deskundigen van de personeeldienst bieden ondersteuning en advies aan de
topmanagers en lijnmanagers.
PROBLEEM: Een HR manager moet niet enkel specialist zijn in personeelszaken, maar moet kennis
hebben van verschillende disciplines. In de praktijk is vaak te zien dat bij concrete problemen een HR
manager ook te abstract en te theoretisch gaat denken en te weinig rekening houdt met de concrete
behoeften van de mensen.
Kenmerk uitgewerkt aan de hand van een model van HRM of een visie op HRM: HRM ZONDER HR
MANAGERS
HR is niet enkel de verantwoordelijkheid van HR-professionals, maar eveneens alle andere
stakeholders in de onderneming (top- en lijnmanagement, medewerkers, externe consultants,...).
Het HR-departement draagt wel de eindverantwoordelijkheid = shared responsibility.
Zo krijgen we het model van Ulrich samen met wie hoofdzakelijk de verantwoordelijkheid draagt per
rol:
12
We zien drie belangrijke trends:
1. Toenemend belang van technologie (bv. HR information systems (HRIS))
 Als ondersteuning van ‘de administratief expert’: bv. Medewerkers die zelf op hun
personeelsoverzicht basisgegevens invoeren, elektronsich vakantiedagen aanvragen,
onkosten indienen,...
 Als ondersteuning van ‘de strategische planner’: bv. Snel ken- en stuurgetallen
genereren.
2. Internalisering of HR-delegatie: toenemend belang van de lijnmanager in HR
 Er is een zeer belangrijke rol weggelegd voor het lijnmanagement bij het managen van
medewerkers. WNS zullen individuele zorgen en klachten melden aan hun directe
leidinggevende en niet aan de HR-professional. De trend is echter niet nieuw,
lijnmanagers hebben al altijd enige verantwoordelijkheid gehad voor ‘people
management’ omdat management gedefinieerd wordt als ‘getting things done through
people’.
 Door de tendens van zelfsturing en werken in teams vervullen ook de medewerkers zelf
de rol van het managen van medewerkers. Teamwork vraagt specifiek naar bepaalde HRgerelateerde taken zoals advies bij selectie nieuwe teamleden, coaching, ...
 Debat:
o Aan de ene kant hebben we auteurs die vinden dat alle HR-activiteiten het
lijnmanagement toebehoren.
o Aan de andere kant hebben we auteurs die vinden dat het lijnmanagement niet
capabel is om een goed HR-beleid te voeren omdat hun prioriteiten ergens
anders liggen.
o In realiteit zien we geen van beide uitersten, maar zijn er partnerships tussen
HR-professionals en lijnmanagers met een optomale taakverdeling.
Een optimale taakverdeling op verschillende domeinen:
13




Selectie: de personeelsdienst voorspelt, de lijn beslist.
Ontslag: hierdoor krijgt de HR-dienst de naam van ‘zwarte piet’. Hoewel de lijn beslist
over ontslag, heeft HR de leuke taak om dit mee te delen aan de WN.
Beoordeling:
o De HR-dienst ontwikkelt een beoordelingsinstrument (bv.lijst met
beoordelingscriteria) en de beoordelingsprocedures (bv. Wie beoordeelt?
Hoeveel beoordelen?) en komt tussen bij klachtenbehandeling.
o De lijn zal de beoordelingsprocedures uitvoeren en beslissen over de
negatieve/positieve gevolgen van een beoordeling.
Opleiding: hier speelt de lijn een grotere rol:
o HR dienst stelt een opleidingsplan op
o De lijn spoort de opleidingsbehoeften op en beoordeeld de opleidingseffecten
Conclusie: het HR-management heeft vaak een ondersteunende, ontwikkelende en adviserende rol
Pas op: naast lijnmanagement, directie en personeelsmanagement kunnen ook nog andere actoren
een taak op zich nemen (bv. Overkoepelende organisaties)
Kritieken op HR:
 Te weinig voeling met de werkvloer: ze baseren zich teveel op algemene principes en
procedures en te weinig op de specifieke behoeften van interne klanten.
 HR-professionelen weten hoe iets moet of kan, maar slagen er niet in dit te
implementeren
 Ze krijgen hun beleid niet geïmplementeerd omdat ze steeds wachten op de nieuwe
modegril.
 HR is te traag in zijn acties en reacties. Elk initiatief moet gehoord worden door de
vakbond, de top, de spelregels en de traditie.
 spanningen tussen lijn en personeelsdienst blijven en dat zal zo blijven, tenzij aan volgende twee
voorwaarden wordt voldaan:
 Mensenmanagement moet opgewaardeerd worden tot topprioriteit, terwijl dit nu vaak
een ondergeschikte positie krijgt bij het lijnmanagement. De redenen hiervoor zijn dat ze
geen druk voelen om hier veel rekening mee te houden vanuit de onderneming en ze te
weinig tijd hebben om hiermee bezig te zijn (te veel taken en te grote span of control).
 Lijnmanagers moeten voldoende competenties hebben en ondersteuning krijgen om HRvraagstukken te kunnen oplossen. Dit is nu niet het geval: ofwel hebben ze te weinig
zelfvertrouwen, ofwel zijn ze niet geinteresseerd, ofwel denken ze dat met ervaring,
gezond verstand en common sense het wel vanzelf zal gaan. Opleidingen worden zelden
gevolgg, terwijl HR zeker niet iets is dat iedereen kan.
3. Externalisering: het inkopen van HR-diensten (outsourcing)
 Make-optie: personeelsbeleid binnen de onderneming ontwikkelen.
 Buy-optie: personeelsbeleid op de markt inkopen (bv. Selectie overlaten aan
selectiebureaus of salarisadministratie laten doen door sociale secretariaten.
 Substitution-based outsourcing: vervanging van een interne naar een externe activiteit.
14

Abstention-based outsourcing: de onderneming koopt een goed of dienst voor HR aan
zonder dat die in het verleden door de onderneming zelf werd uitgevoerd.
HRM is één van de activiteiten in ondernemingen die het meest wordt uitbesteed. Meestal gaat het
hier om HRpraktijken die administratief en transactioneel zijn en geen kerncompetenties binnen de
organisatie ondersteunen (loonadministratie). Toch worden meer strategische praktijken ook
uitbesteed (opleidingen die specifieke toegevoegde waarde moeten genereren). We spreken alleen
van een uitbesteden als de organisatie zelf WEL de capaciteit heeft om de activiteit zelf uit te voeren,
anders noemen we het gewoon een aankoop. Er moet aan externalisering met andere woorden een
‘make-or-buy beslissing’ voorafgaan’
Top drie uitbesteedde praktijken: loonadministratie, opleiding WNS en uitzendarbeid
Twee soorten redenen van uitbestedingen: vroeger werd vooral omwille van operationele drijfveren
uitbesteed, nu omwille van strategische drijfveren.
 Operationele: hebben betrekking op het het verhogen van de doeltreffendheid en/of
doelmatigheid in de werking van de organisatie
o Operationele kosten reduceren: externe leverancier kan genieten van schaalvoordelen.
o De vereiste middelen zijn niet intern beschikbaar: intern zouden er grote investeringen in
tijd en middelen nodig zijn om efficient de activiteit te kunnen uitvoeren
o De activiteit is moeilijk te managen: interne problemen voorkomen
 Strategische: hebben te maken met het versterken van de kerncompetenties op LT.
o Bedrijven moeten zich focussen op (kern)activiteiten die op LT een competitief voordeel
kunnen opleveren en moeten perifere activiteiten met een lage toegevoegde waarde
uitbesteden.
o Versterking van het innovatievermogen: leveranciers beperken zich doorgaan op slechts 1
(of weinig) activiteiten, waardoor ze zich specialiseren en unieke expertise opbouwen wat
kan leiden tot innovatie
o Risicospreiding: ondernemingen kunnen voordeel halen uit de investeringen en innovaties
van de leverancier zonder dat ze zelf grote kapitaalinvesteringen moeten doen
o Vergroting financiële flexibiliteit: vaste kosten worden vervangen door variabale kosten
waardoor een onderneming flexibel kan reageren op verandering
o Gespecialiseerde kennis is intern niet aanwezig: kennis = waarde
Externalisering en internalisering: naar een HRM without HR managers of HR-anorexia?
De vrees voor de uitholling van het domein van de HR-manager bestaat. Zo zegt Kanter dat HR zal
verdwijnen als bedrijfsafdeling omdat de taken elders (uitbesteding, door lijnmanagers) of op een
andere manier (HRIS) zullen worden doorgevoerd. De negatieve effecten zijn echter zo groot, dat
deze evolutie niet zal plaatsvinden:
 Lijnmanagers komen teveel onder tijdsdruk (zeker zonder de ondersteunende rol van een HRprofessional).
 Decentralisatie leidt tot een duplicatie van de personeelsactiviteiten.
De evolutie van externalisering en internaliseren leidt echter ook tot nieuwe mogelijkheden. HR kan
zo meer strategisch worden. Doordat men zich enkel bezig houdt met de strategisch relevante zaken
(kerncompetenties) kan HR een meer proactieve en strategische rol spelen. In ondernemingen waar
15
HR erkend wordt als strategische partner is er binnen de HR-afdeling minder vrees voor de impact
van uitbestedingen. Er bestaat dus samenhang tussen de sterke focus op strategische verankering
van HRM en de graad van uitbesteding.
5. Kenmerk 5: Aandacht voor interne consistentie. Het Michigan Model.
HR-managers moeten samenhang tussen de verschillende beslissingen en instrumenten van het
personeelsmanagement bewaken en ontwikkelen.
Bv. een bedrijf dat zijn concurrentiestrategie baseert op lage kostprijs moet een ander beleid voeren
op het gebied van beloning, werving en selectie dan een bedrijf dat een innovatieve strategie
nastreeft?
Kenmerk uitgewerkt aan de hand van een model van HRM of een visie op HRM: HET MICHIGANMODEL OF HET MATCHING MODEL
Twee centrale principes:
 WNS moeten beheerd worden zoals resources in een onderneming: zo voordelig mogelijk
inhalen en zo verregaand mogelijk onwtikkelen en uitputten
 Managen van mensen moet consistent zijn aan de eisen die aan de organisatie worden gesteld:
kwalitatief en efficiënt. Dit kan alleen als er een goede match is tussen HR-strategie en businessstrategie.
Schuler en Jackson welke HR-praktijken bepaalde ondernemingsstrategiën kunnen ondersteunen.
Bv. met de innovatiestrategie: organisatieleden moeten creatief zijn, een LT perspectief voor ogen
houden, aandacht hebben voor proces en resultaten,... Om dit gedrag aan te scherpen kunnen
volgende HR-praktijken helpen:
 Functies ontwerpen waar er veel interactie is tussen groepen en individuen.
 Prestatiebeoordeling gebruiken die groepsprestaties aanmoedigd.
 Beloningssysteem gebruiken dat gebaseerd is op interne rechtvaardigheid en niet op
marktwaarde van de medewerkers.
 Nadruk leggen op breed loopbaanpad.
Naast de afstemming met de strategie is ook de afstemming tussen de verschillende HR-activiteiten
onderling van belang in dit model:
 Instroom/selectie: alle activiteiten moeten gericht zijn op het afstemmen van de menselijke
kwaliteiten op de taken binnen de onderneming.
 Beloning: er moet een koppeling bestaan tussen beloning en prestatie.
 Ontwikkeling: alle activiteiten moeten gericht zijn om individuenuit te rusten met de kennis en
vaardigheden om hun functie goed te kunnen uitvoeren.
 Beoordeling: deze activiteiten moeten een bijdrage leveren aan:
o De beloning: beloning is gebaseerd op een objectief beoordelingssysteem.
o Selectie: selectie steunt op een beoordeling van menselijke kwaliteiten.
o Ontwikkeling: beoordelingsgegevens vormen een basis voor de ontwikkeling van het
personeel.
16
6. Kenmerk 6: Integratie werknemersbelang en ondernemingsbelang. Het
Harvard-model
De doelen en de belangen van de WNS moeten congruent zijn met de doelen en de belangen van de
onderneming. Dit wil zeggen dat er een ‘match’ moet bestaan tussen de houdingen en de aspiraties
van de WNS en de bedrijfscultuur.
 Labour relations-versie van HRM : sterk gericht op het realiseren van een optimale
betrokkenheid van medewerkers in de organisatie. Dit kan doordat er geen tegenstellingen
bestaan tussen managers en personeel, maar dat er een harmonieuze arbeidsrelatie moet zijn.
 Harde versie van HRM: de behandeling van de WNS moet hun feitelijke waarde zo goed mogelijk
weerspiegelen. Dit kan door differentiatie in arbeidsrelaties en het koppelen van beloningen
aan prestaties
 Zachte versie van HRM: succes van bedrijven wordt bepaald door kwaliteit van personeel. Dit
kan door constante ontwikkeling van de kwaliteite.
Kenmerk uitgewerkt aan de hand van een model van HRM of een visie op HRM: HET HARVARDMODEL
In dit model wordt HRM beschreven als ‘alle managementbeslissingen en acties die de aard van de
relatie tussen de organisatie en de WNS beïnvloeden’. Het model richt zich niet op de mens als
‘resource’ (Michigan-Model), maar op de mens als ‘human’. Waar in het Michigan-model vooral
geredeneerd wordt vanuit de onderneminsstrategie, wordt in het Harvard-model de nadruk gelegd
op de bijdrage en de rol van de WNS. Het model erkent dat het management in een onderneming de
bovenhand heeft, maar dat er ook rekening moet gehouden worden met anders stakeholders
(aandeelhouders, vakbond, overheid, WNS). Dit model heeft met het Michigan-model gemeen dat
HRM afgestemd moet worden op de bedrijfsstrategie. HRM heeft nood aan een algemene visie,
opgesteld door de general manager, die vertelt op welke wijze ze hun WNS willen betrekken bij en
ontwikkelen in de organisatie.
4 aandachtsvelden van personeelsmanagement (op deze velden moet de onderneming een
cosistente visie ontwikkelen):
 Employee influence/werknemersinvloed: De creatie van belangenovereenstemming tussen
leiding en WNS is afhankelijk van de hoeveelheid invloed die WNS hebben in een onderneming.
Er wordt hier niet gedacht aan medezeggenschap in de raad van bestuur, wel aan invloed van
WNS op de werkvloer, tijdens de uitvoering van hun taken
 Work systems/arbeidssystemen: Personeelsmanagers moeten functies en taken
(arbeidsorganisatie) ontwikkelen waar de evenwaardig rekening wordt gehouden met de doelen
en belangen van de leiding als met de van de WNS. Dit bepaalt of de WNS hun bekwaamheden
volledig kunnen benutten en of ze zich betrokken voelen. ‘High commitment work systems’
(zelfsturende teams, kwaliteitskringen, verbeterteams,...) stimuleren dit.
 HR-flows/ in-, door- en uitstroom personeel: activiteiten als selectie, opleiding en ontslag
moeten consistent gebeuren. De praktijken die ontwikkeld worden moeten zowel afgestemd zijn
op de strategie van de organisatie als op de belangen van de WNS.
 Rewards/beloningssystemen: een beloningssysteem moet duidelijk stellen welk soort gedrag
het management van WNS verwacht. Bij opstelling van een beloningssysteem moet eveneens
17
rekening gehouden worden met de verwachtingen van de WNS, de organisatiestrategie en de
andere HRM-instrumenten.
Het Harvard-model ziet er als volgt uit: HR-beleid op 4 domeinen heeft l invloed op KTeffecten(commitment, congruentie, competentie en kosteneffectriviteit). De resultaten op deze vier
aspecten hebben uiteindelijk invloed op LT (individueel welzijn, effectiviteit organisatie en
maatschappelijk welzijn)
4. HR Competenties
In wat voorafgaat zien we dat waar HR vroeger vooral een administratieve rol had, nu ook een
strategische rol heeft. Het gaat niet om een rolvervanging, eerder om een roluitbreiding en zelfs een
rolambiguïteit. De trendy kijk om HRM zorgt voor een aantal nieuwe HR-competenties. De modellen
die deze competenties schetsen bouwen meestal voort op het model van Ulrich (HR moet waarde
creeëren door zich te profileren als partner van het lijnmanagement).
1. Competentiemodellen
Dit model heft 5 categorieën van HR competenties:
 Kennis van business (businessknowledge): HR managers moeten de business door en door
kennen om een rol te kunnen spelen in het bedrijf (kennis van visie en strategie, kennis van
financieel management, kennis van productieproces en kennis van functioneren organisatie).
 Kunnen leveren van effectieve HR-diensten (HR-delivery): HR-managers moeten in staat zijn om
effectieve en consistente HRM-praktijken en procedures te ontwikkelen op 4 domeinen:
o Bemensen (instrumenten voor personeelsplanning, selectie, werving, promotie).
o Ontwikkelen (organiseren en implementeren van opleidingsprogramma’s).
o Organisatiestructuur (steun bieden bij herontwerp van de organsatie)
o Beoordeling en beloning (onwterpen en implementeren van beoordelings- en
beloningssystemen)
 Kunnen leveren van strategische bijdragen (strategic contribution): om zijn rol als strategisch
partner te vervullen moet de HR manager betrokken zijn bij het strategisch management.
Hiervoor heeft hij kennis nodig van business en van de bedrijfscultuur en moet hij vaardigheden
hebben om aan strategiebepaling te doen, om veranderingen te begeleiden
18


(leiderschapsvaardigheden, probleemoplossing, creativiteit, communicatie) en moet hij
voldoende voeling hebben met de markt.
Persoonlijke geloofwaardigheid (personal credibility): tegenover andere HR-managers,
lijnmanagers, WNS en hun vertegenwoordigers. Dit doen ze door persoonlijke relaties op te
bouwenn de waarden van de organisatie uit te dragen en door zowel in goede al in slechte
omstandigheden te handelen.
Beheersen van technologie (HR-technology): HR-managers moeten kunnen werken met
technolgie, want dit is een bijzonder handig hulpmiddel. Ze moeten welke systemen er zijn en
hoe deze systemen ingezet moeten worden om maximale ondersteuning te bieden.
Het is niet één persoon die alle competenties beschikt, maar wel de HR-community (verschillende
personen)
2. Retoriek versus Realiteit
De architect (HR-manager) VS de eigenaar (bedrijf) en bouwheer (lijnmanager). De HR-manager
moet in zijn rol als strategisch parnter vooral steun bieden aan de lijnmanager en het
topmanagement en ontdekken wat zij nodig hebben om hun doelen te realiseren. Mee de strategie
bepalen komt voor hem niet op de eerste plaats.
Onderzoek wees uit dat top- en lijnmanagers de effectiviteit en de waarde en effictiviteit van een
HR-manager hoger inschatten wanneer die zijn rol van strategic partner op zich neemt. In realiteit
merken we echter dat HR-managers het moeilijk hebben om deze rol goed te realiseren (zowel in
kleine als top bedrijven) en zich vooral blijven richten op de operantionele domeinen, zeg maar het
dagelijkse personeelsbeheer.
Huselid, Jackson en Schuler maken een onderscheid tussen:
 Technische activiteiten: de eerder traditionele praktijken van HRM. HRM is hier erg sterk in
omdat er al heel veel gezamelijke kennis en visies zijn waar op terug gevallen kan worden bij de
uitoefening ervan
 Strategische activiteiten: de recentere innovaties in HRM. Hierover bestaan nog geen
verwachtingen van stakeholders. Wat niet verwacht wordt (geen druk), zal ook niet gedaan
worden. Er bestaan eveneens nog niet veel gezamelijk inzichten of kennis (geen specifieke
richtlijnen, criteria of procedures) over waardoor het moeilijk wordt om dit op een goede manier
uit te voeren.
Belangrijk: doordat deze initiatieven moeilijk na te bootsen zijn door de concurrent, kunnen ze
wel tot een competitief voordeel leiden.
19
DEEL 2
PERSONEELSPLANNING
Inleiding
Elke organisatie heeft drie hoofdstormen: instroom, doorstroom en uitstroom. Om deze stromen te
kunnen sturen, moeten toekomstige stromen ook voorspeld kunnen worden = centrale opdracht bij
personeelsplanning of hrm-planning; hier wordt een voorspelling gemaakt van de toekomstige
personeelsbehoeften.
Personeelsplanning hangt nauw samen met thema’s als werving en selectie. De omvang van de
personeelsbehoefte hangt samen met de wervings- en selectie-inspanningen. En omgekeerd: een
goed wervings- en selectieproces begint bij de analyse van het strategisch beleid en de verdere
ontwikkeling van de organisatie.
1. Personeelsplanning, een omschrijving
Vacatures ontstaan op 2 manieren: nieuwe vacatures door uitbreiding of wanneer WNS de
organisatie verlaten (=turnover, uitstroom of verloop), uitbreidingsvacatures. De andere soort zijn
vervanginsvacatures, ze kunnen ontstaan door internet mobiliteit of doorstroom.
1. Kwantiteit, kwaliteit en flexibiliteit
Personeelsplanning = voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond
instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Doel = doeltreffende allocatie van arbeid tot
stand brengen. Doel wordt gerealiseerd door 4 componenten:
 Inzicht krijgen in relatie tussen personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid
 Personeelsbezettingsproblemen signaleren en in kaart brengen.
 Scenario’s ontwikkelen voor oplossen van bezettingsproblemen = personeelsstromen op die
manier sturen dat in de toekomst het evenwicht tussen vraag en arbeid behouden blijft.
 Beleidskader creeren om organisatiedoelstellingen te laten aansluiten op behoeften van
individuele WN.
Personeelsplanning start bij strategische besluitvorming. Hierbij zijn 3 vragen belangrijk:
 Wat zijn hoofddoelstellingen organisatie?
 Wat zijn belangrijkste producten of diensten en markten?
 Wat zijn vooruitzichten voor komende jaren?
Er wordt gebruikt gemaakt van SWOT-analyses om een strategische koers te bepalen. Bij deze koers
moet de vraag naar toekomstige personeelsbehoefte gesteld worden en of het beschikbare
personeelsbestand groot genoeg is en voldoende gekwalificeerd.
Laatste jaren is er meer aandacht voor personeelsplanning, door verschillende storingen op de
afzetmarkten is het voor bedrijven belangrijk om constant te vernieuwen en te heroriënteren,
20
daardoor neemt het belang van strategische besluitvorming toe dwz: een goede koers zoeken en
deze voortdurend aanpassen. Door deze turbulenties ligt focus bij personeelsplanning niet enkel
meer op kwantitatieve, maar ook op kwalitatieve en flexibiliteitsvraagstukken.
 Voldoende kwantiteit: op elk moment moet het juiste aantal arbeidskrachten aanwezig zijn.
 Voldoende kwaliteit: de aanwezige arbeidskrachten moeten beschikken over de jusite
kwalificaties en voldoende opgeleid zijn.
 Voldoende flexibiliteit: ontwikkelen van een voldoende flexibel personeelsbestand. De
organisatie met op elk moment het beschikbare arbeidsvolume kunnen aanpassen aan
schommelingen van personeelsbehoefte (=aandacht voor problemen van overcapaciteit en
onderbezetting)
2. Personeelsplanning procesmatig bekeken
Standaardpersoneelsplannigsproces
planningsfase.
heeft
3
fasen:
onderzoeksfase,
voorspellingsfase
en
1. Onderzoeksfase: analyse van huidige personeelsbezetting en haar mogelijke
beperkingen. Zijn vraag en aanbod voldoende afgestemd op elkaar?
2. Voorspellingsfase: hier wordt de planningshorizon bepaald (=hoever men vooruit wil
plannen; kt, mlt en lt). Ook personeelsbehoefte trachten bepalen (=voorspelling van
toekomstige vraag naar arbeid). Men probeert ook de personeelsbeschikbaarheid te
voorspellen (=voorspelling interne beschikbare aanbod). Tot slot wil men de verwachte
discrepanties tussen vraag en aanbod in kaart brengen. Als deze overeen komen is dit
een ‘fit’. Als er personeelsbehoefte wordt voorspeld met uitdunning intern beschikbare
personeelsaanbod is dit een ‘mismatch’.
3. Planningsfase: Als er in de voorspellingsfase een discrepantie tussen vraag en aanbod
bestaat, dan moet er actie ondernomen worden om deze te voorkomen of weg te
werken. Obv deze plannen en simulaties probeert men uit te maken of een bepaald plan
toelaat op de voorspelde discrepanties te voorkomen. Dit wordt ook de
terugkoppelingsfase genoemd.
Mogelijke plannen:
a. Bezettingsplan:
ideaal geformuleerde
omvang
en
kwaliteit
van
personeelsformatie bij gegeven toekomstig takenpakket.
b. Organisatieontwikkelingsen
werkstructureringsplan:
noodzakelijke
aanpassingen vd arbeidsorganisatie en functie-inhouden aan mogelijkheden
beschikbare personeel
c. Promotie- en overplaatsingsplan: steunt op resultaten van personeelsplanning,
prestatiebeoordelingen en belangstellingsregistratie bij aanwezige personeel.
d. Vormings- en opleidingsplan: sturen kwalitatieve discrepatiens tussen vraag en
aanbod.
e. Wervingsplan: om eventuele kwantitatieve en kwalitatieve tekorten te
corrigeren
f. Afvloeiingsplan: om bv. sterke daling personeels behoefte te kunnen opvangen
21
2. Voorspellen van de personeelsbehoefte
Welke factoren hebben een invloed op de personeelsbehoefte of de toekomstige vraag naar arbeid
binnen een bedrijf? Vooral veranderingen in bedrijfsstrategie kunnen sterke impact hebben op
personeelsbehoefte. Bij uitstippeling bedrijfsstrategie, vooral analyse van externe kansen en
bedreigingen en hoe de organisatie zich hier best naar positioneert.
Reorganisatieplannen kunnen zorgen voor een toe- of afname van de personeelsbehoefte. Ze
kunnen een impact hebben op de kwalitatieve behoeften. Bijvoorbeeld in de banksector: integratie
van back-office functies in de front-office organisatie zorgde voor een toename aan personeel met
diploma van minstens hoger onderwijs.
Personeelsbehoefte verandert niet alleen ten gevolge van strategische heroriëntatie, evoluties in
afzet van producten en diensten bepalen ook sterk de benodigde personeelsaantallen. Zo kunnen
marktontwikkelingen, conjunctuurschommelingen of veranderingen in de rentestand een impact
hebben op de personeelsbehoefte.
Ook product- en procesinnovaties leiden tot een wijziging in kwalitatieve samenstelling van de
personeelsformatie (bv. automatisering). Procesinnovaties kunnen ook kwantitatieve
personeelsbehoefte veranderen (bv. verbetering van technologieën kan zorgen dat sommige
personeelsleden overbodig worden, ook al stijden afzet en totale productievolume).
Procesinnovaties kunnen gepaard gaan met stijgende arbeidsproductiviteit, waardoor eenzelfde
volume producten en diensten geleverd kan worden met minder arbeidskrachten ~ jobless growth:
groei die niet gepaard gaat met toename aantal WNS of zelfs gepaard gaat met verlies van aantal
WNS.
3. Voorspellen van de personeelsbeschikbaarheid
De evolutie van personeelsbeschikbaarheid moet in kaart worden gebracht, dit door middel van
huidig personeelsbestand in kaart te brengen: evolutie van verloop, internet mutaties, etc.
1. Bestanden & Stromen
Wanneer personeelsbeschikbaarheid in kaart wordt gebracht, deelt men de organisatie in in
relevante bestanden. Dit zijn homogene groepen waarvoor een voorspelling van het toekomstige
aanbod moet opgemaakt worden.
 Afdelingen: elke afdeling=een bestand, namelijk een ‘resource centre’ waar de
personeelssamenstelling op termijn kan veranderen.
 Kwalificatiegroepen: Indeling van het totale personeelsbestand in groepen van WNS met
dezelfde kwalificaties bv. ingenieurs, chemici,...
 Potentieelgroepen: Het aanwezige personeel kan ingdeeld worden in groepen met een
gelijkaardig potentieel voor promotie naar topniveau’s.
 Hiërarchische niveau’s: De analyse van personeelsbeschikbaarheid kan ook per hiërarchisch
niveau gebeuren. Op die manier kan men zin op welke niveau’s in de toekomst discrepanties
ontstaan tussen de behoefte en de beschikbaarheid aan personeel.
22
De verwachte stromen tussen deze bestanden worden, na de aflijning in kaart gebracht. Er wordt
een onderscheid gemaakt tussen interne mobiliteit (=stromen tussen de bestanden die in kaart
gebracht zijn) en externe mobiliteit (=verloop of uitstroom uit de organisatie). De meeste
planningsmodellen starten met analyse van deze mobiliteiten in het verleden, er wordt nagegaan of
er stromen zijn die in de toekomst zullen aangehouden worden. Als men deze heeft blootgelegd, kan
men trachten extrapolaties naar de toekomst te maken. Resultaat van deze analyse is een manpower
map. Zulke map geeft indicaties over de omvang en de locatie van verlies aan arbeidskracht.
HRIS (Human Resource Information Systems) zijn IT-gebaseerde toepassingen waarmee het
HRmanagment kennis en gegevens over de medewerkers op een systematische wijze kan
opslaan, bewaren en weergeven. Elke organisatie beslist welke gegeven ze bijhouden en op
welke manier ze dit doen. De registratie van informatie is vanzelfsprekend maar nuttig als ze
ook gebruikt wordt om beslissingen te nemen. Vandaag spreekt men meer van e-HRM dan
van HRIS. De doelstellingen van e-HRM zijn(1) de administratieve werkbelasting van de
HRafdelingen reduceren; (2) het lijnmanagement beter in staat stellen tot het nemen van
verantwoordelijkheid voor HRM; (3)de doeltreffendheid van HRinstrumenten vergrotenen
tegelijk kosten reduceren; (4) de uitbouw van employee self service systemen die 24h op 24h
consulteerbaar zijn, zowel van thuis als op het werk.
2. Turnoveranalyse
In elke analyse van personeelsbeschikbaarheid staat een turnover analyse centraal (=analyse van het
verloop of de uitstroom uit de organisatie). Deze analyse leidt tot een verlies van arbeidskrachten,
dat moet worden opgevangen worden door extra aanwervingen.
1. Types van verloop
Turnover of uitstroom kan individueel of collectief gebeuren. Er is ook een verschil tussen
gedwongen ontslag (kan door verbreking contract, van (on)bepaalde duur door de werkgever (=WG)
of door het niet verlengen van tijdelijk contract), vrijwillig vertrek (=incidenteel verloop, de
individuele verknemer kiest er vrijwillig voor om zijn loopbaan stop te zetten of verder te zetten bij
een andere w erkgever) en natuurlijk verloop (uitstroom ten gevolge van ziekte, invaliditeit,
overlijden, pensionering en vrijwillig vervroegde uittreding).Een derde onderscheid wordt enkel bij
vrijwillig verloop gemaakt tussen funcioneel (=vrijwillig vertrek van WNS waarvan de talenten
bijvoorbeeld overbodig zijn geworden) en dysfunctioneel verloop (=vrijwillig verloop van
waardevolle medewerkers dat door de organisatie niet gewenst is ).
Globaal wordt verloop bepaald door: de omvang van het verloop (massale uitstroom of gespreid
vertrek), de kwaliteit van de WNS (opleiding, ervaring, prestaties), de economische situatie van de
onderneming en de arbeidsmarktpositie van de onderneming.
Misverstand: een laag verloop is goed voor bedrijven. Waar in vele gevallen, maar er is een
ondergrens aan verloop. Bij volledige afwezigheid van verloop komt er geen nieuw bloed;
personeelswissels zijn nodig om de verstarring te kunnen doorbreken.
2. Berekening van verloop
Kennis van toekomstige verloopfrequentie is belangrijk voor bedrijven, de omvang geeft indicaties
van de toekomstige verliezen en dus van de vermindering in personeelsbeschikbaarheid. Drie
23
soorten analyses: de algemene turnover, hierbij wordt nagegaan hoeveel mensen voor een bepaalde
periode de organisatie hebben verlaten of ze nu vervangen zijn of niet. De cohort turnover analysis
is de trapsgewijze vermindering van de numerieke sterkte van cohorte of lichting arbeidskrachten.
Tot slot is er een derde type van maatstaven, met name de survival rates, hierbij wordt voor een
groep WNS die in een bepaalde periode aangeworden zijn, nagegaan hoeveel er bij de organisatie
gebleven zijn na x-aantal maanden of jaren dienst.
Zulke analyses leert een bedrijf dat men een belangrijk deel van de instroom relatief snel kan
verliezen, tenzij men acties start om factoren die wastage veroorzaken weg te werken.
3. Bedrijfsdemografie
Als we toekomstige personeelsbeschikbaarheid bestuderen, moet er naast de evolutie van het
verloop, ook de leeftijdsopbouw en de verwachte veranderingen in die leeftijdsopbouw in kaart
gebracht worden.
1. Analyse
Op MLT en op LT kunnen processen van ontgroening(=weinig instroom van jong, fris bloed) en
vergrijzing (weegt op de loonskosten en vertaalt zich op termijn in massale pensionering dus in
bedrijfservaring, unieke kennis,...) in een bedrijf voor ernstige problemen zorgen. Een evenwichtige
leeftijdsverdeling is dus belangrijk, het evenwicht moet dan ook regelmatig onderzocht worden dmv
bedrijfsdemografische analyse. Deze analyse start bij de vraag naar de meest productieve leeftijden,
productiviteitsanalyses kunnen sterk verschillen naargelang de functies die WNS uitvoeren
(arbeidsfuncties: 25-40 jaar; bedienden: 30-45 jaar; academische en onderzoeksfuncties: 35-50 jaar).
Vanuit organisatorisch en economisch standpunt belangrijk een qua leeftijd gedifferentieerd
personeelsbestand te hebben dat een brede basis heeft in de meest productieve leeftijdsfasen.
2. Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Vormgeving van het personeelsmanagement binnen de bedrijfsmuren beïnvloedt de vedeling van
kansen over diverse groepen in de maatschappij. Bedrijven kunnen een zodanige bedrijfsdemografie
nastreven dat de kansen van bepaalde groepen op de arbeidsmarkt er sterk op achteruitgaan. België
kampt zelfs al met een ‘eindeloopbaanproblematiek’. Vlaanderen wordt gekenmerkt door een late
intrede op en een vervroegde uittrede uit de arbeidsmarkt. Er is hier sprake van een samengedrukte
loopbaan, met als één van de belangrijkste problemen: lage werkzaamheidsgraad van ouderen, 55+.
Onder andere erg soepele vervroegde uitstapregelingen hebben dit in de hand gewerkt.
Federale regering heeft het Generatiepact uitgewerkt in 2005 als antwoord op de problematiek.
Hierin zijn een aantal maatregelen uitgewerkt: versterking van twerkstellingskansen van
jongeren, sensibilisering rond belang van ‘langer werken’, versterking van het leeftijdsbewust
personeelsbeleid, verhoging van de investering in opleiding, versterking van begeleiding van
WNS bij herstructurering, verruiming van het gebruik van tewerkstellingscellen gericht op
herplaatsing van WNS bij herstructurering, financiële aanmoediging van langer werken,
optrekken van de leeftijd voor conventioneel brugpensioen, financiële aanmoediging van
werkhervatting.
24
Op gebied van HRM kunnen bedrijven hun steentje bijdragen door meer oog te hebben voor de
uitbouw van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit zou moeten gebeuren door het sturen van
zowel instroom, doorstroom als uitstroom.
Oud=out, karikaturale weergave van het gangbare discours over het einde van de loopbaan. Een
job verliezen of verlaten eens men de 50 of zelfs 45 voorbij is, lijkt onherroepelijk het vervroegd
einde van de loopbaan in te luiden. De overheid tracht het tij te keren door aanwerving van
oudere werkzoekenden te stimuleren bij de bedrijven.
Het gros van de aanwervingen situeert zich bij de twintigers, ergens de dertig voorbij dalen de
aandelen vrij drastisch. Toch is er nog een lichtpuntje, ongeveer 15% van alle aanwervingen had
namelijk betrekking op 45+, het aandeel van de 55+ is echter gering.
Jongeren worden meestal aangenomen met contracten van bepaalde duur. Dertigers en
veertigers worden dan weer meestal aangenomen met contracten van onbepaalde duur, een
sterker gevoel van zekerheid over de waarde van de kandidaat draagt hiertoe bij. Bijoudere
categorieën wordt de aanwerving met contracten van bepaalde duur weer dominant, dit komt
door de grotere onzekerheid over de blijvende inzetbaarheid van oudere kandidaten.
4. De relatie tussen personeelsplanning, werving & selectie
Als er zich een discrepantie voordoet tussen personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid,
moeten in de planningsfase acties gepland worden om deze weg te werken.
1. Make or buy?
De wervingsstrategie is de meest gebruikelijke, wordt ook wel eens de buy-optie genoemd, dit
impliceert dat in geval van een vacature deze onmiddellijk opgevuld wordt met een externe
kandidaat inkopen van nieuw personeel. Er bestaat ook de make-optie of de opleidingsstrategie; als
er hogerop plaatsen vrijkomen, worden ze in de eerste plaats via interne promotie of overplaatsing
opgevuld. Interne kandidaten worden opgeleid om vacatures met hogere postities op te vullen. De
organisatie maakt dus zijn eigen vervangers. Deze stratgie leidt ook tot externe werving, de
vacatures van de mensen die promotie maken komen immers leeg te staan. Zo ontstaat een vacancy
chain (=als vacatures met interne kandidaten worden opgevolgd, zal op het laagste niveau toch nog
extern gerecruteerd moeten worden).
Make en buy kunnen met elkaar in concurrentie staan. Bij analyse van de kosten en baten van de
opleidingsstrategie moet rekening gehouden worden met de terugverdienperiode, aangezien
opleiding pas na bepaalde tijd positieve effecten oplevert en op moment van investering weinig
baten toont. Ook gaat de opleidingsinvestering verloren als WNS naar een andere WG trekken.
Een derde alternatief is de werkstructureringsstrategie, deze houdt in dat de discrepantie tussen
vraag en aanbod weggewerkt wordt door arbeidsorganisatie of inzet van technologieën te
veranderen. Op die manier vrijgekomen posities trachten weg te werken door takenpakket te
verdelen over andere functies of weg te automatiseren. Dit kan leiden tot stijging van de
productiviteit, maar ook tot een verhoogde werkdruk.
25
2. Arbeidsmarktscanning
Wanneer personeelsbehoefte de personeelsbeschikbaarheid overstijgt en het bedrijf deze
‘mismatch’ wil wegwerken adhv buy-optie, stelt zich belangrijke vraag of externe arbeidsmarkt
voldoende mogelijkheden biedt voor externe werving. Onderzoek van mogelijkheden op externe
markt = arbeidsmarktscanning.
 Structuur externe arbeidsmarkt: de markt is niet homogeen, maar gesegmenteerd in
deelmarkten, niet elke deelmarkt bevat relevant aanbod voor het bedrijf.
 Geografische structuur van relevante deelmarkten: geografische studie is belangrijk bij bepaling
lokale arbeidsmarkt voor het bedrijf. Er zijn verschillende factoren samen die de afstand bepalen
die een individu wil afleggen en bepalen (bv. beloning, contracten, transport).
 Omvang van relevante deelmarkten: de vraag naar omvang van de voor het bedrijf relevante
deelmarkten. Vooral gekeken naar omvang van totale actieve werkzoekende bevolking.
 Dynamiek op relevante deelmarkten: over de toekomstige opvang van de relevante
deelmarkten leert men vooral iets wanneer men ook dynamiek van die arbeidsmarkt in de
scanningsoefening betrekt. Kijken naar evolutie van intrede (schoolvelaters) en herintrede (bv.
na loopbaanonderbreking) op de arbeidsmarkt. Uittrede moet ook gevolgd worden.
 Prijszetting op de relevante deelmarkten: Dmv wage surveys kan men indicatie krijgen van
marktlonen op de voor het bedrijf relevante deelmarkten. Bij krapte op de arbeidsmarkt:
prijszetting vergelijken met lonen vanandere spelers op dezelfde deelmarkt.
Actieve arbeidsmarktscanning = belangrijk voor bedrijven die hoog verloop optekenen. Wanneer de
productie van een bedrijf veel volumeschommelingen kent en deze fluctuaties zich vertalen in een
sterk wisselende personeelsbehoefte, is de afhankelijkheid van de externe arbeidsmarkt groot. Dit is
zo als er bij elke stijging in productievolumes extra WNS op tijdelijke basis moeten worden
aangeworven.
Bij een daling in volume gaan de meester organisaties niet direct over tot ontslag overbodige
WNS om daarna opnieuw andere WNS te zoeken wanneer de conjunctuur beter wordt. (1) Er zijn
tal van juridische beperkingen op gedwongen verloop. (2) ‘Hire-and-fire’ beleid leidt tot
stelselmatig verlies van vaardigheden. (3) Hoog gedwongen verloop levert organisaties vaak een
slecht imago op. (4) Boemerangeffect = wanneer het ontslagbeleid leidt tot hoger gevoel van
jobonzekerheid bij de blijvers. (5) Deze strategie leidt op termijn uit in schaarsteproblemen,
wanneer WNS bij een laagconjunctuur ontslagen worden zich op andere sectoren richten. (6)
Toekomstige aanwervings- en opledingskosten kunnen een veelvoed zijn an de kosten van het
behoud van tijdelijk overtollig personeel.
Twee strategieën worden gecombineerd: Bij conuncturele onvoorspelbare voorspellingen, moet
men aan ‘Labour boarding’ doen = oppotten van personeel. Bij systematische, voorspelbare
volumeschommelingen moet men gebruik maken van contractuele flexibiliteit, men dankt dus
geen vast personeel af wanneer productievolumes dalen, maar trekt wel tijdelijk personeel aan
om de pieken op te vangen.
Actieve arbeidsmarktscanning ook van belang wanneer er grote competitie is op de arbeidsmarkt. Er
zijn vier situaties te onderscheiden:
1. Groeiende onderneming op een groeiende markt: Als de arbeidsmarkt krap is kan dit leiden
tot personeelsvoorzieningsprolemen = bedrijven die onvoldoende kandidaten vinden die
26
qua profiel bij vacante funties passen. Vacatures waarvoor men geen geschikte kandidaten
vindt = knelpuntvacatures.
VDAB stelt jaarlijks lijst van knelpuntberoepen op. In 2005 telde ze 193 knelpuntberoepen van
de 884 beroepen op de lijst. Knelpuntkarakter van een beroep kan verschillende oorzaken
hebben: (1) Het wordt niet meer aangeleerd. (2) Te weinig uitstroom naar bepaalde
studierichtingen. (3) Er is een tekort aan arbeidskrachten voor een bepaald beroep. (4)
Deeltijdswerkenden zijn niet beschikbaar voor een voltijdse job. (5) Er zijn voldoende
werkzoekenden, maar tekort aan vakbekwame. (6) Er zijn voldoende werkzoekenden, maar
tekort aan mensen met ervaring of bijkomende specifieke kennis of met bepaalde
eigenschappen. (7) De beroepen zijn onaantrekkelijk door laag loon, ongezond of zwaar werk,
veel stress, ongunstige tijdsregeling,...
Om personeelsvoorzieningsproblemen te vermijden kan een bedrijf drie strategieën volgen:
de behoudstrategie (=die WNS die men al heeft, trachten te behouden). De
concurrentiestrategie (=concurrentie aangaan met andere groeibedrijven), maar er is geen
eenduidig recept dat een organisatie toelaat concurrentie op de arbeidsmarkt te winnen.
Door de wensen en behoeften van de doelgroep te onderzoeken en bedrijfimago in de markt
met dat van andere concurenten te vergelijken, jobmarketingmix samenstellen die bij
organisatie past en antwoord geeft op behoeften van de doelgroep en een mogelijk
concurrentievoordeel oplevert. De doelgroepvergrotingsstrategie, men vergroot het aanbod
op de externe arbeidsmarkt door criteria voor aanwerving en selectie te versoepelen. Deze
strateie verhoogt wel het risico op kwalificatieproblemen, wanneer aangeworven WNS niet
voldoende uitgerust blijken voor de beroepspraktijk.
2. Krimpende onderneming op groeiende markt: Deze situatie levert meestal weinig
problemen op en bedrijven zijn minder afhankelijk van actieve scanning. Overtollige WNS
kunnen in de groeibedrijven in de sector aan de slag. Deze bedrijven kennen toch ok soms
problemen van perosneelsbeschikbaarheid; als een bedrijf krimpt en de andere groeien kan
een vrijwillig verloop van personeel dysfunctioneel hoog worden en er sprake zijn van een
leegloop, vooral onder hooggeschoolde gespecialiseerde WNS.
3. Groeiende onderneming op krimpende arbeidsmarkt: Deze bedrijven zijn niet erg
afhankelijk van actieve scanning, toenemende personeelsbehoeften kunnen immers
tegemoet gekomen worden door ervaren WNS die elders afvloeien over te nemen. Bedrijven
moeten goede contacten onderhouden met concurrerende, krimpende bedrijven uit
dezelfde sector.
4. Krimpende onderneming op krimpende markt: Hier zijn geen wervings-, maar
afvloeiingsproblemen. WNS die overtollig worden, hebben ook in andere bedrijven weinig
perspectief. Belangrijk om tewerkstellingsperspectieven voor overtollig personeel te zoeken.
5. De krimpende onderneming: downsizing als planningsvraagstuk
Er zijn verschillende herstructureringen en processen van downsizing, hierover bestaat uitgebreide
literatuur. Toch tien ‘fouten’ die frequent voorkomen bij herstructurering:
27
1. Niet in staat zijn om KT en LT doelen te verduidelijken: topmanagement meot er in slagen
op heldere wijze aan WNS en stakeholders te verduidelijken hoe personeelsvermindering
past in Ltstrategie en waarom ze noodzakelijk is.
2. Downsizing als eerste en niet als laatste reactie: een downsizing starten omdat
concurrenten dat doen, maw cloonen, is geen goed idee. Er zijn voldoende alternatieve
manieren om kosten te besparen (uitstellen nieuwe aanwervingen, benefits reduceren,
promoties bevriezen,...).
3. Niet-selectief downsizen: Vaak worden weinig specifieke criteria gehanteerd om te bepalen
wie blijft en wie vertrekt. Bv. Last-in-first-out, iedereen boven een bepaalde leeftijd, idereen
onder been bepaald hiërarchisch niveau of sterk snoeien in het aantal middel managers.
Cruciale vraag zou moeten zijn: ‘zijn alle departementen en alle WNS even waardevol voor
de organisatie?’. Werkenmers die hoge prestaties optekenen en moeilijk vervangbaar zijn,
zijn de ‘stars’ van de organisatie.
4. Niet ingrijpen in de wijze waarop het werk uitgevoerd wordt: Sommige bedrijven denken
dat ze op dezelfde manier producten kunnen blijven maken en diensten leveren zoals het
geval was voor de downsizing. Slagen er niet in om over te stappen van de ‘oude’ naar de
‘nieuwe’ manier van werken. Dus, hetzelfde volume wordt op de schouders an minder
mensen geladen = ‘koppensneller’ strategie die zelden tot LT prestatieverbeteringen leidt.
5. WNS niet betrekken in het herstructureringsproces: WNS worden zelden betrokken in
herstructureringsproces, resultaat hiervan is dat ze zich vaak machteloos en hulpeloos voelen
dat de onzekerheid de sfeer verziekt.
6. Geen eerlijke en open communicatie: als men niet op regelmatige basis een stand van zaken
vrijgeeft, groeit het gevoel van onzekerheid. Open en eerlijke communicatie is cruciaal met
het oog op creëren van voldoende vertrouwen.
7. Ongepaste behandeling van degenen die hun job verliezen: Ontslagen WNS die niet met het
nodige respect worden behandeld, vaak ontbreekt training aan leidinggevend personeel over
hoe men kan omgaan met emotionele situaties. Andere fout is het gebrek aan begeleiding
van de vertrekkende WN (financieel, outplacement,...)
In HRM niet enkel belangrijk omvang van verloop te kennen, maar ook te voorspellen en
onder controle te houden. Ook ‘kwaliteit’ van uitstroomprocedures moet verzorgd worden.
Er is daarom laatste jaren meer aandacht voor ‘outplacement’ of uitwerving. Een
outplacement kantoor begeleidt de betreffende WN voor rekening van de WG die zich van zin
WN wil ontdoen, maar de scheiding wil verzachten door zijn wedertewerkstelling te
bevorderen. De dienstverlening van het bureau bestaat meestal uit drie onderdelen:
emotionele ondersteuning van de ontslagen WN, logistieke ondersteuning bij zoken naar
nieuw werk en persoonlijke ondersteuning door een consulent. Sinds 2002 hebben 45+ recht
op outplacement.
8. Ongepaste behandeling van de ‘survivors’: Downsizing vaak een serieuze impact op de
survivors, ze worden risico-avers en gaan zich meer toeleggen op het veilig stellen van hun
eigen loopbaan en minder op een degelijke uitvoering van de job. De blijvers lijden onder
een verhoogd niveau van stress, burnout, onzekerheid over hun rol in de organisatie en
vooral een gevoel van verraad.
28
Ontslagbegeleiding is niet alleen belangrijk uit zorg voor de wijkers, maar ook voor de blijvers.
Het ‘lay-off survivor syndroom’ is een syndroom dat wordt gekenmerkt door angst en
onzekerheid, verraad, wantrouwen, frustratie en boosheid, droefheid en schuldgevoel. Deze
gevoelens kunnen leiden tot verminderde risicobereidheid. Ook de productiviteit en
betrokkenheid bij organisatie kunnen hieronder leiden. Clean kills is een onomwonden manier
om het belang van een zorgvuldige aanpak van ontslag te bepleiten, met aandacht voor
outplacement.
9. Het effect op andere stakeholders verwaarlozen: Er zijn niet alleen slachtoffers en
overlevers, ook het effect op het imago bij klanten, de buurtgemeenschap, aandeelhouders
etc moet in het oog gehouden worden. Er moet hiervoor een gerichte communicatiestrategie
uitgewerkt worden.
10. De resultaten vergeten te evalueren: Herstructurering is voor weinige bedrijven een
eenmalige gebeurtenis, gebrek aan evaluatie vergroot alleen de kans op het maken van
dezelfde fouten.
6. Flexibiliteit creëren in de personeelsvoorziening
Zoals reeds gezegd moet een moderne personeelsplanning drie doelstellingen realiseren: voorizen in
voldoende kwantiteit, kwaliteit en flexibiliteit.
1. Groeiende aandacht voor flexibiliteit
Tot de jaren ’70 was alles redelijk rustig binnen organisaties en afzetmarkten, personeelsbehoefte
kon makkelijk op voorhand voorzien worden. Er was de ‘seller’s market’, dwz dat de behoefte van de
zijde van de consumenten zo groot was dat wat men produceerde ook verkocht werd. De enige
voorwaarde: een redelijke prijs. Het accent lag op efficiëntie: tegen een zo laag mogelijke prijs een
redelijk goed product maken, dit werd gerealiseerd door het maken van één enkel product of
beperkt aantal productvarianten op grote schaal. Door schaalvoordelen worden de kosten per
eenheid product gedrukt.
In jaren ’70 langzame verandering van het karakter van de afzetmarkten, de kwaliteit van het
product werd belangrijk en ook de duurzaamheid, klantvriendelijkheid,...
In de jaren ’80 dringt de klant nog dieper de organisatie binnen. De producten moeten vanaf nu ook
worden aangepast naar zijn wensen, maatwerk wordt belangrijk. De seller’s market evolueert in een
‘buyer’s market’: de klant bepaalt nu wat er geproduceerd moet worden, hierdoor komen massa- en
voorraadproductie sterk onder druk. Qua personeel was er ook een flexibiliteitsvraagstuk: hoe kan
klantgericht en op maat ingespeeld worden op wisselende eisen van klanten? Een onderneming
wordt flexibel genoemd als ze in staat is te voldoen aan een vraag naar wisselende hoeveelheden en
wisselende soorten en varianten van producten. Personeelsflexibiliteit kan op verschillende
manieren gerealiseerd worden:
 Functionele flexibiliteit: dit houdt in dat WNS vlot van activiteiten en taken kunnen veranderen
om zo tegemoet te komen aan veranderingen in de werklast. Multi-inzetbaarheid en
polyvalentie dragen bij tot functionele flexibiliteit.
 Numerieke flexibiliteit: houdt in dat het aantal arbeidsuren kan vermeerderd of verminderd
worden naar aanleiding van veranderingen in vraag en arbeid, kan gebeuren op twee manieren.
29

(1) De temporele variant: vaste WNS op sommige tijdstippen meer uren en op andere minder
uren laten presteren. (2) Contractuele variant: pieken in aantal te presteren arbeidsuren
realiseren door op tijdelijke basis extra arbeidskrachten in te huren.
Financiële flexibiliteit: verwijst naar de mogelijkheid om arbeidskosten aan te passen aan
situatie van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Bv. evolutie van een uniform,
gestandaardiseerd loon naar meer geïndividualiseerd prestatieloon.
2. Contractuele flexibiliteit
Hier wordt de personeelsbeschikbaarheid aangepast aan schommelingen in de personeelsbehoefte
door op tijdelijke basis WNS van buiten de organisatie aan te trekken. Er kan nog een onderscheid
gemaakt worden tussen aantrekken van externe arbeidskrachten via intermediair (bv. via
uitzendkantoor) en direct aantrekken van externe arbeiskrachten zonder intermediair. Verschillende
arbeidsvormen waarmee contractuele flexibiliteit kan ingebouwd worden:
 Arbeidsovereenkomsten van bepaalde duur of voor bepaald werk: WN krijg een overeenkomst
voor een van tevorgen vastgelegde termijn of omschreven opdracht.
 Uitzendarbeid: Dit is tijdelijk werk uitgevoerd door een WN, de uitzendkracht, voor rekening van
een WG, het uitzendbureau, bij een derde, de gebruikende onderneming.
 Arbeidspool: Meerdere WGS kunnen zich aansluiten bij een ‘pool’ en ze kunnen dan op tijdelijke
basis WNS uit de pool inlenen. De WNS kunnen in vaste dienst zijn van de pool, maar er zijn ook
vormen waar de poel slechts bemiddelaar is.
 Collegiaal inlenen: Hier leent een organisatie die behoefte heeft aan een tijdelijke extra
arbeidskraht, deze in bij een collega-organisatie.
 Seizoenarbeid: Arbeid in een bedrijf dat slechts in een bepaald seizoen of seizoenen functioneert
(bv. fruitpluk,...)
 Flexibele arbeidsrelaties: contracten waarbij geen zekerheid geboden wordt over de arbeidsduur
per periode, noch over spreiding van arbeidsuren of werktijstippen. Meestal is dit oproeparbeid.
Overeenkomsten van bepaalde duur, uitzendarbei, flexibele arbeidsrelaties worden ook wel
omschreven als ‘precaire’ arbeidsvormen. Deze zijn namelijk in alle situaties slechts tijdelijk van aard
en bieden geen werkzekerheid.
3. Temporele flexibiliteit
Dit is wanneer het arbeidsvolume van het vaste personeel kan worden aangeapst. Het gaat hier om
mogelijke variatie van duur van de arbeidsprestatie en het tijdstip waarop arbeid wordt verricht.
 Overwerk: Dit is een veel gebruikt instrument als zich incidentele pieken in personeelsbehoefte
voordoen. Wanneer het een structureel karakter krijgt, ontstaan er knelpunten voor WG en
WNS.
 Flexibele jaarroosters: De arbeidstijd van de WNS wordt op jaarbasis bepaald. De feitelijke
arbeidstijd in een periode wordt ingevuld afhankelijk van de pieken en dalen in
personeelsbehoefte.
 Deeltijdarbeid: Dit is betaalde arbeid, die regelmatig wordt verricht met een arbeidsduur die
korter is dan gebruikelijk voor voltijds werkenden. Vaste deeltijdarbied biedt even weinig
flexibiliteit voor de organisatie als reguliere voltijdse banen. Daarom gaat voorkeur uit naar
variabele deeltijdarbeid.
30

Variabele werktijden: Binnen afgesproken marges kan de WG de tijdstippen waarop gewerkt
wordt laten variëren.
 Ploegenarbeid: Het ‘vaste’ ploegensysteem biedt in de meeste gevallen geen flexibiliteit in de zin
van het variëren van de personeelsbeschikbaarheid, wel het geval als het aantal ploegen, de
omvang van de ploegen en de inzetbaarheid van de ploegenwerkers gevarieerd kunnen worden.
 Tijdelijke werkloosheid: Typisch Belgisch stelsel warbij arbeiders tijdelijk op non-actief worden
gesteld in ruil voor een werkloosheidsuitkering. Tijdelijk werkloze = WN wiens arbeidsprestaties
tijdelijk verminderd of geschorst zijn, maar die met een WG door een arbeidsovereenkomst
verbonden blijft.
Er wordt gesproken van een flexibele tijdsorde onder invloed van een ruimere verspreiding van
variabele deeltijdarbeid, structurele overuren, flexibele jaarroosters en variabele werktijden.
Doel? Over- of onderbezetting van de productiecapaciteit te voorkomen. Deze zorg leidde voor
optimale capaciteitsbenutting leidde de afelopen tien jaar tot een aantal ingrijpende wijzigingen in
gebruik van arbeids- en bedrijfstijden: aantal verschillende tijdpatronen waarin gewerkt wordt is
toegenomen; in minder patronen wordt gesteund op vaste werktijden per dag en per week; in steeds
meer patronen wordt de werktijd over langere perioden berekend
Dit gaat in vele gevallen gepaard met ontkoppeling van bedrijfstijd en arbeidstijd. De arbeidstijd
staat voor tijd gedurende de WNS in loondienst arbeid verrichten, de bedrijfstijd is de tijd waarin een
bedrijf of afdeling ‘productief’ is = ‘operating hours’.
4. Flexibiliteitsstrategieën
De keuzes die een organisatie maakt tav fexibiliteit dienen een geïntegreerd onderdeel te vormen
van totale beleid en strategie van de organisatie. (1) Keuze voor een bepaalde afzetmarkt en het
producten- of dienstenpakket waarmee het actief wil zijn (hierbij horen vragen als: hoe
leverbetrouwbaar wil ik zijn? Hoe snel wil ik leveren?...). (2) De benodigde flexibiliteit wordt ook
bepaald door de invloed die de organisatie kan uitoefenen op haar afnemers en hun afnamepatroon
(=outputzijde) en door de mogelijkheden en beperkingen die er bestaan op het terrein van
toeleveranciers (=inputzijde). Na het maken van deze strategische keuzes en de inventarisatie van
fluctuatiepatronen, is bekend in welke mate de organisatie intern flexibel zal moeten zijn. Eerste wat
moet gebeuren is keuze van capaciteitsnievau. Op de grafiek wordt aangetoond dat éénzelfde
patroon van schommelingen in capaciteits- of personeelsbehoefte beantwoord kan worden adhv
verschillende stratgegieën. Naarmate de spreiding van de gevraagde capaciteit groter is, zal de keuze
van een goed doordachte strategie belangrijker worden.
Grafiek: Vier flexibiliteitsstrategieën
31
1. De maximumstrategie: bij deze strategie wordt de vaste eigen capaciteit van personeel en
apparatuur afgestemd op het niveau van de maximaal te verwachten vraag.
Voordelen: benodigde kennis en ervaring onder eigen personeel is aanwezig;
kwaliteitsgarantie; geen strategische kennis via ingehuurd personeel of uitbesteding aan een
loonproducent naar deren; men beschikt altijd over voldoende kwaliteit en kwantiteit.
Nadelen: hoge vaste kosten op vlak van apparatuur; mensen en voorraden terwijl het
onzeker is of er genoeg inkomsten zullen zijn; probleem van onderbenutting van beschikbare
personeels en productiecapaciteit. Wel mogelijk om tijdelijk vast, overtollig personeel in te
zetten voor bv. onderhoudstaken of lopende innovatieprojecten (=labour hoarding).
2. De minimumstrategie: bestaat uit werken met een vaste eigen capaciteit van personeel en
apparatuur die afgestemd is op de minimale vraag. Als er grotere vraag is dan
personeelscapaciteit toelaat, opvullen met bv. overwerk, inzetten extra tijdelijke krachten,
inhuren uitzendkrachten of uitbesteden orders. Jaren ’80 en ’90: bedrijven leggen meer
accent op kostenbeheersing met gelijktijdige vergroting van flexibiliteit. Flexible firm =
afgeslankte organisaties die door concentratie op kernactiveiten zijn ontstaan met een
binnenste kern van medewerkers en daaromheen personeel en organisaties die op tijdelijke
basis worden ingezet.
Voordelen: laag niveau van vaste kosten mbt eigen personeel, eigen apparatuur en eigen
voorraden; extra te maken kosten worden beter overwogen op moment dat ze echt
uitgegeen moeten worden.
Nadelen: strategische en specifieke kennis over organisatie en van producen of diensen kan
makkelijk bij concurrent terecht komen; kwaliteit van product of diens kan variabel zijn door
wisselende kennis- en ervaringsniveau’s; levertijd en leverbetrouwbaarheid worden
kwetsbaar door onzekerheid over de beschikbaarheid en benodigde capaciteit op het juiste
tijdstip.
Gevolg: voor elke klus die meer dan het minimum vergt, dient er additionele capaciteit
gezocht en aangetrokken te worden.
3. De gemiddelde-strategie en de modusstrategie
De gemiddelde-strategie kiest voor productiecapaciteit die qua kwaliteit en volume ligt op
het gemiddelde vraagniveau over de te beschouwen periode. Hierbij kan men zowel te
maken krijgen met vraagstuk van onderbenutting van beschikbare personeelscapaciteit, als
met een te grote vraag in verhouding tot de personeelscapaciteit.
De modusstrategie richt zich op de naar verwachting meest gevraagde capaciteit. Kiezen
voor de modus als eigen ‘vast’ capaciteitsniveau kan interessant zijn als elke afwijking tov
deze strategie erg duur is.
7. Checklist voor langetermijn personeelsplanning
Checklist die organisaties kunnen hanteren bij het uitwerken van hun langetermijn
personeelsplanning (zie pagina 102 tem 104).
1. Onderzoeksfase: studie van de huidige perosneelsbezetting
a. Kwantitatief (per bestand)
b. Kwalitatief (per bestand)
2. Voorspellingsfase: voorspelling van vraag en aanbod
32
a. Verwachtingen betreffende personeelsbehoefte als functie van veranderingen in
bedrijfsplannen en –beleid.
b. Prognose van de personeelsbehoefte
c. Verwachtingen betreffende personeelsbeschikbaarheid als functie van interne
ontwikkelingen
d. Prognose van personeelsbeschikbaarheid
3. Planningsfase: plannen opstellen om discrepanties weg te werken
a. Confronteren van opgestelde prognoses
b. Opstellen van een actieplan
c. Bijstellen actieplan obv studie ontwikkelingen op externe arbeidsmarkt
d. Controle van actieplan vanuit financiële invalshoek
33
DEEL 3
WERVING VAN PERSONEEL
Inleiding
“Personeelsselectie is het geheel van activiteiten dat een organisatie ontplooit rond de keuze van
perosneel”. Er moet onderscheid gemaakt worden tussen twee stappen: ingangsselectie (aannemen
of niet aannemen) en de allocatiebeslissing (krijgt de aangeworven kandidaat functie A of B
toegewezen?).
Centrale probleem waar men bij selectie antwoord op probeert te geven = onzekerheid over
kwalificaties van de kandidaten, de onzekerheid reduceren is de centrale taak van een goede
selecteur. De kwaliteit van de personeelsselectie is niet alleen afhankelijk van de degelijkheid van de
voorspelling en de validiteit van de gebruikte selectietechnieken, maar ook van de doeltreffendheid
van de wervings- en sollicitatiefasen die aan de selectie vooraf gaan.
1. Werving, een omschrijving
Werving en selectie wordt vaak met elkaar verward, het zijn beiden onmisbare stappen bij proberen
in te vullen van vacantie posities. Werving gaat voor selectie, het is een soort voortraject.
Werving is het geheel van activiteiten gericht op gegadigden te doen solliciteren voor bepaalde
functies in de organisatie.
Selectie is uitkiezen van de geschikte personen uit de pool van kandidaten die tijdens de
wervingsfase zijn aangetrokken. Selecteren is keuzes maken, waarbij men voorspellingen doet over
het toekomstige werkgedrag van kandidaten. Een verkeerde werving kan bij de eigenlijke selectie
niet meer gecorigeerd worden. Een gerichte werving is ook belangrijk in functie van een efficiënt
verloop van de selectie. Zowel werving als selectie vinden basis in functieanalyse, deze is belangrijk
om te achterhalen welke functie-eisen toekomstige kandidaten minimaal moeten beantwoorden. De
functieanalyse is de basis voor het ‘profiel’ of de persoonsspecificatie. Dit profiel is een nauwkeurig
omschrijving van de kwalificaties die de toekomstige medewerker moet bezitten om optimaal te
kunnen functioneren.
Elk wervingsproces heeft vier belangrijke stappen: (1) omschrijving van de doelgroep, welke
groepen komen in aanmerking voor de vacature? (2) Localisatie van de doelgroep: waar kan de
doelgroep exact gevonden worden? (3) Opstellen van de boodschap = een vacaturebericht waarin
duidelijke omschrijving van de vacature is opgenomen. (4) Verspreiding van de boodschap via het
daartoe meest geschikte medium, keuze van het medium is afhankelijk van de kosten per werving.
2. Interne versus externe werving
De eerste vraag bij een vacature: intern of extern opvullen? Als er systematisch voorrang wordt
gegeven aan interne werving ontstaat een sterk gesloten interne arbeidsmarkt, waar alleen
onderaan de hiërarchische ladder extern gerecruteerd worden, posities hoger op de ladder worden
opgevuld met interne kandidaten. Een interne arbeidsmarkt kan gedefinieerd worden als een stelsel
van arbeidsplaatsen waarvoor geldt:
34

De allocatie van arbeidskrachten en prijsvorming aan één bestuurlijk regime onderworpen
zijn.
 Gerangschikt in hiërarchische structuren
 Opvulling van vacatures interne doorstroming is belangrijker dan externe recrutering
 Beloningsverhoudingen tussen de functies aan directe prijsconcurrentie door
buitenstaanders zijn onttrokken
Vooral grote bedrijven hebben interne arbeidsmarkten. Interne werving brengt een vacancy chain
met zich mee, dit is een cascadesysteem waarbij op lagere niveaus mensen worden geworden om
nieuwe leemten op hogere niveau’s te vullen. Dit leidt meestal tot externe werving op lagere
niveau’s. Voorang aan interne werving kan tal van voordelen hebben voor bedrijven:
 Lagere kosten van bij externe werving
 Wervings- en plaatsingsprocedure kan sneller afgehandeld worden
 Personen die solliciteren zijn bekend, wat screening vereenvoudigd. Zo krijgt de organisatie
de tijd om haar leden over een langere periode te testen en hun kwalificaties makkelijker
inschatten.
 Veel informatie over arbeidsverleden van de personen en zijn daardoor minder afhankelijk
van klassieke instrumentarium van selectietechnieken.
 Grote vertrouwdheid van de WN met de organisatiecultuur
 Interne werving heeft een motiverende werking, het vooruitzicht van een interne loopbaan
zal enkel motiverend werken wanneer de gehanteerde criteria voldoende transparant zijn en
de arbeidskrachten de indruk hebben dat selectiebeslissingen adh objectieve maatstaven
genomen worden.
Er zijn ook een aantal mogelijke nadelen verbonden aan interne werving:
 Interne werving verloopt minder geformaliseerd, interne kanaleven worden aangewend
waardoor informatie zeer selectief wordt verspreid of meer informatie aan de ene en minder
aan de andere kandidaat wordt verstrekt. Ook maken steeds meer bedrijven gebruik van
assessment centers om interne kandidaten te screenen op hun doorgroeipotentieel.
 Frustratiegevoelens en ongezonde competitiedrang tussen WNS. Dit kan bereidheid tot
coöperatie ondermijnen, verder wordt ook gewezen dat systematische interne werving op
termijn leidt tot inteelt en bedrijfsblindheid. Te weinig vers bloed vertaalt zich in te weinig
nieuwe ideeën.
 Peter Principle: bij interne loopbanen valt op dat sommige WNS doorschuiven naar steeds
hogere functies, tot ze op een positie terecht komen die ze niet aankunnen.
3. Het wervingskanaal of ‘medium’
WGSs en WNS beschikke beiden over verschillende wervingskanalen. Er wordt onderscheid gemaakt
tussen formele en informele kanalen. Formele kanalen zijn bv. advertenties, uitzendkantoren,
publieke bemiddelingsdiensten zoals VDAB en wervings- en selectiebureaus. Ze zijn formeel omdat
ze de WG de mogelijkheid geven de vacature openlijk bekend te maken, iedere kandidaat krijgt de
kans om te solliciteren. Informele kanalen zijn bv. het eigen personeel, externe relaties van de WG,
spontane sollicitaties en zoeken via schoelen of opleidingsinstanties. Kanalen analyseren en
vergelijken obv drie indicatoren:
35

Het marktbereik: welke kanalen worden meer en welke minder gebruikt om personeel te
zoeken? Het marktbereik geeft voor een wervingskanaal aan hoe vaak het ingezet wordt bij de
zoektocht naar geschikte kandidaten.
 Het marktaandeel: een bedrijf kan gelijktijdig twee kanalen gebruiken. Eén van de kanalen zal
uiteindelijk de aangenomen kandidaat opleveren, dit komt het marktaandeel van dat kanaal ten
goede, het geeft weer in hoeveel gevallen een bepaald kanaal uiteindelijk de aangenamen
kandidaat oplevert.
 De vervullingsquote: deze quote doet een uitspraak over de effectiviteit van een wervingskanaal.
Het bekijkt de verhouding van het marktaandeel op het marktbereik. Een kanaal dat vaak wordt
ingezet en dus een hoog marktbereik heeft, maar zelden een aannamekanaal is, kent een lage
vervullingsquoate, maw geringe effectiviteit.
In termen van marktbereik zijn advertenties veruit belangrijkste wervingskanaal. In termen van
marktaandeel scoren advertenties ook het hoogst. Als we de vervullingsquote bekijken, dan zien we
dat de twee meest effectieve wervingskanalen die van spontane sollicitaties zijn en die van
advertenties.
1. Formele wervingskanalen
Vijf verschillende formele wervingskanalen.
1. Advertenties: WGS kunnen hun vacatures bekend maken via de media, kandidaten reageren
dan door bij het bedrijf te solliciteren. Vaak gebruikt kanaal met groot marktbereik en hoge
vervullingsquote.
2. Uitzendkantoren: WGS doen een beroep op uitzendkantoren wanneer ze vacatures hebben,
kandidaten werken dan eerst tijdelijk als uitzendkracht voor het bedrijf. De WG stelt de
uitzendkrachten echter tewerk met de uitdrukkelijke bedoeling om hen nadien in dienst te
nemen. Voordeel: bedrijf heeft zeer snel beschikking over de nieuwe medewerker zonder
advertentiekosten.
3. Publieke bemiddelingsdiensten (VDAB, BGDA, Forem): Elke regio in Beglië heeft een
officiële instantie waar WGS verplicht hun vacatures moeten melden. Voor Vlaanderen is dit
de VDAB. Toch heeft dit niet zo een groot marktbereik en een gering marktaandeel.
4. Wervings- en selectiebureaus: Vacatures bekend maken bij selectiebureau’s, headhunters,
outplacementkantoren, adviesbureaus. Ze zoeken voor een WG naar een geschikte
kandidaat voor één bepaalde vacature. Gering marktaandeel, matige vervullingsquote. In het
algemeen zijn deze bureau’s voor werving en selectie door hun grote ervaring in staat om
goede adviezen te geven.
Bijzondere categorie van private wervingsbureau’s = executive search bureaus of
headhunters. Ze zijn een gespecialiseerd bureaudat een vacature op topniveau en/of voor
een specialist grondig bestudeert en na duidelijke afweging van voor- en nadelen tegenover
andere wervingskanalen de arbeidsmarkt op een grondige manier onderzoekt naar
kandidaten die passend profiel hebben.
Gerespecteerde headhunters hanteren een aantal deontologische normen: onder geen beding
benaderen ze vroegere reeds geplaatste kandidaten, werven minstens twee jaar na de laatste
opdracht niet bij een vroegere opdrachtgever, ze laten zich niet in met outplacement,...
36
5. Internet: Dit wordt alsmaar een belangrijkere rol op de vacaturemarkt, er moet een
onderscheid gemaakt worden tussen aanbieden van jobs op eigen websites en het gebruik
van jobsites. On-line rekruteren wordt steeds meer als afzonderlijk wervingskanaal
beschouwd. Internet wordt vaak als extra dienst aangeboden door traditionele
wervingskanalen, waardoor het slechts in beperkte mate als een apart wervingskanaal kan
beschouwd worden. Het is een apart wervingskanaal in de mte dat een bedrijf deze
dienstverlening als core business aanbiedt aan bedrijven en dit niet doet via klassieke media.
2. Informele wervingskanalen
Vier informele wervingskanalen:
1. Eigen personeel: WGS kunnen vacatures bekend maken bij personeel dat in het bedrijf
werkt. Personeel maakt dan vacature bekend bij familie, kennissen,... Het gaat niet om
interne vacatures, personeel wordt enkel als ‘medium’ gebruikt = employee referral.
Sommige bedrijven geven referral bonuses aan personeelsleden die nieuwe WNS binnen
brengen. In tijden van grote personeelsschaarste blijkt deze werving een welkome oplossing
te bieden. Kan worden gebruikt wanneer een bedrijf zijn huidige bedrijfscultuur wil
continueren en WNS van ‘eenzelfde type’ wil aantrekken. WNS dragen in hun contact met
kennissen immers vaak stukjes organisatiekennis of –cultuur over. Een nadeel: weinig
diversiteit binnen personeelsbeleid.
2. Externe relaties van de WG: WGS kunnen hun vacatures verder bekend maken aan hun
eigen familie of kennissen of aan andere relaties die WG heeft: klanten, toeleverancies,
onderaannemers, etc.
3. Spontane sollicitatie: Wergevers krijgen regelmatig brieven of bezoek van kandidaten die
spontaan solliciteren bij een bedrijf. Heel wat WGS leggen een wervingsreserve aan van deze
kandidaten. Hieruit wordt pas geput als zich effectief vacatures aanbieden. Dit is een
goedkoop en snel kanaal en spontaan solliciteren wijst op een teken van motivatie om bij de
betreffende WG te starten.
4. Scholen & opleidingsniveau’s: Scholen kunnen als wervingskanaal voor WGS dienen, er
wordt dan gericht op de afgestudeerden van een bepaalde richting om nieuw personeel te
zoeken = campus recruitment. Er kan ook gebruik gemaakt worden van samenwerking met
scholen voor de organisatie van stages, die later opstap naar een job kunnen vormen. Er zijn
ook opledingsinstanties uit het naschoolse opleidingscircuit waar kandidaten gezocht
kunnen worden.
4. Interne versus externe werving
Onderscheid tussen pre-hire en post-hire effectiveness. Hoge pre-hire effectiveness betekent dat
een kanaal bv. met succes het beoogde aantal kandidaten oplevert, een beoogde diversiteitsgraad
realiseert of veel kandidaten aanlevert met competenties die overeenstemmen met het
vooropgestelde profiel. Marktbereik, marktaandeel en vervullingsquote zijn pre-hire
succesindicatoren. Een hoge post-hire effectiveness betekent dat een kanaal er in slaagt WNS aan te
leveren die na aanstelling hoog scoren in termen van bv. productiviteit, arbeidstevredenheid of
loyaliteit. Weten relatief weinig over gebruik van specifieke wervingskanalen en de omvang en
samenstelling van uiteindelijke kandidatenpool. Post-hire effecten zijn beter gedocumenteerd.
Onderzoek wordt hoofdzakelijk door twee hypothesen aangestuurd: (1) realistic information
37
hypothesis = kandidaten die via bepaalde kanalen aangetrokken worden meer accurate informatie
hebben over de jobinhoud. Bv. kandidaten aangebracht door eigen personeel. (2) De individual
difference hypothesis = verschillende soorten kanalen brengen kandidaten met andere kenmerken
aan, wat op zich kan vertalen in verschillende prestatieniveau’s, arbeidstevredenheid of vrijwillig
verloop na aanwerving.
5. Belangrijke wetgeving voor werving & selectie
Belangrijkste wetten en besluiten in België zijn:
 Wet gelijke behandeling mannen en vrouwen: discriminatie obv geslacht is verboden. Het is met
betrekking tot de toegang tot het arbeidsproces verboden om te verwijzen naar het geslacht van
de WN in de advertenties of elementen in de advertentie op te nemen die zelfs zonder te
verwijzen naar het geslacht toch kunnen leiden tot discriminatie. Uitzonderingen = beroepen die
wegens hun aard enkel door een man of vrouw kunnen uitgevoerd worden bv. model, zanger,
danser, acteur,...
 Wet van racisme en xenofobie: Bij arbeidsbemiddeling en in de tekst van de advertenties zijn
discriminerende elementen obv ras, afstemming, huidskleur en nationaliteit niet toegelaten.
 De CAO over de rechten en plichten van de WN: Belangrijke bepalingen zijn dat de kosten van
de selectieonderzoeken voor rekening van de WG zijn en dat de WG op verzoek van de kandidaat
een attest moet overhandigen met de vermelding van de datum en het uur van het bezoek en de
reden waarom hij niet is aangeworden. Enkel wanneer het werk of de functie bepaalde
kenmerken vereisen, kan op grond van deze elementen een onderschei worden gemaakt. Een
andere belangrijke bepaling is dat alle gegevens vertoruwelijk moeten worden behandeld.
Privacy-wet geeft kandidaten het recht om hun gegevens die zijn opgeslagen in data-bestanden
in te zien. De organisaties die een databestand aanmaken, moeten de betrokken personen
hiervan op de hoogte stellen.
 De privacy-wet: Deze wet geeft de kandidaat het recht om op zijn verzoek en op elk ogenblik een
uittreksel te vragen van de gegevens die over hem in databestanden zijn opgenomen en deze
eventueel te laten wijzigen.
 Het Vlaams taaldecreet: Eerst verbood het Vlaams taaldecreet om in Vlaanderen advertenties te
publiceren in een andere taal, deze bepaling is door het arbitragehof vernietigd.
 De programmawet = leeftijdsgrens: Sinds 1998 kan een WG geen kandidaat meer afwijzen op
grond van een te lage of te hoge leeftijd. De wet verbiedt expliciete of impliciete verwijzing naar
een leeftijdsgrens.
38
DEEL 4
SELECTIE VAN PERSONEEL
Inleiding
Wanneer? WNS vervangen, behoefte aan nieuw type WN, uitbreiding organisatie…
 ° vacatures waarvoor sollicitanten zich kunnen aanbieden
Doel? Uit deze kandidaten kiezen.
Klassieke selectieaanpak: zoeken naar meest geschikte kandidaat = die best past bij uitvoerings-,
resultaats- of persoonseisen.
>< vandaag: kandidaat met de hoogste utiliteit voor organisatie in totaliteit = die niet alleen
geschikt is voor vacante job, maar ook in bedrijscultuur en bedrijfsdemografisch beleid
inpast, LT belangen van organisatie deelt, in aanmerking komt voor loopbaantrajecten etc.
 Minder klemtoon op ‘person-job fit’, meer op ‘person-organization fit’
Hier overzicht van selectiemethoden of operationele predictoren om geschiktheid en/of utiliteit van
kandidaten te onderzoeken. Niet allen hoge voorspellende waarde: vb. op basis van
persoonlijkheidsvragenlijst niet mogelijk verregaande uitspraken te doen, toch beter dan op basis
van gevoel of loting kiezen.
Algemeen: hoe hoger voorspellende waarde selectiemethode, hoe groter rendement selectieinspanningen.
Procedure:
 Kleinere ondernemingen: selectie op ad hoc basis (kennissen aanspreken, advertentie in
locale krant, slechts enkele kandidaten, snelle keuze, weinig diepgaande functieanalyse…
 Andere: geformaliseerde procedure, duidelijke rolverdeling, hulpmiddelen, gebruik van
functieanalyse (belangrijk bij bepalen selectiecriteria en –methoden)
1. Functieanalyse
Hoeksteen van bijna alle andere technieken in HRM, belangrijke stap in voorbereiding van selectie,
nl. selectie tracht WNS met gewenste kwaliteiten/ gepaste kwalificaties uit te kiezen.
Kwalificaties = geheel van kennis, vaardigheden, attitudes, interesses, persoonskenmerken etc. dat
persoon in staat stelt bepaalde arbeidsprestaties te leveren.
 Kennis:
informatie die kandidaat heeft over specifiek inhoudelijk domein
(Bv. kennis van een chirurg over de spieren)
 Vaardigheden of skills: feitelijke bekwaamheid om bepaalde fysieke of mentale taken uit te
voeren. (Bv. vaardigheid van tandarts om een tand te vullen)
 Persoonskenmerken (vb. algemene intelligentie, flexibiliteit, assertiviteit…)
Functieanalyse= het op systematische wijze verzamelen van gegevens over en het beschrijven van de
inhoud van de functie en de eisen die de vervulling ervan met zich meebrengen
 m.a.w. achterhalen welk gedrag gesteld moet worden, welke resultaten gehaald moeten
worden in bepaalde functie.
Doel? Achterhalen aan welke functie-eisen (= kenmerken en kwalificaties (kennis, vaardigheden en
attitudes) die vereist zijn om het voor een goede functie-uitvoering vereiste gedrag te stellen of voor
de functie belangrijke resultaten te halen) toekomstige kandidaten minimaal moeten beantwoorden
39
DUS:
 Functieanalyse: om voor de jobuitvoering vereiste kwalificaties te detecteren.
 Selectie: nagaan of de door kandidaten aangeboden kwalificaties overeenkomen met deze
vereiste kwalificaties.
1. Beschrijving Proces
Functieanalyse: meerdere stappen:
1. Functieanalyse
= systematische beschrijving van de werkinhoud van de (vacante) functie; zicht krijgen op de
taken van de fuctien en de resultaten die moeten worden behaald + eerste reflectie over
eisen gesteld aan uitvoerders van zulke functie.
2. Resultaat functieanalyse = Functiebeschrijving
= opsomming van de opdrachten, taken en de verantwoordelijkheden inherent aan de
functie. ! Fbeschrijving bevat een beschrijving van de functie, niet van de uitvoerder!
Vb. p. 128-129
3. Omzetting functiebeschrijving in een profiel of Persoonsspecificatie
= opsomming van kwalificaties die kandidaat moet bezitten om beschreven functie te
vervullen (vereiste kwalificaties)
Vb. verkoper: klantgeoriënteerd, empathie, initiatief, technische expertise…
Deze persoonsspecificatie vormt de basis voor wervingsproces, nl. bij opstellen
vacaturebericht.
4. Bepaling van de predictoren op basis van de persoonsspecificatie
 Conceptuele predictor = variabele die individuele kenmerken of individueel arbeidsgedrag
beschrijft en waarvan men aanneemt dat hij predictieve waarde heeft voor de functievervulling
 Operationele predictor = selectiemiddel dat men hanteert om die voorspelling effectief tot een
goed einde te brengen (vb. assessement center)
In de praktijk gaat men ervan uit dat deze predictoren een hogere validiteit bezitten.
Opeenvolgende stappen van het functieanalyseproces ook te omschrijven als:
 Opsommen: inventariseren van taken en verantwoordelijkheden eigen aan bepaalde functie in
organisatie
 Omschrijven: identificeren van de te meten kwalificaties (waarover kandidaat moet beschikken)
 Operationaliseren: vertalen van de kwalificaties vb. in concreet waarneembaar gedrag op basis
waarvan vb. simulaties kunnen worden ontwikkeld.
Uit deze stappen blijkt dat de inhoud van functiebeschrijving sterke invloed kan hebben op keuze
van selectiemiddelen of operationele predictoren. Bijgevolg is deze keuze gemakkelijker naarmate
functiebeschrijving en persoonsspecificatie meer in detail zijn uitgewerkt.
Maar: ook het omgekeerde is mogelijk: keuze van selectiemiddel bepaalt inhoud van
functieanalyseproces.
Vb. arbeidsproef, waarbij nabootsing van de arbeidssituatie, kan slechts plaatsvinden als voldoende
informatie beschikbaar over de wijze waarop taken moeten worden uitgevoerd. Functieanalyse moet
dus zeer gedetailleerd gebeuren >< selectie op basis van psychologische test: functieanalyse kan
achterwege blijven.
40
2. Voorwaarden voor een adequate functieanalyse
Twee voorwaarden voor goede functieanalyse:
 Relevantie: f.analyse moet voor de selectiepraktijk relevante informatie opleveren
 Volledigheid: f.analyse moet volledig zijn. Dit kan men nastreven door 4 vragen te overlopen:
1. Wat moet de functiehouder doen (taken)?
2. Waarom worden de diverse taken uitgevoerd (doel)?
Deze vraag wordt gesteld om te vermijden dat irrelevante informatie wordt opgenomen
en het algemene doel van de functie in de organisatie voor ogen wordt gehouden.
3. Hoe wordt de taak volbracht (materiële en immateriële middelen)?
4. Waar gebeurt het werk (is mobiliteit nodig in het werk?)?
Belangrijke vraag bij functieanalyse: niveau waarop functie-inhoud beschreven en geanalyseerd
wordt. Mogelijkheden:
 Functie: Men beperkt zich tot een globaal beeld van de taken en opdrachten van de
functiehouder. Dit niveau is te algemeen voor selectiedoeleinden.
 Opdrachten: Beschrijving van wat moet gedaan worden in de functie (de areas of performance).
Past eerder in een performantiegedreven management (bijvoorbeeld bij prestatiebeoordeling)
dan in selectieproces, dat eerder kwalificatiegedreven is.
 Taken: Opdrachten bestaan uit een verzameling taken die sterk met elkaar samenhangen. Door
beschrijving van deze taken worden procedures, technieken en methoden duidelijk die
noodzakelijk voor het naar behoren uitvoeren van een bepaalde activiteit.
Bv. het verwerken van inkomende post = taak 1) sorteren van de post per geadresseerde, taak
post verdelen over de verschillende bakjes, taak 3) post van de chef openen…
Dit niveau van samenstellende taken is in de meeste selectieprocessen het meest geschikt.
Probleem bij beschrijving van taken: hoeveel en welke taken onderscheiden? Met oog op
selectie: voorkeur voor zodanige indeling dat werk binnen één taak min of meer homogeen is in
termen van vereiste psychische en fysieke kenmerken.
 Bewegingen: Taken kunnen beschreven worden in termen van samenstellende handelingen en
zelfs bewegingen nl. welke bewegingen moet functievervuller maken bij uitvoering van de taken.
Bv. post van de chef openen (p. 131). Voor de selectiepraktijk is dit niveau te detaillistisch.
3. Methoden voor dataverzameling
Opmerking: men kan zich bij elk van deze methoden baseren op bestaande documenten en
functiebeschrijvingen. Bv. informatie uit beoordelingsformulieren, handleidingen met procedures,
functiebeschrijvingen uit de vakliteratuur.
MAAR: deze informatie kan louter gebruikt worden als inspiratiebron. Men moet deze namelijk
aanpassen aan organisatie en werksituatie.


1. Dagboekmethode: Functieuitvoerders krijgen dagboek waarin ze noteren welke taken ze
uitvoeren, welke instrumeren of materialen ze daarbij gebruiken enz.
Beperkingen:
Moeilijk te controleren of dagboek wel wordt bijgehouden
Probleem van gebrekkige standaardisering wanneer uitvoerders andere detailniveaus gebruiken
bij beschrijven.
41

Probleem van sociale wenselijkheid door verleiding eigen functie als belangrijker te omschrijven
dan ze werkelijk is. Dit probleem stelt zich zeker wanneer men weet dat functiebeschrijvingen
niet alleen voor voorbereiding van selectie, maar ook voor beloningsbeleid worden gebruikt.
2. Interview: Meest gehanteerde methode. Bij functieanalyse wordt niet altijd functiehouder
geïnterviewd. Vaak ook collega’s, hiërarchisch meerderen, klanten etc.
Thema’s: plaats van de functie in de organisatie, missie en doelstellingen van de functie,
kritieke incidenten, taken en verantwoordelijkheden, relaties met andere functies, aard en
inhoud van de beslissingen in deze functie.
Voordeel: veel informatie
Beperkingen:
 Kwaliteit sterk afhankelijk van mate waarin functieanalyst techniek van het interviewen
onder de knie heeft (verdergaan op oppervlakkige antwoorden van functieuitvoerders,
die ontstaan omdat zij zo vertrouwd zijn met de functie).
 Tijdrovend, duur en arbeidsintensief
Oplossing: groeps- of panelinterviews waarin uitvoerders van dezelfde functie
samengebracht (probleem: individuele variatie wordt afgevlakt)
3. Observatie: Functieanalyst observeert arbeidshandelingen van één of meerdere uitvoerders
en probeert zich in de situatie in te leven om specifieke functie-eisen te leren kennen.
Voordelen:
 Vooral nuttig als aanvulling op het interview, aangezien het toelaat het kader te vatten
waarin geïnterviewde uitspraken doet.
 Goede methode om enkele negatieve functieaspecten en kritieke incidenten te
achterhalen die in interviews niet aan bod komen
 Geschikt als voorbereiding van simulaties die eerder ‘bedrijfsspecifieke’ work samples
zijn (vb. arbeidsproef)
Beperkingen:
 Onmogelijk alle verrichtingen die tot functie behoren zelf te observeren (vb functie met
onregelmatige cyclus waarbij bep taken niet elke dag voorkomen)
 Aanwezigheid van observator kan werk interfereren (oplss: gebruik van videomateriaal)
 Meeste functies bevatten elementen die alleen door functieuitvoerder worden arvaren
en niet voor observatie openstaan (vb denkverrichtingen)
 GEVOLG: naarmate functieniveau hoger, meer nadruk op interview en minder op
directe waarneming.
4. Vragenlijsten: Meestal semi-gestructureerde vragenlijsten, waarin gevraagd wordt met in
eigen woorden gegevens over functie weer te geven.
Gestructureerde vragenlijsten werken met geprecodeerde antwoordcategorieën.
Voordelen: gemakkelijk statistisch te verwerken
Nadelen: complexe constructie, vermijden ambigue vragen
Checklists zijn opgebouwd uit een reeks dichotome items (taak komt voor/niet voor) met
betrekking tot activiteiten of aspecten van de functie. Men zal ook vaak moeten aangeven in
welke frequentie de taken voorkomen, hoe lang ze duren of belangrijkheid.
Voordelen: snel door vele uitvoerders in te vullen
42
5. Expertsystemen: Bouwt verder op vragenlijsten.
Bekend voorbeeld: ‘Competentie Analyse Instrument’ van Quintessence Consulting: 180
vragen die 36 competenties meten. Vragen zijn gericht op taken en situaties, niet op
competenties.
Expertsysteem verwerkt de antwoorden in verband met ‘gewenst gedrag in reële situaties’
naar vereiste competenties of kwalificaties.
4. Van functiebeschrijving naar persoonspecificatie
Overstap functiebeschrijving – persoonsspecificatie= vertalen taken en verantwoordelijkheden
(functiebeschrijving) naar vereiste kwalificaties (persoonsspecificatie).
Vereiste kwalificaties = kenmerken die bij een persoon nodig zijn om de functie zo goed mogelijk uit
te oefenen. Deze kenmerken bepalen waar potentiële functieuitvoerders moeten worden gezocht
(werving) en welke vereisten geëvalueerd moeten worden (conceptuele predictoren die getest
worden in selectie).
Deze vereiste kwalificaties kunnen betrekking hebben op:
- De te behalen resultaten
- De uitvoering van werk
- De persoon van de functievervuller
1. Eisen met betrekking tot de resultaten: Voor bepaalde functies is het behalen van
kwantificeerbare resultaten belangrijk. Vb. verkoopcijfers voor verkopers. Het behalen van
die resultaten is voor zulke functies een vereiste kwalificatie. In dat geval dient men zich in
de functiebeschrijving te focussen op gedetailleerde omschrijving van de te behalen
resultaten, zal het kunnen ‘realiseren van deze kwantitatieve resultaatsmaaten’ opgenomen
worden in de persoonsspecificatie en getest worden in de selectiefase.
Beperkingen:
 Resultaatseisen zijn moeilijk te operationaliseren voor functies die geen tastbaar
resultaat opleveren vb. voor functies in welzijns- of gezondheidssector
 Resultaatsbeoordeling bij entree-selectie is enkele mogelijk als men gebruik maakt van
arbeidsproeven of betrouwbare informatie kan verkrijgen over vergelijkbare
arbeidsprestaties in het verleden.
2. Eisen met betrekking tot de uitvoering: Voor andere functies is het kennen en beheersen
van een bepaalde uitvoeringswijze of procedure belangrijker. Vb. koks die bepaalde uniforme
bereidingsvoorschriften moeten volgen.
In dat geval wordt bij functie-analyse nagegaan welke handelingen of werkmethode gebruikt
moeten worden, tijdens selectie gaat men in interviews of met arbeidsproeven na in welke
mate de uitvoeringspatronen worden beheerst door de participanten.
Beperkingen:
 Uitvoeringseisen slechts te gebruiken bij jobs gekenmerkt door ‘one best way of doing
things’. Van zodra er sprake is van equifinaliteit (= er zijn meerdere wegen om hetzelfde
resultaat te bereiken) kan men beter gebruik maken van resultaatseisen bij selectie.
43
3. Eisen met betrekking tot de persoon: Men maakt gebruik van eisen met betrekking tot de
persoon van de functievervuller. Vier types van kenmerken:
a. Biografische kenmerken
= Kenmerken met betrekking tot de levensloop van individuen
Vb. leeftijd, geografische of culturele achtergrond, sekse, vrijetijdsbesteding…
b. Dispositionele kenmerken of eigenschappen
= kenmerken die deels teruggevoerd kunnen worden op ‘aanleg’. Het gaat over:
persoonlijkheidstrekken (stressbestendigheid, emotionele zelfcontrole, flexibiliteit of
coöperativiteit) en intellectuele capaciteiten (ruimtelijk inzicht, redeneren…)
Deze kenmerken kunnen van belang zijn bij selectie, bijvoorbeeld wanneer bepaalde
kennis en kunde voor een job belangrijk is, maar het bedrijf zelf niet de middelen
heeft om deze via bedrijfsopleiding bij te brengen.
c. Habituele kenmerken
= kenmerken verworven onder invloed van de omgeving, meer bepaald van
leerprocessen, oefening of gewenning.
Bv. vaardigheden, attitudes, ervaringen, gewoonten.
d. Motivationele kenmerken
Motivatie= korter of langer aanhoudende gesteldheid van een persoon die aanleiding
geeft tot een bepaald activiteitsniveau en een specifieke handelingsgerichtheid.
Bv. aspiratieniveau of prestatiemotivatie
Motivationele kenmerken zijn populair, omdat prestatiegemotiveerde mensen meer
uitdagende doelen vooropstellen en meer overtuigd zijn dat hun individuele actie
een verschil maakt.
OPMERKING: deze categorieën zijn moeilijk af te bakenen. Iemands prestatiemotivatie kan
bijvoorbeeld zo stabiel zijn dat het eerder een dispositioneel kenmerk blijkt. Het kan echter ook
worden aangescherpt door opleiding en op die manier eerder een habitueel kenmerk uitmaken.
Noodzakelijke stabiliteitsvoorwaarden voor het gebruik van deze kenmerken bij selectie:
Het is belangrijk dat kenmerken stabiel zijn, vooreerst in de tijd, maar ook in verschillende situaties (=
transsituationele constantie).
 Biografische en dispositionele kenmerken voldoen aan deze voorwaarden.
 Motivationele kenmerken testen is moeilijk, omdat ze niet stabiel zijn. Ze variëren ten
eerste in de tijd. De voorspellende waarde van een hoge motivatie is bijgevolg klein,
aangezien de meetwaarden bij selectie veel hoger kunnen zijn dan wanneer de persoon
aan het werk gaat. Bovendien is prestatiemotivatie afhankelijk van het type werk en de
mate waarin dit overeenkomt met gestelde verwachtingen. Het kenmerk is dus ook niet
transsituationeel.
 Habituele kenmerken zijn ook niet stabiel. Vb. 2 weken na de examens ken je nog slechts
de helft van je cursus.
5. Van functieanalyse naar eisen
Functieanalyse stelt ons in staat te bepalen welke resultaats-, uitvoerings- en persoonseisen
belangrijk zijn voor accurate functie-uitoefening. Vertaling van functie-inhoud naar resultaat- en
uitvoeringseisen verloopt meestal probleemloos. Om die reden kunnen ze rechtstreeks worden
44
opgenomen in persoonsspecificatie. Het afleiden van persoonseisen uit functiebeschrijving lijkt vaak
problematischer. In dit geval wordt in de selectiepraktijk vaak geattribueerd. Persoonseisen worden
met andere woorden niet rechtstreeks afgeleid uit functiebeschrijving, maar toegewezen aan
functieuitvoerders als verklaring voor hun gedrag.
De selectieverantwoordelijke of functieanalyst maakt hierbij vaak attributiefouten, met name hij
ontwikkelt ‘oorzaak-gevolg’-relaties die weinig relevant zijn voor de realiteit. Ze overschatten
bovendien vaak de relevantie van die individuele kenmerken als voorwaarde voor goed functioneren.
In de literatuur circuleren tenslotte enkele schema’s om op eenvoudige manier tot een
persoonsspecificatie te komen.
Voorbeeld in het boek: het zevenpuntenplan van Rodger p. 138
6. Alternatieven voor de klassieke functieanalyse
De functie-inhoud van medewerkers kan snel veranderen. Drie tendensen werken dit in de hand:
 Onder invloed van bijvoorbeeld kortere levenscyclus van producten en diensten worden
sneller nieuwe taken toegevoegd of oude onttrokken aan de functies.
 Er wordt steeds meer geëxperimenteerd met zelfsturende teams, m.n. teams zonder vaste
functiestructuur, waarbij de structuur wordt aangepast aan de behoeften van het moment.
Men spreekt hier van ‘flexibel in te vullen rollen’ ipv functies.
 In vele organisaties wordt gewerkt met taakroulatie, waarbij een medewerker niet één
functie bezet, maar op verschillende momenten ook andere functies bekleedt.
Twee implicaties voor selectieproces:
 Testen op flexibiliteit en veranderingsbereidheid wordt belangrijker.
Organisaties moeten onder druk van de markt voortuderend innoveren. Deze invloed van de
turbulente markt is ook voelbaar in de functie van medewerkers.
 Functieanalyse als methode voor het voorbereiden van selectie boet aan relevantie in.
Als functies voortdurend veranderen is het niet verstandig om zich bij selectie te baseren op
wat momenteel vereist is in een functie.
 Een aantal methoden zijn ontworpen om hierop in te spelen. Ze zorgen ervoor dat
diepgaande functieanalyse +- overbodig wordt en onmiddellijk informatie verzameld wordt
voor persoonsspecificatie.
1.
Vergelijken van goede en slechte medewerkers: Groepsdiscussies of individuele interviews
met deelnemers vertrouwd met de positie die vacant is, worden gebruikt om goede en
slechte medewerkers in een bepaald functiedomein of een bepaalde rol te identificeren en
hun functioneren in de organisatie te vergelijken.
Stap 1: Namen noteren van best performers in dit domein/deze rol = mensen die ze terug
zouden aanwerven en van mensen die niet voldoen = zij die ze niet opnieuw zouden
aanwerven.
Stap 2: Voor deze personen aangeven wat (gedrags- of persoonseigenschappen) hen zo
efficiënt en succesvol/ weinig succesvol maakt.
Stap 3: tabel met twee kolommen: één met alle mislukkingen, één met alle successen.
Hoe nauwkeuriger de eigenschappen die slechte en excellente medewerkers gemeen zouden
hebben, beschreven worden, des te gemakkelijkers ze te testen zijn in selectiefase.
45
2. Kritieke incidentenmethode: Aan groep experten of medewerkers vertrouwt met vacante
positie of rol wordt gevraagd een aantal incidenten te beschrijven die essentieel zijn voor het
slagen of mislukken in dit domein. Dit op basis van actuele, significante voorbeelden van
efficiënt en inefficiënt gedrag.
Elk incident bevat een volledige situatiebeschrijving, met informatie over het specifieke
incident, de omstandigheden waaronder het gedrag werd gesteld, de acties ondernomen
naar aanleiding van het incident en de resultaten van de acties. Via rubricering in een aantal
hoofdcategorieën tracht men vervolgens te komen tot gedragsdimensies die dienen als
uitgangspunt voor het vaststellen van resultaats-, uitvoerings- en persoonseisen.
Nadeel van deze methode als voorbereiding op selectie: het levert geen volledig beeld van
de vacante functie, wel een bespreking van de extremen.
OPMERKING: De methode wordt vooral toegepast voor functies waarvoor cognitieve en
besluitvormingsvaardigheden alsook attitudes belangrijk zijn. Zulke kenmerken zijn nl.
moeilijk met traditionele methoden te achterhalen.
3. Exitgesprekken = gesprek met een vertrekkende medewerker.
Doel? Zicht krijgen op factoren die geleid hebben tot vertrek (retrospectief)
 Herstructurering van HRM: hoog personeelsverloop kan indicatie zijn van problemen in
de organisatie die WNS wegjagen = pushfactoren die aanzetten tot verloop (vb. te weinig
promotiekansen, ondermaatse arbeidsvoorwaarden…) (toekomstgericht)
 Selectiecriteria voor de opvolger bijstellen, nl. vertrekker dan kritieke incidenten
aanduiden en een overzichtgeven van resultaats-, uitvoerings- en persoonseisen
Vorm?
 Geleid door personeelsmanager
 Semi-gestructureerd interview nl. standaardvragen en mogelijkheid tot uitdiepen,
weglaten, toevoegen.
2. Selectie: twee visies op het voorspellen van arbeidsgedrag
Voorspellen = centrale activiteit bij selectie = het afleiden van verwachtingen over het toekomstig
arbeidsgedrag of resultaten daarvan uit gegevens over actuele kenmerken van kandidaten, over hun
gedrag en resultaten.
Conceptuele predictoren = variabelen die actuele kenmerken van kandidaten of hun arbeidsgedrag
beschrijven (vb. intelligentie, kennis of vaardigheid, persoonlijkheidskenmerken, interesses…) en
waarvan men aanneemt dat ze predictieve waarde hebben voor latere functievervulling.
Twee beginselen voor het voorspellen van toekomstig arbeidsgedrag:
 De sign- of eigenschapsbenadering
 De sample- of gedragsgeneralisatiebenadering
46
1. Sign
Veronderstelling: tussen eigenschappen van mensen en hun gedrag bestaat een wetmatige relatie.
Zijn deze relaties of wetten gekend, dan moet je in selectie slechts de eigenschappen van
kandidaten ‘meten’ om later gedrag te voorspellen.
Schema: Sign
Redenering: Er bestaat een gedragswet W die stelt dat voor een bepaalde verzameling van personen
een relatie bestaat tussen persoonlijkheidskenmerk A en gedrag E. Tijdens selectie stelt men vast dat
kandidaat die tot de verzameling hoort over kenmerk A beschikt, dus men concludeert dat deze
kandidaat later in de job gedrag E zal vertonen.
Problemen met de sign-benadering:
 De beschikbare gedragswetten zijn niet voldoende sluitend.
De relaties tussen de conceptuele predictoren (kenmerken van kandidaten) en criteria (te
vertonen gedrag in de job) zijn namelijk eerder probabilistisch dan deterministisch. Op basis van
de predictorscore van een kandidaat kan je dus slechts met een bepaalde waarschijnlijkheid
uitspraak doen of zijn criteriumscore.
 De kenmerken van de kandidaten kunnen niet rechtstreeks worden waargenomen.
Persoonlijkheidskenmerken worden bijvoorbeeld gemeten mbv bepaalde tests. Bijgevolg wordt
kenmerk A niet rechtstreeks waargenomen, daar het tot uitdrukking komt via observeerbaar
kenmerk a, zoals gemeten met een test.
Bv. score op intelligentietest (kenmerk a) is min of meer valide afspiegeling van de reële
intelligentie (A); extraversie (kenmerk A) wordt gemeten via persoonlijkheidsvragenlijsten (a).
 Centrale vraag: is ‘kenmerk zoals gemeten’ (a) met een operationele predictor een
duidelijke afspiegeling van het ‘kenmerk zoals bedoeld’ (A), nl. de conceptuele
predictor?
 Conceptuele predictor = kenmerk dat men wil meten en dat men predictieve
waarde toeschrijft
 Operationele predictor = feitelijke meting die leidt tot een bepaalde
waarneming van het kenmerk dat men wil meten.
OPMERKING: Stelt men de verkeerde vragen in een test, zal de inhoud van wat
gemeten wordt, afwijken van wat men wil meten (= gebrekkige begripsvaliditeit).
47
2. Sample
Schema: sample





Veronderstelling: als een persoon zich op gelegenheid G1 gedrag E vertoont, zal hij zich bij alle
andere gelegenheden GI ook zo gedragen
Principes: Statistische generalisatie
Gedragsgeneralisatie: Uit gedrag zoals geobserveerd in een bepaalde steekproef of situatie
wordt gegeneraliseerd naar gedrag in een populatie.
Toepassing op selectie: Job of functie = populatie van situaties, welke situaties tot deze
populatie behoren, wordt achterhaald met functieanalyse. Elke situatie kan geoperationaliseerd
worden als opgave of taak.
Selectie = uit de populatie van opgaven een steekproef trekken (meestal arbeidsproef) en op
basis van waarneming van deze uitvoering wordt voorspelling gedaan over gedrag in de
populatie van opgaven (de functie).
Probleem met de sample-benadering:
o Gebrekkige begripsvaliditeit: Meet de gekozen ‘operationele predictor’ (de arbeidsproef)
effectief het gedrag zoals bedoeld? Indien het te meten gedrag namelijk in verkeerde
opgaven wordt geoperationaliseerd, zal de inhoud van het wargenomen gedrag afwijken van
de gedragseisen die men eigenlijk wil meten.
o Probleem wanneer de steekproef van opgaven niet deugd, de trekking niet representatief is
= een gebrekkige inhoudsvaliditeit (niet-representatieve steekproef).
3. Een vergelijking
Uitgangspunten:
 Sign: relatie tussen een duurzaam kenmerk van een persoon (wat iemand heeft) en zijn gedrag
(wat iemand doet)
 Sample: relatie tussen gedrag (wat iemand doet in vb. een arbeidsproef) en gedrag (wat iemand
doet in latere functie).
 Voordeel van sample benadering: afstand tussen inhoud van selectietests en de reële jobinhoud
is veel korter, wat zou leiden tot betere voorspellingen, dus sample-methoden hebben hogere
voorspellende waarde of predictieve validiteit.
48

Predictieve validiteit = het positieve verband tussen de resultaten op de selectieproef en
prestaties later in de job; wordt onderzocht via correlaties nl. relatie tussen testscore en
prestatie in de functie.
 Probleem voor kleine organisaties: niet kennis van zaken en middelen om dit
systematisch te doen.
Tabel p. 146: Operationele predictoren gestoeld op sample-principe versus op sign-principe, eerste
hebben meer predictieve validiteit.
4. Een toepassing op het selectie-interview
Meest gekende en meest toegepaste operationele predictor. Verschillende varianten:
 Gestructureerd versus ongestructureerd: Gestructureerd: Op voorhand onderwerpen vastgelegd
zodat alle conceptuele predictoren voldoende bevraagd worden.
Voordeel: hogere validiteit en betrouwbaarheid
Nadelen:
o Onnatuurlijk, waardoor bij de geïnterviewde een gebrek aan vertrouwen kan ontstaan en
hij/zij minder geneigd zal zijn informatie prijs te geven
o Ongestructureerd interview biedt meer kansen tot observatie
 Eén versus meerdere interviewers
o Eén-op-één-interview
o Tandeminterview = één sollicitant, twee interviewers
 Komt vaak voor, vb. uitgevoerd door afdelingschef en medewerker van
personeelsdienst
o
Panelinterview = één sollicitant, meer dan twee interviewers
 Men opteert best voor oneven aantal interviewers, om problemen bij stemmen te
vermijden
o Serie-interview
Office visit = opeenvolgende gestructureerde interviews met verschillende interviewers,
georganiseerd aan het einde van het selectieproces. Er wordt hier aandacht besteed aan de
formalisering van het besluitvormingsproces. Kandidaten worden geselecteerd volgens vaste
regels, na eerste selectie wordt een kandidaat door de procedureleider voorgesteld voor een office
visit (Meer uitleg boek p. 147).

Sign versus sample: Bij het interviewen kunnen twee sporen worden gevolgd: sign of sample. Op
basis van selectie-interview wordt het verschil hier verduidelijkt.
1. Interviewen volgens de sign-benadering
Reacties van kandidaten op vragen of non-verbaal gedrag tijdens interview worden opgevat als teken
of ‘sign’ dat kandidaat al dan niet over een bepaald persoonlijkheidskenmerk beschikt en zich
daardoor op een bepaalde wijze zal gedragen.
49
Bv. als kandidaat nerveus is tijdens gesprek, wordt dit als teken gezien van nervositeit als
persoonlijkheidskenmerk, waaruit wordt geconcludeerd dat de kandidaat zich analoog zal gedragen
tijdens uitvoering van het werk.
 Rapportage: ingewikkelde beschrijvingen van eigenschappen (scores op bepaalde
persoonlijkheidsdimensies) die de kandidaat vastpinnen op een gedetailleerd psychologisch
profiel. Men beoordeelt niet specifieke gedrag, wel observeerbare gedrag als de buitenkant van
een onzichtbare trek, die veel gedrag verklaart. De mens wordt beschouwd als iets meetbaar,
mechanistisch en dus voorspelbaar.
 Beperkingen:
o Selectie-interview is een specifieke situatie die meestal weinig vergelijkbaar is met
werksituatie, dat iemand nerveus is hangt meer af van de situatie dan van
persoonlijkheid.
o De waarneming en interpretatie van het non-verbaal gedrag is subjectief
Lage correlatie tussen interviewgedrag en latere werkgedrag.
2. Interviewen volgens de sample-benadering
Eenvoudiger dan de sign-benadering. Twee bekende voorbeelden:
 Situationeel interview : sollicitanten krijgen een praktijksituatie voorgelegd, waarbij hen wordt
gevraagd hoe ze zouden handelen. Selectie van situaties obv kritieke incidentenmethode:
situaties die cruciaal voor bepaalde functie en waarbij duidelijk kan worden aangewezen welke
handelingswijze goed of niet.
Belangrijk: voorgelegde situatie moet rechtstreeks verband houden met functie, m.n. een
sample zijn van de functie
 Vraaggesprek over het verleden: Centrale idee: niet de motivatie, interesses of meningen van
kandidaat hebben hoogste predictieve waarde voor toekomstig gedrag, wel gedrag uit het
verleden. Hoe groter overeenkomst tussen ervaringen en verwachtingen, hoe groter kans op
succes. Verschil met situationeel interview: niet gevraagd wat men zou doen in bepaalde
situatie, wel wat men heeft gedaan. Voorspellingen niet langer op basis van psychologische
theoriëen, wel door de ontleding van relevante ervaringen.
 Behavior-oriented interviewing: zoeken naar gedetailleerde ervaringen van de kandidaat die
samenhangen met de uit de functie afgeleide vereiste criteria en analyse hiervan. Er zijn drie
stappen:
1. Wij-fase
Kandidaat mag voor interview of tijdens pauze nadenken over criteria die aan bod
komen en over voorbeelden om zijn ervaringen te illustreren.
Selecteur bespreekt de context van de specifieke ervaring, vraagt naar de
omstandigheden waarin de kandidaat ervaring heeft opgedaan. Mag zowel
beroepservaring zijn als voorbeelden uit vrije tijd, studietijd…
Opvallend: kandidaten drukken zich in deze fase vooral in wij- of andere onpersoonlijke
vormen uit.
50
2. Ik-fase
Selecteur onderzoekt de rol van de kandidaat in gegeven voorbeeld, m.n. waaruit zijn
opdracht bestond, welke zijn persoonlijke bijdrage was. Hij wil de kandidaat op ik ipv
wij-niveau laten praten.
3. Reflectie- of duofase
Selecteur en kandidaat nemen samen afstand van de manier waarop de kandidaat
taken heeft vervuld om de gemaakte vorderingen, aangebrachte (pogingen tot)
correcties en prestaties/competenties in kaart te brengen. Niet alleen wordt gekeken
naar de bijdrage van de kandidaat, maar ook naar wat de kandidaat uit zijn aanpak
heeft geleerd, waardoor men ook inzicht krijgt in leervermogen kandidaat.
(Voorbeeld in boek p. 152; Voorbeeld verschil sign & sample in het boek p. 150)
4. Welke test wanneer gebruiken?
Voor keuze van selectiemiddelen voor beoordelen van kandidaten moet je rekening houden met:
 Aantal sollicitanten
 Kostprijs van de methode
 Psychometrische kwaliteit van de tests
 Moment waarop een bepaalde methode best wordt ingezet
Tabel met overzicht in het boek op p. 154
Smith & Hunter: overzicht van de validiteit van selectiemethoden
 Assumptie S & H: prestatieniveaus van individuen zijn normaal verdeeld. Simulaties om
variabiliteit in prestaties te onderzoeken. In beide simulaties zijn deze erg groot. Om die reden
benadrukken ze het belang van het gebruik van selectietechnieken met hoge voorspellende
waarde. Namelijk: indien toekomstig prestatieniveau succesvol voorspeld kan worden, zal dit zich
op lange termijn (gezien de omvang van prestatieverschillen) vertalen in betere financiële
prestaties.
 Rangschikking van selectietechnieken volgens voorspellende kracht over prestaties in
jobuitvoering: voorbeeld in boek p. 156
Toelichting selectietechnieken
 Test van jobkennis: test waarbij jobgerelateerde kennis (inhoudelijke kennis van het domein)
aan de hand van inhoudelijke vragen wordt getest
 Behavioral consistency: Assumptie: prestatie in het verleden is beste predictor voor deze in de
toekomst. 1st interviews met leidinggevenden om dimensies af te leiden die goede en minder
goede presteerders onderscheiden, 2de aan kandidaten vragen voor elke dimensie voorval uit
verleden aan te halen om te bewijzen dat ze hierop hoog scoren, 3de deze antwoorden scoren
 Testen van integriteit (vooral VS): Poging tot inschatten van de kans dat een kandidaat in de
toekomst buiten de lijntjes zal kleuren = indicatie van betrouwbaarheid, emotionele stabiliteit en
inschikkelijkheid
 Assessement center: verschillende praktische proeven, tests en interviews waarbij kandidaten
worden geobserveerd en geëvalueerd.
51


Biografische data: ervaringen in het (familiaal) verleden: in vroegere functies, op school,
hobbies…
Test van consciëntieusheid: test om doelmatigheid, ordelijkheid, betrouwbaarheid, ambitie,
zelfdiscipline en bedachtzaamheid van kandidaat in te schatten.
Interpretatie van de ranking
Toppers in de ranking van Smith & Hunter (hoogste voorspellende kracht): arbeidsproef en
simulatieoefeningen, en hiermee verwant proefperiode en assessementcenter  4 x sample: gaan
uit van relatie tussen prestatie tijdens simulatie of in het verleden en toekomstige jobprestatie.
Intelligentietest of integriteitstest  2x sign: éénmaal hypothetische relatie tussen bepaalde
eigenschap en bepaald gedrag empirisch ondersteund, kan deze eigenschap beschouwd worden als
‘sign’ dat men in staat is gewenste gedrag te vertonen.
Meer duidelijkheid over voorspellende waarde van jobervaring, aantal jaren opleiding, interesses en
leeftijd: geregeld hiernaar gepeild, toch weinig voorspellende kracht! Ook grafologie en
handschriftanalyse lage validiteit, maar in Wallonië wel veel gebruikt.
Nuance indeling in valide versus minder valide methoden

Validiteit is deels situatieafhankelijk: Het is niet omdat je bepaalde techniek in bepaalde situatie
gebruikt, dat ze in het algemeen meer valide is dan een andere. In die situatie is ze meer valide
dan de andere.
 Indeling van interviewtechnieken bij minder valide methoden is nogal onvoorzichtig.
Gestructureerde interviews krijgen hogere validiteitsscores dan ongestructureerde en
panelinterviews zijn minder valide dan serie-interviews.
 Voorspellende kracht van minder valide technieken kan oplopen als ze gecombineerd gebruikt
worden. Combinatie van intelligentietest en test van consciëntieusheid is meer valide dan een
combinatie van intelligentietest en assessement center of biografische data. Deze laatste
technieken zijn in se meer valide, maar aanvullend op een intelligentietest hebben ze minder
toegevoegde waarde.
Predictieve validiteit staat niet altijd garant voor doeltreffendheid.
Voorbeeld in boek over de proefperiode p. 157
 Validiteit is slechts één criterium bij de keuze van selectietechnieken. Belang van:
o Betrouwbaarheid: het gebruik van een techniek moet bij opeenvolgende selecties
consistente resultaten opleveren. Vb. altijd dezelfde score op intelligentietest.
 Over het algemeen zijn predictief valide technieken altijd betrouwbaar, maar hetzelfde
geldt niet omgekeerd.
o Veralgemeenbaarheid: is een techniek waarvan bewezen is dat ze valide en betrouwbaar is
in een bepaalde context dat ook in een andere situatie?
o Efficiëntie: de keuze tussen twee min of meer even valide en betrouwbare technieken gaat
meestal in het voordeel van de minst tijdrovende of de goedkoopste.
o Nut of utility: toekomstige kosten en baten van verschillende selectiemethoden worden
vergeleken. Dit nut wordt mee bepaald door de variabiliteit in jobprestaties van kandidaten
en de selectieratio (knelpuntvacatures met weinig kandidaten versus veel kandidaten).
52
5. Een overzicht van operationele predictoren
Hier worden de voornaamste andere selectiemiddelen of predictoren besproken (eerder al interview
besproken).
1. Sollicitatieformulier
Eerste schifting bijna altijd obv sollicitatiebrief, cv en/of sollicitatieformulier. Sollicitatieformulieren
belangrijk wanneer aantal kandidaten groter dan aantal gesprekken dat men wil voeren.
Screening beperkt tot harde criteria: opleiding, aantal jaren werkervaring, eerder uitgeoefende
functies… Voorkomen onvolledige informatie: zelf uitwerken formulier door organisatie.
2. Biografische gegevens
Doorsnee sollicitatieformulier bevat biodata nl. leeftijd, hobby’s, opleiding…
In selectiefase kan men biografische vragenlijsten gebruiken om deze biodata meer in detail te
verzamelen. Deze gaan verder dan ‘harde’ demografische gegevens en zijn erop gericht kandidaten
zichzelf te laten beschrijven itv ervaringen, houdingen of om demonstraties te geven van
persoonlijkheid, persoonlijke beleving, ervaringen en meningen. Vragen variëren van feitelijke
controleerdbare onderwerpen naar meer subjectieve, minder controleerbare onderwerpen.
Daarnaast kan de lijst een vraag bevatten mbt een gesimuleerde situatie waarop de kandidaat zijn
reactie beschrijft.
Nadelen:
 Samenstelling vraagt veel werk, tijd en financiering. Hierdoor is het minder bruikbaar voor
kleine ondernemeningen of knelpuntvacatures. Eeste twee groepen medewerkers identificeren
binnen organisatie (succesvol versus niet succesvol), 2e proefonderzoek: aan deze groepen
worden proefvragenlijsten voorgelegd om vast te stellen welke vragen discrimineren tussen
deze twee groepen (alleen deze worden opgenomen), 3e antwoordpatroon van succesvolle
groep als norm, 4e antwoordpatroon kandidaat vergelijken met normgroep om te voorspellen
of kandidaat succesvolle medewerker wordt.
 Niet elke vraag is valide voor iedere functie. Sommige vragen zijn goede predictoren voor
iedere functie, andere hebben een functiespecifieke validiteit.
 De vragenlijst wordt gepercipieërd als conservatief. Zittende medewerkers worden als
maatgevend beschouwd voor de toekomst. Bovendien risico dat bestaande maatschappelijke
discriminaties automatisch in instrument worden ingebouwd en vragen hebben soms teveel
betrekking op persoonlijke zaken die geen verband houden met job.
 Biografische vragenlijsten vaak als bedreiging ervaren.
3. Psychologische test
De psychologische test is een systematisch onderzoek van een gedeelte van het gedrag mbv speciaal
geselecteerde vragen of opgaven, met de bedoeling zicht te krijgen in een bepaald kenmerk van de
onderzochten in vergelijking met anderen.
Het staat vaak centraal in selectieprocedures. Toch in praktijk aan veel kritiek onderhevig:
 Van kandidaten: onduidelijk waarom bepaalde tests worden toegepast en vragen over
geheimhouding van vertrouwelijke gegevens
53

Van professionals: validiteit en betrouwbaarheid? Leveren deze tests op wat ze beogen, m.n.
correcte gedragsvoorspelling?
Tests leveren nooit voorspelling van gedrag op, wel relatieve kwantificering van bepaald aspect, van
waaruit men toekomstig gedrag tracht te voorspellen.
Beter: beschouw psychologische tests als hulpmiddelen in selectiepraktijk.
Verschillende technieken:
1. Projectieve en expressieve tests
Discussie over zin en onzin psychologische tests rond jaren 70 doordat fenomenologisch getint
selectieonderzoek werd bekritiseerd. Dit onderzoek pretendeerde dat het mogelijk is ‘het wezen’
van de kandidaat vast te stellen. Om na te gaan wat voor persoon de kandidaat is, maakt men
gebruik van projectieve en expressieve tests.
Bekend voorbeeld projectieve test: inktvlekkentest van Rorschach: kandidaten moeten inktvlekken
duiden waaruit men conclusies trekt over persoonlijkheid.
Voorbeeld expressieve test: ‘teken-een-boom’ test: tekening die kandidaat maakt wordt gezien als
uiting van karakter.
Nadelen: interpretatieproblemen zowel bij interpretatie door kandidaten, als door psycholoog.
Methoden zijn moeilijk controleerbaar en staan open voor allerlei toevallige invloeden. Interpretaties
van de kandidaten zijn niet te controleren op juistheid  minder gebruikt!
2. Intelligentietest
Deze test wordt veel gebruikt.
Twee soorten:
 Algemene intelligentietest: tests die iemands vermogen tot abstract denken en redeneren
onderzoekt. Richten zich op verbale en non-verbale kwaliteiten.
 Tests voor speciale vermogens: meting van sterkte of zwakte op specifiek gebied, vb. verbaal
vermogen, ruimtelijk inzicht…
3. Persoonlijkheidstest
Dit zijn vragenlijsten om een indruk te krijgen van iemands persoonlijkheid.
Voorbeelden:
 Occupational Personality Questionnaire : biedt een persoonlijkheidsprofiel op basis van 90
combinaties van 4 statements. Kandidaat moet aanduiden wat minst/meest bij zijn persoon past.
Test zoekt informatie op 3 domeinen, samen goed voor 30 verschillende
persoonlijkheidsdimensies:
o Relaties met mensen
o Denkstijl
o Gevoelens en emoties
Interpretatie van scores leidt tot persoonlijkheidsprofiel (= iemands typische of
geprefereerde stijl van gedragen, denken en voelen).
o The Big Five : meet 5 volgens onderzoek kritieke persoonlijkheidsfactoren: extraversion
(extraversie), agreeableness (aangenaamheid), conscientiousness (gewetensvolheid),
emotional stability (emotionele stabiliteit), openness to experience (openheid).
o Myers-Briggs Type Indicator : meet
 type of social interaction: extrovert – introvert
54



preference for gathering data: sensing – intuitive
preference for decision making: feeling – thinking
style of decision making: perceptive – judgemental
4. Eindoordeel
Vooral laatste decennium veel inspanningen om kwaliteit van tests te verbeteren. Qua predictieve
waarde worden verschillende psychologische tests momenteel tot betere methode gerekend, maar
slechts wanneer deze aan volgende voorwaarden voldoen:
 Standaardisatie: test moet voor iedereen gelijk zijn (instructie, afname, verwerking)
 Normering: individueel testresultaat moet kunnen vergeleken worden met normresultaten
normgroep
 Objectiviteit: testresultaat mag niet beïnvloed worden door de situatie waarin testafname
 Betrouwbaarheid: testresultaten moeten nauwkeurig en consistent zijn
 Validiteit: tests moeten meten wat ze beogen te meten
 Variantie: spreiding in testresultaten moet weerspiegeling zijn van werkelijke
prestatieverschillen tussen personen.
Kritiek op psychologische tests
 Faking: Verwachting dat kandidaat in selectiesituatie zo goed mogelijke indruk tracht te maken
en daarom in sociaal wenselijke antwoorden vervalt. Probleem vooral in persoonlijkheidstests.
Oplossing: in de test sociale wenselijkheidsschaal opnemen.
 Gebrek aan openheid: Kandidaten klagen over gebrek hieraan in verband met doel van de tests
en de wijze waarop interpretatie plaats vindt. Oplossing: voorlichting, begeleiding en nazorg vb.
geef kandidaten bij uitnodiging een brochure.
OPMERKING: veel is afhankelijk van plaats van psychologische test in selectieprocedure.
Meeste procedures: trechtermodel. In elke selectiefase vallen kandidaten af: eerste selectie op basis
van brieven en cv’s, na 1 à 2 gesprekken nog 2 à 3 kandidaten over. Voor leidinggevende en
specialistische functies in deze fase vaak advies gewonnen: men heeft al vertrouwen in 1 à 2
kandidaten en wint aanvullende expertise obv deze tests. Dit is ok: aantal kandidaten met
psychologische tests geconfronteerd is klein en methode gebruikt als toetssteen.
4. Arbeidsproef
Inzicht in schoolse vaardigheden: psychologische tests beschikbaar. Beeld van de mate waarin
iemand voldoet aan de eisen van bepaalde functie: deze tests aangevuld met tests die
persoonlijkheidskenmerken als belangstelling en aspiraties meten.
Kritiek: voorspellingen op basis hiervan zijn abstract en hypothetisch
Alternatief: gedragsproeven
1. Types gedragsproeven
Typologie van Robertson & Kandola:
 ‘Paper and pencil’-tests ter vaststelling van functiegerelateerde kennis: testen kennis van
kandidaat over bepaalde functie praktische functiekennis als voorspeller van latere
arbeidsprestaties.
55



Arbeidsproeven: tests als afspiegeling van de feitelijke werktaken. Kandidaten moeten fysieke
handelingen uitvoeren.
Proeven die capaciteiten op vlak van individuele besluitvorming toetsen. Kandidaten moeten in
proefsetting beslissing nemen die overeenstemmen met werkelijke beslissingen in de functie.
(Situationele test)
Groepsdiscussies en besluitvorming: proeven waarbij twee of meer kandidaten discussiëren
over onderwerpen en hun prestaties worden geëvalueerd, vnl. gebruikt voor functies waarbij
individuele bijdrage binnen groep succes determineert. (Situationele test)
2. De arbeidsproef
Poging één of enkele aspecten van de functie na te bootsen. Uitvoering van arbeidsproef als
voorbeeldgedrag waarmee men toekomstig functioneren kan voorspellen predictor is realistische
sample van arbeidsgedrag waarmee toekomstig arbeidsgedrag wordt voorspeld.
3. Werkwijze
Uitleg aan kandidaat over de taken. Observatie van de uitvoering door assessor, die functie zelf
beoefend of er kennis van heeft, en evaluatie obv gestandaardiseerde lijst.
Besluit over geschiktheid kandidaat voor functie.
4. Sterkten en zwakten van de arbeidsproef
Sterkten:
 Arbeidsproef lijkt capaciteiten van kandidaten exact te meten.
 Leervermogen van kandidaten kan worden vastgesteld.
 Arbeidsproef levert indicatie van behoefte aan aanvullende training.
 Hoge gezichtsvaliditeit: kandidaten reageren positief omdat ze merken dat een grote
overeenkomst bestaat tussen de proef en het werk dat ze moeten doen.
Zwakten:
 Moeilijk steekproef te trekken voor functies waarin veel deeltaken Moeilijk om alle facetten
van een functie in de proef op te nemen.
 Arbeidsproef weerspiegelt meestal slechts instrumentele dimensie van de functie.
 Afnemen en ontwikkelen van zulke proef is vaak duur en tijdrovend.
5. Situationele tests
Doel? Analytisch en/of oplossingsvermogen van kandidaten vaststellen, alsook mondelinge
communicatie en overredingskracht meten.
Wanneer? Hogere functies
Sample: keuze gemaakt uit taakelementen van functie die uitgewerkt worden in een proef
Verschil met arbeidsproef: situationele tests eerder bedoeld voor functies waarin diagnostische en
verbale vaardigheden belangrijk, waarvoor succescriteria moeilijk te achterhalen of die
organisatiespecifiek (ook hier lange ontwikkelingstijd).
56


1. Individuele situationele besluitvormingsoefeningen
In-basket test: Simulatie van meer complexe administratieve taken en beslissingen zoals vb.
stafmedewerkers of managers ze ervaren. Bekendste, ook frequent ingebouwd in assessment
center.
Aan de sollicitant wordt niet gevraagd te vertellen wat hij zou doen, wel opgedragen zich in de
rol te plaatsen en daadwerkelijk probleemoplossend te reageren. Alle acties moeten in logboek
en afspraken in een agenda genoteerd worden. Verschillende assessoren scoren resultaten en
verwerken observaties van de proef. Daarna: gestructureerd interview met sollicitant (focused
interview) om inzicht te verwerven in waarom en hoe van de acties.
Bv. de manier waarop iemand post verwerkt, geeft beoordelaar inzicht in bepaalde
administratieve vaardigheden en managementkwaliteiten.
Oplossing van probleemsituaties
Schets van probleem op het niveau van interpersoonlijke relaties, dat in organisatie kan
voorkomen. Kandidaat dient gestelde probleem op te lossen door bepaalde acties te
ondernemen (schriftelijk of mondeling). Oplossing geeft indicatie van verbale mogelijkheden
kandidaat en persoonlijkheidstrekken.
Frequent: probleemsituaties zijn morele dilemma’s: aan kandidaat wordt gevraagd wat ze
moreel gezien zouden (moeten) doen en waarom bepaalde zienswijze of gedrag goed of
verkeerd is. Bespreking van deze problemen biedt inzicht in persoonlijke opvattingen, normen
en waarden kandidaat.
Kan ook in groep waardoor ook inzicht in groepsparticipatie en bijdrage aan groepsdynamiek,
maar probleem hier: neiging tot sociaal-wenselijk antwoorden.
2. Collectieve situationele besluitvormingsoefeningen
Verschillende manieren: wel of geen voorzitter aangewezen, met of zonder toegewezen
standpunten, wel of geen rollenspel.
 Leaderless group discussion : groepsdiscussie zonder leider om groepsgedrag en –functioneren
te bestuderen. 4 à 8 deelnemers die binnen bepaalde tijd tot groepsconsensus moeten komen
over gegeven probleem. Discussie weinig vooraf gestructureerd. Belang van samenwerking.
Mogelijkheden? Managementvaardigheden in face-to-face interacties evalueren.
Evaluatie:
o Kwaliteit van opinies en argumenten, maar ook het overtuigen en sturen van beslissing zodat
aanvaardbare oplossing voor alle groepsleden wordt bereikt.
o Afhankelijk van functievereisten.

Maquette-test (variant op LGD): Kandidaat krijgt bestemmingsplan van terrein en materiaal.
Groep krijgt opdracht ‘samen’ de ideale stad te bouwen.
Mogelijkheden? Groepsinteractie observeren, inzoomen op individuele eigenschappen.
o Rollenspel: Met situatieschets wordt probleem aangekaart. Elke kandidaat krijgt een rol die
hij, na korte voorbereiding, dient te spelen.
o Managementspel: Vooral in opleidingsprogramma’s vaak gebruikt. Groep kandidaten moet
samen probleem oplossen. Vergt vaak zowel verbale communicatie als fysiek gedrag en soms
ook arbeidsverdeling vereist. Kunnen simulatievorm aannemen, wanneer ze aansluiten op
praktijksituaties en dus nog dichter aansluiten bij sample-benadering.
57
Mogelijkheden? (Lacunes in) managementvaardigheden opsporen.
3. Focused interview (interview bij situationele proeven)
= gestructureerd interview dat volgt op situationele test met als uitgangspunt de observaties van de
test
Doel? Controleren van observaties en aanvullende (biografische) informatie. Informatie over
kandidaat uit proefsituatie (vb.observatie tijdens LGD of in-basket) vormt basis voor hypothese over
gedrag van persoon die uitgangspunt zijn voor constructie van focused interview. Interview tracht
deze hypothesen te verfiëren.
Middel? Reflexieve vragen aansluitend bij proefsituatie en perceptie, interpretatie en oplossing van
gedragsproef door kandidaat.
6. De assessment center-methode
Felst bediscussieerd. Combinatie van eerder besproken operationele predictoren.
In steeds meer organisaties, zowel voor selectie, als promotie en potentieelinschatting door hoge
voorspellende waarde.
1. Een omschrijving
= een gestandaardiseerde beoordeling van het gedrag op basis van meervoudige inputs waarbij
gebruik gemaakt wordt van meerdere getrainde observatoren en meervoudige technieken.
Elementen:
 Meerdere assessement-technieken: tenminste 1 simulatietechniek (sample), maar meestal
voornamelijk zulke technieken, waarbij gedragsobservatie centraal.
 Meerdere assessoren: beoordelaars getraind voor de beoordeling van verschillende oefeningen.
 Assessoren moeten informatie verzamelen met het oog op één ‘executive decision’ : het doel is
overeenstemming te bereiken over de kandidaat.
 Duidelijke scheiding door de assessoren tussen observatie en evaluatie van gedrag.
 Dimensies voor evaluatie afgeleid uit functie-analyse (conceptuele predictoren). Bijgevolg zijn
de situaties waarmee de kandidaat wordt geconfronteerd relevant voor de functie.
 Hele groepen van kandidaten doorlopen éénzelfde assessement center.
Laatste punt heeft voordeel: verschillende individuen kunnen in groepssituaties psychologisch
onderzocht (vb. door LGD of rollenspel).
Het bereiken van consensus (3e punt) is cruciaal in assessement center. Hierin schuilt verschil met
psychologische tests: Bij afname van deze laatste ontbreekt discussie. Eindoordeel wordt bekomen
op basis van vergelijking individuele versus normscore. Bij een assessement center wordt veel tijd
besteed aan diepgaande discussie tussen assessoren.
2. Procedure
Geen eenvoudige methode: veel voorbereiding en feilloze organisatie noodzakelijk.
Opbouw in 4 fasen.
1. Fase 1: Inventarisatie
Voor opzetten assessement center: informatie verzamelen om volgende vragen te beantwoorden:
58
 Doel?
 Doelgroep waarnaar men zich richt? (om welke functies gaat het?)
 Inhoud van de betreffende functie? (welke criteria onderkennen?)
Afhankelijk van het doel zal inhoud van het assessement center verschillen. Verschillende doelen
mogelijk: selectie, identificatie van potentieel, opsporen van opleidingsbehoeften (detectieinstrument), evalueren van prestaties of management development.
Doelgroep: assessement center vooral voor meer complexe functies. Assessement center betere
methode naarmate hogere:
 Behoefte aan inzet van totale persoon
 Complexiteit van de taken
Toepassingsgebied assessement centers sterk verruimd: meest frequent voor leidinggevende,
management en commerciële functies, maar ook voor o.a. planners, coördinatoren, secretaresses…
Inhoud assessement center: belang van precieze functiebeschrijving en persoonsspecificatie. Deze
liggen aan de basis van de keuze van geschikte technieken (operationele predictoren) en de
opstelling van relevante gedragsdimensies voor beoordeling kandidaten (conceptuele predictoren).
AS tracht namelijk gedrag te beoordelen adhv gedragscriteria die aansluiten bij dimensies die
belangrijk voor de job. Keuze van dimensies: 5 per test. Keuze van tests die deze dimensies dekken.
Tabel in het boek p. 175: relatie tussen assessement-center tests en bepaalde gedragscriteria.
2. Fase 2: Operationalisering
Verzamelen van middelen die nodig voor uitvoering assessement center:
 Beoordelaars
 Kandidaten
 Tests en oefeningen
a. Selectie en training van de beoordelaars
Belang van kwaliteit van assessoren, zij moeten de kandidaten observeren.
Wie? Psychologen werkzaam op personeelsdienst, personeelsleden van organisatie
hoger in hiërarchie, externe adviseurs.
OPMERKINGEN:
o Professionele psychologen = GEEN vereiste, nl. hebben niet altijd voldoende
kennis over in te vullen functie en daaraan gekoppelde persoonsspecificatie.
o Personeelsleden: praktijkexperten en zorgen voor betrokkenheid organisatie bij
assessement center
o Goede mix, beste resultaat.
Voorbereiden van assessoren? Training noodzakelijk, maar niet duidelijk wat hierin
moet worden beklemtoond. Vaardigheden waarop training moet worden gericht
volgens Thornton & Byham:
o Kunnen begrijpen van organisatiecultuur
o Kunnen observeren tijdens oefeningen
o Kunnen categoriseren van gedrag volgens aangeboden dimensies
o Kunnen verwerken van info uit verschillende oefeningen
o Kunnen komen tot één globale evaluatie van persoon
59
b. Selectie en instructie van de kandidaten
Beperkt aantal deelnemers (4 à 8)
Voorselectie:
o Via algemene factoren (opleiding, leeftijd, huidige functie…)
o Screening obv vb. selectie-interview
Extra functie van zulke interviews: zorgen voor homogeniteit binnen groep
kandidaten. Grote verschillen tussen deelnemers kunnen namelijk zorgen voor
vertekende resultaten. Bv. dominante deelnemer kan bijdrage van andere
groepsleden drukken zodat hun leiderschapsmogelijkheden niet tot uiting komen.
Instructies aan kandidaten:
o Beklemtonen dat geen directe concurrentie tussen kandidaten.
o Inlichtingen over inhoud en doelstellingen assessement center.
o Informatie over manier waarop informatie wordt verwerkt en vertrouwelijkheid.
c. Selectie van tests en oefeningen
Keuze afhankelijk van doelstellingen en gedragsdimensies waarover men informatie
wil, alsook nauw verbonden met resultaten functieanalyse. Keuze op basis van
volgende vragen:
o Relatie tussen oefeningen of tests en functie? Representeren oefeningen de
activiteiten in functie-uitvoering?
o Hoeveel relevante gedragsdimensies kunnen worden geobserveerd tijdens oef?
o Hoe gemakkelijk laten oefeningen observatie van die dimensies toe?
o Efficiëntie van de oefeningen: brengen ze veel info op tov kosten itv tijd en
middelen?
o Hoe valide zijn de oefeningen en tests?
Relevantie van de oefeningen voor bestudeerde gedragsdimensies belangrijk, maar
ook:
o Beschikbare tijd
o Beschikbaarheid getrainde observatoren
o Bijkomende doelen waarvoor ass.center kan worden gebruikt
o …
Altijd minimaal één sample-techniek (al zijn de meeste technieken die hier gebruikt
sample-techn), maar ook sign-technieken mogelijk.
Klassiekers: in-basket test, leaderless group discussion.
Ook: interviewsimulaties, situationele tests.
Drie frequent gehanteerde situationele tests:
o Analyse-oefeningen: analyseren en interpreteren van (al dan niet realistische)
probleemsituaties waarbij kandidaten binnen bepaalde tijd oplossingen moeten
geven en deze voor groep beoordelaars moeten presenteren.
Kandidaat kan ook gevraagd worden taken over collega’s te verdelen.
Nadruk ligt op analyse probleem, maar ook manier waarop kandidaat met
collega’s omgaat kan worden geobserveerd.
o Fact-finding: Kandidaat moet op basis van summiere beschrijving van probleem
oplossing aangeven. Hij heeft de mogelijkheid aanvullende informatie te vragen
60
o
bij bepaalde mensen. Analyse van: hoe en bij wie hij informatie vergaart, hoe hij
probleem analyseert, op basis waarvan hij het oplost en hoe hij dit presenteert.
Kooi: handelingsproef in groep. Vier kandidaten krijgen opdracht kooi te
bouwen waarvoor ze over houten stokken en verbindingsstukken beschikken die
slechts op 1 manier in elkaar passen. Analyse van individuele
handelingsprocessen en interacties tussen groepsleden.
Variant: iets te weten komen over frustratietolerantie van de kandidaten door
‘mol’ in de groep te steken die groepsproces bemoeilijkt.
3. Fase 3: Uitvoering
Grote groep en groot programma: organisatie en planning belangrijk!
Observatie en gedetailleerde beschrijving van gedrag (van 1 of 2 kandidaten) door assessoren en
classificatie ervan in gedragsdimensies obv scores.
4. Fase 4: Eindevaluatie
Na scoren op gedragsdimensies: discussie tussen verschillende assessoren om tot gezamenlijk
eindoordeel/consensus over sterkten en zwakten van elke kandidaat en vaak ook globale eindscore
betreffende hun geschiktheid voor de functie te komen.
OPMERKING: eindscore dus GEEN gemiddelde van alle individuele scores, noch is score op één
dimensie gemiddelde van afzonderlijke scores door assessoren.
Voordelen samenbrengen van opinies verschillende assessoren over verschillende oefeningen:
 Grotere kans op valide en betrouwbare oordelen.
 Assessoren moeten waarderingen motiveren  kwaliteitsbewaking van beoordelingsproces.
 Sociale functie van de discussie: meer commitment door assessoren aan uitgediscussieerde
eindscore, dan aan uitkomst van optelsom.
Uitbrengen eindoordeel en feedback naar kandidaten.
61
DEEL 5
BEOORDELING VAN HET PERSONEEL
1. Inleiding
Definitie personeelsbeoordeling = een activiteit die erop gericht is om via menselijk oordeel tot
waarderende uitspraken te komen over de kenmerken, het gedrag of de resultaten van een
medewerker in een organisatie.
Op basis van dat oordeel kunnen maatregelen worden getroffen ten aanzien van de WN, de inhoud
van zijn functie, de wijze van begeleiding,...
Het beoordelen van WNS gebeurt steeds meer in grote en kleine ondernemingen op een
systematische wijze (bv. Op vaste tijdstippen). Hiervoor zijn verschillende redenen:
 De WN kan te weten komen of zijn werk wordt gewaardeerd
 De WN krijgt zicht in de redenen waarom de chef vindt dat het werk niet goed verloopt
 De WN krijgt tijdens een feedbackmoment de kans om te praten over bepaalde werkaspecten
 Men krijgt inzicht in de loopbaanwensen of wens tot promotie van een idividu
 Men krijgt inzicht in de doelmatigheid en de doeltreffendheid van de huidige arbeidsorganisatie
 Beoordelingsmomenten dienen als input voor andere HR domeinen (welke opleidingsbehoeften
zijn er?)
De beoordeling gebeurt meestal aande hand van een beoordelingssysteem dat bestaat uit:
 Een procedure die gevolgd moet worden (op welk moment? Welke formulieren?wie?)
 Een instrument, meestal een lijst van beoordelingscriteria
2. Doelen van personeelsbeoordeling
Beoordeling vindt plaats in ondernemingen omwille van veel verschillende doelen. Deze doelen
kunnen herleid worden tot 3 hoofddoelen. Elk hoofddoel heeft zijn eigen beoordelingsvorm:
 Het formuleren van oordelen ten behoeve van beslissingen op het terrein van personeelsbeheer
= prestatiebeoordeling
 Het bevorderen van het functioneren in de arbeidssituatie = functioneringsbeoordeling
 Het bepalen van de toekomstmogelijkheden = potentieelbeoordeling
1. Prestatiebeoordeling
Hiermee wordt onderzocht of een WN er in geslaagd is in de voorbije periode (half jaar, kwartaal) zijn
taak te volbrengen en vooropgestelde prestatiedoelen te volbrengen. De nadruk ligt op het resultaat,
niet op de concrete werkwijze. Men stelt zich de vraag of de beoordeelde de relatie tussen zijn
middelen en zijn te bereiken doelen heeft geoptimaliseerd?
Op basis van dit soort beoordeling kunnen beslissingen genomen worden in het kader van
personeelsbeheer zoals het wel of niet toekennen van een prestatiebeloning, een salarisstijging, een
62
promotie, een vast contract,... . Uit een veelheid aan informatie moet dus één globaal oordeel
volgen. Het accent ligt op de positieve kanten.
Belangrijk: de gevolgen van een beslissing kunnen soms zwaar zijn en daarom moet er bij
prestatiebeoordeling vooral rekening gehouden worden met betrouwbaarheid van de
prestatiemeting (bv. In een meetbare vorm)
2. Functioneringsbeoordeling
Functioneringsbeoordeling wordt aangewend om het functioneren en het werkgedrag in de
werksituatie te verbeteren, bij te sturen, te stimuleren en te ontwikkelen. Men onderzoekt hoe goed
de WN zijn taken vervult, wat de sterke en zwakke punten in het functioneren zijn, of de
competenties van de WN moeten worden ontwikkeld, of de jobinhoud aangepast moet worden, of
de direct leidinggevende de WN voldoende stimuleert,....
De beoording gaat over een voorbije periode, maar er wordt ook gerefereerd naar de periode die
volgt. Er komen zowel positieve als negatieve aspecten aan bod. Voor deze vorm van beoordeling is
meer gedetailleerde informatie nodig
Belangrijk:
Feedback naar de beoordeelde speelt bij deze vorm van beoordeling een belangrijke rol. De WN
moet weten wat het oordeel is over zijn functioneren in zijn huidige functie om het functioneren in
de toekomst te optimaliseren.De inzichtelijkheid van de beoordeling is van groot belang. De
beoordeling zal slecht een richtlijn voor de toekomst zijn als de WN het oordeel begrijpt.
3. Potentieelbeoordeling
Hier wordt de beoordeling gebruikt om de toekomstige loopbaanmogelijkheden van een WN binnen
een organisatie te bepalen. Potentieelbeoordeling moet toekomstige prestaties of toekomstig
functioneren voorspellen. Meestal kijkt men hier of iemand klaar is voor een hogere functie. Het
functioneren binnen de huidige job is geen goede voorspeller. Men zal eerder naar iemand zijn
competenties, persoonseigenschappen, ambities en loopbaanaspiraties moeten kijken (bv. Heeft
hij/zij leidinggevende capaciteiten).
Deze vorm van beoordeling wordt meestal gekaderd in een systeem van loopbaanbegeleiding.
Loopbaanbegeleiding is een instrument om mensen te helpen om sterk te staan op de nieuwe
arbeidsmarkt. Enkele kenmerken van die nieuwe arbeidsmarkt:
 De baan voor het leven bestaat niet meer (meerdere WGS in u carrière)
 Onderbrekingen in de loopbaan komen meer en meer voor (zorg voor kinderen)
 Het bestaan van uitgroeibanen en deeltijds werk (flexibele loopbanen)
63
4. Samengevat
Prestatie
wordt Resultaten
Wat
behandeld?
Gezichtspunten?
Orëntatie
Accent
kwaliteit
Functioneren
Werkgedrag
Potentieel
Persoonlijkheideigenschappen
en competenties
Predictieve aspecten
Relatie
doel- Kwalitatieve aspecten
middelen
Voorbije periode Verleden en nabije Toekomst
toekomst
Positieve
Postitieve en negatieve Verwachte groei
aspecten
aspecten
Globaliteit,
Feedback, specificiteit, Predictieve validiteit
objectiviteit
inzichtelijkheid
voor
betrokkene
5. De dubbelrol van beoordelingen
Elk beoordelingsdoel heeft nood aan zijn eigen instrumenten, procedures en tijdstippen.
Prestatiebeoordeling, functioneringsbeoordeling, potentieelbeoordling mogen daarom niet samen
gebeuren. De vormen van beoordeling en de doelen van beoordeling moeten omwille van conflict en
vervlechting strikt gescheiden worden. In de praktijk is dit vaak niet het geval
Voorbeelden
 Het zou niet juist zijn als de verwachte groei (potentieel) het huidige salaris mee zou bepalen
(prestatie) of als intelligentie (potentieel) een onderwerp van discussie over het werk zou
worde(functioneren)
 Een WN zou geen eerlijke feedback kunnen geven (wat is fout gelopen) als daarmee zijn prestatie
ook wordt beoordeeld
3. Kwaliteitscriteria voor beoordelingssystemen
Een beoordelingsproces moet aan een aantal strikte voorwaarden voldoen om effectief te werken.
1. Systeemtechnische of psychometrische criteria


Begripsvaliditeit: meet de gehanteerde schaal het te beoordelen kenmerk?
De vraag naar de begripsvaliditeit kan empirisch onderzocht worden. De validiteit is hoger
wanneer de beoordeling hoger correleert met andere indicatoren van hetzelfde gedrag/dezelfde
prestatie (convergente validiteit) of wanneer de beoordeling lager correleert met indexen van
gedragsaspecten waarvan verwacht wordt dat ze geen verband houden met het te beoordelen
kenmerk. (discriminante validiteit) Als je bij voorbeeld wil weten of iemand kwaliteitsgericht
werkt is het aantal foutieve stukken een valide parameter, maar het aantal stuk per tijdsmeting
niat-valide.
Betrouwbaarheid: komen we bij herhaling van de meting tot hetzelfde resultaat? Is er
consistentie in het oordeel bij gebruik door verschillende beoordelaars?
64

Relevantie: Worden de elementen van het gedrag beoordeeld die moeten beoordeeld worden?
Een relevant systeem is niet:
o Deficiënt (wanneer niet alle belangrijke elementen van het gedrag aan bod komen)
o Excessivistisch (wanneer in de beoordeling apsecten aan bod komen die er niet toe doen)
2. Gebruikscriteria



Acceptatiegraad: de mate waarin het instrument en de procedure aanvaardbaar zijn voor zowel
beoordeelde als beoordeelaar
Doorzichtigheid/transparantie: mate waarin zowel voor de beoordeelde als voor de beoordelaar
de relatie tussen prestatie en de beoordeling doorzichtig is
Informatiewaarde: de beoordeling moet goede en relevante informatie opleveren ter
beoordeling van de gestelde hoofddoelen
4. Beoordelingstendenties
Personeelsbeoordeling is een gevoelige zaak (zeker bij negatieve beoordeling) en daardoor durven er
bij beoordelaar wel eens psychologische mechanismen in werking treden die de objectiviteit en de
rechtvaardigheid van de beoordeling geen recht doen. Die problemen ontstaat doordat de
beoordelingsmethode gebrek heeft aan enkele cruciale gebruikscriteria en systeemtechnische
criteria of doordat de organisatorische of sociale randvoorwaarden ongunstig zijn waarbinnen het
beoordelingssyteem plaatsvindt. Maar, zelfs als aan alle criteria voldaan is, kan men nog niet
vermijden dat er enige subjectiviteit in de beoordeling zit. De meest voorkomende
beoordelingstendenties (beoordelingsverstoringen) zijn:
 Stereotypering: op basis van opgedane ervaring worden aan leden van dezelfde groepen
bepaalde eigenschappen toegekend. De beroodeelaar heeft te weinig oog voor de specifieke
kenmerken van de beoordeelde en beoordeelt te veel op kenmerken eigen aan de stereotype
groep
 Projectie: eigen karakteristieken worden aan aanderen toegeschreven. Het beeld dat men
daardoor van iemand heeft kan veel te laken hebben met eigen emoties, eigen waarden, eigen
behoeften en eigen verwachtingen
 Halofouten: de beoordeelaar beoordeelt iemand op verschillende dimensies, maar geeft de
persoon een vergelijkbare score op elke dimensie. De beoordelaar kan iemand negatieve kanten
en positieve kanten moeilijk van elkaar onderscheiden. ‘Hij scoort goed op dimensie 1, dus hij zal
ook wel op dimensie 2 goed scoren’
 Fouten uit mildheid/strengheid: Hierdoor wordt er te weinig onderscheid gemaakt tussen
mensen die goed en mensen die slecht presteren. Dit komt vaak voor wanneer collega’s in
vergelijkbare functies elkaar moeten beoordelen.
o Mildheidsfout: iedereen een hoge score geven
o Strengheidsfout: iedereen een relatief lage score geven
 Centrale tendenties: managers delen iedereen rond het gemiddelde in, waardoor lijkt dat er
geen mensen uitermate goed of uitermate slecht presteren. Hierdoor verliest de schaal haar
differentiërende karakter doordat slecht een klein deel van de beoordelingsschaal wordt gebruikt
 Groepstendentie: Dit komt voor wanneer een individu die tot één groep behoort een individu
die tot een andere groep onnauwkeurig gaat beoordelen? Zo hebben leidinggevenden vaak een
65

gemeenschappelijk beeld over ondergeschikten. Groepstendenties ontstaan wanneer dat
gedeelde beeld de beoordeling van iedere afzonderlijke ondergeschikte beïnvloedt.
Recentheidsfout : De beoordelaar laat zich bij zijn beoordeling teveel leiden door recente
gebeurtenissen.
5. Soorten beoordelingsmethoden
Het is voor een beoordelaar in grote en complexe organisaties moeilijk om slechts via ervaring en
waarneming het potentieel en de actuele prestaties van het personeel te beoordelen. Het gebruik
van een instrument zorgt ervoor dat beoordeling meetbaar, vergelijkbaar, onpersoonlijk en formeel
wordt. Er bestaan twee grote groepen beoordelingsmethoden:
1. Vergelijkende methoden (ranking):
Met dit soort methode kan aangegeven worden of iemand beter is dan een andere op een bepaalde
dimensie, maar niet hoeveel beter hij of zij is of ofdat hij/zij goed genoeg is

Rangschikking
o Wat? Men kent een rang van beste tot slechste op elke prestatie die er gemeten wordt
o Voordelen? Eenvoudig
o Nadelen? De betrouwebaarheid en validiteit dalen wanneer het aantal beoordelingen
toeneemt, alleen mogelijk voor soortgelijke functies te beoordelen (dus niet mogelijk in
kleine ondernemingen), lage acceptatie en veel weerstand, geen info voor feedback

Paarsgewijze vergelijking
o Wat? Variant op rangschikking. Men vergelijkt de prestatie van elke WN met die van elke
andere WN en komt daarna tot een uiteindelijke rangschikking. (men vergelijkt Jan met piet,
Jan met An, Jan met tom, daarna Piet met An, Piet met tem en An met Tom)
o Voordelen? Eenvoudig, betrouwbaar en valide, verplicht om positie in te nemen
o Nadelen? Tijdrovend, geen info voor feedback en coaching, alleen mogelijk voor soortgelijke
functies

Gedwongen verdeling (=forced choice)
o Wat? Men gaat uit van een normaalverdeling waardoor er bijvoorbeeld 5
prestatiecategorieën ontstaan (zeer goed 10%, goed 20%, voldoende 40%, matig 20%, slecht
10%) en waarna elke beoordelaar een bepaald aantal WN aan een categorie moet toewijzen.
Hierdoor kan niet iedereen als uitstekend of gemiddeld worden beoordeeld.
o Voordelen? Beperkt budget, handig voor te bepalen wie wel/niet bonus krijgt
o Nadelen? Niet goed als iedereen ongeveer gelijk presteert, alleen bij soortgelijke functies,
niet voor kleine groepen, niet verfijnd, veel druk bij WNS, geen info voor feedback en
coaching, WNS zullen ongeveer in dezelfde categorie blijven zitten (want die dat het goed en
uitstekend doen zullen gemotiveerd zijn om het goed te blijven doen, waardoor er geen
nieuwe plaatsen in de categorie vrij komen).
66
2. Absolute methoden (rating)
Met dit soort methode worden nauwkeurige standaarden van de meting aangegeven.

Systemen gebaseerd op objectieve gegevens:
o Wat? Tot deze categorie behoren de systemen die gericht zijn op kwantificeerbare
resultaten. Denk maar aan het aantal stuks, de omzet, de kosten-baten (directe output
gegevens) of meer objectieve gegevens die functioneren als index van gedrag zoals verloop
of absenteïsme.
o Voordelen? De gemeten indicatoren sluiten direct aan bij de organisatiedoelen
o Nadelen? Relevantie. Het systeem is zowel deficiënt (vele organisatiedoelen zijn niet in
objectieve gegevens te reflecteren) als excessief (de objectieve maten weerspiegelen vaak
niet het gedrag van de WN, maar vaak andere factoren en omstandigheden die helemaal
buiten de invloedsfeer van de WN liggen

Waarderingssystemen (voorbeeld blz. 193)
o Wat? Er wordt een lijst gemaakt van een aantal verschillende dimensies waarvan verwacht
wordt dat ze te maken hebben met een goede prestatie van de WN is zijn functie. De WN zou
op alle dimensies goed moeten scoren. Aan de hand van chalen wordt daarna een score
toegekend op elke dimensie. Er bestaan verschillende varianten afhankelijk van
 Aantal Schaalposities (vijfpuntenschaal)
 Precieze omschrijvingen (ver onder gem, onder gem, gemiddeld,boven gem, ver boven
gem)
 Aantal schalen (samenwerking, kwaliteit werk, kwantiteit werk). Per schaal wordt er dan
beoordeeld aan de hand van dezelfde puntenschaal)
 Weging (de ene schaal weegt zwaarder door dan de andere)
o Voordelen? Gebruiksgemak, tijdsefficiënt
o Nadelen? Willekeur in de criteria, geen omschrijving van criteria, vatbaar voor allerlei
beoordelingstendenties, deficiënt en excessief (de criteria worden gebruikt voor alle functies
binnen een onderneming, terwijl er per functie toch wel een andere invulling is
o Zowel voordeel als nadeel. De criteria zijn vrij algemeen, waardoor de methode gebruikt kan
worden voor meerdere functies, maar niet bruikbaar is voor functie-analyse en
jobvergelijking

In gedrag verankerde waarderingsschalen (BARS) (voorbeeld blz 196)
o Wat? BARS verhelpen de systeemtechnische bezwaren die waarderingsschalen hebben.
 Stap 1: De procedure start met een zorgvuldige verzameling van beschrijvingen van
waargenomen gedrag of prestaties bij de uitoefening van de functie door de HR-manager
met behulp van de kritische incidentenmethode (alle buitengewoon goede en
buitengewoon slechte prestaties worden genoteerd).
 Stap 2: elke gedragswijze wordt geëvalueerd om vast te stellen in hoeverre het een
goede of slechte prestatie weergeeft
 Stap 3: er wordt een beoordelingsschaal ontwikkeld (die geeft duidelijk weer welk gedrag
een score ‘9’ oplevert)
67
o
o
Voordelen: precieze niveau-aanduiding wat goed is voor evaluatie en vergelijking, werkt
perfect bij functioneringsbeoordeling en prestatiebeoordeling, leidt tot weinig
beoordelingsfouten
Nadelen: tijdrovend, strikt functiegebonden

Keuzesystemen (voorbeeld in het boek p. 197)
o Wat?
 Beschrijvende deel: De beoordeling gebeurt aan de hand van een vragenlijst waarop
beweringen staan die het gedrag van een WN binnen een functie beschrijven. Alle vragen
vormen samen bepaalde gedragskenmerken. De beoordelaar zal aangeven in hoeverre
zij/hij vindt dat de uitspraken toepasselijk zijn op de beoordeelde.
 Evaluerende deel: een onafhankelijke instantie zet het werk van de beoordelaar om in
een score of een oordeel
o Voordelen? De feitelijke waardering gebeurt door een onafhankelijk persoon die enkel
rekening houdt met relevante zaken, objectieve beoordeling, detailinformatie, ideaal als
voorbereiding van een functioneringsgesprek
o Nadelen? Geen
o Belangrijk: op voorhand moet worden vastgelegd welke gedragskenmerken in een functie
relevant zijn en welke concrete gedragingen een goede operationalisering vormen van dit
algemene gedragskenmerk.

Management by objectives (MBO)
o Wat? MBO staat voor management op basis van doelen. Deze beoordelingsmethode is het
meest gekoppeld aan de middelen-doelketen. (doel onderneming – doel manager – doel unit
(taakgerelateerd) – doel medewerker). De MBO-methode zorgt ervoor dat er een grote
vrijheid is om naar eigen goeddunken te handelen. Elk individu werkt afzonderlijk een aantal
op maat gesneden doelen af, waardoor hij/zij ondertussen bezig is met hoger gelegen doelen
te bereiken. Wanneer één WN met een andere vergeleken wordt, is het belangrijk dat
rekening wordt gehouden met het gemak waarmee doelen bereikt kunnen worden. (als de
ene WN ‘moeilijkere’ doelen moet bereiken dan de andere, dan is vergelijking niet mogelijk).
De beoordeling gebeurt bij deze methode aan de hand van een gesprek waarbij enerzijds
samen de vooropgestelde doelen geanalyseerd worden (waarom is het doel wel/ niet
bereikt?) en er anderzijds samen nieuwe doelen voor de volgende periode worden gesteld.
o Voordelen? Grote motiverende kracht . Deze motivatie komt volgen Drucker omdat de
betrokkenheid van de WN groot is en volgens Locke omdat er gespecificeerde doelen gesteld
worden.
o Nadelen? Geen

Logboek met kritische incidenten
o Wat? Leidinggevenden nemen in een logboek kritische gebeurtenissen op rond het gedrag
van elke ondergschikte die leiden tot ongewoon succes of ongewone mislukking. Dit kan
bijvoorbeeld wekelijks gebeuren op verschillende dimensies. Soms kan men zich focussen op
de frequentie waarmee die incidenten zich voordoen. Welke incidenten cruciaal zijn wordt
op voorhand door empirisch onderzoek vastgelegd.
68
o
o
Voordelen? Ideaal als voorbereiding op een functioneringsgesprek en goed om ontwikkeling
van WNS te sturen dankzij de veelheid aan informatie,kan gecombineerd worden met andere
methoden
Nadelen? Het is een kwalitatieve beoordelingstechniek waardoor het minder geschikt is voor
prestatiebeoordeling
6. Wie oordeelt?
De multi-rater systemen, ook bekend als 360° feedback zijn tegenwoordig populair. De beoordeling
van een WN gebeurt hierdoor door verschillende personen (verschillende referentiepunten zoals
directe medewerkers, leidinggevende, zelfbeoordeling, indirecte collega’s,... . Daarna wordt een
geaggregeerde score van alle beoordelingen gemaakt.
 Voordelen: Blinde vlekken van het functioneren worden uitgeklaard en de verschillen tussen hoe
de beoordeelde zichzelf ziet en hoe anderen hem/haar zien kunnen een bron van motivatie
opleveren. De 360° feedback methode is uiteraard handig voor inhoudelijke feedback.
 Nadelen: Er zal vaak een slechte correlatie zijn tussen de zelfbeoordeling en de externe
beoordeling en er kunnen eveneens grote verschillen zitten in de verschillende externe
evaluaties. De 360° feedback methode wordt best niet gebruikt bij prestatiebeoordeling
7. Beoordelingspraktijken verbeteren: adviezen














Bepaal eerst de doelen
Start met een omgevingsanalyse
Betrokkenheid van alle partijen is belangrijk
Train beoordelaars
Beoordelen alleen is niet voldoende
Schep duidelijkheid over de precieze prestaties die van medewerkers worden verwacht
Niet teveel beoordelingen per beoordelaar
Zorg ervoor dat de dimensies en standaarden duidelijk zijn en dat er weinig overlap is tussen de
standaarden en ze zo volledig mogelijk zijn
Vermijd problemen van deficiëntie en excessiviteit
Vermijd termen die iedere beoordelaar anders interpreteerd
Kies een beoordelingssysteem dat past bij de soort prestatie die verlangd wordt
De WN moet de beoordelingscriteria duidelijk begrijpen
De beoordelingsdimensies moeten gebaseerd worden op en ondersteund worden door
waarneembaar gedrag
Bouw een beroepsmechanisme in voor het geval dat beoordeelde en beoordelaar van elkaar
verschillen
69
DEEL 6
BELONING VAN PERSONEEL
1. Terminologie
Loon/salaris = de bezoldiging vooor arbeid die gepresteerd wordt in een dienstverband bij een WG.
Er is een duidelijk verschil in loon en inkomen. Het inkomen van iemand bestaat naast loon ook nog
uit sociale uitkeringen, pensioen, kindergeld (afhankelijk van de gezinssituatie) en wordt beïnvloed
door belastingen.
Brutoloon = loon voor normale prestaties of loon voor het aantal gewerkte dagen (of het loon dat
men blijft door betalen bij ziekte of vakantie). Hierbij komen ook nog eens de overuren, premies,
bonussen, commissies,... . De totale loonkost (brutoloon) voor de WG bestaat uit dit loon samen met
de RSZ-bijdrage aan de sociale zekerheid.
Bruto belastbaar loon = De brutoloon vermindert met de RSZ-bijdrage voor WGS. Op dit bedrag
betaalt de WN bedrijfsvoorheffing (voorafbetaling van de persoonlijke belastingen). De hoogte van
deze bedrijfsvoorheffing is afhankelijk van de gezinssituatie.
Het nettoloon = brutoloon - RSZ-bijdrage - bedrijfsvoorheffing.
Extra of indirecte voordelen= deze voordelen vullen het loon aan. Ze zijn de laatste jaren erg
populair waardoor er ook een veelheid aan mogelijkheden bestaat. Deze zijn zowel voor WG als voor
WN interessant omdat die minder of niet belast worden. Voorbeelden hiervan zijn maaltijdcheques
en een bedrijfswagen.
2. Vormen van beloning
Loonsystemen kunnen door middel van volgende 4 criteria van elkaar onderscheiden worden:
1. De grondslag



Functiebeloning: beloningsverschillen worden gelegitimeerd door verschillen in complexiteit,
verantwoordelijkheidsniveau, autonomie,... in verschillende functies
Competentiebeloning: de karakteristieken van de functiehouders bepalen de hoogte van het
loon. Wanneer WNS extra competenties of vaardigheden verwerven, zal hun loon de hoogte in
gaan.
Prestatiebeloning: de prestatie, de resultaten, de gerealiseerde bijdrage van de WN bepalen de
loonhoogte. Meestal is het hier zo dat voor prestaties die een bepaalde norm of standaard
overschrijden, een bonus of premie wordt betaald. (kan zowel over individuele - als over
groepsprestaties gaan)
2. De omkeerbaarheid

Vast: eens toegekend kan het loon niet meer gewijzigd worden (onomkeerbaarheid. Dit is typisch
bij functiebeoordeling. Het loon zal hier enkel omhoog gaan wanneer er sprake is van promotie
70


Variabel: een variabel loon is wel omkeerbaar. Het variabel deel zal toegekend worden wanneer
een bepaald prestatieniveau behaald wordt. Het variabel loon moet in elke referentieperiode
terug verdiend worden.
Belangrijk: variabel loon is niet synomiem voor prestatiebeloning. Een prestatie kan ook beloond
worden met een vast loon, wanneer bijvoorbeeld een uitmuntende prestatie zorgt voor een
salarissprong die blijvend is. Dit is onomkeerbaar, ookal blijven de goede prestaties in de
toekomst niet aangehouden
Flexibel: de WN heeft hier keuzevrijheid bij de samenstelling van zijn loon. De WN krijgt de kans
om een deel van zjin arbeidsvoorwaarden flexibel te besteden aan bepaalde korven.
Voorbeelden hiervan zijn extra vakantiedagen kopen, investeren in verzekeringen, sparen voor
educatief verlof,...
3. Het niveau


Individuele niveau: de loonshoogte wordt bepaald op basis van individuele functies, prestaties of
competenties en vaardigheden
Collectieve niveau: collectieve prestaties vormen de grondslag voor de bepaling van het loon.
(prestatiebeloning). Voorbeelden hiervan zijn een teambeloning, een productiviteitstoerekening
of een winstdeling. Een teambeloning kan zowel aan een groep toegewezen worden (extra
budget voor aankoop werkmiddelen ) als individueel worden toegewezen (verdeeld over de
teamleden)
4. Het gehanteerde meetsysteem
Deze indeling heeft enkel betrekking op prestatiebeloning.
 Direct: de hoogte van het loon wordt vastgesteld op vooraf bepaalde vaste, gemeten normen. Bij
een stukloon zal per stuk zoveel loon uitgekeerd worden
 Indirect: bij zulke systemen komen één of meerdere tussenpersonen aan te pas die de prestaties
trachten te beoordelen
3. Functieloon
Verschillend functies verschillen in meerdere opzichten van elkaar. Deze verschillen legitimeren de
verschillen in loonshoogte.



Stap 1: Om te weten welke functies meer loon ‘verdienen’ dan andere functies wordt er een
functierangorde opgesteld dankzij een functiewaarderingsmethode (eerst wordt de functieinhoud beschreven, vervolgens wordt de functie-inhoud geanalyseerd en wordt de zwaarte van
de functie geëvalueerd en tenslotte worden de functies afhankelijk van hun zwaarte
gerangschikt).
Stap 2: Na de functiewaardering en functierangschikking vindt de functieclassificatie plaats waar
de functies in klassen worden gegroepeerd.
Stap 3: er wordt een loonlijn over de klassen geconstrueerd, waardoor er loonklassen ontstaan.
Elke loonklasse wordt afgebakend door een minimum- en een maximumfunctieloon. De reële
loonhoogte van de WN bevindt zich dan ergens tussen dit minimum en maximum afhankelijk van
leeftijd, ancienniteit en/of prestaties.
71
1. Kritieken op functieloon

Vastheid
o Hierdoor ontstaat een gebrek aan motivatie doordat vastheid zich vaak vertaald in
voorspelbaarheid. Voorstanders weerleggen deze kritiek omdat elke functie een bepaalde
normprestatie van de WN verwacht. Wanneer de WN die norm lange tijd niet haalt, zal die
niet straffeloos zijn functie kunnen blijven uitoefenen. (anders is er iets mis met het totale
HRM)
o Hierdoor zullen WGS niet snel geneigd zijn extra werkkrachten aan te nemen met een vast
contract. De salariskosten zullen door anciënniteit later de hoogte in gaan en de enige
manier om in laagconjunctuur de loonkosten te drukken, zal ontslag zijn. Dit is bijvoorbeeld
niet het geval bij winstparticipatie

Rigiditeit
o Het functieloon wordt nog teveel vastgelegd zonder enig functiewaarderingssysteem,
waardoor loonsverschillen met de natte vinger uitgwerket worden.
o Wanneer er wel een waarderingssysteem gehanteerd wordt, is dit vaal zo complex dat het
functieloon ook rigide wordt.
 De functiebeschrijving gebeurt bijvoorbeeld zo gedetailleerd dat de kern verloren gaat
en dat de beschrijvingen niet snel worden herzien.
 WNS gaan zich vastpinnen op die functiebeschrijvingen en wanneer een taak niet binnen
die beschrijving past, zullen ze die niet aannemen of uitvoeren (‘ik word daar niet voor
betaald’),
tenzij
mits
een
loonsverhoging.
We
noemen
dit
de
puntenverzamelingsmentaliteit.
o Belangrijk: deze kritieken zijn terecht, maar:
 ze houden we te weinig rekening met de evolutie van de functie waarderingsmethoden
van de laatste jaren.
 De vermelde problemen zijn vaak niet het rechtstreeks gevolg van de functie
waarderingsmethode zelf, maar zijn eerder te wijten aan progressie, spreiding en overlap
van de loonhiërarchie.
- Progressie: verschil tussen de maximumfunctielonen van opeenvolgende klassen
- Overlap: mate waarin twee opeenvolgende klassen elkaar overlappen.
- Spreiding: verschil tussen het minimum- en maximumloon in een bepaalde
loonklasse.
Vooral oragisaties die opteren voor een loonshiërarchie met een grote progressie,
kleine overlap en beperkte spreiding kunnen in de problemen komen.

Collectieve karakter
Een loongebouw dat steunt op functieloon laat weinig differentiatie toe. WNS die (ongeveer)
dezelfde functie uitvoeren, moeten sowieso hetzelfde loon krijgen, ongeacht hun verschillen in
prestaties of competenties. Daar de moderne samenleving gekenmerkt wordt door
individualisme, stijgt de vraag naar een op maat gesneden beloningspakket per WN
(prestatiebeloning). Toch zijn er zeker ook kritieken op prestatiebeloning. Zo deze vorm van
belonen de creativiteit en de intrinsieke interesse in jobinhoud uithollen.
72

Enkele statistieken
Het functieloon blijft in Vlaanderen sterk domionant (2/3 van alle WNS). Het vast functieloon is
het sterkst aanwezig in de overheids- en non profit sector en het minste aanwezig in de
dienstensector. In alle sectoren hebben vooral WNS met administratieve of uitvoerende taken
een functieloon. Managers zullen sneller op een andere manier beloond worden. Jobs in het
onderwijs en opleiding, in lokale en provinciale besturen en in de socio-culturele sector zullen
het meeste een vast functieloon krijgen (meer dan 90% van de WNS). Jobs in de bank en
verzekeringen, in de telecommunicatie en in de farmaceutische industrie zullen sneller
prestatiebeloning genieten (nog niet 50% van de WNS heeft een vast functieloon).
2. Het automatisme van de anciënniteit
Wanneer een personeelslid ingeschaald is op een salarisniveau overeenkomstig met zijn functie, zal
er elk jaar nog eens automatisch een verhoging op dit loon plaatsvinden ten gevolge van anciënniteit.
Dit is zeker van toepassing bij bedienden (zowel in de dienstensector, de industriële sector
(kaderfuncties) als de overheidssector).
De kritiek is of dit een accurate vorm van erkenning voor toegenomen kennis, ervaring of
bedrijfstrouw is. Uiteindelijk wordt iedereen ouder. Op basis van deze kritiek zal de
prestatiebeoordeling stillaan ook in de anciënniteitsopbouw binnendringen (vooral bij
managementfuncties in alle sectoren). WNS krijgen bouwen hun anciënniteit niet automatisch op,
maar slechts wanneer ze een aantal jaren na elkaar een goede prestatie neerzetten.
Merk op dat dit een voorbeeld is van onomkeerbare prestatiebeloning.
4. Prestatiebeloning uitvergroot
Er bestaan verschillende visies op prestatiebeoordeling. Langs de ene kant heb je de auteurs die
stellen dat prestatiebeloning niet kan werken op LT. Prestatiebeloning zou slechts tot een tijdelijke
gedragsverandering leiden. Deze manier van belonen zou KT prestaties motiveren, waardoor andere
doelen van de organisatie tegenwerkt kunnen worden (bv. Innovatie, risico’s durven nemen, meer
maar lagere kwaliteit,...). Langs de andere kant heb je het optimistische perspectief gebaseerd op de
leertheorie die stelt dat de beloning van gewenst gedrag de kans op herhaling van dat gedrag zal
verhogen.
De waarheid zal waarschijnlijk ergens tussenin liggen. Auteurs die de middenpositie innemen
erkennen dat prestatiebeloning een motivator kan zijn voor gedragsverandering en prestatie, maar
zeggen ook dat dit niet de enige of sterkste motivator is. Feedback is bijvoorbeeld een effectievere
motivator. Zij geven eveneens aan dat managers de voorrang gaan geven aan niet-financiële
‘reinforcers’/versterkers als die hetzelfde effect bekomen. Tenslotte waarschuwen ze dat eens je die
versterker weer afzet de motivatie ook duidelijk zal zien slinken tot onder het niveau voor de
beloning.
Er wordt in het debat van prestatiebeoordeling vaak vergeten dat verschillende vormen van
prestatiebeoordeling leiden tot verschillende effecten. Verschillen in het soort beloning (stukloon,
winstdeling, commissieloon,...), de hoogte van de premies, de frequentie ervan,... leveren allemaal
73
andere effecten op. Er zijn vier vormen van prestatiebeloning: merit pay, commissie- en stukloon,
occasionele bonus en winstseling. Stukloon, merit pay en winstdeling hebben een structureel
karakter. Zij worden systematisch in het loon verrekend (elke maand, per trimester of jaarlijk). De
bonussen wordt occasioneel toegekend, bijvoorbeeld wanneer er uitzonderlijk gepresteerd wordt.
Enkele statitistieken
 Merit pay en bonus komen het meeste voor
 De prestatiebeloningtechnieken worden zelden in combinatie gebruikt
 Het prestatieloon is vooral in de US sterk verspreid
1. Stukloon, commissieloon, tariefloon
Al deze vormen zijn direct, individueel en variabel.
 Stukgeld: Het loon van de WN is volledig afhankelijk van zijn prestaties, er bestaat geen
functieloongarantie. Hij krijgt een vooraf bepaald ‘loon’ per stuk.
 Stukloon: Bij deze vorm bestaat wel functieloongarantie of worden er minimum en
maximugrenzen aan het stukgeld gesteld.
 Commissieloon: Dit is een variant voor stukloon die in de commerciële wereld bestaat. Er is
opkomst van een variant op dit commissieloon waar de commissie niet alleen bepaald wordt op
basis van het aantal verkochte stuks, maar ook op basis van de klanttevredenheid.
Stukloon, stukgeld en commissieloon leveren voornamelijk positieve effecten op individuele
prestaties op. Er bestaan maar weinig negatieve resultaten op onderzoek hiernaar, waarschijnlijk
doordat deze manieren van belonen eenvoudig en doorzichtig zijn. Stukloon en zijn varianten leveren
eveneens positief effect op voor de bedrijfsresultaten. Dit komt doordat WNS die weinig stukloon
hebben, het bedrijf snel zelf zullen verlaten (selectie-effect).


Tariefloon: hier wordt een prestatiecomponent uitgekeerd wanneer een vooraf bepaalde norm
met betrekking op het werkritme wordt overschreden.
Multifactorbeloning: de beloning zal er pas komen wanneer er gelijktijdig verschillende
prestaties worden behaald (zuinig zijn met grondstoffen EN kwantiteit EN kwaliteit EN...). Deze
vorm wordt vaak gebruikt als beloningsvorm op collectief niveau.
2. Merit pay
De prestaties van de WN worden door een tussenpersoon (meestal de directe chef) beoordeeld. Op
basis van deze evaluatie of ‘merit rating’ wordt een beloning toegekend. De tussenpersoon houdt
rekening met verschillende aspecten zoals kwaliteit, initiatief, betrouwbaarheid,... . Deze
beloningsvorm is indirect en direct. Deze manier van beloning kan vast zijn (wanneer de jaarlijkse
merit zich vertaald in een onomkeerbare loonsverhoging) of variabel.
Deze beloningsvorm is vooral verspreid in de dienstensector en dan vooral op senior- of
middlemanagement niveau. In de meeste ondernemingen worden de prestaties op alle niveaus
formeel geëvalueerd door middel van een beoordelingssysteem, maar dit uit zich zeker niet altijd in
een variabele prestatiebeloning (bij management wel, bij uitvoerende jobs niet)
74
De meeste kritieken op deze beloningsvorm hebben betrekking op de kwaliteit van een ‘merit
rating’, aan de kwaliteit van de beoordeling die eraan vooraf gaat.
 Bij zo een beoordeling wordt vastgelegd in welke mate een WN heeft voldaan aan vooraf
bepaalde criteria zoals inventiviteit, verantwoordelijkheid, betrouwbaarheid,... Deze criteria zijn
echter moeilijk operationaliseerbaar, moeilijk meetbaar en willekeurig gekozen (zijn de criteria
relevant?).
 De politieke dimensie speelt eveneens bij bij zulke beoordelingen. Managers moeten na een
beoordeling nog samen kunnen werken met hun WNS waardoor een beoordeling vaak wat wordt
afgezwakt. Dit zorgt niet alleen voor minder conflicten, maar motiveert de WNS ook sterker
(positieve beoordeling wakkert de motivatie aan), zorgt ervoor dat WNS minder leuke
maatregelen accepteren, zorgt ervoor dat WNS zwijgen over problemen,... . Soms worden
beoordelingen ook aangescherpt om echt te laten voelen dat iets niet kan of om de WN te
duwen richting ontslag. Deze self-serving bias komt de validiteit niet ten goede.
 De beoordelingen gebeuren vervolgens vaak jaarlijks. Dit is een te groot interval, waardoor de
feedbackfunctie wordt ondermijnd. De beoordelaar zal zo minder aandacht hechten aan
gebeurtenissen die in het begin van het jaar plaatsvonden waardoor de premie geen juiste
weergave is.
 De leidinggevenden moeten bij de beoordeling en de financiële vertaling ervan rekening houden
met een bepaald budget dat ze kunnen omzetten in premies. Daardoor kunnen ze het zich niet
permitteren om heel veel WNS ‘zeer goed’ te beoordelen. (bijvoorbeeld bij de gedwongen
verdeling) De premiehoogte is daarnaast niet enkel afhankelijk van de eigen inspanningen en
prestaties van de WN, maar ook van die van andere collega’s. Jij kan pas zeer goed zijn als je
beter bent dan iemand anders
5. Voorwaarden voor effectieve prestatiebeloning
In dit deel wordt gekeken wat de relatie is tussen beloning en motivatie/prestatie. In sommige
litertauur domineert de stelling dat pay for performance de productiviteit van de HR opkrikt, maar in
andere literatuur stelt men dat prestatiebeloning geen invloed heeft op de motivatie om gedrag te
veranderen. Kwaliteit van de jobinhoud en de groei- en leermogelijkheden doen dit volgens de
laatste groep auteurs wel.
Herzberg heeft een interessante theorie, namelijk de tweefactorentheorie. Deze theorie zegt dat
werkinhoudelijke kenmerken, de intrinsieke kenmerken, de satisfiers kunnen leiden tot
tevredenheid, maar gebrek aan zulke kenmerken zullen niet leiden tot minder tevredenheid over de
job. Het ontbreken van werkomgevingsaspecten, de extrinsieke kenmerken kan wel tot dissatisfactie
(minder tevredenheid) leiden, maar een verhoging van deze kenmerken zal een WN niet meer
tevreden maken. Voorbeelden van deze extrinsieke kenmerken zijn beloning, zekerheid, beleid,
leiding en intermenselijke relaties. Beloning zou dus geen factor zijn die leidt tot motivatie of
prestatie. Onderzoek wijst echter uit dat beloning zowel met satisfactie (wanneer dit een blijk is van
erkenning) als met disatisfactie (wanneer bijvoorbeeld het systeem van belonen onfair is)
geconnecteerd wordt.
75
Studies wijzen uit dat prestatiebeloning alleen positief effect kan hebben op prestatie en motivatie
wanneer bepaalde condities vervuld zijn. De condities kunnen worden aangescherpt door twee
theorieën:
1. Expectancy theory (verwachting, instrumentaliteit, belang) (Vroom)
Deze theorie stelt dat mensen kiezen voor het gedrag dat hen het meeste nut oplevert.
Prestatiebeloning zal volgens deze theorie leiden tot motivatie wanneer aan drie voorwaarden
voldaan is:
 WNS moeten verwachten dat een verhoogde inspanning leidt tot een verhoogde
werkprestatie. Dit is niet vanzelfsprekend. Een WN in teamverband kan bijvoorbeeld denken dat
zijn prestatie de groepsprestatie weinig zal bijbrengen of WNS kunnen denken dat hun prestaties
toch niet opgemerkt worden door de leiding.
 WNS moeten verwachten dat het leveren van een goede prestatie hen iets opbrengt.
 Deze opbrengst moet aantrekkelijk zijn voor de WN. Als de opbrengst een WN de naam van
uitslover opbrengt, zal hij dit niet aantrekkelijk vinden.
Toegepast op beloning zal beloning enkel leiden tot motivatie wanneer WNS aanvaarden dat hun
beloning afhangt van hun prestaties, wanneer WNS zelf invloed hebben op hun werkprestaties en
wanneer de relatie tussen prestatie en beloning duideijk is
Lawler stelt dat een bepaalde beloning maar belang zal hebben voor de WN wanneer hij deze
beloning ziet als een middel om bepaalde doelen te realiseren en de WN die doelen ook belangrijk
vindt. De beloning moet dus een hoge instrumentaliteit hebben. Een WN kan erkennen dat beloning
ervoor kan zorgen dat een bepaald doel kan verwezenlijkt worden, maar zolang hij dit doel zelf niet
wil bereiken zal het geen motivator zijn.
2. Agency theory (motivatie en risicoverdeling) (Perrow)
Het uitgangspunt van deze theorie is dat zowel WGS als WNS streven naar nutsmaximalisatie. Voor
de WG wil dit winstmaximalisatie zeggen en voor de WN een zo hoog mogelijk loon tegen zo weinig
mogelijk inspanningen. Beiden kunnen hun nut maximaliseren door een optimale beloningsstructuur.
Deze theorie stelt ook dat beloning een risicoverdelingsfunctie (Bij een vaste beloning draagt de WG
het risico, bij een variable beloning de WN) en een selectiefunctie (Sommige mensen voelen zich
meer aangetrokken tot een gekozen beloningssysteem dan anderen) heeft. Volgens de agency
theoru zullen 4 factoren bepalen of er voor een vast of variabel beloningssysteem gekozen wordt:,
De relatie tussen inspanning en resultaat, de mate waarin partijen bereid zijn risico te nemen, de
mate waarin partijen kunnen beschikken over informatie over de geleverde inzet, en de
gerealiseerde resultaten
Wanneer het arbeidsgedrag in een job voorspelbaar is, zal eerder gekozen worden voor een vaste
beloning. Wanneer de voorspelbaarheid gering is zal voor een variabele beloning worden gekozen
76
Beide theorieën hebben gemeen dat prestaties meetbaar moeten zijn en de prestatiebeloning
geaccepteerd moet worden door de WNS wanneer de invoering van prestatiebeloning succesvol
moet zijn.
3. Acceptatie & meetbaarheid


Acceptatiegraad: Deze conditie blijkt in de praktijk de belangrijkste, zowel bij individuele als bij
collectieve beloning en zowel bij prestatieloon als bij functieloon. Onderzoek geeft bijvoorbeeld
aan dat betrokkenheid bij het opstellen van een beloningssysteem meer effect heeft op de
productiviteit- of kwaliteitsverbetering dan de hoogte van een premie.
Meetbaarheid:
o Definiering van ‘een normale prestatie’: Men moet een norm vastleggen die het
prestatieniveau weersiegelt dat onder gewone omstandigheden door een geschikt
personeelslid bij een normale inzet moet worden gerealiseerd. Dit vereist een goed
arbeidskundig onderzoek. Het loopt bij deze normering in de praktijk geregeld mis. Zo durven
bedrijven de normen soms niet strenger maken wanneer de prestaties geregeld beter zijn en
zijn normen vaak verouderd.
o Meetbaarheid van de prestatie: de prestatie kan duidelijk omlijnd zijn dan nog kan het
moeilijk zijn om de prestatie op een valide en betrouwbare manier te meten. Men heeft
nood aan een objectieve methode om prestaties te registreren. Bij automatisering zal dit dus
ontzettend moeilijk zijn dat de operator amper moet tussenkomen
Naast de acceptatiegraag en de meetbaarheid moeten er nog drie voorwaarden vervuld zijn wil
prestatiebeloning succesvol zijn:
 De WN moet in staat zijn de te leveren prestatie te beïnvloeden. Wanneer iemand binnen een
productietijd met een vaste cyclustijd staat is individuele prestatiebeoordeling zinloos of iemand
kan minder presteren door de fout zijn van de machine of andere bottlenecks,...
 Prestaties moeten individueel toewijsbaar zijn: WNS kunnen zo afhankelijk zijn van de andere
leden van een team of van andere afdelingen dat enkel beloning van winstdeling of
teambeloning in aanmerking kan komen
 De prestatiebeloningswijze moet afgestemd zijn op de onderneming, het proces of het team
zijn kritieke succesfactoren. Enkel de relevante prestaties die bijdragen tot de doelen waarom
een groep of afdeling in het leven is geroepen kunnen beloond worden.
6. Functies van beloninssytemen
Beloningssystemen kunnen naast prestatiebevorderingen nog andere doelen/effecten nastreven.
1. Verleiden, aantrekken, behouden
Beloning is een gevolg van economische ruil: de WN levert arbeid in ruil voor een vergoeding. Die
vergoeding hangt af van de waarde van de arbeid op dat moment. Wanneer er een tekort is aan
arbeid, vergroot de waarde en zal het loon van een WN moeten stijgen. Bedrijven kunnen bij krapte
op de arbeidsmarkt drie strategieën volgen.
 Doelgroepvergrotingstrategie: het vooropgestelde profiel wordt verbreed (een niet informaticus
kan dan een informaticajob bekleden).
77

Concurrentiestrategie: men stelt betere arbeidsvoorwaarden of een aantrekkelijkere jobinhoud
dan de concurrentie.
 Behoudstrategie: je probeert de kwaliteit die je hebt te behouden.
In elke van de strategieën kan beloning een belangrijke rol spelen. Bij de eerste twee strategieën
wordt het loonpakket zo opgebouwd dat het bedrijf ‘the place to be’ lijkt. Zo zijn cafetariaplannen
(zelf u eigen beloningpakket samenstellen) en een hoog functieloon aantrekkelijk. In de derde
strategie zal men een aantrekkelijk loon aanbieden zodat het bedrijf ‘the place to stay’ blijft.
Winstverdeling via aandelen of opties is voor deze strategie een goede beloningsvorm omdat ze een
co-eigenaarschap creeëren die zorgen voor binding met de onderneming
2. Leren en sturen
Beloningssystemen moeten nieuw arbeidsgedrag. De prestatiebeloning is een eerste goede optie
hiervoor. Beloning van het gewenste gedrag zorgt volgens de leertheorie namelijk voor herhaling van
dat gedrag. Daardoor is het ideaal om mensen in de goede richting te sturen. Ten tweede stimuleert
men met competentiebeloning een gewenst gedrag. Wanneer de competenties of vaardigheden van
een WN toenemen, stijgt zijn loon. Het kan gaan om een permanente loonsstijging of een éénmalige
bonus. Er zijn twee soorten competentiebeloningen:
 Skill pay: WNS worden betaald overeenkomstig de vaardigheden die ze demonsteren.
 Competency pay: de kennis of meer abstractere competenties worden beloond.
3. Andere functies



Functiebeloning houdt rekening met inconveniënten door in het systeem zaken als zwaarte van
het werk, gevaren, prestaties op onregelmatige uren,... op te nemen. Hierdoor kunnen we stellen
dat een functieloon tracht te compenseren voor ongemakken.
Een beloningssysteem kan trachten om conflicten te vermijden of op te lossen.
Teambeloning kan een soort eendracht teweeg brengen binnen de leden van het team.
78
DEEL 7
DE INVLOED VAN HRM OP DE BEDRIJFSPRESTATIES: DE QUEESTE
NAAR DE HEILIGE GRAAL
1. Maakt investeren in HRM een verschil?
Centrale vraag is of HRM ook effectief leidt tot betere bedrijfsprestaties, wat lijkt bevestigd te
worden. Vooral bedrijven waarin WNS beschouwd worden als menselijk kapitaal leveren in latere
instantie een economisch terugverdieneffect op. Hierna zou kunnen geconcludeerd worden dat de
meeste bedrijven dan ook effectief in HR investeren, maar empirisch onderzoek ontkent dit. Ondanks
onderzoek dat het effect op de bedrijfsprestaties bevestigde, zijn er nog bedrijven die niet geloven in
het terugverdieneffect, of die maar halvelings de HR-praktijken toepassen, en geen volledig systeem
uitbouwen.
In Vlaanderen werd het kennisniveau van HR-managers nooit gemeten, maar in de Verenigde Staten
werd daar al uitgebreid onderzoek naar gedaan, en die resultaten laten weinig goeds verhopen. Zo
oordeelden de meeste ondervraagden dat participatie in de besluitvorming belangrijker is dan goalsetting, terwijl andere analyses duidelijk aantonen dat goal-setting wel degelijk stabiele positieve
effecten heeft, alwaar directe participatie variabele effecten teweegbrengt. Een andere tegenstelling
is dat de meeste HR professionals akkoord gingen met de stelling dat ze WNS lagere scores
toedienen dan ze objectief verdienen. Ook deze stelling staat lijnrecht tegenover het feit dat
mildheidsfouten veel vaker voorkomen, dan het onderbeoordelen van WNS.
De centrale vraag is dus hoe het niveau van HR en de HR-managers kan opgekrikt worden.
Gevallenstudies geven een misleidende indruk, omdat ze de indruk geven om meteen ook
oplossingen aan te dragen, terwijl dit zeer zelden effectief zo is (Afstand-probleem).
Vakbladen zijn een andere mogelijkheid, maar ook die zullen vooral springen op de hypes van het
moment, en het doornemen van dergelijke vakbladen neemt tijd in beslag, tijd die velen er niet aan
willen besteden (Tijd-probleem). Als voornaamste uitweg wordt academische literatuur
voorgedragen, en het fundamentele onderzoek al binnenbrengen op de schoolbanken, zodat
iedereen er al vroeg mee vertrouwd is. Voorts is er nog het probleem dat professionals wel op de
hoogte kunnen zijn van onderzoeksbevindingen, maar die daarom nog niet altijd implementeren in
hun bezigheden. In plaats van een knowing-gap kan men veeleer spreken van een knowing-doing
gap.
2. HRM & bedrijfsprestaties
Voordat we aandringen om de kenniskloof te dichten, moeten we wel eerst bewijs vinden voor het
waardegenererend effect van sommige HR-praktijken. Er is al weinig onderzoek naar gedaan, en de
uiteindelijke bevindingen bleken ook niet helemaal consistent. Het probleem is vooral dat het
moeilijk om te meten is OF er wel een effect is. Het is namelijk moeilijk om de ganse oorzakelijke
keten tussen HRM en de bedrijfsprestaties bloot te leggen.
Er werd onderzoek gedaan naar de Vlaamse KMO’s en de invloed van HRM op hun bedrijfsprestaties
(zie figuur 20, p. 235).
79





HRM-intensiteit en productiviteit: Sterke positieve relatie. Voor de meting van HRM
intensiteit werden zes domeinen onderzocht (selectie, loopbaanmanagement, opleiding,
WNparticipatie, beloning en performance management). Hoe hoger de score, hoe meer
praktijken het bedrijf invoerde, en hoe intensiever ze bezig zijn met HR.
Voor de productiviteit wordt de toegevoegde waarde (revenue – externe kosten) per
gepresteerd uur bekeken.
Na onderzoek wordt bevestigd dat de uitbouw van de HR-divisie een hoger niveau van
competentie, motivatie en empowerment teweegbrengt, waardoor de productiviteit kan
opgedreven worden.
Productiviteit en personeelskosten/toegevoegde waarde: Aangezien de personeelskosten
bij een bepaald aantal gepresteerde uren gelijkblijven, zal bij een stijging van de
productiviteit het aandeel vd personeelskosten in de toegevoegde waarde dalen.
PK/TW, liquiditeit, solvabiliteit en rendabiliteit: Hoe lager het aandeel van de
perseoneelskosten, hoe meer ruimte er is voor een versterking van de rendabiliteit,
liquiditeit en solvabiliteit.
HRM en PK/TW: Hoe meer HR-praktijken ingevoerd worden, hoe groter het aandeel van de
personeelskosten in de toegevoegde waarde => kostenverhogende werking van HRM,
aangezien een intensief HRM zowel directe als indirecte kosten met zich meebrengt (direct:
prestatiebeloning, indirect: bijscholing betalen).
Interpretatie is dan dat de kostenverhogingen die de uitbouw van HRM met zich meebrengt
grotendeels terugverdiend worden door de positieve impact ervan op de productiviteit.
HRM en rendabiliteit: Directe relatie hiertussen. Ook op andere manieren dan via de
verhoogde productivitieit heeft HRM invloed op de rendabiliteit, zoals bvb het
innovatieritme, of de kwaliteit van de producten of diensten. Uit verdere analyses blijkt dat
het totale effect vd HRM-intensiteit op de rendabiliteit van de onderneming beiden positief
en sterk is, afgaande op de directe en indirecte effecten.
Conclusie: Bij elke eenheid stijging op de HRM-schaal, stijgt de totale rendabiliteit met ongeveer
10%. Deze analyse leert ons dat een intensief uitgebouwd HRM-systeem effectief meerwaarde kan
genereren. Het effect is voldoende sterk om de kostenverhogingen te compenseren, bovendien stijgt
hiermee ook de rendabiliteit van de onderneming, en levert het een positieve bijdrage aan de
algemene werkosmtandigheden (conflicten, sociaal klimaat,…).
Twee kritieken hierop:
TIJD: Een effect op de bedrijfsprestaties zal sowieso maar op de langere termijn zijn, terwijl de kosten
wel dienen gemaakt te worden op korte termijn. In voornoemde Amerikaanse empirische studies
werd geen time lag ingebouwd (gebeurde wel in het onderzoek naar Vlaamse KMO’s; waar men de
bedrijfsprestaties pas het jaar later als uitgangspunt nam).
CAUSALITEIT: Kip of het ei. Is het niet zo dat sterk presterende bedrijven ook meer ruimte krijgen om
te beginnen in mensen te investeren (reversed causality). Om dit probleem aan te pakken werd ook
gekeken naar bedrijfsprestaties uit het verleden.
Als je het time-lag invoegt in de KMO-studie, is er effectief een betere prestatie merkbaar in het jaar
en de jaren na de investering in een hogere HRM-intensiteit.
80
3. Back to Basics
Onderzoek naar de relatie tussen HRM en prestaties kan ingedeeld worden op twee assen:
Eerste as: onderzoek naar effect één HR-praktijk vs. onderzoek naar bundel van meerdere HRpraktijken.
Tweede as: Relatie tussen één of meerdere HR-praktijken bestuderen op het niveau van de
individuele WN of op het organisatorisch- of bedrijfsniveau.
Onderzoek naar individuele praktijken op individuele niveau kent de langste traditie, met centrale
vraag of en hoe een individuele techniek de individuele prestaties, arbeidstevredenheid op
betrokkenheid bevordert.
Dit onderzoek is minder ontwikkeld op organisatieniveau, waar wordt gekeken naar het effect van
één HR-praktijk op bedrijfsprestaties. Hierin wordt niet de variantie tussen individuen verklaard,
maar wel deze tussen organisaties, maar deze onderzoekslijn is slechts minimaal ontwikkeld, evenals
het onderzoek van meerdere praktijken op individueel niveau, waar slechts één onderzoek van
belang werd gevoerd ‘het belang van HRM als psychological contract maker’, waarbij aandacht wordt
besteed aan de wijze waarop HRpraktijken de perceptie van rechten en plichten in de arbeidsrelatie
beïnvloeden.
Er is echter maar een onderzoek dominant de laatste jaren, en dat is het meerdere praktijkenonderzoek op organisatieniveau, wat de naam High Performance Work System meekrijgt. Het Vlaams
KMO-onderzoek is een goed voorbeeld van dit soort onderzoek, waar men ervan uitgaat dat
individuele praktijken elkaar kunnen versterken, tegenwerken of substitueren. Daarom is het nuttig
om de meerdere praktijken tegelijk te bekijken. Het grootste probleem hier is dat niet echt geweten
is welke combinaties leiden tot een HPWS, maar er is een consensus dat competentie, motivatie en
empowerment hier wellicht toch het belangrijskte zijn.
Er blijft echter veel tegenspraak: zo wordt een variabele beloning nu eens beschouwd als
onbetwistbaar deelelement van de HPWS, en wordt dan weer eens als volledig irrelevant afgedaan.
4. Dodelijke combinaties, krachtige connecties
Als de HRpraktijken moeten gecombineerd worden tot één HPWS, moet de interne consistentie
bewaard blijven; door sterke connecties op te sporen, en dodelijke combinaties te vermijden.
1+1=0 : Deadly combination
1+1=1: Substituten.
1+1=2: Zuiver additief
1+1=3: Sterke ruilrelatie op poten gezet.
Dit puzzelwerk is belangrijk voor de zogenaamde horizontal fit, wat betekent dat er gewerkt moet
worden aan de implementatie van intern consistente bundels van HR-praktijken. Het uiteindelijke
doel is uiteindelijk de krachtige connecties te verankeren, en de dodelijke combinaties te vermijden.
81
5. Het belang van Human Capital
Onderscheid maken tussen human capital advantage, human process advantage en human resource
advantage.
Human capital advantage: zuivere meerwaarde van de mensen; hun kennis, vaardigheden en
gedrevenheid. Resultaat zal steeds het gevolg zijn van de intrinsieke kwaliteit van de WNS.
Human resource advantage: product van human capital en human process advantage. Multiplicatoreffect: indien één van beide factoren (HCA of HPA) klein is, zal de door HR gerealiseerde meerwaarde
eveneens minimal zijn.
6. Duale Theorieën
Het probleem is hier dat HRM als één groot blok wordt benaderd, en er geen onderscheid gemaakt
wordt tussen personeelscategorieen. Men gaat er dus van uit dat één optimale HRstructuur werkt
voor alle groepen medewerkers, waarmee de functiedifferentiatie in bedrijven wordt genegeerd. Zo
dient er bvb onderscheid gemaakt te worden in de manier waarop gemotiveerd wordt, en welke
types van competenties nodig zijn.
Daarnaast is er ook nog het onderscheid tussen de strategic work force, en de ‘aanhangsels’, waarbij
respectievelijk veel en weinig aandacht wordt besteed aan hun verdere ontwikkeling. Het
personeelsbestand wordt opgedeeld in dimensies waarde (hoog/laag) en uniciteit (hoog/laag).
Menselijk kapitaal heeft bv. een hoge waarde, als het in grote mate kan bijdragen aan het vergroten
van consumer value. Die waarde is niet statisch, want kan veranderen door technologische
vooruitgang, of strategische heroriëntatie. Menselijk kapitaal is uniek als de aangeboden
competenties schaars zijn op de arbeidsmarkt, maar kan ook een gevolg zijn van hoe de organisatie
zelf de aangeboden competenties verder ontwikkelt.
Vermoedelijk zullen de high-commitment HR systems veel frequenter ingezet worden voor menselijk
kapitaal dat en waardevol en uniek is. De opdracht voor HR hier is om maximale betrokkenheid en
retentie te creeren, en het terugverdieneffect te maximaliseren. Dit kan uitmonden in een hogere
prioriteit voor opleiding en belonginssystemen.
In het laag/laag-kwadrant vinden we meer op controle gerichte HR-systemen, die zich ervan
verzekeren dat medewerkers zich aan de prestatiestandaarden houden, en hun
contractsvoorwaarden naleven.
Voortgaand op deze verschillen in waarde/uniciteit leidde dit tot de ‘dual theory of HRM and
business performance’, waarbij gepleit wordt om HR-uitgaven voor de kerngroep te beschouwen als
een investering, gericht op het verder maximaliseren van hun toegevoegde waarde.
7. Minder universeel, minder contingent


Universalistisch perpectief: sommige HRpraktijken werken beter dan andere, en alle
organisaties hebben er belang bij om deze best practices te implementeren.
Contingentieperspectief: Bedrijven kunnen kiezen uit een gevarieerd aanbod van
HRpraktijken, waarbij de keuze wordt bepaald door de strategische koers van het bedrijf. De
selectie van HRpraktijken wordt hier bepaald door de strategie van een organisatie.
82

Vertical fit als een organisatie erin slaagt om de strategische keuze, het gewenste gedrag en
het management van dat gedrag op één lijn te krijgen.
Empirisch lijken beide perspectieven gelijk te halen, afhankelijk van het niveau waarop gemeten
wordt (algemene beleidsopties of specifieke managementpraktijken).
Onderscheid tussen universalisme en contingentie kan ook temporeel opgevat worden. Misschien is
het wel zo dat de invoering van best pracitces waarde toevoegen, maar kan het ook iets in beweging
zetten, waardoor er continu bijkomende additionele effecten aan toegevoegd worden.
Bij een universalistisch onderzoek wordt vaak een bedrijf met best practice-implementatie
vergeleken met bedrijven waar dit volledig ontbreekt. Het is echter niet ondenkbaar dat er een
evengroot prestatieverschil is met bedrijven die een vertical fit gerealiseerd hebben.
Of dezelfde toegepaste praktijken ook succesvol zijn in combinatie met elke ondernemingsstrategie
werd niet onderzocht, omwille van meerdere redenen. Zo zitten kleine organisaties nog in de startup fase, en gaat er bij weinigen veel aandacht uit naar strategische planning en passen hun planning
voortdurend nog aan.
8. Laten drijven door de Drivers
Strategiekaarten van de bedrijven hanteren:
a. Welke strategische doelen of resultaten zijn cruciaal?
b. Wat zijn de drijfkrachten achter die doelen?
c. Hoe dienen WN zich te gedragen?
d. Zorgt het bestaande HR-systeem voor dit gedrag?
e. Wat moet er nog veranderd worden?
Deze HRscorecard is eigenlijk het meetsysteem dat moet toelaten om de impact van het HRsysteem
op de bedrijfsresultaten aan te tonen. Die scorecard zal aantonen welke indicatoren moeten
opgevolgd worden, en geeft een overzicht van de parameters en de te hanteren ken- en
stuurgetallen. Sterkte van scorecards: helpen om schakel tussen HRM en bedrijfsprestaties bloot te
leggen. Kan dienst doen als conceptueel model. Het helpt de HRprofessionals bij de selectie van de
juiste ken- en stuurgetallen.
Drie aspecten van kennismanagement:
 Kenniscreatie: bv. kiezen voor predictoren die creativiteit opsporen, motiveren van WNS tot
permanente procesanalyse en verbetering.
 Kennistransfer: Bemoeilijkt in HRsystemen die gericht zijn op individuele
prestatiemaximalisatie. Kan verholpen worden door WNS gericht op te leiden.
 Kennisintegratie: lessen trekken uit het verleden. Informatie over succesvolle
probleemoplossingen toevoegen aan kennisdatabanken.
83
9. Kapitaal, proces of praktijk?
Configuratieperspectief won meer en meer aan belang. Vertical fit wordt belangrijker. Erkenning dat
de ontwikkeling van een intern consistente HRM voor elke organisatie apart is.
Meeste varianten van het configuratieperspectief sluiten aan bij de ‘resource based view of the
firm’, waarbij het bestaan van moeilijk te imiteren hulpbronnen of attributen beschouwd worden als
competitief voordeel. Het is voor rivalen moeilijker om te ontdekken welke waarde op welke wijze
wordt toegevoegd door die human resources.
Het komt er dus op aan om de HR-bundel zo complex mogelijk te maken, door:
 Causale ambiguïteit: lastig om zicht te krijgen op de wijze waarop HRpraktijken effecten
genereren in een complex bedrijfssysteem.
 Padafhankelijkheid: HR-systemen zijn meestal over een erg lange epriode opgebouwd, en
daardoor verankerd in de geschiedenis van de organisatie. Nuanceert het strategisch belang
van de HRpraktijken die in dit boek voorkwamen. Die waren makkelijk imiteerbaar en zelfs
substitueerbaar, met een grote visibiliteit.
 Human capital advantage: aanwerven van mensen met waardevolle impliciete kennis,
vaardigheden en attitudes. Daarom is het belangrijk om selectiecriteria te hanteren met een
hoge voorspellende waarde.
 Human process advantage: Manifesteert zich meer op het niveau van de werkprocessen en
mechanismen van interne communicatie en coördinatie. Het zijn die processen die de pool
van menselijk talent kunnen optillen tot het niveau van een complexe en moeilijk te imiteren
structuur.
 Human resource advantage: product van HCA en HPA. HR-praktijken spleen cruciale rol bij
opbouw van beide voordelen, en de realisatie van hun product. De HR-praktijken kunnen dan
wel geimiteerd worden, maar niet de configuratie waarin ze zich bevinden. Daardoor falen
ook de overnames van ganse HR-divisies:
a. Het begrip van het sociale systeem is verspreid over de verschillende lagen in het
bedrijf.
b. Eenzelfde aanpak in verschillende sociale systemen kan ook andere effecten
genereren.
10. Proces of inhoud?
Probleem van het knowing-doing gap: verschillende WNSgroepen interpreteren eenzelfde
HRMboodschap gans anders. HRM moet er dus op letten dat de variatie in betekenisgeving binnen
de perken gehouden wordt.
Metakenmerken van sterke HR-systemen:
 Visibiliteit: HR kan maar krachtige signalen afgeven die op consistente wijze geïnterpreteerd
worden door WNS, als die praktijken voldoende zichtbaar zijn. Probleem bij bv.
evaluatiecriteria die nauwelijks gekend zijn bij het personeel. WNS onderschatten de
geldwaarde van minder goed gekende voordelen, wat op termijn het rendement ondermijnt.
84








Verstaanbaarheid: HR-praktijken zijn vaak te complex of te weinig transparant. Als de
communicatie te complex is, kan er ook niet van verwacht worden dat er gezag van uitgaat.
Autoriteit: Lancering van nieuwe HR-initiatieven moet met autoriteit gepaard gaan. De
impliciet aanwezige gedragsnormen zijn niet uit zichzelf effectief, en er is dus een autoriteit
nodig om die af te dwingen. De zichtbare steun van het management kan hierbij van
onschatbare waarde zijn.
Relevantie: HRpraktijken zijn pas relevant als ze er ook in slagen om de individuele doelen
in overeenstemming te brengen met de organisatiedoelen (doelcongruentie). Dit heeft
namelijk gunstige effecten voor zowel individueel gedrag, als voor het functioneren van de
organisatie als geheel.
Instrumentaliteit: Lage instrumentaliteit:
Zwakke oorzaak-gevolg relatie. Zwakke
versterking van het gewenste gedrag, wat leidt tot een low-impact HRpraktijk.
Een hoge instrumentaltieit kan maar bereikt worden als beloningen/sancties rechtstreeks
aan gedragingen gekoppeld wordt, en dit op consistente wijze.
Validiteit: Er moet een duidelijke consistentie zijn tussen wat HR beoogt, en wat er feitelijk
gebeurt. Er moet een transfer zijn van wat HR beoogt, en hetgeen op de werkplek effectief
wordt toegepast. Als dit niet zo is, dan is de validiteit van de HR-interventie ondermaats, wat
ook meteen de autoriteit zal ondermijnen.
Consistentie: Een HRsysteem kan maar krachtig werken als alle uitgezonden signalen een
zeker stabiliteit en compatibiliteit vertonen. Dit sluit enigszins aan bij het nastreven van
krachtige connecties, en het vermijden van dodelijke combinaties.
Overeenkomst: Medewerkers moeten het gevoel hebben dat de HRbesluitvormers een
consensus hebben over het nut en de exacte bedoeling van HRmaatregelen. Er mag geen
gevoel van onenigheid ontstaan.
Rechtvaardigheid: HR moet scoren op verdelende, procedurele en interactionele
rechtvaardigheid. De gepercipieerde rechtvaardigheid heeft een invloed op de aanvaarding
van die praktijken en op hu doeltreffendheid.
Conclusie: De impact van HR schuilt meer in voornoemde aspecten, dan in de concrete inhoud van
het syseem. Het is belangrijk om te weten hoe de WNS HRM aanvaarden als rechtvaardig, consistent,
legitiem en instrumenteel.
85