Inleiding - Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland

Strategienota werkgeverszaken
Arbeidsmarkt- en Arbeidsvoorwaardenbeleid
2006-2009
Professioneel, flexibel, herkenbaar, doelmatig
Strategienota Werkgeverszaken
Arbeidsmarkt- en arbeidsvoorwaardenbeleid 2006-2009
Inhoud
Inleiding
1
Algemene ontwikkelingen
• 1.1. Ontwikkelingen vanuit de zorg- en dienstverlening
• 1.2. Arbeidsrelatie nieuwe stijl
• 1.3. De werknemer als professional
• 1.4. Arbeidsmarkt in verandering
2
Naar een evenwichtig en modern werkgeversbeleid
2.1. Professionaliteit en kwaliteit
2.2. Herkenbaar opleiden van professionals
2.3. Competentie- en resultaatgericht belonen?
2.4. Flexibiliteit en mobiliteit
2.5. Een herkenbare, marktconforme en eenvoudige CAO
Gehandicaptenzorg
2.6. Doelmatigheid en innovatie
2.7. Arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie
3
De VGN en haar partners
het sociaal partnerschap
overige partners
Bijlage
Onderzoek arbeidsmarkt gehandicaptenzorg
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
2/23
Inleiding
Organisaties in de gehandicaptenzorg willen zich als branche onderscheiden in kwaliteit
en professionaliteit. Op brancheniveau wordt gewerkt aan een verdiepingsslag waarbij
scherper wordt ingezet op de kenmerkende aspecten van de branche. Na deze
verdiepingsslag maakt de branche zich op voor een verrijkingsslag. Dit betekent, dat op
middellange termijn op brancheniveau ook aandacht wordt besteed aan uitbreiding van
de zorg- en dienstverlening aan cliënten.
De lidinstellingen van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) hebben ieder
hun eigen strategie en visie op de inrichting van de zorg- en dienstverlening aan mensen
met een beperking. Sommige instellingen hebben hun dienstverlening ‘verrijkt’ of kiezen
alleen voor verdiepen. Andere instellingen kiezen (tevens) voor verbreding van de
dienstverlening naar andere doelgroepen (ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg,
etc.)
Gehandicaptenzorg is mensenwerk. Bepalend voor het succes van organisaties is dan ook
de beschikbaarheid van competente en gemotiveerde medewerkers. Het strategisch
beleid van de VGN op het terrein van werkgeverszaken, streeft er naar dat de branche op
korte, middenlange en lange termijn kan beschikken over voldoende en goed
gekwalificeerd personeel. Daarnaast richt dit beleid zich op het scheppen van de
voorwaarden om organisaties in staat te stellen vorm en inhoud te geven aan ‘goed
werkgeverschap’. Uiteraard moet dit plaatsvinden in evenwicht met de andere doelen van
de organisatie.
In deze Strategienota Werkgeverszaken wordt eerst een schets gegeven van de
relevante ontwikkelingen en vervolgens een vertaling naar het te voeren beleid voor de
komende periode. Daarbij richten wij ons primair op het vormgeven van het
gezamenlijke VGN-beleid op het niveau van de branche. Daarmee werkt de VGN aan het
kader waarbinnen instellingen hun werkgeversbeleid vorm en inhoud kunnen geven. Een
optimaal resultaat is alleen te bereiken als de inzet op branche- en instellingsniveau op
elkaar aansluiten en elkaar versterken. De VGN wil daaraan bijdragen door haar leden op
dit terrein te stimuleren en te faciliteren.
Het arbeidsvoorwaarden- en arbeidsmarktbeleid van de VGN wordt vormgegeven door
het maken van landelijke afspraken (met de CAO als belangrijkste instrument), het
beïnvloeden van wet- en regelgeving, lobbyen bij en samenwerken met stakeholders en
het stimuleren, informeren en ondersteunen van lidorganisaties. Dit laatste wordt
ondermeer vormgegeven door het realiseren van voorwaarden en voorzieningen, het
verzamelen, ontwikkelen en verspreiden van good practices, voorbeeldregelingen e.d. en
het vervullen van een platformfunctie ten behoeve van de uitwisseling van kennis,
inzichten en ervaringen.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
3/23
1
Algemene ontwikkelingen
1.1.
Ontwikkelingen vanuit de zorg- en dienstverlening
In de gehandicaptenzorg vinden belangrijke ontwikkelingen plaats die gevolgen hebben
voor de vraag naar personeel. Zo is al enige jaren sprake van vermaatschappelijking van
de gehandicaptenzorg, extramuralisering en ketenzorg. Het functioneren van cliënten in
de maatschappij krijgt veel aandacht. De focus ligt hierbij vooral op het stimuleren van
zelfredzaamheid en sociale participatie. In deze ontwikkeling past ook de verschuiving
van grote intramurale instellingen naar kleinschalige woonvormen en voorzieningen in de
wijk (extramuralisering). De extramuralisering en vermaatschappelijking leiden in
toenemende mate tot samenwerking tussen organisaties op het gebied van wonen, zorg,
arbeid, vrijetijdsbesteding en onderwijs. Daarnaast zien wij de trend dat - op
doorverwijzing van huisartsen - specialistische medische zorg door artsen voor
verstandelijk gehandicapten in poliklinieken van ziekenhuizen wordt gegeven aan
mensen met een handicap zonder AWBZ-indicatie.
Een tweede belangrijke ontwikkeling heeft betrekking op de overgang van aanbod- naar
vraagsturing en de verzakelijking van de relaties tussen cliënten, professionals,
organisaties en financiers/overheid. Marktwerking en vraagsturing worden gestimuleerd
door de modernisering van de AWBZ, het persoonsgebonden budget (PGB), de invoering
van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), het opheffen van de
contracteerplicht, etc. De modernisering van de AWBZ leidt ertoe dat instellingen
diensten en producten aanbieden op elkaars terrein (ontschotting) en met het
persoonsgebonden budget beslissen cliënten en hun verwanten zelf bij wie en onder
welke voorwaarden zij zorg inkopen. De invoering van de WMO roept vragen op over wat
op termijn in het verzekerd pakket blijft en hoe gemeenten de WMO gaan uitvoeren. Al
deze ontwikkelingen bevorderen de concurrentie, niet alleen tussen de huidige
organisaties binnen de zorgsector, maar ook met nieuwe spelers op de markt van zorgen dienstverlening. Verschuiving van input- naar outputfinanciering zal het belang van
doelmatigheid, resultaatgerichtheid en transparantie vergroten.
Een derde ontwikkeling is een toename van de zwaarte en complexiteit van de
problematiek van cliënten die een beroep doen op de gehandicaptenzorg. Door de
toename van de levensverwachting neemt niet alleen het aantal (oudere) verstandelijk
gehandicapten toe, maar daarmee ook de aard en omvang van de benodigde zorg.
Daarnaast stijgt het aantal gehandicapten met moeilijk verstaanbaar gedrag.
Op macroniveau zijn gehandicapten van allochtone afkomst ondervertegenwoordigd in
het cliëntenbestand van instellingen. Aandacht is daarom nodig voor de toegankelijkheid
en het aanbod van instellingen voor deze doelgroep.
Om adequaat in te spelen op de ontwikkelingen zien we in de gehandicaptenzorg een
proces van schaalvergroting op bestuurlijk niveau enerzijds en van schaalverkleining op
uitvoerend niveau van de zorgverlening anderzijds. De bestuurlijke en organisatorische
schaalvergroting wordt niet uitsluitend binnen de eigen sector, maar ook (zij het in
relatief beperkt aantal gevallen) met organisaties uit andere zorgsectoren vormgegeven.
Buiten de zorg gaat het om organisaties op het gebied van wonen, onderwijs, arbeid- en
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
4/23
vrijetijdsbesteding. Met deze organisaties kan een geïntegreerd aanbod, afgestemd op de
behoeften en wensen van de cliënten, worden geboden.
Instellingen kiezen tot nu toe veelal voor een breed aanbod van intramurale en
extramurale gehandicaptenzorg, waarbij wel steeds meer onderscheid wordt gemaakt
naar doelgroepen. Hoewel instellingen in de eerste plaats aandacht hebben voor
klantgerichtheid en de kwaliteit van de dienstverlening, is er in toenemende mate
aandacht voor andere aspecten van het ondernemerschap zoals marktpositie en
doelmatigheid.
De ontwikkelingen in de gehandicaptenzorg leiden tot een meer gedifferentieerde vraag
naar arbeid. Aan de ene kant is er behoefte aan breed opgeleide beroepsbeoefenaren die
cliënten kunnen begeleiden en een netwerk rond cliënten kunnen opzetten en
onderhouden. Aan de andere kant neemt ook de behoefte toe aan specialisten voor de
zorgverlening aan specifieke doelgroepen, zoals cliënten met autisme of
gedragsstoornissen en cliënten met een allochtone achtergrond.
De modernisering van de AWBZ, het persoonsgebonden budget en de invoering van de
Wet Maatschappelijke Ondersteuning gaan leiden tot meer concurrentie tussen
instellingen, waardoor grotere fluctuaties in de ‘orderportefeuille’ van instellingen gaan
ontstaan. Ook organiseren instellingen de dienstverlening steeds meer rond de wensen
van hun cliënten en cliëntsystemen. Hierdoor neemt de behoefte aan flexibel inzetbaar
personeel toen. Overigens kan het streven naar meer flexibiliteit op de langere termijn
worden afgeremd door de toenemende krapte op de arbeidsmarkt, waardoor werknemers
meer eisen kunnen stellen aan hun dienstverband.
De ontwikkelingen in de gehandicaptenzorg hebben consequenties voor de competenties
waarover de werknemers moeten beschikken. In toenemende mate is er behoefte aan
breed opgeleide beroepsbeoefenaren die in verschillende zorgsituaties en bij
verschillende doelgroepen kunnen worden ingezet. De werknemers moeten meer
vraaggericht en resultaatgericht kunnen werken en er wordt een groter beroep gedaan
op ondersteunende, communicatieve en sociale vaardigheden,
onderhandelingsvaardigheden, assertiviteit en het kunnen inschakelen en samenwerken
met andere instellingen binnen en buiten de zorgsector. Het werk krijgt daarnaast een
meer solistisch karakter. Dit doet appèl op de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid
van medewerkers. Ook wordt het steeds belangrijker dat zorgverleners in staat zijn
sociale netwerken op te bouwen ten behoeve van hun cliënten. Tot slot neemt het belang
toe van competenties die noodzakelijk zijn voor de zorg- en dienstverlening aan
specifieke zorgvragen en doelgroepen, zoals cliënten met autisme of gedragsstoornissen
of cliënten met diverse culturele achtergronden. Deze veranderingen vergen
aanpassingen van de initiële opleidingen en vragen structurele aandacht van instellingen
voor de competentieontwikkeling van medewerkers.
1.2.
Arbeidsrelatie nieuwe stijl
Een van de belangrijkste trends in de branche op het terrein van arbeidsrelaties, is de
toenemende behoefte aan flexibel inzetbaar personeel. Flexibel inzetbaar beperkt zich
daarbij niet tot flexibele arbeidstijden en arbeidspatronen, maar betreft ook flexibiliteit in
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
5/23
inzetbaarheid. De verwachting is dat deze trend - die in het bedrijfsleven al langer
zichtbaar is – door ontwikkelingen als de invoering van gereguleerde marktwerking zeker
zal doorzetten. Om adequaat te kunnen inspelen op deze trend is het van belang dat
medewerkers op meerdere taakgebieden inzetbaar zijn. Dit vraagt van medewerkers dat
zij zich voortdurend ontwikkelen, zodat zij voor de huidige en toekomstige taken
toegerust zijn.
De keuze voor flexibilisering van de arbeid, waarbij zowel arbeidsrechtelijke als
vakinhoudelijke aspecten aan de orde zijn, is niet alleen een antwoord op de
beleidsveranderingen binnen de branche. De keuze heeft ook te maken met meer
algemene maatschappelijke en culturele ontwikkelingen, die tevens van invloed zijn op
de belangen, mogelijkheden en behoeften van werknemers. Zo bestaat bij werknemers
in toenemende mate behoefte aan betere mogelijkheden om werk en zorgtaken
(kinderen, ouders/mantelzorg) en vrije tijdsbesteding organisatorisch te combineren. Dit
leidt tot een vraag naar goede faciliteiten voor kinderopvang, betaalde verlofvormen,
zeggenschap over arbeidstijden en dergelijke.
Breed inzetbaar betekent ook het bieden van mogelijkheden voor ontwikkeling van
competenties bij medewerkers. Meer dan ooit is het van belang dat werknemers hun
kennis en vaardigheden op peil houden en verbeteren om als ('lerende') werknemer in
een ‘lerende’ organisatie in te kunnen spelen op alle veranderingen. Medewerkers blijven
op die manier aantrekkelijk op de arbeidsmarkt. ‘Oude’ waarden als zekerheid,
continuïteit en loyaliteit maken immers steeds meer plaats voor een zakelijke
uitwisseling, een flexibele instelling en een gerichtheid op toekomstige employability. In
de arbeidsrelatie ‘nieuwe stijl’ is niet baanzekerheid in de onderneming, maar
werkzekerheid op de arbeidsmarkt het uitgangspunt vanuit de opvatting dat de
werknemer zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan.
De uitdaging waar de branche de komende jaren voor staat, is een nieuw evenwicht te
vinden tussen de belangen van werkgevers, de belangen van de cliënt en de belangen
van (individuele) werknemers met name op het terrein van flexibiliteit en
(competentie)ontwikkeling en in het verlengde daarvan ook op het terrein van
loopbaanbeleid en arbeidsmobiliteit. De moderne werkgever investeert in kennis en
vaardigheden van medewerkers, ongeacht hun leeftijd en functieniveau. Als
tegenprestatie verwacht hij van zijn personeel, een actieve houding bij het blijvend op
peil houden van hun competenties gericht op de doelen en ambities van de organisatie.
Wettelijke regelgeving en de daarop gebaseerde besluiten beperken de ruimte voor
werkgevers binnen en buiten de (gehandicapten)zorg. In groeiende mate is zichtbaar dat
de rijksoverheid minder op detailniveau wil sturen om daarmee meer ruimte te creëren
voor de werkgevers om in overleg met vakorganisaties, Ondernemingsraden of
individuele werknemers tot een regeling te komen. Voorbeelden daarvan zijn de
wijzigingen van de arbeidsomstandighedenwet, de arbeidstijdenwet en de
levensloopregeling. Pendant van de vergrote ruimte is dat werkgevers moeten afwegen
op welk niveau zij tot afspraken willen komen. Afspraken op het niveau van de branche
of hoger beperken de transactiekosten oftewel de kosten om tot een afspraak te komen.
Afspraken op individueel niveau leiden tot een veelheid van afspraken en de daarbij
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
6/23
behorende kosten, met evenwel als voordeel dat optimale afstemming op de individuele
situatie kan plaatsvinden.
Specifiek voor de zorg is dat er niet alleen een afweging plaatsvindt tussen individueel,
organisatie- en brancheniveau, maar dat ook het niveau van de sector zorg of de
bedrijfstak zorg en welzijn aan de orde is. Het pensioenfonds (PGGM) en de
zorgverzekeraar (IZZ) zijn daarvan voorbeelden. Dit vraagt om een bewuste afweging
tussen de positionering van de branche versus de voor- en nadelen van positionering van
de bedrijfstak zorg en welzijn als geheel. De komende periode wordt duidelijker hoe de
betrokken branches zich tot elkaar gaan verhouden.
1.3 De werknemer als professional
De ontwikkelingen in de zorg, zoals genoemd in paragraaf 1.1., leiden tot verandering in
de vraag naar arbeid. De instellingen in de gehandicaptenzorg vragen andere
competenties van hun medewerkers dan in het verleden. Professionaliteit wordt steeds
nadrukkelijker gezien als een kernwaarde van de zorg voor mensen met beperkingen. Dit
komt onder andere tot uitdrukking in de keuze van de VGN-leden om de komende
periode nadruk te leggen op professionaliteit en kennisbeleid.
Professioneel handelen wordt daarbij gezien als handelen dat:
 steunt op ‘evidence based’ kennis die binnen een geformaliseerde en uitgebreide
opleiding wordt verworven. Binnen deze opleiding worden vaardigheden ook in
praktijksituaties getraind (‘training on the job’);
 plaatsvindt binnen kaders (zoals standaarden voor good practices, beroepscodes,
beroepsprofielen, protocollen en (klachten)regelingen) die door beroepsgroep,
branche en/of overheid worden bepaald;
 mede wordt gekenmerkt door reflectie, systematisering van ervaring, intervisie,
bijscholing en het streven naar kwaliteitsverbetering;
 een eigen autonomie en verantwoordelijkheid kent.
De noodzaak tot aanpassing aan de wijzigende omgeving wat betreft beleid (visie, weten regelgeving) en organisatorische context (fusies, reorganisaties, deconcentratie,
vermaatschappelijking) vormt een belangrijke prikkel voor de ontwikkeling van de
professies. Het onderhouden van je eigen professionaliteit als werknemer wordt hierdoor
sterk op de voorgrond geplaatst. In dit ‘onderhoud’ hebben verschillende partijen een rol:
de professional zelf, de opleidingsinstellingen, de betrokken beroepsverenigingen en de
instellingen als werkgevers en centra van professionele zorg.
1.4.
Arbeidsmarkt in verandering
Het arbeidsmarktbeeld van de gehandicaptenzorg verandert. In deze paragraaf wijzen wij
u op een aantal gezichtsbepalende ontwikkelingen. In bijlage 1 treft u een uitgebreide,
diepgaande analyse aan. Belangrijke demografische ontwikkelingen zijn van invloed op
de samenstelling van het personeelsbestand (ontgroening, vergrijzing en kleurrijker) en
op factoren zoals de groei van de werkgelegenheid, de productiviteitsontwikkeling, de
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
7/23
ontwikkeling van de instroom, de aansluiting van het onderwijswerkveld en de
ontwikkeling van de verzuimcijfers.
Het personeelsbestand vertoont een aantal stabiele parameters. Zo is het percentage
vrouwen (81%) en de gemiddelde aanstellingsomvang (66%) al verschillende jaren
constant. Veranderingen vinden plaats op de gemiddelde leeftijd van het personeel en de
cultureel-etnische achtergrond. Door de vergrijzing gaat het aandeel 50-plussers stijgen
van 17% in 2003 naar 20 of 22% in 2010. Het aandeel jongeren neemt daarnaast af. Het
aandeel medewerkers van allochtone afkomst in de gehandicaptenzorg blijft laag, terwijl
dit aandeel in de beroepsbevolking toeneemt.
Het feit dat het grootste deel van de medewerkers in deeltijd werkt en de
gehandicaptenzorg - gelet op de inhoud van het werk - in hoofdzaak ook deeltijdfuncties
kent, heeft tot gevolg dat onze branche veelal niet aantrekkelijk is voor mensen die op
zoek zijn naar een volledig dienstverband bij één werkgever. Met name functies gericht
op ondersteuning bij de dagelijkse verzorging (in piektijden) zijn daardoor steeds
moeilijker vervulbaar.
Qua productie en werkgelegenheid was de gehandicaptenzorg in de afgelopen jaren een
snelgroeiende branche in de zorgsector. Volgens gegevens van Prismant steeg het
productievolume in de periode 1995-2003 met gemiddeld 3,9% per jaar. Het aantal
werkzame personen nam vanaf 2000 met gemiddeld 4% per jaar toe, tot 134.842
personen in 2004 (PGGM). De sterke groei van de gehandicaptenzorg heeft, ondanks de
tekorten op de arbeidsmarkt, in de eerste jaren van het nieuwe millennium, niet tot grote
vacatureproblemen geleid.
In de komende jaren verwacht Prismant voor de gehandicaptenzorg een meer gematigde
groei van de productie en de werkgelegenheid. Is in 2004 de werkgelegenheid nog met
4% gestegen, voor 2005 verwacht Prismant een stijging van 1,5% en vanaf 2006 van
2,2% per jaar. De groeiscenario’s op de lange termijn zijn voor de
personeelssamenstelling niet naar branche gedifferentieerd. Voor de zorg als geheel zijn
de prognoses op de langere termijn ongunstig. De verschillende scenario’s laten allen het
beeld zien dat vanwege productiviteitsgroei in het jaar 2040 circa 20% van de
beroepsbevolking in de zorg werkzaam zou moeten zijn.
De arbeidsproductiviteitsontwikkeling in de meeste zorgbranches schommelt rond de 0%.
In de gehandicaptenzorg zien we na een lichte daling in de periode daarvoor vanaf 1998
een stijging van de arbeidsproductiviteit met gemiddeld 0,6% per jaar. Deze stijging
komt door de sterke groei van het aantal ID-banen in de gehandicaptenzorg. Een
innovatief klimaat, Research & Development (R&D)-activiteiten, ICT-toepassingen en het
innoveren van zorgprocessen kunnen bijdragen aan het verbeteren van de
arbeidsproductiviteit, de doelmatigheid en de kwaliteit van zorg. Iets minder dan
éénderde van de gehandicaptenzorginstellingen zegt R&D-activiteiten uit te voeren. Dit is
meer dan in de economie als geheel, maar verschilt niet zoveel van de rest van de zorgsector. Wel wordt in de zorgsector minder aan R&D uitgegeven dan in de totale
economie. ICT wordt in de gehandicaptenzorg minder vaak zéér belangrijk gevonden dan
in de economie als geheel. Naar schatting heeft 17% van de werknemers een tekort aan
ICT-vaardigheden.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
8/23
De instroom in de gehandicaptenzorg lag in de afgelopen jaren hoger dan in de rest van
de zorg. Een bijzonder kenmerk van deze instroom was het percentage instroom dat
direct uit de opleidingen komt: 31%. Dit percentage lag veel hoger dan de 17% in de
totale zorgsector. Een tweede opvallende bron voor de instroom zijn de herintreders
(10%), hetgeen ook hoger is dan de instroom van de herintreders in de zorg.
Voor de toekomst staat de instroom onder druk door het teruglopende aantal jongeren,
de groei van het aandeel jongeren van allochtone afkomst en het einde van de groei van
de arbeidsparticipatie van vrouwen. Voor de totale zorgsector wordt een snel oplopend
tekort aan verpleegkundigen en verzorgenden verwacht. In zijn algemeenheid zal de
gehandicaptenzorg hiervan naar verwachting minder last ondervinden omdat er
tegelijkertijd een overschot wordt verwacht aan sociaalagogen. Pas rond 2008 slaat dit
overschot aan sociaalagogen om in een tekort. Voor werksoorten met veel verplegende
en verzorgende handelingen kan het tekort aan verpleegkundigen en verzorgenden op
korte termijn wel gaan knellen.
Voor de toekomstige personeelsvoorziening in de gehandicaptenzorg is de ontwikkeling
van de instroom van leerlingen in de verpleegkundige, verzorgende en agogische opleidingen van belang. Naar verwachting zal de instroom op niveau 1 en 2 aan de ene kant
en niveau 5 aan de andere kant, in de komende jaren nog stijgen. De instroom op niveau
3 en 4 daalt naar verwachting echter met 10 tot 15%, doordat de uitstroom uit de
theoretische leerweg van het vmbo de komende jaren sterk afneemt. Voor de
gehandicaptenzorg zou dat kunnen betekenen dat er op termijn tekorten kunnen
ontstaan aan sociaal-pedagogisch opgeleiden op niveau 3 en 4. Een specifiek vraagstuk
voor de gehandicaptenzorg is de aantrekkingskracht van de branche op leerlingen van
allochtone afkomst of beter; het ontbreken van een sterke aantrekkingskracht. Het
aandeel schoolverlaters van allochtone afkomst neemt toe, terwijl de branche moeite
heeft om deze groep te interesseren voor het werken in de gehandicaptenzorg. De
oorzaken hiervan verschillen per culturele groep, maar worden veelal gevonden in
onbekendheid met professionele gehandicaptenzorg, de cultureel bepaalde wijze van
omgang met mensen met een beperking en daarmee samenhangend de waardering van
het verlenen van zorg- en dienstverlening aan deze groep. Daarnaast speelt de cultureel
bepaalde normen met betrekking tot grenzen aan verzorging van andermans lichaam
(zoals vrouwen die geen mannen mogen wassen etc.) een rol.
Verder is uiteraard de positionering en profilering van de gehandicaptenzorg bepalend
voor de beeldvorming en dus ook voor de aantrekkelijkheid van de branche voor de
verschillende doelgroepen op de arbeidsmarkt.
Aangezien de arbeidsparticipatie van vrouwen naar verwachting niet of nauwelijks verder
groeit, zullen herintreders in de toekomst in beduidend mindere mate aan de
personeelsvoorziening van onze branche bijdragen.
Naast de kwantitatieve ontwikkelingen is het van groot belang dat de vraag naar arbeid
ook kwalitatief voldoende aansluit op het beschikbare aanbod. De betekenis van deze
ontwikkeling op de instroombehoefte laat zich moeilijk voorspellen. Het staat echter wel
vast dat de wijziging van de vraag naar arbeid door de ontwikkelingen in de zorg (zowel
behoefte aan breed inzetbare medewerkers als aan specialisten) leidt tot een andere
inrichting van het onderwijs en een competentiegerichte benadering van de werknemer.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
9/23
Het aandeel ongediplomeerden in de gehandicaptenzorg is groter dan in andere
zorgbranches. In 2003 was 17% van de medewerkers met een verpleegkundige,
verzorgende of agogische functie niet in het bezit van een relevant diploma. Dit neemt
echter niet weg dat de werknemers in de gehandicaptenzorg in de periode 1998-2005
meer tevreden zijn over de aansluiting van hun kennis en vaardigheden op het werk dat
ze doen. De tevredenheid over de aansluiting ligt overigens wel wat lager dan in de
zorgsector als geheel. Ondanks het relatief positieve oordeel van de werknemers is
echter de helft van de organisaties in de gehandicaptenzorg van mening dat een deel van
hun werknemers onvoldoende is toegerust voor de eisen van het werk van morgen.
Op het terrein van arbeidsomstandigheden en verzuim zijn de afgelopen jaren forse
verbeteringen gerealiseerd mede door de ondersteuning die geboden is in het kader van
het arboconvenant. Het ziekteverzuim in de branche en vooral het langdurend verzuim,
is vanaf 2001 aanzienlijk teruggebracht. Belangrijke onderdelen van de
werkomstandigheden zijn verbeterd. Zo daalde de werkdruk en namen de
loopbaanmogelijkheden en de autonomie toe. Ook hebben instellingen fors geïnvesteerd
in de aanschaf van tilhulpmiddelen en andere maatregelen om de fysieke belasting terug
te dringen.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
10/23
2
Naar een evenwichtig en modern werkgeversbeleid
Adequaat en snel inspelen op de ontwikkelingen zoals geschetst in hoofdstuk 1 is voor
werkgevers in onze branche een noodzaak. In dit hoofdstuk wordt aangegeven op welke
wijze de VGN hieraan wil bijdragen.
Richtinggevend daarin zijn:
a. de uitkomsten van discussies in de Algemene Ledenvergadering (ALV) ten aanzien
van de positionering van de branche. Leden hebben zich uitgesproken voor een
verdieping van de zorg- en dienstverlening aan mensen met een handicap voor de
korte termijn en een uitbreiding daarvan (verrijking) op de middellange termijn.
Hoewel sommige leden binnen het eigen werkgebied kiezen voor verbreding naar
andere doelgroepen, is er bewust voor gekozen de VGN zo herkenbaar mogelijk te
positioneren als brancheorganisatie voor aanbieders van zorg aan mensen met een
handicap;
b. de breed gedragen behoefte om daadkrachtig te investeren in de verdere
professionalisering, omdat lidinstellingen zich op kwaliteit willen onderscheiden;
c. de aanwezige 'sense of urgency' om arbeidsrelaties en de inzet van medewerkers te
flexibiliseren en te rationaliseren.
Dit kader kan worden samengevat met de trefwoorden: professioneel, flexibel,
herkenbaar en doelmatig.
2.1.
Professionaliteit en kwaliteit
Zorgaanbieders in de gehandicaptenzorg staan voor belangrijke strategische en
organisatorische keuzes. Deze hangen onder andere samen met:
 veranderingen in de wijze van financiering (marktwerking, functiegerichte
bekostiging, decentralisatie);
 vraagsturing en vermaatschappelijking (klant centraal in zorgproces, zorg op maat
vanuit de gedachte dat klant zoveel mogelijk deelneemt aan het maatschappelijke
leven).
Deze ontwikkelingen hebben een 'fragmenterend' effect op de zorg- en dienstverlening
aan mensen met een handicap. Het feit dat een groot deel van de gehandicapten vaak
hun leven lang zorg en ondersteuning nodig hebben op velerlei gebieden (wonen,
persoonlijke verzorging, verpleging, dagbesteding), zegt vooral iets over de
ondersteuningsbehoefte. Door de invoering van marktwerking en vraagsturing is het
echter niet langer vanzelfsprekend dat deze ondersteuning (exclusief) wordt geleverd
door de traditionele gehandicaptenzorginstellingen. Hierdoor neemt het belang voor
lidinstellingen toe om op professionaliteit en kwaliteit onderscheidend te zijn ten opzichte
van de andere zorgaanbieders en ten opzichte van de vrijwilligerszorg en de informele
zorg. Dit kan alleen worden gerealiseerd door de professionaliteit en expertise van de
mensen die in de branche werkzaam zijn, te versterken en te expliciteren. Dit past ook in
de keuze van de branche voor verdieping als richting voor de korte termijn en verrijking
voor de koers op middellange termijn.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
11/23
Beleidsrichting VGN
De VGN wil de ontwikkeling, productie, ontsluiting, verspreiding en benutting van kennis
en kunde verbeteren. Het gaat daarbij vooral om evidence based kennis gericht op het
verbeteren - wat betreft zorginhoud en zorgproces - van de professionele ondersteuning
van onze doelgroep. Relevant is hierbij activiteiten op het terrein van zorginnovatie te
betrekken en te entameren. De directe betrokkenheid van de medewerkers is hierbij
onmisbaar. De VGN betrekt dat dan ook bij het verder vormgeven van het kennisbeleid
nadrukkelijk de invalshoek van HRM en arbeidsmarktbeleid.
Het gaat echter niet alleen om 'nieuwe' kennis en kunde. Minstens zo belangrijk is het
ontsluiten van bestaande kennis, inzichten en ervaringen. Uit een recente inventarisatie
van specialistische opleidingen in de gehandicaptenzorg blijkt dat verreweg het grootste
deel van de behoefte aan specialistische opleidingen wordt gedekt door intern
ontwikkelde opleidingen. Het is een van de instrumenten om de vereiste specifieke
deskundigheid van medewerkers te borgen.
De VGN zet dan ook in op het beter toegankelijk maken en het verder ontwikkelen van
deze enorme kennisbron primair voor de (medewerkers in de) branche en secundair voor
het initiële onderwijs. Hierdoor wordt ook het onderscheidend vermogen van de
gehandicaptenzorg versterkt.
Verder wordt bekeken of interne of externe erkenning van intern ontwikkelde
specialistische opleidingen zinvol en mogelijk is.
Versterking beroepsbeeld
Het (her)waarderen en versterken van de professionaliteit van medewerkers heeft een
positief effect op de arbeidsmarktsituatie van onze branche. Het draagt bij aan de
versterking van de beroepstrots en verhoogt de status en daarmee ook de
aantrekkelijkheid van een baan in de gehandicaptenzorg. Versterking van het
beroepsbeeld van medewerkers vindt zowel op landelijk als op instellingsniveau
(realiseren van een professioneel klimaat) plaats.
Beroepsverenigingen
Voor het ontwikkelen en verspreiden van kennis worden de banden met relevante
beroepsverenigingen aangehaald. Met name uit de agogische hoek zijn de contacten nog
minimaal. Deze stakeholders kunnen niet alleen een rol vervullen bij het ontwikkelen en
verspreiden van kennis, maar ook bij het versterken van het beroep als professie met
alle eisen die daarbij horen, zoals de verplichting om het vak bij te houden.
Plannen van de VGN
 De VGN streeft naar erkenning/certificering van specialistische opleidingen. Gestart
wordt met een onderzoek in 2006 naar de mogelijkheden en het draagvlak hiervoor.
 De VGN gaat onderzoeken in hoeverre een harmonisatie van specialistische bij- en
nascholingstrajecten gericht op specifieke cliëntgroepen mogelijk en gewenst is.
Hiertoe wordt als experiment in 2006 gestart met het opstellen van een
raamprogramma.
 De VGN richt structuren in die het proces ondersteunen om (evidence based) kennis,
inzichten en ervaring te verspreiden tot op de werkvloer ('de lerende branche'). Te
denken is aan het inrichten van netwerken waarin,via uitwisseling van ervaringen en
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
12/23





ideeën voor de branche, nieuwe en vernieuwde interne opleidingen worden
ontwikkeld (leren van elkaar en door elkaar). Voorts zet de VGN zich in voor de
realisering van een overzichtelijke database van beschikbare opleidingen.
Tijdelijke netwerken worden gestart gericht op de innovatie van het HRM- beleid en
besturingsconcepten. In het verleden is hiermee al enige ervaring opgedaan (bijv.
project Vraagsturing als Competentie en project Kwaliteit van Arbeid).
De VGN bevordert kenniscirculatie tussen werkveld en initieel onderwijs op regionaal
en landelijk niveau. Dit is in aansluiting op de samenwerking die op regionaal en
landelijk niveau steeds meer gestalte krijgt.
Het versterken van de banden met relevante beroepsverenigingen op gebieden als
het ontwikkelen en verspreiden van kennis en versterking van het beroepsbeeld;
Het stimuleren van positieve beeldvorming over de professionaliteit en kwaliteit van
de beroepen in de branche, wat tevens het imago van de branche op de arbeidsmarkt
versterkt.
In 2007 houdt de VGN in samenwerking met de stichting ‘In Beweging’ een
manifestatie over kennisbeleid gericht op medewerkers die in het primaire proces
werkzaam zijn.
2.2.
Herkenbaar opleiden van professionals
De instroom van leerlingen is van groot belang voor de branche. Het is een van de
belangrijkste bronnen voor nieuw personeel. Het is dan ook van belang dat de
gehandicaptenzorg voldoende stage- en beroepspraktijkvormingsplaatsen (BPV)
beschikbaar stelt, temeer omdat de absolute omvang van de leerlingenpopulatie onder
druk komt te staan door de ontgroening. De culturele diversiteit van de leerlingen levert
ook op dit punt extra druk op voor de branche. Allochtone leerlingen kiezen beduidend
minder vaak voor de gehandicaptenzorg dan autochtone leerlingen, terwijl het aantal
cliënten van allochtone afkomst toeneemt. Zeker in de Randstad heeft de toename van
het aantal allochtone leerlingen een omvangrijk effect.
Een andere, inhoudelijke ontwikkeling is de wijziging van de kwalificatiestructuur voor de
opleidingen. Deze wijziging biedt de mogelijkheid om de opleidingsbehoefte vanuit de
branche een heldere en herkenbare plaats te geven in de structuur.
Op regionaal niveau is het van belang dat de mogelijkheden binnen de structuur om het
aanbod van ROC’s en HBO’s goed aan te laten sluiten op de behoefte van instellingen
maximaal wordt benut. De behoefte laat in hoofdlijnen twee bewegingen zien: ten eerste
bestaat een toenemende behoefte aan breed opgeleide medewerkers, maar daarnaast is
er ook behoefte aan medewerkers met specialistische kennis en vaardigheden (met name
ten behoeve van specifieke doelgroepen).
Een belangrijk aandachtspunt is verder uiteraard de financiering van de
opleidingsinspanningen, zeker ook in relatie tot de invoering van marktwerking.
Een bijzondere trend is de toenemende functiedifferentiatie waarbij er in de ruimte
tussen de klassieke beroepen arts, gedragswetenschapper en hulpverlener nieuwe
functies ontstaan.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
13/23
Beleidsrichting VGN
Initiële opleiding
De VGN ziet het opleiden van voldoende gekwalificeerd personeel als een collectieve
verantwoordelijkheid van de branche. De CAO verwoordt deze verantwoordelijkheid door
het geven van een minimum aantal (percentage) leerlingen dat een organisatie moet
opleiden. Vanuit de eigen verplichtingen als instelling wordt een bijdrage geleverd aan de
collectieve doelen op dit vlak.
Inhoudelijk vindt de VGN het van zeer groot belang dat het aanbod van de opleidingen
goed aansluit op de vraag van de instellingen. De VGN zet zich er voor in dat leerlingen
goed worden opgeleid, zodat zij na afloop van de opleiding beschikken over de benodigde
competenties voor een beginnende beroepsbeoefenaar. Het landelijk competentieprofiel
dat is geformuleerd op basis van uitvoerig empirisch onderzoek en is gelegitimeerd door
sociale partners, is daarbij bepalend. Instellingen kunnen met het competentieprofiel hun
opleidingsvragen helder en duidelijk maken richting de ROC’s en HBO’s. Een
gezamenlijke vertaling van het profiel naar opleidingstrajecten door zorgaanbieders en
het onderwijs, biedt optimale kansen voor de juiste match in het curriculum van
leerlingen. Op dit moment ondersteunt de VGN een aantal regio’s om deze match goed te
realiseren. Indien uit de evaluatie van het project 'Samenwerken aan leren' blijkt dat
deze ondersteuning voldoende meerwaarde heeft, wordt hieraan een vervolg gegeven.
Daarbij wordt ook gekeken naar de mogelijkheden om deze ondersteuning naar andere
regio's te verbreden.
Daarnaast is de VGN voorstander van een politieke en strategische heroriëntatie van de
in-service opleiding.
De herziening van de kwalificatiestructuur is een landelijk traject waarin de VGN als
belangenbehartiger participeert. De inzet van de VGN daarin is het realiseren van een
voor de gehandicaptenzorg herkenbare uitstroomrichting op basis van het landelijk
competentieprofiel. Een voor onze branche specifiek kenmerk van dit profiel is dat
medewerkers moeten beschikken over zowel agogische als verplegende/verzorgende
competenties. Dit betekent dat leerlingen breed worden opgeleid. Bovendien krijgt de
leerling tevens de mogelijkheid om zich aan het einde van de opleiding te specialiseren
door middel van een keuze uit diverse opleidingsonderdelen.
De VGN wil de herkenbaarheid van de branche vergroten en de 'unique selling points' van
de gehandicaptenzorg duidelijk naar voren brengen bij jongeren. Gerichte acties zijn
nodig voor jongeren van allochtone afkomst en hun directe omgeving om de instroom
van leerlingen (en medewerkers) van allochtone afkomst te vergroten.
Vervolgopleidingen
De VGN vindt dat de mogelijkheden vanuit het onderwijs voor functiedifferentiatie en
taakherschikking moeten worden vergroot. Een voorbeeld daarvan is de totstandkoming
van de opleiding Master Advanced Nursing Practice Gehandicaptenzorg op initiatief van
de VGN. Ook het realiseren van een vervolgopleiding voor medewerkers die een sociaal
pedagogische opleiding op HBO-niveau hebben gevolgd, wordt door de VGN
gestimuleerd.
Er is blijvend aandacht nodig voor voldoende en toegankelijke medische zorg aan
mensen met een beperking. Dit betreft zowel de toegankelijkheid en specifieke
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
14/23
deskundigheid van de reguliere medische zorg (huisartsen, specialisten, tandartsen enz.)
als het voldoende beschikbaar zijn van (opleidingsplaatsen voor) Artsen voor
Verstandelijk Gehandicapten (AVG).
Management Development
Het is van bijzonder groot belang dat instellingen aandacht hebben voor de ontwikkeling
van het management. Ondernemerschap, realiseren van fundamentele
organisatieveranderingen, implementatie van nieuwe sturingsconcepten, marketing,
financieel beheer, professionalisering van medewerkers zijn enkele voorbeelden van
terreinen waarop managers een essentiële rol moeten kunnen vervullen.
Plannen van de VGN
 Activiteiten ondernemen gericht op inbedding van het landelijke competentieprofiel in
de beroepsopleiding;
 in 2006 het project “Samenwerken aan leren” evalueren en op basis daarvan
besluiten over de wijze waarop de ondersteuning aan regionale initiatieven de
komende periode vorm wordt gegeven, waarbij tevens een politieke en strategische
heroriëntatie van de in-service opleiding wordt betrokken;
 instellingen stimuleren om het aantal plaatsen voor beroepspraktijk vorming (BPV) en
het aantal praktijkbegeleiders sterk uit te breiden;
 streven naar een structurele, administratief luwe tegemoetkoming in de kosten die
aan BPV- en stageplaatsen zijn verbonden;
 versterking van het beroepsbeeld en imago met name bij jongeren door in aansluiting
op het landelijk beroepscompetentieprofiel en de 'unique selling points' in overleg met
de regionale initiatieven voorlichtingsmateriaal te ontwikkelen dat breed kan worden
gebruikt;
 in 2006 starten met een campagne gericht op jongeren met een allochtone afkomst
om instroom van deze populatie in leer/werk- en stageplaatsen in de branche te
vergroten;
 inbrengen in herziening kwalificatiestructuur van de wens voor brede basis met een
specifieke uitstroomrichting gehandicaptenzorg;
 opstellen van een competentieprofiel van de Arts voor Verstandelijk Gehandicapten in
samenwerking met de beroepsvereniging NVAVG;
 realiseren van voldoende structurele opleidingsplaatsen bij HBO's en bij instellingen
ten behoeve van de specifiek op de gehandicaptenzorg gerichte opleiding Master
Advanced Nursing Practice Gehandicaptenzorg;
 activiteiten ter bevordering van de implementatie van de functie Nurse Practitioner in
onze branche;
 activiteiten die kunnen bijdragen aan de toerusting en ontwikkeling van het
management.
2.3
Competentie- en resultaatgericht belonen?
Het huidige beloningsbeleid in de branche bestaat uit een vaste beloning op basis van
functiewaardering (FWG) en vaste salarisschalen, variabele beloning op basis van
aanwezigheid en/of beschikbaarheid op bepaalde tijden (ORT, bereikbaarheidsdiensten),
de eindejaarsuitkering en voor een klein deel uit de zogeheten discretionaire beloning
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
15/23
(bijzondere toeslag van werkgever). De kern van de beloning wordt echter gevormd door
de vaste beloning, die is gebaseerd op de uitgangspunten: functiezwaarte, ervaring en
marktwaarde.
Beleidsrichting VGN
Momenteel bepaalt de functie die een medewerker vervult primair de beloning. Hoe een
functie wordt uitgevoerd, welke resultaten worden behaald en de mate waarin men zich
inspant om inzetbaar te blijven, blijven volledig buiten beschouwing. Gelet op alle
ontwikkelingen is de VGN er voorstander van te onderzoeken of het wenselijk en mogelijk
is om ook deze elementen bij de beloning te betrekken.
Achtergrond van deze opvatting is dat de ontwikkelingen in de (gehandicapten)zorg van
medewerkers vragen dat zij zich voortdurend aanpassen aan de veranderende eisen die
het werk stelt. Dit vraagt van werkgevers een heldere formulering van de competenties
die nodig zijn voor de functie en een adequate ondersteuning bij het ontwikkelen ervan.
Van de medewerker wordt op zijn beurt verwacht dat hij gebruik maakt van deze
mogelijkheden en gericht werkt aan zijn inzetbaarheid en ontwikkeling. De opvatting van
de VGN is dat de voortdurende ontwikkeling zo belangrijk is dat serieus moet worden
onderzocht of en hoe dit via een ander beloningsbeleid kan worden gestimuleerd.
Naast dit aspect zijn ook de resultaten van het werk van belang. De VGN verwacht dat
door het belonen van resultaten medewerkers meer verbonden worden met de
doelstellingen van de organisatie.
De VGN ziet om bovenstaande redenen meerwaarde in herziening van de uitgangspunten
van het beloningsbeleid in de branche. Een dergelijke wijziging zal zich niet op korte
termijn laten doorvoeren. De complexiteit en de belangen die er mee gemoeid zijn,
vereisen een grote mate van zorgvuldigheid en wellicht ook een gefaseerde invoering.
Bovendien is de implementatie van FWG feitelijk pas vrij recent afgerond.
Een essentiële voorwaarde voor succesvolle invoering is dat leidinggevenden beschikken
over de juiste competenties, tijd (span of control) en een adequaat instrumentarium om
individuele medewerkers te begeleiden en te beoordelen.
De plannen van de VGN
Om de mogelijkheid te hebben om op termijn het beloningsbeleid te herzien, moet nu
een eerste stap worden gezet. De VGN wil op basis van aspecten als
competentiegerichtheid, brede inzetbaarheid en beperkte administratieve lasten nieuwe
uitgangspunten voor het beloningsbeleid in de branche formuleren. De voorbereiding
richt zich op de inhoud, waarbij wordt gedacht aan het laten ontwikkelen van een aantal
mogelijke scenario’s voor de ontwikkeling van een modern beloningsbeleid en de daaraan
verbonden voorwaarden en gevolgen. Daarnaast richt de voorbereiding zich op het
creëren van draagvlak voor de wijzigingen en op afstemming met ontwikkelingen in
aanpalende branches.
2.4
Flexibiliteit en mobiliteit
Ontwikkelingen zoals de invoering van zorgvernieuwing, marktwerking en concurrentie
dwingen instellingen flexibel, doelmatig en efficiënt te opereren. Instellingen gaan
worden geconfronteerd met fluctuerende inkomsten en de noodzaak om een goede prijskwaliteitverhouding te realiseren. Daarnaast zien wij dat de vraag van de cliënt in
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
16/23
toenemende mate structurerend is voor het zorgaanbod en dus voor de inzet van
personeel. Het is daarom van belang dat organisaties in staat zijn om 'mee te ademen'
met de zorgvraag, zowel kwantitatief als kwalitatief. Dit kan alleen worden gerealiseerd
als een groot deel van de medewerkers flexibel en breed inzetbaar is. Ook
organisatorische wijzigingen als de scheiding van wonen en dagbesteding kunnen tot
effect hebben dat medewerkers zich flexibeler moeten opstellen bij de uitwerking van
hun rooster of de invulling van hun functie. De behoefte aan meer flexibiliteit kan botsen
met andere belangen. Ook vanuit goed werkgeverschap dient er dan ook aandacht te zijn
voor het realiseren van voorwaarden om medewerkers in staat te stellen een goede
balans te vinden tussen arbeid en privé en tussen rust en inspanning naast het zoveel
mogelijk bieden van financiële zekerheid.
Het huidige arbeidsvoorwaardenpakket biedt als het gaat om contracten voor bepaalde
tijd en arbeidstijdenregelingen zeker mogelijkheden om als organisatie een bepaalde
mate van flexibiliteit te realiseren. Er zitten ook elementen in die flexibiliteit belemmeren
zoals de regelingen rond arbeidstijden, de onregelmatigheidstoeslag (ORT) en andere
toeslagen plus de procedures en regels rondom functieomschrijvingen en -waarderingen.
De mobiliteit van het personeel is een verantwoordelijkheid van de werkgevers en de
werknemers. Het gaat om het zoeken van de juiste balans in de verdeling van die
verantwoordelijkheden. In de kern is de werknemer als eerste verantwoordelijk voor zijn
eigen loopbaan, maar de werkgever heeft ook een belang en verantwoordelijkheid
hierbij. De inrichting van het arbeidsvoorwaardenpakket moet passen bij de verdeling
van de verantwoordelijkheden. Een positieve ontwikkeling voor de mobiliteit is de
invoering van de middelloonregeling bij het PGGM. Dit biedt ouderen de mogelijkheid
ander werk te aanvaarden, eventueel ook lager betaald werk, zonder grote
consequenties voor hun pensioen. In dit verband is er ook hernieuwde aandacht in de
zorgbranches voor levensfasegerichte arrangementen als instrument om invulling te
kunnen geven aan de verdeling van verantwoordelijkheden tussen werkgever en
werknemer in de verschillende fases.
Beleidsrichting VGN
De VGN wil bijdragen aan het vergroten van de mogelijkheden voor organisaties in de
gehandicaptenzorg om flexibel te kunnen opereren, zij het binnen bepaalde grenzen.
Het uitgangspunt van de arbeidsrelatie in de branche blijft de vaste
arbeidsovereenkomst.
De relatie tussen de cliënten en de medewerkers is veelal een vaste, stabiele relatie en
dat moet ook de basis zijn van de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer.
Uiteraard moeten hier uitzonderingen op mogelijk zijn en zijn flexibele arbeidscontracten
in sommige situaties noodzakelijk.
Binnen de vaste arbeidsrelatie verwacht de VGN wel een sterk flexibele houding en inzet
van de medewerker. Het betreft dus zowel flexibiliteit qua werktijden als qua
takenpakket. Dit laatste vereist dat medewerkers breed inzetbaar zijn. De CAO moet
beide aspecten stimuleren en niet belemmeren.
Een brede inzetbaarheid vergroot ook de mogelijkheden om medewerkers volledig of
bijna volledig in dienst te nemen, bijvoorbeeld door twee functies te combineren.
Dit versterkt de positie van de gehandicaptenzorg op de arbeidsmarkt.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
17/23
In een organisatie waarin vanuit zowel goed werkgeverschap als bedrijfsvoering
aandacht is voor de ontwikkeling en flexibele inzet van medewerkers zal vanzelfsprekend
ook aandacht (moeten) zijn voor mobiliteit en de employability van medewerkers.
Om adequaat in te kunnen spelen op marktwerking in de zorg zal de arbeidsmobiliteit
binnen maar zeker ook tussen de diverse branches in de bedrijfstak zorg en welzijn en
wellicht ook daarbuiten moeten worden vergroot.
Voorts kunnen levensfasegerichte arrangementen als instrumentarium dienen voor het
vormgeven van de verantwoordelijkheden van de werkgever en de werknemer voor de
inzetbaarheid van de werknemer.
De plannen van de VGN
 De VGN start in 2006 een onderzoek naar de modernisering van het beloningsbeleid
in de sector (zie ook paragraaf 2.3.). De wijze waarop flexibel gedrag van de
werknemer wordt beloond en de effecten hiervan worden in dit onderzoek
meegenomen, evenals de mate waarin brede inzetbaarheid van de medewerker kan
worden gestimuleerd;
 de VGN stimuleert in 2006-2007 door schriftelijke informatie, cursus en voorlichting
een goed arbeidstijdenmanagement en een juiste inzet van flexibele arbeidskrachten;
 de VGN neemt deel aan het project 'Verandering van spijs doet eten' dat tot doel
heeft de intersectorale arbeidsmobiliteit te bevorderen;
 de VGN gaat door met activiteiten die instellingen ondersteunen bij het vormgeven
van levensfasegericht personeelsbeleid binnen de eigen organisatie.
2.5.
Een herkenbare, marktconforme en eenvoudige CAO gehandicaptenzorg
Herkenbaar
De gehandicaptenzorg biedt professionele zorg en ondersteuning aan mensen met
beperkingen gericht op het bevorderen of (zoveel mogelijk) behouden van de kwaliteit
van bestaan. Deze zorg en ondersteuning richt zich op de levensgebieden zorg, wonen,
werken, vrije tijd en leren. Om de sociale en fysieke integratie van cliënten in de (lokale)
maatschappij te bevorderen worden nieuwe vormen van dagbesteding en
arbeidstoeleiding gerealiseerd, bijvoorbeeld met cafetaria, hotels, winkels en boerderijen.
Deze activiteiten komen vanuit de zorginhoud, maar raken op het terrein van
arbeidsvoorwaarden en arbeidsmarkt andere branches.
Tegelijkertijd zien wij dat door de ontschotting van de AWBZ ook nieuwe aanbieders van
buitenaf de markt betreden en dat een deel van de leden van de VGN eveneens andere
doelgroepen bedienen.
Beleidsrichting VGN
De professionele zorg en ondersteuning aan mensen met een handicap is gebaat bij een
herkenbaar en duidelijk profiel op de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld op het terrein van
beroepsonderwijs is het belang van een sterk “label” als branche duidelijk aanwezig. De
CAO is een belangrijk instrument voor het profileren van de branche en biedt
mogelijkheden om vanuit een sterke positie invloed uit te oefenen op tal van terreinen.
Daarnaast is een eigen CAO een belangrijk instrument voor het realiseren van een
evenwichtige arbeidsmarkt voor vragers en aanbieders van arbeid in de
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
18/23
gehandicaptenzorg; een arbeidsmarkt die zowel overlap heeft met die van andere
zorgbranches als met die van welzijn, jeugdhulpverlening en kinderopvang. Tot slot biedt
een eigen CAO de beste mogelijkheden om op brancheniveau de arbeidsverhoudingen
vorm te geven.
In de gehandicaptenzorg zien wij echter drie ontwikkelingen die een druk leggen op de
werkingssfeer van de CAO. Ten eerste kiezen instellingen voor uitbreiding van de
dienstverlening aan gehandicapten buiten de AWBZ-gefinancierde zorg (‘verrijking’). De
VGN streeft er naar dat de werkingssfeer van de CAO als het ware meegroeit met deze
ontwikkeling, zodat instellingen zo min mogelijk te maken krijgen met 'branchevreemde'
CAO's.
Ten tweede constateren wij dat instellingen hun zorg- en dienstverlening niet langer
exclusief richten op mensen met een handicap. Wij zien steeds vaker overlap met andere
branches, zoals de jeugdzorg en de thuiszorg. De VGN is van mening dat deze
ontwikkeling op de korte termijn geen gevolgen dient te hebben voor de werkingssfeer
van de CAO Gehandicaptenzorg. Voor de komende periode is het namelijk van groot
belang dat de VGN een sterke en herkenbare positie behoud ten behoeve van een goede
belangenbehartiging op het terrein van arbeidsmarktbeleid en onderwijs. Dit neemt
echter niet weg dat een goede afstemming en stroomlijning met andere CAO's steeds
belangrijker wordt.
Ten derde betreden nieuwe aanbieders de zorgmarkt. De VGN vindt dat (nieuwe)
aanbieders die zich (in hoofdzaak) richten op mensen met een handicap ook de CAO
Gehandicaptenzorg moeten volgen. Behalve dat dit van belang is voor een goed
arbeidsmarktbeleid, wordt hiermee ook voorkomen dat er oneerlijke concurrentie
ontstaat doordat aanbieders zich kunnen onttrekken aan verplichtingen die in de CAO zijn
vastgelegd.
Daarnaast is het zeer gewenst dat voor organisaties die meerdere CAO’s toepassen,
omdat men ook andere doelgroepen bedient of op bepaalde werkterreinen actief is
(bijvoorbeeld het onderwijs), de ongemakken voor de bedrijfsvoering worden beperkt.
Marktconform
De loonontwikkeling in de branche is gekoppeld aan de financiële ruimte, die door de
minister van VWS wordt vastgesteld. De berekening van deze ruimte vindt plaats op
basis van een convenant dat werkgeversorganisaties in zorg en welzijn zijn
overeengekomen met de minister van VWS. Dit OVA-convenant bevat een
berekeningssystematiek waarin op basis van de verwachte ontwikkeling in de markt er
op de elementen structurele loonontwikkeling en sociale lasten (inclusief pensioen) een
percentage wordt vastgesteld. De incidentele loonkostenontwikkeling wordt in de praktijk
beleidsmatig vastgesteld. Deze incidentele loonontwikkeling is de laatste jaren door het
kabinet op nul procent gesteld hoewel de reële ontwikkeling een andere was. Daarnaast
is het onduidelijk hoe de financiering van de arbeidsvoorwaardenruimte gaat
plaatsvinden in het geval er zorg- en dienstverlening vanuit de AWBZ wordt
overgeheveld naar de WMO.
Beleidsrichting VGN
De VGN wil financiële ruimte voor arbeidsvoorwaarden die de branche in staat stelt een
concurrerend arbeidsvoorwaardenpakket aan de medewerkers aan te bieden
onafhankelijk van de financieringsbron (AWBZ, WMO of anderszins).
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
19/23
De berekeningssystematiek van deze ruimte dient gekoppeld te zijn aan de
marktontwikkelingen. De VGN wil de systematiek en werking van het huidige OVAconvenant handhaven. De VGN maakt zich er sterk voor dat de wijze waarop de
financiële ruimte voor incidentele loonontwikkeling wordt vastgesteld tenminste de reële
ontwikkeling volgt.
Eenvoudig
Het arbeidsvoorwaardenbeleid wordt uitgevoerd op verschillende niveaus: landelijk,
regionaal, sectoraal, op instellings- of individueel niveau. Bovendien kunnen afspraken
meer of minder bindend worden overeengekomen en vastgelegd, dan wel een minimumkarakter hebben en facultatief zijn. Een belangrijk instrument voor de vormgeving van
het landelijke kader is de CAO.
De CAO Gehandicaptenzorg is een CAO met een standaardkarakter voor de branche.
De werking van de CAO omvat de zorg- en dienstverlening aan gehandicapten. Binnen
het standaardpakket bestaan er een redelijk aantal mogelijkheden om op
instellingsniveau met de ondernemingsraad een afwijkende regeling overeen te komen.
Het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden is daarnaast een duidelijk voorbeeld van
individuele keuzemogelijkheden die de werknemer worden geboden. Uiteraard bestaat
ook de mogelijkheid zaken ongeregeld te laten of niet langer uitgebreid voorschrijvend te
regelen.
Beleidsrichting VGN
De VGN is voorstander van een pragmatische lijn op het vlak van decentralisatie,
deregulering en individualisatie van arbeidsvoorwaarden. Van geval tot geval en
afhankelijk van de kenmerkende aspecten van het onderwerp wordt bezien op welk
niveau het onderwerp het beste kan worden geregeld. Daarbij wordt tevens bekeken wat
de meerwaarde of noodzaak is om een onderwerp algemeen te regelen. Bepalend voor
het niveau is primair de inschatting op welk niveau het beoogde effect het grootst kan
zijn, uiteraard met oog voor de financiële aspecten, administratieve lasten enz.
De plannen van de VGN
 Tijdens CAO-onderhandelingen wordt gestreefd naar afstemming en stroomlijning
met de arbeidsvoorwaarden in andere branches, die voor het arbeidsmarktbeleid van
de VGN relevant zijn;
 in 2006 een vergelijkende studie uitvoeren naar de arbeidsvoorwaarden- en
kostenniveaus van andere CAO's die uit arbeidsmarkttechnisch oogpunt relevant zijn.
Daarbij komt tevens aan de orde of de ongemakken voor de bedrijfsvoering bij
hantering van twee of meer CAO’s kunnen worden beperkt en zo ja, op welke
terreinen dat zou kunnen plaatsvinden;
 sterk maken voor behoud van een marktconforme arbeidsvoorwaardenontwikkeling;
 het met convenantspartijen van het OVA-convenant heroverwegen van de afspraak
rondom de incidentele loonontwikkeling;
 vasthouden pragmatische koers voor decentralisatie en deregulering van
arbeidsvoorwaarden zoals hierboven is aangegeven;
 geen verdere individualisatie van arbeidsvoorwaarden. Meerkeuzesysteem
onderhouden maar niet uitbreiden;
 doorlichten en vereenvoudigen van de CAO.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
20/23
2.6.
Doelmatigheid en innovatie
De afnemende beroepsbevolking en de verwachte groei van het zorgvolume betekenen
een risico voor de zorgverlening op de lange termijn. Studies laten zien dat de
personeelspopulatie in de zorg naar een percentage van 20% van de beroepsbevolking
zou moeten stijgen om aan de vraag te kunnen voldoen. De stijgende zorgvraag wordt
daarbij voornamelijk veroorzaakt door de toenemende behoefte aan ouderenzorg, maar
de effecten in arbeidsmarkttermen zullen ook de gehandicaptenzorg raken. Er zijn
verschillende mogelijkheden om op deze ontwikkeling in te spelen. Ten eerste kan de
vraag naar professionele zorg worden beïnvloed door preventief gedrag van mensen te
stimuleren, door de zelfredzaamheid en vermogen tot zelfhulp van de zorgvrager te
vergroten en door de mantelzorg te versterken. Daarnaast kunnen (innovatieve) wegen
worden gezocht om de arbeidsproductiviteit en de doelmatigheid te verhogen om zo de
behoefte aan personeel bij de professionele zorgaanbieders te beperken. Tot slot blijft
het uiteraard ook van belang om als gehandicaptenzorg een aantrekkelijke werkgever op
de arbeidsmarkt te blijven.
De mogelijkheden van het inzetten van de mantelzorg zijn weliswaar aanwezig, maar die
lijken eerder af dan toe te nemen. Tevens worden de mogelijkheden voor zelfhulp door
de cliënt al goed benut omdat instellingen in de branche gericht zijn op het bevorderen
van de zelfredzaamheid van cliënten en een optimaal gebruik van hun mogelijkheden.
Vastgesteld is dat de stijging van de arbeidsproductiviteit in de branche zich tussen de 0
en de 1% bevindt.
In het AWBZ-convenant zijn middelen gereserveerd voor innovatie mede ten behoeve
van verhoging van de arbeidsproductiviteit. In de periode 2005-2007 worden hiermee
een reeks van activiteiten ontplooid in het kader van het innovatieprogramma voor de
care.
Beleidsrichting VGN
De VGN erkent de noodzaak van een stijging van de arbeidsproductiviteit en een
toename van de doelmatigheid in de branche gehandicaptenzorg. Efficiency en innovatie
moeten op de beleidsagenda worden geplaatst. Het ontwikkelen, verspreiden en
implementeren van innovaties en methoden van efficiënte dienstverlening worden hiertoe
gestimuleerd.
De inhoudelijke doelstelling en het uitgangspunt van beleid is primair de verbetering van
de huidige kwaliteit van de dienstverlening, maar daarbij zal ook worden gekeken naar
de gevolgen van innovaties voor de arbeidsproductiviteit en de doelmatigheid.
De plannen van de VGN
 De VGN richt zelf of in samenwerking met anderen structuren in of benut bestaande
voorzieningen om innovaties te ontwikkelen, op te sporen en binnen de branche te
verspreiden;
 de VGN stimuleert lidinstellingen te participeren in het Innovatieprogramma voor de
Care dat in het kader van het AWBZ-convenant door convenantspartijen is gestart.
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
21/23
2.7.
Arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie
Arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie zijn thema’s die de laatste jaren binnen
de branche volop in de belangstelling hebben gestaan. Het beleid van instellingen op dit
terrein, ondersteund door de activiteiten, producten en middelen die beschikbaar waren
gesteld in het kader van het arboconvenant, heeft succes gehad. Het verzuim is fors
gedaald en de arbeidsomstandigheden van medewerkers zijn verbeterd door beperking
van de fysieke belasting en werkdruk.
Door wijzigingen in de sociale zekerheid nemen de (financiële) belangen en
verantwoordelijkheden van de werkgever bij de reïntegratie van een zieke werknemer
toe. Ook voor de zieke werknemer zijn de risico’s fors toegenomen.
Beleidsrichting VGN
Uit oogpunt van goed werkgeverschap en doelmatigheid blijft aandacht voor
arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie van belang. De VGN wil voortborduren
op het succesvolle beleid van de laatste jaren en daarbij vooral de aandacht richten op
het terugdringen van fysieke belasting, werkdruk en agressie. Naar het oordeel van de
VGN zijn er in beginsel voldoende instrumenten beschikbaar. Daarom geeft de VGN
prioriteit aan de implementatie van instrumenten en beleid, dat succesvol is gebleken.
Dit wordt in vorm gebracht door het bij elkaar brengen van betrokken medewerkers, het
bieden van handreikingen en het verspreiden van good practices.
De plannen van de VGN
 Het inrichten van netwerken en structuren waarin via uitwisseling van ervaringen en
ideeën voor de branche good practices op terrein van het terugdringen van agressie
en fysieke belasting worden verspreid en verder ontwikkeld (leren van en met
elkaar);
 het actief onder de aandacht brengen van innovaties waarmee arbeidsrisico’s op het
terrein van fysieke belasting en agressie verder kunnen worden teruggedrongen
 het (laten) opstellen van voorbeeldregelingen en/of mantelovereenkomsten waar
lidinstellingen gebruik van kunnen maken;
 het inrichten van een arbo-catalogus voor de gehandicaptenzorg in het kader van de
voorgenomen wijziging van de Arbo-wet. De in deze arbo-catalogus opgenomen
maatregelen kennen in beginsel een niet-verplichtende karakter;
 zich er sterk voor maken dat er zo min mogelijk strikte normen ten aanzien van
psychosociale arbeidsrisico’s en fysieke belasting in de nieuwe landelijke arboregelgeving worden opgenomen, zodat maatwerk - van groot belang voor de
uitvoerbaarheid - mogelijk is;
 er voor zorgdragen dat de vragenlijst die in het kader van het benchmarktraject
wordt gehanteerd voor de medewerkersraadpleging, tevens geschikt is voor de
uitvoering van het welzijnsonderdeel van de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E).
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
22/23
3.
De VGN en haar partners
De VGN heeft bij de realisatie van het beleid te maken met vele partners. In dit deel van
de nota staan we stil bij een aantal belangrijke partners van de VGN op het terrein van
werkgeverszaken.
Het sociaal partnerschap
De belangrijkste partner voor de VGN als het gaat om realisatie van doelen op het terrein
van werkgeverszaken zijn de werknemersorganisaties in de branche. Het gaat daarbij om
de werknemersorganisaties ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, FBZ en NU’91.
Op landelijk niveau trachten sociale partners via het Overleg Arbeidsvoorwaarden
Gehandicaptenzorg (OAGZ), de CAO, de Stichting Arbeidsmarkt Gehandicaptenzorg
(StAG), maar ook door het afsluiten van convenanten zoals het convenant preventie
seksueel misbruik, de kaders te scheppen voor goed functioneren en realiseren van
arbeid in de gehandicaptenzorg.
Ook op tal van andere terreinen zoals ziektekostenverzekering (IZZ), pensioenen (PGGM)
en onderwijsveld ziet de VGN het sociaal partnerschap als een meerwaarde om
gezamenlijk en krachtig op te treden.
Sociale partners hebben een wederzijdse verantwoordelijkheid om relevante zaken met
elkaar te bespreken en gezamenlijk naar de letter en de geest uitwerking aan afspraken
te geven. Daarbij zullen er vanzelfsprekend verschillen van inzicht zijn, zeker daar waar
het verdelingsvraagstukken betreft. Sociale partners kunnen echter met betrekking tot
de ontwikkelingen in de branche, en de gevolgen hiervan voor de werknemers, de
branche gezamenlijk ondersteunen bij het ontwikkelen van nieuwe evenwichten voor
medewerkers en organisaties.
Overige partners
Andere partners die voor de VGN van belang zijn voor de uitvoering van het
arbeidsmarkt- en arbeidsvoorwaardenbeleid zijn:
 beroepsorganisaties, actief in de gehandicaptenzorg;
 de werkgeverskoepel VNO-NCW;
 de landelijke overheid; verschillende ministeries met name VWS, SZW, OCW;
 de lokale overheid met name de VNG
 collega-werkgeversorganisaties; met name de werkgeversorganisaties in de
zorgsector, waarmee binnen de Brancheorganisaties Zorg (BoZ) wordt
samengewerkt. Tevens zijn er goede contacten met de MO-groep (Welzijn,
Maatschappelijke Dienstverlening, Kinderopvang en Jeugdhulpverlening);
 het beroepsonderwijs op MBO en HBO-niveau gericht op de beroepsdomeinen V&V en
SAW;
 het pensioenfonds voor de bedrijfstak: PGGM;
 het IZZ;
 commanditaire vennootschap FWG;
 onderzoeksinstituten en adviesbureaus
 zorgverzekeraars, met name de brancheorganisatie ZN
Strategienota werkgeverszaken 2006-2009
23/23