Hoofdstuk 2 management, organisatie en besluitvorming

Hoofdstuk 2 management, organisatie en besluitvorming
Management heeft 3 betekenissen:
1 groep functionarissen in organisatie
2 de activiteiten van managers (goede resultaat is excellent management, slecht is
mismanagement)
3 vakgebied, alle kennis en kunde die op dat gebied in de loop der tijd is ontstaan
Fayol (1970) en Taylor (1913) publiceerden hier reeds over.
Fayol onderscheidt rollen voor managers op het vlak van plannen en vooruitzien (hoog inde
organisatie), organiseren (hoog in de organisatie), opdrachten geven en controleren. (lager
niveaus in de organisaties).
Hogere taken = constituerende taken, lager taken = dirigerende taken; vaak vervult manager
een mix.
Mintzberg (1971) onderscheidde 3 rollen van managers:
3 interpersoonlijke rollen
o manager is boegbeeld, motiveert en stuurt personeel aan
4 informationele rollen
o houdt in- en extern in de gaten, verspreidt informatie intern, informeert
buitenwereld over de organisatie
5 besluitvormende rollen
o lost problemen op, wijst middelen toe
Werk is volgens Mintzberg kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd.
Kotter (1982) komt tot ander conclusie: manager is bezig met agenda setting, vaststellen van
problemen die oplossing behoeven, ontwikkelt een netwerk van behulpzame mensen.
Organisatie:
6 eenheid waarin mensen , middelen en methoden zijn samengebracht om vooraf
geformuleerde doelen te bereiken
7 wijze waarop die organisatie is ingericht
8 activiteit van het organiseren zelf
Binnen de organisatie wordt input getransformeerd tot output. Binnen het transformatieproces
onderscheidt men logistiek en ondersteunende activiteiten.
TheorieÎn over M&O kunnen beschrijvend/descriptief of voorschrijvend/prescriptief (of
normatief) zijn. Beschrijvend geeft aan hoe de werkelijkheid is volgens de ontdekker ervan.
Theorie van Mintzberg is een voorbeeld hiervan. Voorschrijvend geeft daarnaast ook nog aan
heo de werkelijkheid te verbeteren valt. Theorie van Kotter is voorbeeld hiervan.
TheorieÎn zijn universeel (geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uitziet) of situatieafhankelijk
(hangt af van de aard van de situatie in onderneming, land of bedrijfstak).
TheorieÎn zijn vaak gebaseerd op praktijk. Rozenzweig (2007) claims voortkomend uit
onderzoeken moet met argwaan bekeken worden, stel daarom 4 vragen: wat is de achtergrond
van de onderzoeker, wat zijn de feiten waarop onderzoek berust, hoe zijn de feiten verzameld
en geanalyseerd en hoe groot was de steekproef en wat was de samenstelling?
Fasen in besluitvorming :
9 probleemstelling (uitwerken)
o signalen dienen zich aan die wijzen op een mogelijk probleem
o hulpmiddel is de krachtenveld analyse (inventarisatie van krachten die
belemmerend zijn en die de situatie kunnen verbeteren) pag. 32
o vereist dat betrokkenen zelfstandig op zoek naar informatie en niet overlaten aan
anderen
10 oplossingsrichtingen(opstellen en uitwerken)
o als oorzaak bekend is kunnen oplossingsstrategieÎn ontwikkeld worden en
nagaan wat de gevolgen van deze oplossingsrichtingen zijn
o creativiteit en improvisatievermogen zijn vereist voor oplossingen van nieuwe
problemen. Om creativiteit te bevorderen zijn 2 bekende manieren:
 brainstorming (groep)
 ontwikkelen zoveel mogelijk nieuwe ideeÎn
 voorkomen van kritiek op de ideeÎn
 ideeÎn combineren en verbeteren
 stimuleren naar voren brengen ‘ wilde’ ideeÎn
lateraal denken De Bono (1971) (groep maar ook individueel)
 herkennen heersende gedachten, je moet ze kennen om te
kunnen omzeilen
 veranderen van gedachten door die niet te gebruiken
 heersende gedachten om te draaien of veranderen
 bevorderen discontinuÔteit door probleem anders te benoemen of
luisteren naar mensen uit ander vakgebied
11 kiezen uit oplossingsrichtingen
o beslissingsmatrix (pag. 35)
de verschillende te verwachten uitkomsten worden weergegeven in een
matrix
o beslissingsboom (pag.36)
 geeft grafisch weer welke oplossingsrichtingen bestaan en welke externe
omstandigheden van invloed zijn op de uitkomst
Aangezien de menselijke rationaliteit beperkt is zullen de bovengenoemde theorieÎn niet altijd
volgens het boekje verlopen., bijvoorbeeld omdat bij besluitvorming meerdere functionarissen
zijn betrokken, persoonlijke belangen etc.
Simon en March (1958) en Ceyert en March (1963) beweren dat absolute rationaliteit niet
bereikbaar is dus beperkt of subjectief wel.
Pettigrew (1973) beweert dat (politiek) gedrag van personen irrationeel lijkt in ogen van
anderen terwijl het vanuit de desbetreffende persoon niet zo is.
Levitt en Dubnet (2005) in hun onderzoek naar drugsdealers laat zien dat de zeer kleine
kans om rijk te worden hoger inschatten dat het gevaar wat ze lopen.
Dijksterhuis (2008) beveelt aan de bij besluitvorming het onderbewuste een kans te geven.
Hoofdstuk 3 Omgeving van organisaties
Met het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) (=micro omgeving) kunnen factoren die de
hevigheid van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen systematisch worden opgespoord en
geanalyseerd.
1. mate van rivaliteit van bestaande concurrenten in bedrijfstak
 druk die bedrijven voelen om de strijd met concurrentie aan te gaan
 factoren die rivaliteit beÔnvloeden:
o
verhouding vraag en aanbod, groei in de markt, vast kosten
productieapparaat, mate van differentiatie van bedrijfstak en hoge
uittredingsdrempels
2. dreiging nieuwe toetreders tot bedrijfstak
 afhankelijk van barriËres die de bedrijfstak opwerpen:
o
strikte voorwaarden aan lidmaatschap beroepsgroep
o
grote schaal produceren en zo de kostprijs laag houden
o
grote hoeveelheden kapitaal wat nodig is om te produceren
o
moeilijke toegang distributiekanalen
o
wet- en regelgeving
3. dreiging van substitutieproducten of- diensten
 vraag naar product of dienst wanneer een substituut wordt aangeboden wat
beter en/of goedkoper is.
o
denk aan email i.p.v. brief
o
compleet nieuw product waardoor bestaand product/dienst overbodig
wordt
o
afnemers kiezen voor geheel ander product om de behoefte te
bevredigen (bv. Een plasma tv i.p.v. vakantie)
4. macht van de afnemers
 beperkt de vrijheid om vraagprijs te verhogen
o
is hoog als concentratie van kopers is en zich organiseren om een blok
te vormen
o
is hoog als er veel aanbieders zijn
o
is hoog als de kostprijs hoog is en de kopers te tijd nemen om de beste
koop te vinden
5. macht van de leveranciers
 beperkt de mogelijkheden om de inkoopkosten te verlagen
o
leveranciers maken unieke en hoogwaardige producten
o
leveranciers hebben een sterk merk
o
leveranciers beschikken zelf over ruim klantenbestand
Belangrijk is om bij vijfkrachtenmodel ook de toekomst van deze krachten in te schatten en niet
alleen op korte termijn of huidige status. Dit ook omdat de aantrekkelijkheid van bedrijfstakken
kan veranderen in de loop van de tijd.
Met de DESTEP methode wordt de macro omgeving bekeken van de bedrijfstak.
Demografisch
1 factoren die van invloed zijn op omvang en samenstelling van de bevolking
o
leeftijdsopbouw, omvang bevolking, woonplaats bevolking, etnische
samenstelling van de bevolking
Economisch
2 economische ontwikkelingen zijn voor alle organisaties van belang
o omvang en groei nationaal inkomen van verschillende landen, rentestanden en
valutakoersen, economisch evenwicht tussen landen (snelle stijgers t.o.v.
traditionele sterke westerse landen)
Sociaal-maatschappelijk
3 sociaal maatschappelijke ontwikkelingen zijn voor organisaties van belang
o internet als communicatiemedium, nieuwe werken
Technologisch
4 technologische vernieuwingen kunnen impact hebben op de samenleving en dus op de
organisatie
o internet, biotechnologie, nanotechnologie
Ecologisch
5 vanwege belangstelling van milieuproblematiek zijn er meer en strengere regels
gekomen.
o Recycling, MVO, gebruik van open ruimte dus natuur zoveel mogelijk in stand
houden
Politiek-juridisch
6 Wijzigingen in politiek klimaat en in wet- en regelgeving heeft invloed op organisaties.
o Lokaal maar ook internationaal, denk aan wetten en regels die door Europa
worden bepaald
Om een volledig beeld te krijgen wat toekomstige omgeving van de organisatie kan zijn, moet
de invloed van de macro variabele (DESTEP) op de bedrijfstak zicht baar zijn.
Als een ondermening kijkt naar de dreiging van substituten (micro, 5 krachtenmodel) kan er
bijvoorbeeld ook gekeken worden naar technologisch ontwikkelingen die substituten mogelijk
maken (DESTEP, macro)
Toekomst s niet 100% te voorspellen maar er zijn wel technieken om meer inzicht te krijgen.
1 kwalitatieve technieken (begrippen en verschijnselen die men waarneemt)
o analogie
men kijkt naar een eerder gebeurtenis met soortgelijk karakter om te
voorspellen hoe een nieuw product zal worden opgenomen
o scenario’s
 aan de hand van een aantal variabelen krijgt men verschillende beelden
van de toekomst, men probeert te achterhalen welke ontwikkelingen zich
gaan voordoen
o zwakke signalen Ansoff (1990)
 1e stap is dat organisaties ‘ antennes’ ontwikkelt voor wat er om haar
heen gebeurd. Bijvoorbeeld de signalen die binnenkomen zoals dat een
concurrent uit het buitenland zich hier wil vestigen. Geen directe acties
maar men kan wel er alvast over nadenken. Als het voorbeeld definitief is
moet men wel actie ondernemen.
2 kwantitatieve technieken (cijfermateriaal)
o tijdreeksanalyses
o causale modellen
Het CBS en CPB zijn voor organisaties een goede bron van informatie voor wat betreft
Nederland. Eurostat en OESO zijn voorbeelden van internationale bronnen van informatie.
Ook de nationale en internationale pers en tegenwoordig internet zijn bronnen van goed en in
ieder geval actuele informatie.
Hoofdstuk 4 – Strategieformulering
Kansen en Bedreigingen
Strategische alternatieven
Financiële Criteria
Hoofdstuk 5 Spreidingsstrategie
Spreiding : product, geografisch en verticale integratie.
Product
Bij formuleren van productspreiding komen de volgende zaken naar voren:
1 Wat is de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak / productmarkt
2 Synergiepotentieel
3 Evenwicht in portfolio van activiteiten
4 Welke soorten strategische alternatieven zijn er
5 Wat zijn de te verwachten resultaten
Wat is de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak / productmarkt
1 Heeft grote invloed op de mogelijkheid voor de organisatie om de gewenste financiÎle
resultaten te behalen; moet concurrent kunnen verslaan;
2 Tools om de aantrekkelijkheid te beoordelen, PIMS en vijfkrachtenmodel van Porter
o PIMS staat voor Profit Impact of Market Strategy. Ontwikkeld door GE. 6 factoren
voor aantrekkelijkheid van de markt:
1. Ontwikkelingsfase van de markt
1 De groei van de omzet wordt gecorrigeerd voor de inflatie, gaat om groei in
volume
2 Producten in beginfase van de levenscyclus groeien sneller, marges zijn
hoger.
2. Hoogte van de inflatie
1 Als kosten stijgen is dit goed te maken door de prijzen te verhogen, door
concurrentie is dit moeilijk
3. Aantal leveranciers
1 Bij beperkt aantal leveranciers neemt rendement toe door lagere
inkoopkosten
2 Leveranciers gaan nauwe verbintenis aan met afnemers
4. De afnemers
1 Hoogte van het gemiddelde aankoopbedrag, hoe hoger hoe meer de
afnemers gaan onderhandelen
2 Hoe hoger het belang van het geleverde product voor het eindproduct van de
afnemer hoe sterker de organisatie in de onderhandelingen staat
5. Organisatiegraad van de werknemers
1 Hoe hoger de organisatiegraad hoe lager de winst, denk aan CAO en de
vakbonden inde USA
6. Omvang van import en export
1 PIMS gaat uit dat er geen import en export plaatsvindt, dit is echter wel het
geval
2 Denk aan importen uit andere landen maar ook omport uit andere bedrijfstak
bijvoorbeeld supermarkten die ook kleding verkopen
o Vijfkrachtenmodel van Porter (1979)
 Een bedrijfstak met weinig concurrentie is vanuit dat oogpunt aantrekkelijk,
relatief aantrekkelijk rendement
 Hoe sterker de positie in onderhandelingen met de leveranciers en afnemers
hoe beter het rendement, geldt ook voor nieuwe toetreders en substituten
Synergiepotentieel
Synergie is het effect dat een nieuwe activiteit kan profiteren van het bestaande kennen en
kunnen in een organisatie. 1+1=3 wil zeggen dat het resultaat van bijvoorbeeld een fusie hoger
is dan de resultaten simpelweg op te tellen. Om synergiepotentieel in kaart te brengen zijn 3
tools: de waardeketen van Porter, kernbekwaamheden van Hamel en Prahalad,
parenting-voordeel van Goold en Campbell
o Waardeketen Porter
 De waardeketen kan gebruikt worden om inzicht te krijgen in de synergie
 Synergie kan 2 effecten hebben, kostenverlaging en omzetvergroting
 Voor het beoordelen van de potentiÎle synergie is het nodig de waardeketen
van de oude en de nieuwe activiteit in detail te beschrijven en na te gaan
waar overlappen bestaan die kunnen leiden tot lagere kosten en welke
combinaties van onderdelen van de waardeketen kunnen zorgen voor extra
omzet, denk bijvoorbeeld aan gezamenlijke huisvesting, inkoop etc.
o kernbekwaamheden van Hamel en Prahalad
 benoemen van kernbekwaamheden is ook een manier om synergie te bepalen
tussen oude en nieuwe activiteiten
 kernbekwaamheid is volgens Hamel en Prahalad ook toepasbaar in andere
productmarkten
 organisatie kan bij zoeken naar nieuwe activiteiten deze kernbekwaamheden
als uitgangspunt nemen
 kernbekwaamheid is geen product mar een combinatie van kennis en
vaardigheden die gebruikt worden in deelprocessen om een eindproduct
mogelijk te maken
o parenting-voordeel van Goold en Campbell
 toevoegen van nieuwe activiteiten is alleen zinvol als de leiding van de
organisatie (de parent) er waarde aan kan toevoegen
 nadruk ligt hierbij op managementprocessen en bij de andere 2 tools op
operationele processen.
 Er moet een ‘fit’ bestaan tussen de parent en de nieuwe activiteit. Voor het
bepalen van de fit zijn er 2 punten van belang:
 Sluiten de kritische succesfactoren van de nieuwe activiteit en de
kenmerken van de parent op elkaar aan
 In hoeverre de kenmerken van de parent aansluiten bij de
mogelijkheden om aan de nieuwe activiteit waarde toe te
voegenalgemene managementvaardigheden
Evenwicht in portfolio van activiteiten
Voor het formuleren van spreidingsstrategie (waar concurreren?) is portfoliomanagement een
handig hulpmiddel. Centrale vraag: hoe kan binnen het kader van de doelstellingen een
evenwichtige opbouw van activiteiten worden bereikt?
Het gaat bij portfoliomanagement om 3 vragen:
1. welke mix van activiteiten is gewenst om gestelde doelen te bereiken
2. welke bijdrage moet elke activiteit aan het geheel leveren
3. hoe moet een individuele activiteit aangestuurd worden
Portfoliomanagement doorloopt een aantal stappen:
1 opsplitsen in strategic business units (SBU)
 meestal is het voldoende om de bestaande producten als uitgangspunt te nemen
voor de 1e analyse, later kan leiding beslissen om diepgaandere analyses tem
aken a.d.h.v. bijvoorbeeld klantbehoeftes
2 visualiseren van de portfolio
 is het in beeld brengen van de positie van de verschillende SBU’s. Dit gebeurd
d.m.v. matrix: de puur kwantitatieve benadering van de Boston Consulting
Group (BCG); bepalend is de groei van de markt en de grootte relatieve
marktaandeel en de zowel kwantitatieve als kwalitatieve benadering van SHELL
de Directional Policy Matrix.
Kwantitatieve BCG benadering
3 uitgangspunten:
1. levenscyclus van een product
1 een product doorloopt de introductie, groei, verzadigings en vervalfase.
2 Elke fase kent het product een verschillend groeipercentage van de omzet hetzij in
geld hetzij in aantallen
3 Als de groei van de omzet afneemt betekent niet direct dat de volgende fase is
aangebroken, kan ook worden veroorzaakt door conjuncturele zaken
2. ervarings- of leerkromme
1 bij verdubbeling van de productie kan de kostprijs 20-30% dalen. Oorzaken zijn:
- hogere productiviteit door technologische ontwikkelingen en routine-effecten
- verbeterd productontwerp
- standaardisatie gebruikte onderdelen
- substitutie dure materialen door goedkopere
3. financiÎle levenscyclus
1 het op de markt brengen van een product vraagt eerst investeringen in ontwikkeling
en marketing. Tegenover de kosten staan nog geen inkomsten.
2 Een product is pas succesvol als het over de totale levenscyclus een positieve
cashflow heeft
3 Cashflow staat in BCG centraal. Organisaties moeten geld beschikbaar hebben om
nieuwe activiteiten te financieren die de nu nog rendabele activiteiten vervangen
Het relatieve marktaandeel is ook van belang, dat is het eigen marktaandeel gedeeld door dat
van de grootste concurrent. Men kan de verschillende SBU’s plaatsen in de BCG portfoliomatrix.
De plaats wordt bepaald door de groei op de markt en het relatieve marktaandeel. Het
uitgangspunt is dat de financieringsmiddelen die vrij komen uit cash cows worden aangewend
voor de stars en question marks. Activiteiten met een laag relatief marktaandeel en lage groei
(dogs) moeten worden afgestoten (zie pag. 132)
Kwalitatieve en kwantitatieve benadering : SHELL Directional Policy Matrix
De DPM is ontwikkeld om inzicht te krijgen in het totaalbeeld van de activiteiten. Vooruitzichten
van een sector worden beoordeeld naar:
2 marktgroei
3 marktkwaliteit
4 grondstoffenvoorziening
5 omgevingsinvloeden
De concurrentie positie wordt bepaald door :
6 marktaandeel
7 kenmerken van het product
8 kwaliteit research en ontwikkeling
zie pagina 133.
3 analyseren portfoliobeeld
 het analyseren van het huidig portfolio is bedoeld om te analyseren of deze
evenwichtig is opgebouwd; hiervoor kan de portfoliomatrix van BCG worden
gebruikt (pag. 134)
 bij toekomstig beeld bij ongewijzigd beleid gaat het om de vraag hoe de portfolio
er op basis van voorspellingen van het omgevingsveld en het niet veranderen van
de strategie er over een bepaald aantal jaren uit zal zien (pag. 135)
 bij het gewenst ideaalbeeld over aantal jaren analyseert met hoe de portfolio
moet zijn samengesteld. Men gaat na of de voorspelde positie die uit de analyse
van het toekomstbeeld bij ongewijzigd beleid naar voren komt (IST) wel
overeenstemt met de gewenste positie (SOLL). Is de ideale positie wel te
financieren is de vraag die hier naar voren komt.
Welke soorten strategische alternatieven zijn er
Verschillende strategische alternatieven:
1 desinvesteren
 er is sprake van desinvesteren als een of meer producten worden afgestoten en
men zich richt op de overige
 reden kan zijn kostenverlaging of te weinig positieve vooruitzichten
2 gerelateerde uitbreiding
 houdt in dat nieuwe producten gebruik maken van bestaande kennis en kunde
Channon (1973) en Rumelt (1974)
 er is sprake van synergie
 Eppink (2001) uit zijn onderzoek is gebleken dat de omvang van hoofdkantoren
toeneemt bij het realiseren van synergie en wel met de mate waarin zij dit
nastreven. Het bereiken van synergie neemt kosten met zich mee
3 Ongerelateerde uitbreiding
 Houdt in dat er geen operationele relatie is tussen nieuwe activiteiten en de
oude.
 Volgens Ansoff is hier sprake van diversificatie. Hij vindt dat een onderneming
diversificatie kan overwegen in de volgende situaties:
 Expansiemogelijkheden bieden geen vooruitzicht op het realiseren van de
doelen voor de toekomst
 Liquide middelen die uitgaan boven wat in de huidige activiteiten zinvol
geÔnvesteerd kan worden
 Als diversificatie vooruitzicht kan bieden op de meer winstgevendheid
binnen de bestaande activiteiten
Campbell en Park (2005) hebben traffic business lights ontwikkeld om te bepalen of
gerelateerd of ongerelateerde uitbreiding zinvol is.
1 Hoeveel concurrentievoordeel (veel=groen, weinig=geel, geen=rood)
2 Hoeveel winstmogelijkheden biedt de nieuwe markt (veel=groen, weinig=geel,
geen=rood)
3 Zijn de managers van de nieuwe activiteit beter (groen), even goed (geel) of
slechter (rood) dan die van de concurrent
4 Wat is invloed op de bestaande activiteiten (positief=groen, veel plus/min=geel,
negatief=rood)
5
6
Strategie voor krimpende markten
 Harrigan en Porter (1983) stellen dat in sommige bedrijfstakken krimp toch
een stabiele maar kleine markt overblijft. Is vaak een vervangingsmarkt
 Wat een onderneming doet hangt af van de omvang en snelheid van de krimp en
de sterke kanten die de onderneming heeft t.o.v. concurrenten
Veranderen van bedrijfstakstructuur
 Als de structuur op langere termijn geen redelijke rendementen kan halen, kan
de organisatie nagaan of een structuurwijziging dit op langere termijn wel
realiseert
 Het vijfkrachtenmodel van Porter kan helpen
 1e aanzet kan zijn om te onderzoeken de concurrentie over te nemengevolg
mogelijke synergie tussen de beiden ondernemingen en minder concurrentie
 stimuleren van nieuwe ondertekeningen om als leverancier op te tredenmeer
concurrentie bij leveranciers dus lagere kosten
Wat zijn de te verwachten resultaten
Johnson et al (2011) hebben relatie gelegd tussen mate van productspreiding en
winstgevendheid. Dit is een omgekeerde U (pag. 139). Winstgevendheid neemt toe naar mate
er meer gerelateerde spreiding ismiddelen worden over grotere volumes van verschillende
eindproducten gebruikt. De onderneming realiseert het aanwezige synergiepotentieel.
Als de strategie meer naar ongerelateerde spreiding gaat neemt de winstgevendheid af. Komt
door dat de bekwaamheden net aansluiten bij de markt en komt ook voor dat de ondernemen al
reeds slechte resultaten boekt in de huidige markten (startpositie is al slecht).
Geografisch
Aantrekkelijkheid landen
Hangt af van:
1 bestaat er een koopkrachtige vraag of gaat die ontstaanomvang en samenstelling
bevolking
2 economische kenmerken die bepalen of de economie op den duur zal groeien
3 huidige en toekomstige stand van technologische ontwikkelingen
4 politieke stabiliteit gunstige wetgeving
5 geografische kenmerkenbevolking geconcentreerd
Synergie tussen landen
1 Ghemawat (2001) beschrijft de afstanden/verschillen die bestaan en invloed hebben op
de manier van zaken doenhoe groter de afstand hoe mogelijker is om succes te boeken.
Er is culturele afstand (taal), administratieve afstand (regels), geografische afstand (groot
land) en economische afstand (verschil kan leiden wat bij ons in de supermarkt verkrijgbaar
is ergens anders een luxe product is)
2 Yip (2003) onderzocht welke factoren ten grondslag liggen aan het globaliseren van
internationale markten. Hij onderscheidt 4 krachten:
 Marktkrachten (producten uit andere landen ook in eigen land te kopen)
 Overheidskrachten (uitbreiding EU)
 Concurrentiekrachten (standaardisatie in bijvoorbeeld elektronica)
 Noodzaak tot kostenverlaging (door hoge investeringen is een groter afzet gebied
nodig)
Evenwicht in portfolio
Hier wordt geanalyseerd of het uitbreiden naar andere landen als een van de doelstellingen
groei is terwijl men bijvoorbeeld al door geheel West-Europa zit.
Geografische strategische alternatieven
3 factoren:
1 Exportstrategie
 1e stap op buitenlands markt is vaak via export
 contact met afnemers kan direct (eigen verkoopafdeling benaderd de klanten) of
indirect zijn(via agenten)
2 Eigen vestigingen: multinationale strategie
 Als export omvangrijk is kan worden overwogen om ter plaatse te fabriceren
 Kenmerk is dat de benadering in de verschillende buitenlandse markten
nadrukkelijk is afgestemd op de lokale kernmerken
 Bij grote verschillen tussen buitenlandse markten is het overbodig en onwenselijk
veel onderlinge afstemming tot stand te brengente duur
3 Eigen vestigingen: globale strategie
 Ohmae (1989) beschreef Californisatie d.w.z. consumentenvoorkeuren
wereldwijd groeien steeds dichter naar elkaar
 Door wereldwijd te opereren kan het merk in de ogen van de consumenten
aantrekkelijker worden
 Om de mogelijke voordelen van een globaliserende markt te realiseren is het van
belang activiteiten nauw op elkaar af te stemmen (R&D, reclame etc.)
 Extremen vorm van uniformiteit en marktbenadering pakt mogelijk negatief uit
 Van Eeenenaam (2001) komt tot 4 profielen van internationaal werkende
ondernemingen:
 Globaliser uniforme marketing op wereldwijde schaal
 Rationaliserpas marketing aan aan de lokale situatie maar maakt zo
mogelijk gebruikt van gestandaardiseerde marketing
 Synergy seekermiddenpositie tussen standaardiseren van marketing en
aanpassen aan lokale omstandigheden
 Localisermarketing volledig aangepast aan lokale omstandigheden
Uiteindelijke doel van globale strategie is het behalen van een hogere winst en niet het verlagen
van de kosten.
Verband geografische spreiding en winstgevendheid
Hitt en Hoskisson (1997) vonden rechtlijnig verband tussen geografische spreiding en
winstgevendheid. Maar veder analyse liet blijken dat ook diversificatie een rol speelt.
Naarmate de geografische spreiding toeneemt, neemt de complexiteit van ontwikkeling ,
marketing en productie ook toe, wat extra kosten meebrengt. Bij toename in volume staat
echter geen verder schaalvoordelen meer.
Bovendien zijn grote organisaties minder snel in staat in te spelen op veranderende eisen van de
markt.
Verticale integratie
Product wordt voortgestuwd in de bedrijfskolom. Dit bestaat uit verschillende opvolgende
bedrijfstakken. De bedrijfskolom kan soms kort, soms lang zijn.
Een organisatie kan zich toeleggen op een of meer productiestappen in de bedrijfskolom. Het
toevoegen van een stap heet verticale integratie, het afstoten van een stap is verticale
differentiatie.
Voorwaartse verticale integratie is dat de organisatie ook een opvolgende schakel in de kolom
pakt, achterwaartse verticale integratie betekent dat de organisatie een voorgaande schakel
pakt.
Voor goede verticale integratie zijn er 3 vragen:
1. welke primaire en ondersteunende activiteiten zelf uitvoeren en welke uitbesteden
1 1e goede ingang is de waardeketen van Porter opstellen
2 Harrigan (1984), Buzzel en Gale (1987) en Douma (2000) sommen vooren nadelen op van verticale integratie
3 Voordelen:
 Kostenvoordelen door elimineren van dubbel werk
 Betere afstemming tussen activiteiten
 Sterkere onderhandelingspositie tegenover derden
 Betere kennis markten en technologieÎn
 Grotere product differentiatie
 Marktmacht door grotere volumes
 Grotere geloofwaardigheid voor nieuwe producten
 Verhoogde toetredingsdrempelsminder concurrentie
 Verzekerde aanvoer en afzet
4 Nadelen:
 Hogere coˆrdinatiekosten
 lagere bezettingsgraad activa
 gebrekkige afstemming tussen verschillende fasen in productieproces
 trage technologische vernieuwingen door blijvend gebruik oude activa
 geringe beweeglijkheid door hoge drempels
 leveranciers minder scheutig met informatie
 hogere kapitaalsinvesteringen
 verschil in optimale omvang per fase
5 Harrigan (1985) verticale integratie hangt samen met ontwikkeling van de
omzet
6 Buzzel en Gale (1987) beweren grote marktaandelen gaan gepaard met
verticale integratie
7 Stuckey en White (1987) wijzen op het belang van de aantrekkelijkheid van
de markt voor de beslissing voor verticale integratie
8 Lieberman (1991) verticale integratie neemt toe bij gering aantal aanbieders of
als grote investeringen in activa nodig zijn
2. deze geheel of gedeeltelijk worden overgenomen of uitbesteed
1 Harrigan heeft onderzocht in welke situaties een onderneming kan overgaan tot het
van buitenaf betrekken van een deel van het productieproces
o geen fysieke binding nodig tussen leverancier en afnemer
o als het volledig zelf voorzien in de productie tot inefficiÎnties kan leiden
o als de markt qua technologie en vraag betreft dynamisch is
o als de leiding de eigen eenheden tot verdere productiviteitsstijging wil
dwingen
3. welke juridische vorm van samenwerking
1 om beslissingen over de beste vorm te krijgen ontwikkelden Chesbrough en Teece
2
3
(2002) een matrix met 4 velden. 2 factoren zijn van invloed op de optimale vorm
van samenwerken met derden, namelijk het soort innovatie wat wordt nagestreefd
en ten tweede het geheel van bekwaamheden die nodig zijn voor de innovatie.
Autonome innovatie is wanneer een uitvinding kan worden ingevoerd zonder dat
andere componenten van een eindproduct wijzigen
Systemische innovatie er zijn verschillende aanvullenden innovaties nodig die aan
elkaar gepast moeten worden. Zie pag. 153.
Winstgevendheid verticale integratie
Rumelt bedrijven met een hoe mate van verticale integratie en beperkte productspreiding
behoren tot de minst presterende bedrijven.
Als producten in een volwassen fase bevinden, de onderneming kapitaalintensief is en weinig
mogelijkheden tot differentiatie heeft is verticale integratie niet aan te raden.
Verticale integratie leidt in het algemeen tot hogere kapitaalintensiteit wat bij gelijkblijvende
brutowinstpercentages leidt tot lagere ROI.
Hoofdstuk 6 Positioneringstrategie
Positionering staat voor het in de ogen van de afnemer onderscheiden van de concurrent.
Om succesvol te zijn is het ook nodig om een strategie te ontwerpen die in de gekozen
activiteiten een concurrentie voordeel opbouwt en behoudt  positief onderscheiden van de
concurrent = positionering.
Goede
1
2
3
positionering volgens Ansoff (1995)
radicaal betere prestaties van product of dienst
drastisch lagere prijs
combinatie van beide
Goede
3
4
5
positionering volgens Porter (1980,1985)
differentiatie
laagste kosten
focus
Focusstrategie houdt in dat de organisatie zich op een deel v.d. bedrijfstak richt met een
differentiatie of laagstekostenstrategie.
D’Aveni (1994) noemt een kosten- of een kwaliteitsvoorsprong als strategie. Dit wordt bereikt
door beter timing en beter knowhow.
Treacy en Wiersema (1995) 3 manieren om marktleider te worden:
6 operational excellencegewone producten tegen scherpe prijs en gemak
7 product leadershipinnovatieve en superieure producten waarmee de organisatie de
concurrent voor is
8 customer intimacylangdurige relatie met de klant
Bij alle genoemde auteurs is de basis laagste kosten of differentiatie voor goede positionering.
Gevaar als organisatie beide strategieÎn hanteert is ‘ stuck-in-the-middle’ volgens Porter.
Laagstekostenstrategie
Volgens Porter gat het om realiseren van de laagste kosten per eenheid verkocht product of
geleverde dienst.
Gevaren van laagste kosten strategie is imitatie, technologische veranderingen (concurrent kan
door nieuwe technologie producten met minder kosten maken) en valutaveranderingen (als
concurrent produceert in een land met een zwakkere valuta heeft die minder kosten)
Voorwaarde voor formuleren van een laagstekostenstrategie is het goed kennen van de
waardeketen.
Cost drivers zijn factoren die de hoogte van de kosten per eenheid product bepalen. Veel
gebruikte benadering is de ABC (activity based costing) aanpak van Kaplan en Burns (1987).
Cost drivers volgens Porter: schaalgrootte, experience effect, bezettingsgraad, plaats, timing,
relaties binnen eigen waardeketen, relaties tussen waardeketens van leveranciers en afnemers
Porter stelt dat kostenvoordeel te bereiken is op 2 manieren
9
beheersen van de cost drivers
o schaal waarop de activiteiten plaatsvinden te vergroten
o om leereffecten te bewerkstelligen moet de leiding daarop sturen
o hoe beter de spreiding v.d. bezetting van machines of installaties hoe lager de
kosten
o als de relaties in de eigen waardeketen kan afweging zijn verhogen van sommige
kosten met als gevolg lagere kosten elders in de keten
o relaties tussen waardeketens van leveranciers en afnemers zijn te verbeteren
door uitwisseling van informatie (supply chain management)
o als producent als 1e met product op de markt komt hogere kosten = timing
o plaats is ook een kostenplaats (zowel lokaal als internationaal)
10 herontwerp v.d. waardeketen
o wijzigen van het productieproces
o automatisering (vragen eerst investeringen)
o ontwikkelingen op gebied telecom en internet (geen tussenhandel denk aan
DELL)
Overweging blijft dat product of dienst aantrekkelijk moet blijven. Kostenvoordeel van een
organisatie is opgebouwd uit verschillende onderdelen. Aan te raden is de
Laagstekostenstrategie te baseren op zoveel mogelijk moeilijk te imiteren voordelen.
Eppink en Bossink verwijzen naar 2 onderzoeken, 1 in VS met als uitkomst dat
kostenverlaging leidt tot hogere winstgevendheid, 1 in Japan dat verbetering van de primaire en
ondersteunende processen leiden tot lagere kosten per eenheid product, hogere omzet en
winstgevendheid.
Differentiatiestrategie
Bij differentiatiestrategie gaat het om aanbieden van producten en diensten die zich positief
onderscheiden van die van de concurrenten.
11 unieke kenmerken
12 additionele dienstverlening
13 design
14 timing (innovator of volger)
15 kwaliteit gebruikte materialen
Gevaren van differentiatiestrategie:
16 imitatie door concurrenten
17 onderscheidende van het product is niet meer gewenst door afnemers
18 leiding van organisatie is te arrogant zodat men niet in de gaten heeft dat eigen positie
is bedreigd
Volgens Porter gaat het bij formuleren van een differentiatiestrategie om het volgende zaken:
19 wie is de koper?
20 Van belang is de waardeketen van de klant te kennen en te weten hoe de eigen
organisatie die kan beÔnvloeden
21 Ken de koopcriteria van de klant, hoe beter bekend hoe beter erop in te spelen
22 Inschatten mogelijkheid om op een unieke manier de eigen waardeketen te gebruiken
om aan de wensen van de klant tegemoet te komen.
Kim en Mauborgne (2005) hebben voor dit laatste punt de strategiecanvas ontwikkeld.
Hierin is te vinden welke criteria de klant van belang vindt en in welke mate de verschillende
aanbieders hierop in spelen (pag. 186). De strategiecanvas helpt ook bij het beoordelen of een
markt is op te delen in submarkten met verschillende kenmerken.
Buzzel en Gale (1987) stellen dat de relatieve kwaliteit van een product of dienst van zeer
groot belang is voor de winstgevendheid. Dus de kwaliteit t.o.v. de concurrent. Prijs speelt geen
rol Hoe meer afnemer kwaliteit waardeert hoe hoger de ROI. Dit heeft gevolgen op:
23 hogere prijzen en lagere gevoeligheid voor prijzenoorlog
24 is de basis van een groei van de markt en hoger marktaandeel
25 lagere kosten in productieproces en after-sales.
Kim en Mauborgne hebben benadering ontwikkeld die uitgaat boven de vraag laagstekostenof differentiatiestrategie nl. Het vier-acties raamwerk. Dit herbergt beide strategieÎn.
Organisatie moet zicht afvragen:
26 Welke factoren die inde bedrijfstak algemeen vanzelfsprekend aanvaardt, kunnen we
elimineren?
27 Welke factoren kunnen we reduceren naar een lager niveau dan in de bedrijfstak geldt?
28 Welke factoren kunnen we verhogen boven het niveau dat in de bedrijfstak geldt?
29 Welke factoren kunne n we creÎren die nog niet aangeboden worden (bijvoorbeeld
substituten die nog niet worden aangeboden)
Hoofdstuk 8 - Mensen leidinggeven en ontwikkelen
Leidinggeven is het omzetten van genomen beslissingen in concrete acties. :-)
Waar is de invloed of de macht op gebaseerd volgens Kotter (1999)

Gevoel van verplichting, manager doet kleine dingen voor medewerker die dit waardeert

Geloof in kundigheid, medewerker doet wat de manager vraagt omdat er goede resultaten zullen
volgen

Indentificatie, medewerker zijn het eens met wat de manager wil bereiken

Afhankelijkheid, manager gaat over beloning of straf en heeft de middelen ter beschikking ide de
medewerker nodig heeft

Formele positie, de leidinggevende heeft de formele macht om iemand iets op te dragen
Pfeffer (2010) heeft gezien dat managers soms aarzelen hun macht te gebruiken. Drie verklaringen:

Managers geloven dat wij in een rechtvaardige wereld leven. Als ze alles goed doen, doen
medewerkers dat ook.

Literatuur zegt weinig over het uitoefenen van macht en invloed

Managers vinden dat hun niks te verwijten valt als er iets niet goed is gegaan terwijl ze geen
macht hadden opgebouwd
Volgens Pfeffer (aanvullend op Kotter) krijgen manager meer macht door:

op verschillende fronten actief zijn om het doel te berieken

zelf de eerste stappen te zetten, niet wachten op anderen

proberen tegenstanders achter zich te krijgen

rivalen weg te werken, netjes als het kan

geen negatieve reacties uitlokken

persoonlijke noten gebruiken (zelf bellen ipv secretaris)

vasthoudend te zijn

veel aandacht besteden aan belangrijke relaties

medewerkers overtuigen van het grote belang van de doelen
Zaleznik (1977) - Bracht de vraag naar voren of er verschillen bestaan tussen manager en leiders.
Managers karakteristeert hij als personen die ernaar streven de dagelijkse gang van zaken zo vlekkeloos
mogelijk te laten verlopen. Streven naar consensus tussen alle betrokkenen.
Leiders streven naar vernieuwing en zoeken steeds nieuwe kansen.
Twee begrippen zijn verwant met leiderschap:
1) eenheid van leiding; alle mensen in de organisatie dezelfde doelen nastreven.
2 eenheid van bevel; als er sprake is van date een medewerker slechts opdrachten krijgt van de
leidinggevende.
Theorieen over over leiderschap zijn te verdelen in:

universeel geldende

situatieafhankelijke
Frederick W. Taylor legde de grondslag voor Scientific Management = taakgericht leidinggeven.
Ontwikkelde het 8-bazenstelsel; elk van de bazen mocht in een klein deelgebied opdrachten geven.
Arbeidsvoldoening van de medewerker kwam niet aan de orde bij Taylor.
Scientific Management
Aandacht voor leiderschap
Aandacht voor nauwkeurig beschrijven en analyseren van productieprocessen
Human Relations-beweging
Dickson en Roehtlisberger (1939) deden onderzoek in Hawthorne-fabrieken in Chicago. Zij wilden in
1924 het verband vaststellen tussen lichtsterkte en arbeidsproductiviteit. Productie nam toe maar er was
geen verband tussen productiviteit en lichtsterkte.
Hulp van Mayo (1933, 1945) wordt ingeroepen. Ook hij komt tot dezelfde conclusies.
Belangrijkste factor was in de onderzoeken: manier van leidinggeven. Medewerkers werden en waren
betrokken bij de experimenten en voelden zich serieus genomen. Dat spoort hen aan tot hogere
prestaties.
Reviosionisme: integratie van taak- en mensgericht leidinggeven. Term is bedacht door W.G Bennis.
Douglas Mc Gregor heeft aan dit bijgedragen met een boek: The Human Side of Enterprise. Hij
signaleert dat het mensbeeld dat een leider heeft van ondergeschikten bepaalt hoe de leider zijn mensen
benadert en beschrijft een stijl van leidinggeven die taak- en mensgericht integreert. Hij noemt deze stijl:
Management bij objectives and selfcontrol.
Blake en Mouton (1963) zijn 2 onderzoekers behorende tot het revisionisme. Zij onderscheiden 5
leiderschapsstijlen (matrix)
1.1 verarmd
weinig aandacht voor mens en productie
9.1 taakgericht
veel aandacht voor productie, weinig voor mens
5.5 middenweg
compromis tussen aandacht voor productie en mens
1.9 gezelligheidsclub veel aandacht voor mens, weinig voor productie
9.9 teamstijl
veel aandacht voor mens en productie
Hoog-9
1.9
aandacht
voor
mens
Laag-1
9.9
5.5
1.1
Laag-1
Aandacht voor productie
9.1
Hoog-9
Reddin (1970) is 1 van de eersten die een situatieafhankelijke benadering ontwikkelt die in grote kring
bekend is geworden.
Met gebruik van dezelfde 2 dimensies: taak en relatie- of mensgericht, onderscheidt hij 4
basismanagementstijlen:

Separatie managementstijl (laag op beide assen)

Relatie managementstijl (hoog op relatiegerichtheid, laag op taakgerichtheid)

Dedicatie managementstijl (laag op relatiegerichtheid, hoop op taakgerichtheid)

Integratie managementstijl (hoog op beide assen)
De 3de dimensie van Reddin is zijn benadering. Er zijn 5 elementen die de situatie bepalen en dus van
invloed zijn op de effectiviteit van een bepaalde managementstijl. Deze 5 zijn:

Organisatie
denk aan organisatieontwerp, procedures, historie, privaat of
publiek

Technologie
kenmerken van productieproces, mate van voorspelbaarheid,
meetbaarheid resultaten

Superieur van de manager
zijn managementstijl, verwachtingen en ervaringen

Andere managers
kenmerken van collega's van de manager, hun verwachtingen

Ondergeschikten
kenmerken zoals opleiding, ervaring, hun verwachtingen
Hersey en Blanchard (1987) hebben situationeel leiderschap onderzocht.
Onderscheiden bij leidinggeven 2 aspecten:

sturing
-> taakgericht -> specificeren van de verplichtingen van
individuen/groepen
ondersteuning
-> relatiegericht -> tweerichtingsverkeer; manager moet luisteren, aanmoedigen,
toelichten.
4 soorten managementstijlen:
Instrueren
(telling)
Veel Sturing (VS), Weinig Ondersteuning (WO)
Overtuigen
(selling)
Veel Sturing (VS), Veel Ondersteuning (VO)
Overleggen
(participating) Veel Ondersteuning (VO), Weinig Sturing (WS)
Delegeren
(delegating)
Weinig Ondersteuning (WO), Weinig Sturing (WS)
Veel
Gedrag van de Leider
3
Opper denkbeelden
en help hen om
besluiten te nemen
2
Licht besluiten toe en
geef gelegenheid tot
het stellen van vragen
VO
WS
VS
VO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------WO
WS
VS
WO
4
Draag verantwoordelijk
heid voor de beslissingen
en hun uitvoering hierover
1
Geef specifieke instructies
en houd streng toezicht
op de geleverde prestaties
Weinig <--------------------------------------Sturing-----------------------------------------> Veel
Taakgericht gedrag
4 soorten opdrachten:
Mondeling
Schriftelijk
Enkelvoudige opdracht:
Samengestelde opdracht:
nodig is
manager geeft alleen het resultaat dat bereikt moet worden
hoe het resultaat bereikt moet worden en hoe vaak terugrapportering
Goede opdracht is SMART
Mc Gregor (1960) heeft als uitvloeisel van zijn denken over managementstijlen ook een manier van
geven van opdrachten ontwikkeld.
Hij noemde dit: Management bij Objectives en Self Control. Dit is eerder gebruikt door Peter Drucker
(1954 en 1957).
Bij deze manier van oprdracht geven bepalen manager en de medewerker in overleg welke doelstellingen
(resultaten) de medewerker in de komende periode zal bereiken.
HumanResourcesManagement doel: om ervoor te zorgen da op het juiste moment het juiste aantal
mensen met de juiste eigenschappen voor het werk beschikbaar zijn. Hiervoor moet HRM een aantal
stappen zetten:

Vaststellen van het aantal personeelsleden (natuurlijk verloop, aanpassing strategieverandering
kan op personeel beperkt/zeer ingrijpend zijn)

Werving

Selectie

Opleiding








Covey (1989, 2004) kenmerken van zeer effectieve medewerkers:
Proactief zijn + initiatief naar zich toetrekken
Denken vanuit en werken naar een einddoel
Prioriteiten helder stellen en hanteren
Denken in win-win combinaties
Proberen 1st anderen te begrijpen en dan pas begrepen te worden
Synergie nastreven, geheel belangrijker is dan delen
Voortdurend streven naar verbetering
Hun eigen inspiratie vinden en anderen daarin ook stimuleren
Personeelsplanning
Hoofdstuk 12 - Methoden: besturen van bedrijfsprocessen
Planning heeft als doel de in de toekomst noodzakelijke activiteiten om een resultaat te bereiken op elkaar
af te stemmen en bij de uitvoering te kunnen beheersen.
Productieplanning; ligt tussen het strategische plan en de concrete uitvoering van een order van een
klant.
Canals (1985) maakt daarbij de volgende indeling, die een steeds gedetailleerdere planningsstadia laat
zien:

langetermijnplanning
geeft de organisatie concreet aan welke productiemiddelen
moeten worden aangeschaft -> plannen voor investeringen

capaciteitsplanning
hoeveelheid van het product wat geproduceerd moet worden

behoefteplanning

bezettingsplanning
past de organisatie de onvangen orders in de beschikbare
productiecapaciteit

afleverplanning
verdeelt de organisatie de orders over de verschillende
productiemiddelen.

werkdistributieplanning
is het concreet en gedetailleerd toedelen van het werk aan de
verschillende mensen en machines
Materiaal management: beheersen van de goederenstroom (logistiek).
Voorraadbeheer zo klein mogelijk; afwegen groot inkopen en nadelen die eraan verbonden zijn. Denk aan
de R; ruimte, rente, risico.
Optimale bestelgrootte: is die bestelhoeveelheid waarbij de totale kosten (bestelkosten en
voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn.
JIT - Just in Time
Ideaal productieproces waarbij geen voorraad nodig is.
JIT is niet alleen intern toepasbaar maar ook extern.
Enterprise Resource Planning (ERP)
Met behulp van ERP software kunnen verschillende functionele gebieden in een organisatieaan elkaar
gekoppeld worden en op elkaar worden afgestemd.
Denk aan: het verbinden van productie en logistieke processen; zoals opslag, verkoop en marketing,
personele processen.
ERP is ontleend aan Jan Baan; Business Operations Improvements (2010) ZIE FIGUUR BLZ 355
Supply Chain Management of ketenintegratie: activiteiten die binnen opeenvolgende schakels op elkaar
worden afgestemd.
Vanaf 2000 is sprake van ERP II; dat zijn WEB based ERP systemen.
Business processs management software (BPMS)
Ontwikkeling op gebied van telecommunicatie (WIFI, smartphones, tablets etc) en toepassingen van het
internet zijn er meer mogelijkheden om organisaties te koppelen aan de buiten wereld.
Klanten zijn grilliger, concurrenten bieden steeds sneller nieuwe producten en diensten aan op de markt.
Flexibiliteit en snelheid van reageren zijn van groot belang. BPMS wil dit mogelijk maken.
Wat is een project?
Bij een project werken mensen, afdelingen of bedrijven tijdelijk met elkaar samen om een van te voren
afsgesproken resultaat te bereiken. Door zijn aard is een project tijdelijk; als het resultaat is bereikt is het
project ten einde.
Wat is netwerkplanning?
Bij netwerkplanning wordt eerst een inventarisatie gemaakt van alle activiteiten die moeten worden
verricht.
Daarna worden de relaties tussen alle activiteiten in kaart gebracht.
Doel van netwerkplanning: doorlooptijd zo kort mogelijk te maken door activiteiten zo goed mogelijk op
elkaar af te stemmen.
Organisatieaspecten
Uitvoeren project; niet alleen tijdsaspect en het kostenaspect is van belang. Een project is samenwerken
tussen veschillende groepen die een eigen bijdrage aan het eindresultaat leveren.
Hoofstuk 14 - Arbeidsverdeling
Organisatiestructuur heeft 3 elementen:
Arbeidsverdeling
; welke afdelingen en hoeveel lagen zijn er?
Relaties en bevoegdheden
: hoe is de relatie tussen de werknemers en afdelingen geregeld, en
welke beslissingen mag een medewerker nemen?
Coordinatievoorzieningen
: hoe is de onderlinge afstemming tussen afdelingen en
medewerkers geregeld?
Goold en Campbell (2002) spreken over gestructureerd netwerken, dit om aan te geven dat het om meer
gaat dan wat zichtbaar is in een organisatieschema.
Kruisinga (1956) brengt naar voren dat er 2 motieven zijn die een rol zouden moeten spelen bij het
structureren van een organisatie.
1) Bestuursmotief
hangt samen met het gezamelijk moeten bereiken van de doelen die organisatie
geformuleerd heeft. Maw: eenheid van leiding en daarmee een effectieve organisatie.
2) Kostenmotief
moet er voor zorgen dat de taakverdeling en de uitvoering van taken met
de laagste mogelijke kosten gepaard gaan. Kostenmotief moet leiden tot efficientie.
Volgens Kruisinga gaat het bestuursmotief boven het kostenmotief. Eenheid van leiding gaat boven
efficientie.
Werk binnen organisatie verdelen onstaan verschillende niveaus, de hierarchie. We noemen dit verticale
uitbouw van de org. Per niveau moet het werk worden verdeeld. Melker (2010) horizontale uitbouw van
de organisatie.
Verticale differentiatie (Kruisinga): is de totale hoeveelheid arbeid te rangschikken van de goedkoopste
arbeid, waarvan er veel is, tot de duurste, waarvan er minder is, onstaat een zekere gelaagdheid.
Hierarchiering: inbouwen van verhoudingen tussen verschillende niveaus. Hierachering is dus de
verticale werking van het bestuursmotief.
Functionalisatie (Kruisinga): als de org groeit is het efficienter als de verschillende medewerkers zich
gaan toeleggen op werk dat op elkaar lijkt en waarin ze veel ervaring en routine kunnen krijgen. Verdelen
van werk op horizontaal niveau.
Afdelingsvorming (Kruisinga): gelijksoortige werkzaamheden worden in grotere eenheden
samengebracht met een leider aan het hoofd.
De lijn (lijnmanagement) bestaat uit managers die direct of indirect leidinggeven aan het primaire proces
binnen de org.
2 vormen van functionalisatie (Kruisinga):
1) Horizontale differentiatie
Gericht op de aard van de bewerking respectievelijk de handeling ->
Ontstaan afdelingen die zich toeleggen op bepaalde gelijksoortige bewerkingen/handelingen. (personeel,
administratie
2) Specialisatie
Gericht op de eindprestatie. -> Werk kan verschillende gezichtspunten
worden opgesplitst: Product (P-indeling), Markt (M-indeling), Geografisch gebied (G-indeling)
P-indeling: zoals bij Philips: Healthcare, Lighting, Consumer Lifestyle. Onder de topleiding ontstaan
afdelingen/werkmaatschappijen. Binnen afdeling vinden alle werkzaamheden plaats die nodig zijn om het
product van begin tot eind voort te brengen.
M-indeling: zijn onder de topleiding gericht op verschillende soorten marktsegmenten. B to C, B tot B.
Voorbeeld: bank zakelijke markt en particuliere markt.
G-indeling: onder topleiding zie je hier afdelingen die zich richten op landen, landengroepen,
werelddelen.
Voor- en nadelen F(unctionele) indeling
Voordelen:

Hogere bezettingsgraad

Mogelijkheid van mechanisering en automatisering (grotere productie per afdeling mogelijk om
arbeid te vervangen door machines)

Centrale controle; alle lijnen komen bij topleiding samen

Medewerkers ontwikkelen veel routine

Medewerkers op een afdeling begrijpen elkaar goed
Nadelen:

Eentonigheid en eenvoud van het werk

Coordinatie kan lastig worden

Medewerkers zijn door routine weinig flexibel

Weinig mogelijkheid om alg.managementcapaciteiten te ontwikkelen.

Weinig klantgericht
Voor- en nadelen van de P-(G- of M-) indeling: (G&M zijn vergelijkbaar met P)
Voordelen:

Samenhang tussen werkzaamheden blijft in stand

Door grotere samenhang kan de afdelingsplanning eenvoudiger worden

Communicatielijnen zijn korter

Meer klantgerichtheid

Meer mogelijkheid alg.managementcapaciteiten te ontwikkelen.
Nadelen:

Duplicering van activiteiten en investeringen in machines; elke P-afdeling heeft deze nodig om
zelfstandig te kunnen werken -> hogere kosten

Minder specialistische kennis aanwezig.

Beperktere hoeveelheid werkzaamheden wordt routine minder snel opgebouwd

Topleiding zal minder klantencontacten hebben
Een F-indeling is aan te bevelen in een organisatie die maar 1 product of dienst voortbrengt. Dan kunnen
de kosten laag zijn en de coordinatie is op het hoogste niveau verzekerd.
Neemt de verscheidenheid in aantal producten of diensten toe, dan is het vaak beter om over te gaan op
een P-indeling.
Organieke structuur:
De structuur die is opgebouwd uit afdelingen op verschillende hierarchische niveaus.
Personele structuur:
Invulling met mensen en functies
Luijk (1973) heeft aanwijzingen gegeven voor taakverdeling en functievorming in organisaties die nu nog
steeds zeer nuttig zijn. Taken zijn concrete werkzaamheden die verricht moeten worden.
Hij heeft hiervoor 6 criteria:

Doel van de taak, welk resultaat moet worden bereikt?

Karakter van de taken (bereiding en bediening van een maaltijd hebben een verschillend karakter)

Vereiste bekwaamheden

Plaats waar de taken verricht moeten worden

Tijd waarop de taken uitgevoerd moeten worden

Outilagge die nodig is
Luijk beveelt aan om het 1ste criteria te beginnen voor de taakverdeling en functievorming, dit leidt
meestal tot het beste resultaat.
Zijn de functies gevormd, dan is het aan te raden het eindresultaat te bekijken vanuit een ander
gezichtspunten, deze zijn:

Is er sprake van een redelijke dagtaak voor iedereen?

Zijn er lacunes?

Zijn er doublures?

Is de organisatie kwetsbaar? (ivm ziekte personeel, vertrek personeel etc)

Hoe is de coordinatie geregeld? (weinig mogelijke coordinatie)

Wordt het omspanningsvermogen niet overschreden? (te veel personeel onder 1 manager)

Is de organsatie flexibel genoeg?

Geven de functies voldoende arbeidsvoldoening?

Zijn er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers?

Is de organisatie te 'bemensen"? (zijn er op de arbeidsmarkt voldoende geschikte kandidaten)
Boring? Dan:
Taakroulatie
De medewerkers veranderen dan van tijd tot tijd van functie. Zorgt voor variatie, niet perse voor
ontwikkelingsmogelijkheden.
Taakverrijking
Hierbij kunnen bepaalde aspecten van leidinggevenden aan medewerkers worden overgedragen. De
medewerker krijgt taken erbij van hetzeflde niveau.
Hoofdstuk 15 - Relaties en Bevoegdheden
In org zijn de volgende soorten 5 relaties te onderscheiden:

Lijnrelatie

Stafrelatie

Functionele relatie

Laterale relatie

Diagonale relatie
Lijnrelatie:

Hierarchische relatie, vorm die in alle org nodig is

Functionaris op hoger niveau kan ondergeschikte een opdracht geven

Ondergeschikte behoort de opdracht uit te voeren en verantwoording af te leggen

Leidinggevende houdt toezicht op de uitvoering, controleert de resultaten en stuurt bij waar nodig

Lijn org is de grondvorm van alle organisaties
Voordelen Lijnorganisatie:

Eenheid van bevel en leiding

Duidelijkheid, de ondergeschikte weet wie zijn baas is

Eenvoud, er is maar 1 soort relatie tussen medewerkers

Opdracht en controle in 1 hand

Snelle coordinatie
Nadelen Lijnorganisatie:

Een manager kan niet van alles verstand hebben, specialistische kennis kan ontbreken

Bij te veel uitzonderingen op de planning, kan de besluitvorming vertraging als alles via de top
moet

Het voorkomen van verschillende niveaus in de lijn, kan leiden tot grotere kans op vervormen van
berichten
Stafrelatie:
Bij lijnrelatie ontbreekt specialistische kennis. Dit kan worden opgevangen door staffunctionarissen aan te
stellen. Deze mogen geen opdrachten geven maar wel (on)gevraagd advies.
Generalistische staf: brede kennis van bepaalde gebeiden en adviseert de manager. De manager beslist
wat er gedaan wordt. Staf is alleen verantwoordelijk voor de kwaliteit van het advies.
Specialistische staf: kennis op gebied van recht, marktonderzoek of economie. Geven manager op
deelgebieden advies.
Persoonlijke staf (PA); stroomlijnen het werk van de manager.
Staf en lijn gecombineert is een lijnstaforganisatie
Voordeel:

De manager kan werk uitbesteden en houdt tijd over.

Specifieke kennis en ervaring van de staf helpt tot het komen van betere beslissingen. En sneller.
Nadeel:

Er kan een afstand bestaan tussen de lijnmanager en de staffunctionaris

Staffunctionaris heeft een dilemma tussen kwalitatief hoogwaardig advies en dat dit in de praktijk
uitvoerbaar moet zijn
Functionele relatie:
Is hij weer... W.F Taylor en zijn 8bazenstelsel. Het 8bazenstelsel werkt niet maar wat er van is
overgebleven zijn de functionele bevoegdheden om op een beperkt gebied aan medewerkers opdrachten
te geven.
De bevoegdheden gaan over: bepalen op welke manier (dus hoe) een opdracht wordt uitgevoerd & wat er
moet worden uitgevoerd.
Lijnorg met functionele relaties ziet er tekentechnis hetzelfde uit als een lijn- en staforganisatie. Het
verschil zit hem in de 'aard van de relaties'.
Een stafdienst geeft advies aan de manager en die neemt een beslissing.
Een afdeling met een functionele relatie en bevoegdheid, ook hulpdienst genoemd, kan op een beperkt
gebied rechtstreeks opdrachten geven aan de medewerkers met wie ze geen lijnrelatie hebben.
Voordeel van hulpdiensten is dat door de gehele organisatie dezelfde manier van werken wordt gevolgd.
Nadeel van de functionele relatie is dat de eenheid van bevel wordt doorbroken.
De kern van de 3 soorten relaties is als volgt samen te vatten:

lijnrelatie
bevoegdheid om opdrachten te geven

stafrelatie
bevoegdheid om adviezen te geven

functionele relatie
bevoegdheid om aanwijzingen te geven over de manier van werken
Laterale en diagonale relatie:
Laterale relatie
= een overlegrelatie tussen functionarissen op hetzelfde niveau in de organisatie.
Vb wekelijks overleg directieleden
Diagonale relatie
= ook een overlegrelatie maar dan tussen functionarissen van verschillende
afdelingen op verschillende niveaus in de organisatie.
Doel van deze relaties is: het verbeteren van de coordinatie
Het maakt een groot verschil of de topleiding alle belangrijke beslissingen zelf wil nemen (=centralisatie)
of dat ze veel beslissingen op lagere niveaus wil laten nemen (=decentralisatie).
Invloedsfactoren op de mate van (de)centralisatie:
Groei van organisatie;
1) omvang
denk aan: aantal verschillende producten/diensten die verkocht en geleverd worden,
nieuwe markten, geografische gebieden.
2) complexiteit denk aan: verdergaande arbeidsverdeling; groei van aantal afdelingen
Burns en Stalker (1961) hebben ontdekt dat succesvolle ondernemingenin zich snel ontwikkelde en
dynamische bedrijfstakkenmeer decentralisatie kennen dan minder succesvolle.
De volgende zaken kunnen van invloed zijn om te gaan decentraliseren:

de mate van veranderlijkheid in de externe omgeving (Burns en Stalker)

de mate van geografische spreiding

als de organisatie onder druk komt te staan (beslissingen worden dan vaak meer centraal
genomen)

de mate van bekwaamheid van de manager

de managementfilosofie of mensbeeld van het topmanagement kan er ook aan bijdragen dat er
meer decentralisatie komt
Overwegingen bij het bepalen van de juiste mate van (de)centralisatie:

Belang van een soort beslissing. Hoe belangrijker, hoe hoger in de organisatie deze genomen zal
moeten worden. Beslissingen met grote financiele gevolgen. Of die de reputatie kunnen raken.

Urgentie van de beslissing. Hoe urgenter, hoe minder tijd er verloren mag gaan.

Reikwijdte van de beslissing. Prijs van product A invloed op prijs van product B.

Waar is in de organisatie de meeste informatie en kennis aanwezig om een bepaald soort
beslissing te nemen.
Hoofdstuk 16 - Coordinatie
Coordinatie: afstemmen werkzaamheden tussen verschillende medewerkers en afdelingen.
Thompson (1967) brengt naar voren dat werkzaamheden die in verschillende afdelingen van de
organisatie plaatsvinden op 3 manier kunnen samenhangen.
Gepoolde samenhang:
afdelingen zijn niet op elkaar gericht, maar op het management erboven. werk afdelingen heeft indirect
met elkaar te maken.
Bijv.
Stadsbestuur
Staddeelkantoor
Zuid
Stadsdeelkantoor
Noord
Stadsdeelkantoor
West
Sequentiele samenhang:
De werkzaamheden van de 2 afdelingen volgen elkaar op. Problemen in afd. 1 heeft invloed op afd. 2.
Bijv.
Afdeling Boren
Bedrijfsleiding
Afdeling Slijpen
Afdeling Inpakken
Reciproque samenhang:
of wederkerige samenhang is sprake van niet allen sequentiele samenhang maar ook daarnaast het werk
van de vorige afdeling beinvloed.
dit soort samenhang is te zien bij het ontwerpen van nieuwe produceten en diensten.
Zowel Thompson als Galbraith (1973, 1995) hebben naar voren gebracht dat hoe ingewikkelder de
samenhang tussen werkzaamheden is, hoe meer het nodig is informatie over en weer uit te wisselen om
tot goede oplossingen te komen.
De coordinatievoorzieningen die beide auteurs beschrijven zijn als volgt te groeperen:
1) elementaire coordinatievoorzieningen
2) planning
3) complexe coordinatievoorzieningen
Elementaire coordinatievoorzieningen:

Arbeidsverdeling -> gericht op doel: Product, Markt, Geografie (grote samenhang) of op Functie
(meer coordinatie).

Opstellen van regels die medewerkers moeten volgen, het geven van samengestelde
opdrachten, het opstellen van instructies -> medewerker weet wat hem te doen staat en weet
wat iemand zal doen in een bepaalde situatie.

Budgetten en prestatiedoelen -> geven noodzaal weer om te overleggen. Worden ze gehaald,
dan niet.

Hierarchie -> natuurlijk coordinatievoorziening.

Digitale informatiesytemen -> zijn niet echt onderdeel maar kunnen wel helpen in de
onderdsteuning
Planning:

is een coordinatievoorziening die meer in detail regelt hoe de werkstroom tussen afdelingen zal
verlopen.
Complexe coordinatievoorzieningen:

directe contact tussen personen die incidentele gezamenlijke problemen moeten oplossen.





Fayol noemt deze mogelijkheid al in 1916. Hij noemt dit de 'pasarelle' die moet voorkomen dat
problemen alle vragen in alle hierachische niveaus, van beneden naar boven, om problemen op
te lossen.Als medewerkers elkaar regelmatig ontmoeten om problemen op te lossen ontstaan er
'verbindingsrollen'.
werkgroepen zijn tijdelijk oplossingen om problemen die zich tussen verschillende afdelingen
voordoen op te lossen
Teams zijn oplossingen als als werk tussen afdelingen regelmatig afstemming vereist.
Integrator kan worden ingezet als de afstemming tussen afdelingen een aanzienlijk probleem
gaat worden.
Integratormanager heeft wel bevoegdheden om afdelingen tot overeenstemming te brengen of
zo nodig zelf beslissingen te nemen.
Matrixorganisatie is de zwaarste voorziening die kan worden ingezet. Org wordt gemeten langs
twee lijnen: bijv. F of bijv. P
Functiebeschrijving bevat:

typering van de functie; wat is het doel ervan?

taken die moeten worden uitgevoerd om het doel te bereiken

de relaties met andere functionarissen of afdelingen moeten worden onderhouden

de bevoegdhedendie de functie zijn toegekend