Aanleiding - Universiteit Utrecht
advertisement
Leiderschap & succesvol veranderen Welke rol spelen leidinggevenden bij veranderingen in organisaties? Lieke Hermsen Universiteit Utrecht Augustus 2005 Leiderschap & succesvol veranderen Leiderschap & succesvol veranderen Welke rol spelen leidinggevenden bij veranderingen in organisaties? Betreft : Afstudeerscriptie Opleiding : Master Communicatiestudies Faculteit: Letteren / Sociale Wetenschappen Datum: Augustus 2005 Auteur: Lieke Hermsen Begeleider: Dhr. Prof. Dr. C.H.C.J. van Nijnatten Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -2- Leiderschap & succesvol veranderen Voorwoord Deze scriptie dient ter afsluiting van de Master Communicatiestudies aan de Universiteit Utrecht. Na lang zoeken om tot een geschikt en voor mij interessant onderwerp te komen, heb ik besloten te onderzoeken welke rol leidinggevenden spelen bij veranderingen in organisaties, zodat het invoeren van kwaliteitsmanagement succesvol verloopt. Het schrijven van de scriptie is niet zonder slag of stoot gegaan. Terugkijkend op het hele proces heb ik heel wat hindernissen voor mezelf moeten overwinnen om uiteindelijk tot het gewenste resultaat te komen. Achteraf kan ik zeggen dat al deze hindernissen belangrijke leermomenten zijn geweest, welke nodig waren om de scriptie naar een hoger niveau te tillen. Veel mensen hebben op verschillende manieren zorg gedragen voor het feit dat dit rapport hier nu ligt en daarvoor wil ik mijn dank uitspreken. Ten eerste wil ik mijn opdrachtgeefster van het Universitair Medisch Centrum (UMC) Utrecht, mevr. Ally Bouter bedanken. Dankzij haar heb ik de kans gekregen bij het UMC het onderzoeksgedeelte van mijn afstudeertraject uit te voeren. Ally heeft vanaf het begin van mijn periode bij het UMC ook meegedacht over een geschikt onderwerp voor het theoretisch gedeelte van het afstudeertraject. De gesprekken tussen ons en haar visie op het geheel hebben er mede toe geleid dat de scriptie tot een goed einde is gebracht. Daarnaast wil ik mijn begeleider van de Universiteit Utrecht bedanken, dhr. Carol van Nijnatten. Hij heeft mij geleerd om zaken vanuit een wetenschappelijke wijze te benaderen, wat voor mij soms erg lastig was. De tips waren van belang om het uiteindelijk gewenste niveau te bereiken. Tot slot wil ik vrienden, vriendinnen en familie bedanken die keer op keer geluisterd hebben naar mijn verhalen. Ook hebben we vele discussies gevoerd rondom het onderwerp en alles wat bij het schrijven van een scriptie komt kijken. Lieke Hermsen Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -3- Leiderschap & succesvol veranderen Inhoudsopgave Pag. 1. Kaderstelling 5 1.1 Aanleiding 5 1.2 Maatschappelijke relevantie 5 1.3 Wetenschappelijke relevantie 6 1.4 Doel- en vraagstelling 6 2. Inleiding 8 3. Welke ontwikkelingen zijn er geweest in het denken over organisaties? 9 3.1 Wetenschappelijk management 9 3.2 Human Relations benadering 9 3.3 Contingentiebenadering 10 4. Hoe wordt leiding gegeven aan organisatieverandering? 12 4.1 Veranderingen en organisaties 12 4.2 Weerstanden en belemmeringen 13 4.3 Ontwerpen en ontwikkelen 14 4.4 Leiderschap 15 4.4.1 Wat is leiderschap? 16 4.4.2 Leiderschap en management 16 4.5 Leiderschapsstijlen en verandering 17 4.6 Historisch overzicht leiderschap 17 4.7 Full Range Leadership Theory 18 4.8 Hersey en Blanchard 20 4.9 Taken leidinggeven bij veranderingen 22 4.9.1 Organisatiecultuur 23 4.9.2 Motivatie van mensen 24 4.9.3 Communicatie 25 5. Welke vorm van leiderschap past het best bij organisatieveranderingen die beogen 28 kwaliteitsmanagement in te voeren? 5.1 Van inspectie naar integrale kwaliteitszorg 29 5.2 Juran en Deming over leiderschap 30 6. Conclusies 32 Literatuur 35 Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -4- Leiderschap & succesvol veranderen 1. Kaderstelling 1.1 Aanleiding Voor u ligt de literatuurstudie die het theoretische deel vormt van mijn afstudeertraject ter afronding van de Master Communicatiestudies aan de Universiteit Utrecht. Het praktische gedeelte betreft een onderzoek naar de klanttevredenheid van de interne klanten van de directie Personeel & Organisatie van het Universitair Medisch Centrum (UMC) Utrecht. Om een verband te creëren tussen praktijk en theorie, ben ik op zoek gegaan naar literatuur over kwaliteitsmanagement, waarvan klanttevredenheid een belangrijk onderdeel vormt. Kwaliteitsmanagement is een manier van organisatieontwikkeling en richt zich op veranderingen in het sociotechnisch systeem van de organisatie waarin mensen en technologieën tezamen komen om voortbrengingsprocessen mogelijk te maken. (Wentink, 1998) Kwaliteitsmanagement is bedoeld om organisatieveranderingen tot stand te brengen met het oog op verbeteringen van de directe en indirecte bedrijfsresultaten. Deze ontwikkeling brengt een proces van verandering met zich mee. Hierbij komen vaak missie en doelstellingen, de structuur van de onderneming, de relatiepatronen met andere organisaties, de kijk op en inzet van mensen en zelfs heersende waarden, gevoelens en houdingen (cultuur) in verandering. Medewerkers staan doorgaans niet te springen om veranderingen en leiders moeten vaak het belang van de veranderingen laten inzien. In deze scriptie draait het om de rol die leiders spelen bij veranderingstrajecten die beogen kwaliteitsmanagement in te voeren en om de relatie tussen leiders en medewerkers. De scriptie dient natuurlijk een persoonlijk doel, maar wil ook relevant zijn voor maatschappij en wetenschap. 1.2 Maatschappelijke relevantie Organisatieverandering, 'weerstand tegen verandering' en leiderschap zijn thema's van alle dag. Toch lijkt het of er de laatste jaren steeds meer over wordt gepubliceerd. Leiders in de 20e eeuw hadden voornamelijk te maken met een stabiele omgeving, waar gecontroleerd, geordend en voorspeld kon worden. Tegenwoordig krijgen ze steeds meer te maken met snellere veranderingen. Verandering is niet meer weg te denken uit onze tijd. Factoren die hier onder meer aan bijdragen zijn individualisering, informalisering, informatisering, internationalisering en intensivering (Sociaal Cultureel Planbureau, 2004). Door (kwaliteits)eisen vanuit de maatschappij wordt het werk in organisaties steeds complexer . Veranderingen zijn aan de orde van de dag. Niet alle organisaties zijn goed in veranderen. Het komt helaas vaak voor dat een verandering niet succesvol verloopt (Kotter, 1996). Volgens Boonstra (2000) loopt ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -5- Leiderschap & succesvol veranderen vast of realiseert men niet het beoogde resultaat. Dit kost tijd en energie en komt het primaire proces van de organisatie niet ten goede. Cruciaal voor het slagen van veranderingen is de weerstand van medewerkers tegen veranderingen, of hun bereidheid om eraan mee te werken. Daarnaast is de stijl van leidinggeven een belangrijke factor voor het verloop van een veranderingsproces (Kotter, 1996). Beter inzicht in de factoren 'veranderingsbereidheid' en 'leiderschapsstijl' en de wederzijdse relatie, kan leiden tot minder mislukte veranderingstrajecten. 1.3 Wetenschappelijke relevantie Het onderzoek naar leiderschap is al vele jaren aan de gang. De eerste denkstromingen over dit onderwerp ontstonden rond 1920 (Bryman, 1992). In de loop der jaren is het denken over leiderschap steeds aangepast, waarbij het stimuleren en motiveren van de ondergeschikten steeds meer een centrale rol krijgt en charismatisch en inspirerend leiderschap de belangrijkste vormen van leiderschap worden. Over de invloed van leiderschapsstijl op veranderingen is echter nog weinig bekend in het huidige onderzoek naar transformationeel leiderschap (Beyer, 1999). Ook Conger (1989) geeft aan dat in het verdere onderzoek naar leiderschapsstijlen, veranderen toegevoegd dient te worden. 1.4 Doel- en vraagstelling Deze scriptie wil een bijdrage leveren aan het denken over de rol die leiderschap speelt bij veranderingen in organisaties, zodat het invoeren van kwaliteitsmanagement succesvol verloopt. Deze doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling: Welke rol spelen leidinggevenden bij veranderingen in organisaties, zodat het invoeren van kwaliteitsmanagement succesvol verloopt? Hierbij worden de volgende deelvragen onderscheiden: 1. Welke ontwikkelingen zijn er geweest in het denken over organisaties? 2. Hoe wordt leiding gegeven aan organisatieveranderingen? 3. Welk leiderschap past het best bij organisatieveranderingen die beogen kwaliteitsmanagement in te voeren? Om antwoord te krijgen op de vraagstelling passeren een aantal theorieën en theoretici de revue. Als rode draad door het literatuurstuk komt de tweedeling van de traditionele benaderingswijze en de menselijke benaderingswijze telkens terug. De traditionele benadering (Taylor e.a.) beoogt een duidelijke structuur met heldere regels en kent een sterke hiërarchie. Hierbij is geen ruimte voor eigen inbreng van medewerkers. Ten tijde van de Human Relations benadering wordt bij het aanbrengen van een structuur wel rekening gehouden met de eigen invulling van medewerkers. De Human Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -6- Leiderschap & succesvol veranderen Relations benadering beschouwt medewerkers in organisaties als competente actoren, maakt gebruik van hun kennis en onderkent en vervult de behoefte van medewerkers om competenties verder te ontwikkelen. Dit zorgt voor minder weerstand en vergroot de motivatie en zal dan ook het uitgangspunt moeten vormen bij het succesvol verloop van veranderingen. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -7- Leiderschap & succesvol veranderen 2. Inleiding Veranderingen zijn vaak verwarrend en pijnlijk en het consequent laten verlopen van veranderingen is vaak ook geen gemakkelijke opgave. Een oorzaak van het niet goed stroomlijnen van veranderingen ligt vaak in de rol van de leidinggevende ten aanzien van zijn medewerkers. Ook spelen veranderingsbereidheid en weerstand bij belemmeringen een belangrijke rol. Op het gebied van verandermanagement hebben zich diverse ontwikkelingen voorgedaan. Er kan op verschillende manieren naar veranderingen in organisaties gekeken worden. Boonstra, Steensma en Deminent (2002) beschrijven twee veranderingsbenaderingen van waaruit veranderingen in organisaties bezien kunnen worden, namelijk de ontwerp- en de ontwikkelbenadering. In de traditionele ontwerpbenadering overheerst de gedachte dat medewerkers niet de competenties hebben om verantwoordelijkheden op zich te nemen. Bij de ontwikkelbenadering daarentegen, worden organisatieleden wel actief betrokken bij probleemanalyses. Deze benadering krijgt een steeds belangrijkere rol. In de ontwikkeling op het organisatiedenken zien we namelijk dat de rol van Human Resource Management steeds belangrijker wordt. Veranderingen hebben de meeste kans van slagen wanneer medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie en wanneer er een cultuur heerst waarin ze zich thuis voelen. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden van organisatie. De ontwikkelingen op het gebied van leiderschap lopen parallel aan de ontwikkelingen op het gebied van organisaties. Bij veranderingen speelt met name het transformationeel leiderschap een belangrijke rol, waarbij individuele aandacht van cruciaal belang is en waarbij het leidinggeven gericht is op het veranderen of verhogen van het motivatieniveau van mensen. De stijl van leidinggeven is afhankelijk van de zienswijze op het organisatiedenken. Hersey en Blanchard hanteren een model dat voorschrijft hoe een leider zich in relatie tot zijn ondergeschikte moet gedragen, gegeven bepaalde aspecten van de situatie, met name kenmerken van de groep en individuele ondergeschikten. In de rol van leidinggevende bij veranderingen zijn verder een aantal taken van belang voor het sturen van veranderingen. Het motiveren van mensen, een gedeelde organisatiecultuur en een goede communicatie zijn voorwaarden om een verandering te laten slagen en behoren tot het takenpakket van een leidinggevende. Kwaliteitsmanagement tenslotte is een manier van organisatieontwikkeling die we veel tegen komen in organisaties. Bij het invoeren van kwaliteitsmanagement worden veranderingen in het sociotechnisch systeem van de organisatie beoogd. Ook hier wordt transformationeel leiderschap gevraagd. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -8- Leiderschap & succesvol veranderen 3. Welke ontwikkelingen zijn er geweest in het denken over organisaties? Er is veel geschreven over organisatiedenken. In de ontwikkelingen op het gebied van organisatiedenken zien we een verschuiving. Waar de medewerker ten tijde van het Wetenschappelijk Management weinig inbreng en mogelijkheden tot zelfontwikkeling had, krijgt hij dit met de opkomst van de Human Relations benadering steeds meer. De ontwikkeling in het organisatiedenken ligt ten grondslag aan het denken over leiderschap. Leidinggeven is een onderdeel van management. Management wordt sinds de negentiende eeuw vaak gedefinieerd in termen van specifieke functies: plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Leidinggeven betekent werknemers sturen, beïnvloeden en motiveren om essentiële taken uit te voeren. Wanneer we de functies van het leidinggeven vanuit een historisch perspectief bekijken, zien we een verschuiving plaatsvinden naar een relationeel model. Organisaties kunnen van oudsher op verschillende manieren effectief bestuurd worden. Met behulp van drie belangrijke stromingen in het denken over management kan dit worden toegelicht. Hierbij zien we een verschuiving van een formele manier van leiderschap, naar een sociale manier van leiderschap en uiteindelijk een flexibele en contextgebonden manier van leiderschap. 3.1 Wetenschappelijk Management De wetenschappelijke stroming, oftewel het ‘Scientific Management’ is ontstaan uit de noodzaak om de productiviteit te vergroten en de efficiency van arbeiders te verbeteren. Er waren richtlijnen nodig om complexe organisaties te leiden. De grondlegger is Frederick W. Taylor. Hij beoogde onder andere een verbetering van processen, een eerlijkere beloning van werkzaamheden, een betere aansluiting tussen medewerker en werkzaamheden en betere verhoudingen tussen management en werknemers. Scheiding tussen 'arbeiders en managers' of tussen 'uitvoerders en regelaars' werd gezien als voorwaarde voor productiebesturing. Managers moesten orders geven, zodat hun werk door anderen gedaan kon worden. Er was een formele manier van leidinggeven. Plannen, organiseren, opdracht geven, coördineren en controleren zijn taken die allen bij het management worden neergelegd. Het doel van communicatie was om werknemers zo goed mogelijk te informeren wat er van ze verwacht wordt en hoe ze dit dienden aan te pakken. Er is een topdown gerichte aanpak en communicatie. De leider beslist en de onderdanen dienen uit te voeren. Er is een sterke hiërarchie. 3.2 Human Relations benadering De gedragswetenschappelijke school, oftewel de ‘Human Relations’-benadering, is onder andere ontstaan omdat de klassieke benadering niet tot voldoende efficiënte productie en harmonie op de werkvloer leidde. Men wilde werknemers beter kunnen begrijpen en leiden door inzichten uit de sociologie en psychologie toe te passen. Grondlegger Elton Mayo voerde vanaf 1927 experimenten uit, waarbij hij zocht naar een verband tussen de verbetering van werkomstandigheden en de Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 -9- Leiderschap & succesvol veranderen productiviteit. De theorie word ook wel de theorie van de intermenselijke verhoudingen genoemd. Sociaal leiderschap is binnen deze stroming erg belangrijk. Er wordt meer aandacht besteed aan medewerkers. Medewerkers krijgen een gezicht en er wordt gesproken over behoeftes, motivatie en relaties op het werk. Werksatisfactie is een belangrijk begrip geworden. Zelfontwikkeling en ontplooiing staan meer centraal. Plannen en organiseren worden meer een groepsactiviteit, waarbij rekening wordt gehouden met de persoonlijke kwaliteiten van medewerkers. Er vindt controle plaats vanuit de groep. Het doel van communicatie was om meer betrokkenheid te creëren onder medewerkers en deze te motiveren door meer te communiceren dan enkel en alleen regels in de zin van opdrachten en verboden. Er is interactie tussen leidinggevenden en medewerkers. Bottom-up controle wordt belangrijk. Er is veel laterale communicatie tussen leden van dezelfde werkgroep op gelijkwaardig niveau. Top-down communicatie vindt nog plaats voor instructies. Er is zowel formele als informele communicatie en er is steeds meer sprake van gelijkwaardigheid. 3.3 Contingentiebenadering De contingentiebenadering ofwel de situationele benadering is ontwikkeld door onder andere managers die de begrippen van de belangrijkste scholen wilden toepassen op reële situaties. Zij wilden erachter komen waarom bepaalde programma’s in de ene situatie een succes waren en in andere situaties niet. Aanhangers van de contingentiebenadering hadden een logisch antwoord op dit soort vragen, namelijk: ‘Resultaten variëren omdat situaties variëren.’ Een techniek die in een bepaald geval werkt, hoeft niet in alle gevallen vruchten af te werpen. De leider heeft de taak na te gaan welke benadering in een bepaalde situatie, onder bepaalde omstandigheden en op een bepaald moment de beste bijdrage levert aan verwezenlijking van de doelen van het management. De leider is flexibel en kan zijn stijl van leidinggeven aanpassen aan de situatie. De geschiktheid van organisatorische keuzen hangt af van de situatie waarin de organisatie zich bevindt en organisatiestructuren zijn flexibel. Doordat de organisatiedoelstellingen zich voortdurend aanpassen aan de omgeving, veranderen de structuren in organisaties ook voortdurend. Er vindt controle van prestatienormen door het management plaats. Omdat er ook van de werknemers een zelfstandige en flexibele houding wordt verwacht, hebben zij ook de verantwoording te corrigeren waar nodig. Doel van communicatie is om iedereen binnen de organisatie goed op de hoogte te houden van ontwikkelingen die plaatsvinden, zowel intern als extern, om op die manier snel te kunnen inspelen op de veranderende markt en de nieuwe situatie die ontstaat. De richting/intensiteit van de communicatie is ook afhankelijk van de situatie. Dus dit kan zowel top-down als bottom-up als lateraal zijn. Communicatie past zich aan de omstandigheden aan waarin de organisatie zich bevindt. Zoals we in bovenstaand gedeelte zien hebben organisaties in de loop der jaren een ontwikkeling doorgemaakt van een vorm van leiderschap waarbij alles van bovenaf werd geïnitieerd, naar een vorm van leiderschap waarbij medewerkers meer inspraak krijgen. Situationele factoren zoals de omgeving van de organisatie (concurrentie en overheid), de invloed van de technologie en de omvang van de organisatie en afhankelijkheid van andere organisaties gaan ook een steeds belangrijkere rol spelen. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 10 - Leiderschap & succesvol veranderen De effectiviteit van het gedrag van leider is hierbij afhankelijk van de situatie of context. Naar mijn mening is het een goede ontwikkeling mensen te betrekken bij belangrijke beslissingen inzake veranderingen. Ten eerste kan de kennis die zij bezitten benut worden en ten tweede wordt er een situatie gecreëerd waarin de medewerker zich betrokken voelt en daarmee beter gemotiveerd wordt. Motivatie leidt tot een grotere inzet van medewerkers. Hoe hoger die inzet, hoe groter ook de effectiviteit van de organisatie. Een grotere effectiviteit heeft ook weer een positief effect op de motivatie van de werknemers. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 11 - Leiderschap & succesvol veranderen 4. Hoe wordt leiding gegeven aan organisatieverandering? Om antwoord te krijgen op de vraag hoe leiding wordt gegeven aan organisatieverandering gaan we eerst terug naar de geschiedenis van ondernemingen, instellingen en publieke diensten, waar zich perioden van (ingrijpende) veranderingen voor doen (Van Dijck, 1996). Bij veranderingen reageert de organisatie op een verstoring met de omgeving binnen het raam van haar doelstellingen en bedrijfsprocessen, binnen de gevestigde ideeën, normen en regels. We zien een evolutie van een (relatief) stabiele fase, naar een soms probleemrijke periode van ingrijpende interventies en veranderingen, naar een in beleving van betrokkenen een nieuwe fase, met nieuwe perspectieven en een nieuw toekomstbeeld (Van Dijck, 1996). Het gaat hierbij over processen die we aanduiden als ontwikkeling van de organisatie. Het gaat om een veranderproces waarbij zaken als de kijk op en inzet van mensen, heersende waarden, gevoelens en houdingen (cultuur) een belangrijke rol spelen. Het accent binnen een dergelijk ontwikkelingsproces ligt op de vraag wie dit initiëren en leiden. Het gaat om de vraag naar strategieën en werkwijzen bij grote veranderingen. Het accent wordt hierbij gelegd op kenmerken van transformationeel leiderschap, welke participatief te noemen is en waarbij dus ruimte is voor medewerkers om te participeren bij besluitvorming. Voortdurende veranderingen en vernieuwingen vragen om participatief leiderschap, omdat zij werken aan een lerende organisatie. 4.1 Veranderingen en organisaties Veranderingen vragen vaak veel van organisaties en de mensen die er werken. Bij een verandering bestaan er altijd onzekerheden voor betrokkenen, managers en medewerkers. Meestal moeten ook de nodige weerstanden overwonnen worden, alvorens de nieuwe aanpak wordt ingevoerd en de vernieuwde organisatie effectief functioneert. Ontwikkelingen die zich in de organisatie afspelen zijn het gevolg van interne en externe omstandigheden. Dit kan zijn vanwege maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe leiding of het aantrekken van nieuwe medewerkers. Ook nieuwe uitdagingen waarvoor de organisatie zich openstelt maken dat een proces van cultuurverandering nodig is. We zien bijvoorbeeld een ontwikkeling met betrekking tot de kwaliteitszorg in de non-profit sector, waar in toenemende mate werk gemaakt wordt van kwaliteitszorg. Als instellingen met succes willen overleven zullen zij een kwalitatief hoog aanbod moeten bieden en steeds beter moeten kunnen voldoen aan de wensen van zowel de interne als de externe klant. De wijze van communicatie en technologie spelen een belangrijke rol, evenals de rol van leiderschap. Verschillende auteurs beschrijven dat veranderingen in organisaties complex zijn. Ook al proberen managers in organisaties veranderingen zo rustig mogelijk te laten verlopen, een verandering blijft vaak lastig en veroorzaakt spanning en verwarring onder medewerkers. Als organisaties genoodzaakt zijn of wensen de organisatie te veranderen is het van belang dat er een beeld ontstaat over het veranderingsvermogen enerzijds en de veranderingsbereidheid anderzijds. Volgens Schaveling Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 12 - Leiderschap & succesvol veranderen (1997) is veranderen vooral het balanceren tussen individuele en collectieve acties, inhoud en proces en korte en lange termijn. Hij benadrukt dat verandering in de organisatie geen stap voor stap proces is. Er lopen allerlei zaken door elkaar, zoals verschillende afdelingen die signalen krijgen vanuit allerlei invalshoeken, het hanteren van verschillende visies enzovoorts. Het goed omgaan met dergelijke veranderingen vraagt veel aandacht van alle leden van de organisatie en blijkt geen gemakkelijk proces. Regelmatig krijgt men als leidinggevende dan ook te maken met weerstanden en belemmeringen vanuit de organisatie. De manier waarop je hier als leidinggevende mee omgaat is van groot belang. 4.2 Weerstanden en belemmeringen Sinds Lewin (1947) op basis van zijn actieonderzoek een ‘inner resistance to change’ constateerde, weten we dat mensen een op sociale gewoontevorming gebaseerde, natuurlijke weerstand hebben tegen verandering (Doorewaard en de Nijs, 1999). Door mensen in de gelegenheid te stellen hun gevoelens, motieven, bedenkingen en ideeën over het veranderingsproces te laten uiten, wordt weerstand niet langer behandeld als een kracht die onschadelijk gemaakt moet worden, maar als energiebron die op constructieve wijze kan worden aangeboord (Doorewaard en de Nijs, 1999). Veel veranderingen verlopen moeizaam of verzanden zelfs, waardoor de beoogde effecten niet worden bereikt. Organisaties zijn vaak niet voor veranderingen ingericht. Bij veranderingsprocessen gaat het vaak om zaken waar men weinig ervaring mee heeft, om complexe problemen en over onzekere gevolgen. Veranderingen brengen vaak weerstanden met zich mee. Deze zijn niet altijd te vermijden, maar veel weerstanden zijn wel te verminderen of te voorkomen. Dit hangt sterk af van de manier waarop een leidinggevende het veranderingsproces aanpakt. Acceptatie van een verandering is een belangrijke factor voor het slagen van de verandering. Er is een aantal activiteiten door Alblas en Wijsman (2001) beschreven die weerstanden kunnen verminderen of veranderingsbereidheid kunnen vergroten. Hieronder worden ze kort opgesomd: - Vergroten van het probleembewustzijn en eventuele risico’s bij een ongewijzigde situatie. - Vergroten van de participatie. - Verkleinen van de onzekerheid. - Vergroten van de informatie en communicatie. - Vergroten van de opbrengst. Zoals al eerder genoemd gaan veranderingen vaak niet gepaard zonder problemen. Ik gebruik Beer en Eisenstat (in Boomsma, Steensma en Deminent, 2002) om de belangrijkste belemmeringen die zich kunnen voordoen bij veranderingen in kaart te brengen. Dit zijn de volgenden: - Mensen in een organisatie waar veel arbeidsverdeling is, kunnen zich vaak moeilijk een nieuwe werkwijze voorstellen omdat zij door functionele arbeidsverdeling geen overzicht hebben over het totale productieproces. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 13 - Leiderschap & succesvol veranderen - Onvermogen om nieuwe werkwijzen voor te stellen vanwege de heersende logica van organiseren, die zich primair richt op het streven naar efficiëntie middels arbeidsverdeling, specialisatie en controle. - Cultuurverschillen en spanningsvelden tussen afdelingen die leiden tot een sterke gerichtheid op de eigen afdeling. Deze bemoeilijken gezamenlijk analyseren en oplossen van problemen. - Conflicterende strategische prioriteiten die leiden tot een onduidelijk beeld van de doelen en de koers van de organisatie. Hierdoor vertroebelen zij de richting van het veranderingsproces. - Een slecht functionerend topmanagement hetgeen leidt tot het oplopen van spanningen en conflicten in de organisatie, tot een onduidelijke koers en tot onvoldoende aandacht en steun van het management voor de verandering. - Een klassieke ‘top-down’ gerichte managementstijl met onvoldoende neerwaartse en opwaartse verticale communicatie. Hierdoor sluiten veranderingsprogramma’s niet goed aan bij probleemervaringen in de organisatie. - Het niet onderkennen dat strategie, organisatie en technische veranderingen samengaan en gekoppeld moeten worden aan gedragsverandering en nieuwe stijl van leidinggeven. - Het onderschatten van machtsprocessen en belangentegenstellingen en onvoldoende in staat zijn om deze tegenstellingen te hanteren, hetzij door geen discussie, hetzij door onderhandelen of gericht ingrijpen. - Onvoldoende aandacht voor het opbouwen van een gedeelde probleemervaring en het onderschatten van de noodzaak om een breed draagvlak voor verandering op te bouwen. 4.3 Ontwerpen en ontwikkelen De wijze waarop medewerkers en leidinggevenden omgaan met veranderingen is afhankelijk van de zienswijze die zij hanteren op het organisatiedenken en bepalend voor eventuele weerstanden. Voordat het Human Relations tijdperk aanbrak werd de ontwerpbenadering opgevat als de manier om naar organisaties en veranderingen te kijken. Onder de ontwerpgerichte benadering wordt volgens Doorewaard en de Nijs oplossingsgericht werken verstaan. De ontwerpbenadering komt overeen met de traditionele organisatiebenadering, waarin de gedachte overheerst dat medewerkers niet de competenties hebben om verantwoordelijkheden op zich te nemen. Met de opkomst van de Human Relations beweging zien we een verandering optreden. Hierbij worden organisaties gezien als bron van kennis en ervaring. In plaats van oplossingsgericht werken zoals bij de ontwerpbenadering wordt bij de ontwikkelbenadering probleemgericht gewerkt. De ontwerpbenadering gaat uit van een oplossingsgerichte aanpak. De nadruk ligt op het ontwerpen van een nieuwe organisatie en begint met het vaststellen van abstracte doelen. De aandacht is gericht op de gewenste output van de organisatie, het transformatieproces en het daaraan gekoppelde informatieproces. Het veranderingsproces is eenmalig en wordt beëindigd als de nieuwe organisatie is ingevoerd en er een stabiele eindsituatie is bereikt. De top van de organisatie speelt een belangrijke rol bij het initiëren, coördineren en controleren van de veranderingen. Participatie van organisatieleden Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 14 - Leiderschap & succesvol veranderen tijdens het ontwerpen en implementeren is lastig, omdat bewust afstand genomen wordt van bestaande werkwijzen en procedures in de organisatie. De verandering in het organisatiedenken is een gevolg van de opkomst van Human Relations. Men wil werknemers beter kunnen begrijpen en leiden door inzichten uit de sociologie en psychologie toe te passen. Door het onder de aandacht brengen van Human Relation Management is er ook meer aandacht ontstaan voor de ontwikkelbenadering. De ontwikkelbenadering ziet organisaties juist als bron van kennis, inzicht en ervaring, waarvan men tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk gebruik dient te maken. Organisatieleden worden betrokken bij de probleemanalyse en zij leren gaandeweg om veranderingen zelfstandig vorm te geven. Organisatiecultuur tijdens het veranderingsproces is van belang evenals het vermogen van mensen om problemen op te lossen. De besluitvorming is gericht op het bereiken van gemeenschappelijke doelen door overleg en onderhandeling. Het is een geleidelijk proces met een globale planning, een grote mate van flexibiliteit en mogelijkheden voor tussentijdse bijsturing. Participatie van organisatieleden is goed mogelijk omdat wordt uitgegaan van een bestaande situatie, de doelen gaandeweg worden vastgesteld en overleg en bijstelling mogelijk is. Door organisatieleden te betrekken probeert men gedragsverandering te realiseren en het zelflerend vermogen van organisatiedoelen te vergroten. Beide benaderingen hebben belangrijke kenmerken voor de continuïteit van de organisatie. Ze kunnen niet los van elkaar worden gezien. Het inbrengen van ontwerpgerichte kennis zorgt ervoor dat een juiste structuur wordt aangebracht in arbeidsverdeling, waardoor een juiste koers gevaren wordt. Mensen willen graag weten wat van hen wordt verwacht en duidelijkheid is daarom een belangrijk aspect bij deze benadering. Het inbrengen van ontwikkelgerichte kennis draagt er zorg voor dat kennis en ervaringen van mensen gebruikt worden. Zij zijn tenslotte degenen die de organisatie maken. De rol van leidinggevende hangt weer af van de wijze waarop veranderingen benaderd worden. Enerzijds zal de leidinggevende een bepaalde structuur moeten aanbrengen waarbinnen gewerkt wordt, anderzijds zal de leider hierbij gebruik dienen te maken van kennis van medewerkers in de organisatie. Een puur ontwerpgerichte benadering geeft geen ruimte voor participatie van medewerkers bij beslissingen, wat de motivatie niet altijd ten goede zal laten komen en de kans op weerstanden zal vergroten. 4.4 Leiderschap Het motiveren van mensen, een gedeelde organisatiecultuur en een goede communicatie zijn voorwaarden om een verandering te laten slagen en behoren tot het takenpakket van een leidinggevende. Leiderschap is maakbaar en kan geleerd worden. Drucker (1996) heeft in een recente publicatie opgemerkt dat effectieve leiders vier dingen weten: ze hebben volgers, bereiken resultaten, zijn een voorbeeld en voelen zich verantwoordelijk (Van Dijck, 1996). Een belangrijke les uit vele studies lijkt te zijn dat effectieve leiders niet een bepaalde persoonlijkheid, bepaalde kenmerken of een bepaalde stijl hebben. In het volgende gedeelte gaat de aandacht uit naar persoon, rol en Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 15 - Leiderschap & succesvol veranderen werkwijzen van leiders die samen met anderen, processen van vernieuwing initiëren, sturen, legitimeren en als kader verankeren in hun organisatie. Allereerst een definitie van leiderschap. 4.5.1 Wat is leiderschap? Leiderschap is een universeel fenomeen dat overal voorkomt, in alle bekende culturen en in alle tijden. Burns (1978) constateert het volgende: ‘Leadership is one of the most observed and least understood phenomena on earth’. Volgens Van de Vlist (1991) is leiderschap interactief gedrag. Het is een verschijnsel dat zich in groepen voordoet en betrekking heeft op een bepaald soort interactie tussen twee of meer mensen. Kipnis is van mening dat macht en leiderschap aan elkaar verwant zijn en daardoor nog wel eens met elkaar worden verward. Hij definieert macht als de capaciteit ‘…to influence others to do something they normally would prefer not to do’. (p.1) De definitie van leiderschap die Hemphill en Coons daarentegen (1957, p.7) gebruiken is de volgende: ‘Het gedrag van een individu wanneer hij de activiteiten van een groep richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen.’ Deze definitie geeft aan dat het leiderschap het geheel van activiteiten betreft, het geheel van de gedragingen van de leider, gericht op het bereiken van bepaalde doelen. De leidinggevende ziet zichzelf hierbij niet als machtsbeoefenaar, maar als iemand die de inzet van medewerkers nodig heeft om bepaalde doelen te bereiken. Volgens Van der Vlist (1991) is machtsuitoefening één van de mogelijkheden die leiders ter beschikking staan, maar zeker niet de enige mogelijkheid. Macht is het beschikken over de mogelijkheid om sancties te gebruiken als middel om de uitkomst van een interactieproces te beïnvloeden (Van der Vlist, 1991; Tedeschi, 1972, p.7). De visie van Hemphill en Coons spreekt me aan, omdat mensen als belangrijk instrument worden gezien om doelen te bereiken. Je werkt met alle leden samen aan een bepaald doel, vanuit de gedachte dat mensen zelf grip hebben op de situatie. Het gaat hierbij om het geheel van gedragingen van de leider. Macht zie ik persoonlijk meer als onderdeel van leiderschap. Vanuit deze gedachte is ook een andere stijl van leidinggeven gewenst dan vanuit de gedachte om iemand door middel van macht te beïnvloeden. 4.5.2 Leiderschap en management Deze begrippen hebben veel met elkaar gemeen en worden ook vaak door elkaar gebruikt. Management betekent het runnen van bedrijven zoals ze gerund moeten worden en het beantwoorden aan verwachtingen omtrent budget en tijd etcetera. Dat wordt gedaan door bekende processen als budgettering, planning, organiseren en controle. Management is belangrijk, vooral als het grote organisaties betreft, maar het is geen leiderschap. Leiderschap heeft volgens Kotter (1997) te maken met verandering. Het creëert een visie en geeft richting en strategie. De communicatie tracht medewerkers allemaal dezelfde kant op te krijgen en inspireert en motiveert mensen in beweging te komen. In een perfect stabiele controleerbare omgeving is leiderschap niet van belang. Management wel. Volgens Kotter (1997) is het probleem dat het tempo van verandering tegenwoordig heel hoog ligt en daardoor de behoefte aan leiderschap veel groter is. De reactie is echter te vaak dat bedrijven proberen beter te managen en dat is volgens hem niet genoeg. Daarom is het onderscheid ook Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 16 - Leiderschap & succesvol veranderen cruciaal. De meeste bedrijven zijn goed in management en weinig zijn goed in leiderschap waardoor fusies en veranderingstrajecten mislukken. Bass (1981) maakt de volgende opmerking: ‘Leaders must manage and managers must lead, but the two are not synonymous’. (p.272) Fiedler en Garcia stellen dat leiderschap ‘has its roots in two antagonistic traditions, feudal and the bureaucratic. (p.13) Zaleznik heeft de verschillen tussen leiders en managers op een rij gezet, waarbij leiders superieur zijn aan managers. Waar leiders volgens hem meer gericht zijn op waarden, doelen, zingeving en consensus, het zoeken naar de juiste weg in turbulente en complexe situaties en het realiseren van organisatiedoelen, houden managers zich vooral bezig met regels, procedures en controles, zoeken zij orde en stabiliteit, gaan ze conflicten vaak uit de weg en streven ze vaak eigen doelen na. 4.5 Leiderschapsstijlen en veranderingen Leiderschapsstijl is een belangrijke factor voor het al dan niet slagen van een veranderingsproces (Kotter, 1996) Waarom is het nu van belang om leiderschap te betrekken bij een onderwerp als verandering? Is er wel een reden om aan te nemen dat leiderschap enige invloed heeft op deze factoren? De stijl van leidinggeven wordt in de literatuur veelvuldig gekoppeld aan het omgaan met veranderingen (Osborn, Hunt & Jauch, 2002) en er lijkt consensus te bestaan over de positieve invloed van transformationeel leiderschap als het gaat om succesvol veranderen (Atwater & Bass, 1994; Burke & Litwin, 1992; Worley, Hitchin, & Ross, 1996). De vraag die dan naar boven komt is of dit te maken heeft met een beïnvloeding van de veranderingsbereidheid en/of het veranderingsgedrag. Leiderschap wordt in ieder geval ook gezien als een wijze om anderen te beïnvloeden (Bess & Goldman, 2001; Zaccaro, Rittman & Marks, 2001). Ook de relatie met weerstand vinden we terug in de literatuur. Wanrooy (2001, p.107) stelt bijvoorbeeld dat het omgaan met weerstand van het allergrootste belang is voor de manager die draagvlak zoekend leiderschap met succes in de praktijk wil brengen. Al met al is geconstateerd dat leiderschap, en dan met name transformationeel leiderschap, een effect heeft op succesvol veranderen, het gedrag van mensen en het overwinnen van weerstand tegen veranderen. Vanuit historisch perspectief is er een aantal stromingen van leiderschap te onderscheiden, waarvan het transformationeel leiderschap weer een onderdeel vormt. Een historisch overzicht van leiderschapsstudies volgt hieronder. 4.6 Historisch overzicht leiderschap Er is een aantal fasen te onderscheiden bij onderzoek naar leiderschap. Er zijn vier stromingen van leiderschapsstudies. De eerste legt de aard, attributen, kenmerken en kwalificaties van leiderschap bloot. De tweede richt zich vooral op het gedrag en de stijl van leiderschap; het concrete gedrag van leiders. De derde wordt aangeduid als de ‘contingentiebenadering’. Van der Vlist (1991, pp. 33, 63) merkt op dat leiderschap zich niet in een vacuüm afspeelt, maar in een specifieke situatie: de ‘behaviour setting’ of de ruimtelijke, sociaal culturele en organisatorische context die, meer dan Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 17 - Leiderschap & succesvol veranderen persoonlijkheidskenmerken bepalend zijn voor effectief leiderschap. De vierde en nieuwe leiderschapsbenadering draait vooral om transformationeel leiderschap. Charisma, inspiratie, intellectuele stimulering en aandacht voor het individu zijn de hoekstenen van het transformationeel leiderschap dat de nadruk legt op overeenkomsten, die de leider afsluit met managers en medewerkers in de organisatie. 4.7 Full Range Leadership Theory De Full Range Leadership Theory valt onder de nieuwe leiderschapsbenaderingen en is een van de meest invloedrijke perspectieven met betrekking tot inspirerend leiderschap en is ontwikkeld door Bernard Bass en collega’s (Den Hartog, 1997). De theorie geeft drie typologieën van leiderschapsstijlen op een continuüm van actief naar passief. Transactioneel leiderschap beperkt zich tot de controle op contractuele verplichtingen en wordt meestal gekenmerkt door het stellen van doelen, monitoren en het controleren van de resultaten en is gebaseerd op de kosten-en-baten ruilrelatie. Burns (1978) geeft aan dat de medewerkers waarde ontvangen (loon, prestige etc) als ze doen wat de leidinggevende ze opdraagt. Deze uitwisseling kan van economische, politieke of psychologische aard zijn en heeft naast de uitwisseling zelf geen hoger doel. Er ontstaat geen band tussen de leidinggevende en de medewerkers. De leidinggevende houdt zich voornamelijk bezig met het vaststellen van de doelen en het bijsturen van de medewerkers binnen de bestaande systemen en wordt ook wel ‘maintenance leadership’ genoemd (Den Hartog, 1997). De sturing door de leidinggevende wordt gekenmerkt door ‘bijsturen’ als er van de norm wordt afgeweken. Deze vorm van leiderschap is dan ook meer geschikt om ‘op de winkel te passen’ dan om veranderingen in gang te zetten en bereidheid te creëren om te veranderen. Transformationeel leiderschap is participatief leiderschap. Een innovatieve, flexibele en kwaliteitsgerichte organisatie kan niet gedijen als er geen ruimte is voor participatie in de besluitvorming. Van der Vlist (1991, pp 75-101) verwijst naar studies, waarin wordt gewezen op de effecten van participatief leiderschap op verbeteringen van prestaties. Het effect op de productiviteit is beschreven. Het blijkt dat alleen werknemers die zich sterk betrokken voelen bij de organisaties, bereid zijn zich in te zetten voor een maximale kwaliteitsbeheersing. Hiervoor is het noodzakelijk werksituaties te creëren die aanzienlijk meer vrijheid van handelen toestaan. Van der Vlist (1991, 84) onderkent meerdere functies van participatie, namelijk participatie als middel: 1. waarmee een grotere betrokkenheid van werknemers kan worden bereikt 2. om tot een betere coördinatie en beheersing van de bedrijfsvoering te komen 3. bij (aspecten van) organisatieverandering Transactionele en transformationele leiders zijn actieve leiders omdat ze actief interventies plegen om doelen te bereiken (Den Hartog, 1997). Laissez-faire leiderschap is een passieve vorm van leiderschap. De leidinggevende tracht het nemen van beslissingen en verantwoordelijkheid zoveel Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 18 - Leiderschap & succesvol veranderen mogelijk te vermijden. Leiderschap is in deze situatie eigenlijk afwezig. Meerdere onderzoeken tonen aan dat er een negatieve relatie is tussen laissez-faire leiderschap en de kenmerken van de medewerkers zoals productiviteit en tevredenheid. Toch kunnen bepaalde organisaties, taken en medewerkers de noodzaak van een actieve vorm van leiderschap reduceren (Kerr & Jermier, 1978). De leidinggevende met dit type leiderschap zal echter een minimale betrokkenheid vertonen met de organisatie (Whitt & Lippitt, 1960) en hierdoor ook met eventuele veranderingen. De transactionele leiderschapsstijl wordt vaak gecontrasteerd met de transformationele leiderschapsstijl (Den Hartog, 1997), maar ook wordt het gezien als complementair aan het transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap wordt dan gezien als een andere verschijningsvorm van transactioneel leiderschap (Den Hartog, 1997). Burns (1978) ziet transactioneel en transformationeel leiderschap als twee uiteinden van een continuüm van actief naar passief leiderschap. Bass (1985) daarentegen ziet ze als afzonderlijke dimensies, wat zou suggereren dat een leider niet zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. De typen zijn volgens hem echter wel gerelateerd, dat wil zeggen dat transformationeel voortbouwt op transactioneel leiderschap, maar niet andersom. Transformationeel leiderschap kan gezien worden als een speciaal geval van transactioneel leiderschap. Het verschil zit in het proces waarmee de leiders de medewerkers motiveren en in het soort doelen wat gesteld wordt (Hater & Bass, 1988). Een organisatie kan echter wel gekenmerkt worden door verschillende tussenvormen van leiderschap. Dit is volgens Bass (1985) dan ook het meest effectief. Den Hartog (1997) geeft in haar onderzoek aan dat er alleen een onderscheid te maken is tussen actief en passief leiderschap en dat het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap dan ook kunstmatig is. Zij ziet transactioneel en transformationeel leiderschap als twee factoren van het actief leiderschap. Voortdurende verbeteringen en vernieuwingen vragen om transformationeel leiderschap. Zij inspireren en motiveren managers en medewerkers door hen uitdagingen voor te houden en zij communiceren hun doelstellingen en verwachtingen in duidelijke taal. Creativiteit van medewerkers wordt op prijs gesteld en fouten worden niet direct afgestraft, maar opgevat als serieuze pogingen om vernieuwingen tot stand te brengen. Transformationele leiders werken aan een ‘lerende’ organisatie, waarin personen evenals bij de ontwikkelbenadering in de gelegenheid worden gesteld zich te ontwikkelen ten behoeve van zichzelf en de organisatie waarvoor zij werken. De managementstijl hierbij is die van ‘management by walking around’ en impliceert een visie omtrent de toekomstige situatie, de uitwerking daarvan in doelstellingen en de geschikte cultuur om de doelstellingen te kunnen bereiken. Transactioneel leiderschap richt zich vooral op individuele leiders op de hoogste niveaus in de organisatie. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 19 - Leiderschap & succesvol veranderen 4.8 Hersey en Blanchard Een model dat voorschrijft hoe een leider zich in relatie tot zijn ondergeschikte moet gedragen, gegeven bepaalde aspecten van de situatie, met name kenmerken van de groep en individuele ondergeschikten, wordt door Hersey en Blanchard beschreven. Zij maken een tweedeling op basis van de taakgerichtheid en de mensgerichtheid. Daarnaast koppelen zij de leiderschapsstijl aan de bereidheid en de bekwaamheid van mensen. Zij stellen daarbij de rol van de mens centraal. De wijze waarop leiding wordt gegeven is volgens Hersey en Blanchard (1992) afhankelijk van twee aspecten, de taakgerichte en de mensgerichte stijl van leidinggeven. De manier waarop leiding wordt gegeven heeft te maken met het niveau van persoonsgerichtheid en taakgerichtheid. Volgens Hersey en Blanchard (1992) is leiderschap effectief als leidinggevenden hun activiteiten afstemmen op de situatie en behoeften van medewerkers. De stijl van leidinggeven wordt bepaald door twee factoren, namelijk de bekwaamheid en de bereidheid van medewerkers. Onder bekwaamheid wordt verstaan: de mate waarin medewerkers in staat zijn zelfstandig taken uit te voeren en zich daar zeker over voelen. Onder bereidheid wordt verstaan: de mate waarin de medewerkers gemotiveerd zijn goede prestaties te leveren. Idealiter stemmen leidinggevenden hun managementstijl af op de bekwaamheid en bereidheid van medewerkers. Eerst wordt onderscheid gemaakt tussen taakgerichte en mensgerichte aspecten. Taakgerichte aspecten betekent dat de toegewezen taak van de organisatie-eenheid zo goed mogelijk en tijdig verricht moet worden. Het is de taak van de leidinggevende opdrachten te geven en de controle en planning uit te voeren. De mensgerichte aspecten, ook wel persoonsgerichte aspecten genoemd, betreffen alle acties die gericht zijn op het onderhouden van relaties met medewerkers, managers etcetera. Het doel van deze acties is om een goede werksfeer en motivatie bij medewerkers te bevorderen. De mate van bekwaamheid van de medewerkers is van invloed op de mate waarop taakgericht of mensgericht leiding wordt gegeven. De mate van bereidheid van medewerkers is van invloed op de mate van mensgericht leidinggeven. Naar aanleiding van de bekwaamheid en motivatie van medewerkers, bevelen Hersey en Blanchard (1992) daarom vier leidinggevende stijlen aan. Zij onderscheiden de participerende stijl, de onderhandelende, de delegerende en de bevelende stijl. In onderstaand figuur wordt het een en ander weergegeven. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 20 - Leiderschap & succesvol veranderen Persoonsgerichtheid (hoog) ONDERHANDELEN PARTICIPEREN Onbekwaam/ wel gemotiveerd Bekwaam/ niet gemotiveerd DELEGEREN BEVELEN Bekwaam/ wel gemotiveerd Onbekwaam/ niet gemotiveerd (laag) Fig. 1 Taakgerichtheid Effectief leiderschap (hoog) Stijlen van leidinggeven van Hersey en Blanchard Delegerende stijl Als de medewerkers bekwaam en gemotiveerd zijn, kan het werk aan henzelf worden overgelaten. De manager geeft effectief leiding wanneer hij de taken delegeert. De delegerende stijl van leidinggeven is gericht op regels en procedures. De leidinggevende wil zo weinig mogelijk verantwoording dragen. Hij probeert zijn taken goed en effectief te vervullen, zonder zelf in een kwetsbare situatie terecht te komen. Hij geeft medewerkers werk en laat ze verder hun eigen gang gaan. Hij beoordeelt medewerkers op het al dan niet handhaven van gedelegeerde regels. Hij corrigeert fouten alleen als hij er zelf last van zou kunnen ondervinden. Hij probeert zoveel mogelijk op de achtergrond te blijven. De manager functioneert als doorgeefluik van mededelingen van zijn superieure aan zijn medewerkers. Verder beperkt hij de communicatie. Voor tweezijdige communicatie is weinig ruimt. Er worden tijdens het overleg geen beslissingen, maar alleen mededelingen doorgeven. Participerende stijl Het moreel van de medewerkers en de sfeer van de afdeling staan voorop. De arbeidssituatie wordt afgestemd op de belangen van de medewerkers en in veel mindere mate op de taak die wordt uitgevoerd. Medewerkers worden geaccepteerd zoals zij zijn, maar de leidinggevende wil ook geaccepteerd worden zoals hij is. Bij problemen worden oplossingen gekozen die bij de medewerkers het minste verzet oproepen. Regels en voorschriften worden soepel gehanteerd. Onrust en spanning worden gemeden en fouten worden mild behandeld. Er wordt veel intern gecommuniceerd. De leidinggevende zal wel veel gesprekken voeren om de genegenheid van medewerkers te winnen. Er worden geen bevelen gegeven, maar verzoeken gedaan. Tijdens het werkoverleg wordt gesproken over onderlinge verhoudingen en over routinezaken. Bij problemen wordt dieper ingegaan op achterliggende weerstanden, niet zozeer op taakgerichte oplossingen. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 21 - Leiderschap & succesvol veranderen Bevelende stijl Het werk staat bij deze stijl van leidinggeven voorop. De waardering van de werknemer wordt afgemeten aan de geleverde prestatie. De werksituatie is zo ingericht dat het werk minimaal wordt beïnvloed door menselijke problemen en interacties. De leidinggevende neemt zelf de beslissingen. Hij neemt het initiatief. Planning en controle zijn verantwoordelijkheden. Van de medewerkers verwacht hij dat zij de bevelen opvolgen. Creativiteit van medewerkers waardeert hij niet. Uniformiteit van handelen staat voorop. Communicatie is eenrichtingsverkeer, in een zakelijke en formele sfeer. De leidinggevende vertelt wat, wanneer, hoe en waar de taak uitgevoerd moet worden. Het werkoverleg heeft vooral tot doel mededelingen van de managers door te geven. Er vindt weinig discussie plaats met de deelnemers. Er is geen groepsvorming, maar één-op-één contacten met de leiding. De leider stelt zich op als ‘alwetend’. Onderhandelende stijl Mens en werk worden zoveel mogelijk geïntegreerd door ideeën van medewerkers zoveel mogelijk mee te nemen bij de besluitvorming. Medewerkers worden gezien als mensen die bij willen dragen aan de bedrijfsdoelstellingen. De leidinggevende zoekt samen met de medewerker naar oplossingen die, gegeven de omstandigheden, het meest geschikt zijn. Routineoplossingen worden zo min mogelijk toegepast. De leidinggevende neemt niet zelf de beslissingen, maar zorgt dat deze tot stand komen. De leidinggevende geeft richting aan het werk, hij is meer coach dan chef en hij stimuleert de creativiteit van medewerkers. Er is duidelijk sprake van tweerichtingsverkeer. Naast de informatie over wat, hoe, wanneer en waar wordt er meer aandacht gegeven aan informatie over het waarom. De leidinggevende stelt zich niet op als allesweter. Samen met de medewerkers probeert hij vragen op te lossen. Wederzijds begrip en steun aan elkaar staan centraal. Openheid is belangrijk, conflicten worden niet gemeden. Een organisatie kan het beste streven naar een delegerende stijl van leidinggeven. Hierbij bestaat een wisselwerking tussen enerzijds een gedeelde aansturing vanuit de leidinggevende en anderzijds de vrije invulling van medewerkers. De theorie benadrukt dus dat leidinggevenden flexibel moeten kunnen zijn in hun optreden en dat niet elke ondergeschikte op dezelfde wijze tegemoet getreden kan worden. Vooral bij veranderingen is het van uitermate belang om als leider flexibel te kunnen zijn. Positief punt van de theorie is naar mijn inziens ook dat ondergeschikten taken kunnen leren. 4.9 Taken leidinggeven bij veranderingen Buiten de stijl van leidinggeven bij veranderingen, is er voor leiders een aantal taken weggelegd die van belang zijn voor het slagen van veranderingsprocessen. Het is voor leiders een belangrijke taak om een organisatiecultuur te creëren waarin mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen. De cultuur van een organisatie begrenst enerzijds gedrag van medewerkers in meer of mindere mate en geeft daar anderzijds richting aan. Alle actoren in de organisatie (re)produceren de cultuur van dag tot dag, van moment tot moment. Belangrijke actoren zijn leidinggevenden die gezien hun directie Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 22 - Leiderschap & succesvol veranderen verantwoordelijkheid vaker gedrag initiëren dan anderen. De taak van een goede leider is volgens Kotter het creëren van een ondernemende cultuur. Leiders zijn belangrijke cultuurdragers in organisaties. Het op de juiste wijze motiveren van mensen is eveneens een belangrijke taak voor leiders. Dit vereist van de leidinggevenden een grote inspanning en capaciteiten. Bij het maken van beleid is het onvoorwaardelijke commitment van de top de meest cruciale factor. Hoe eenstemmiger en onvoorwaardelijker een management een beleid uitdraagt, hoe krachtiger het effect van zo’n beleid is. Belangrijk aandachtspunt hierbij is communicatie over het beleid. 4.9.1 Organisatiecultuur Een organisatiecultuur heeft als functie om zekerheden in een instelling gestalte te geven. (Van Zoest, 2001) Wanneer de waarden en normen in een organisatie duidelijk en gedeeld zijn weet iedereen min of meer waar hij aan toe is. Dat geeft een gevoel van zekerheid voor de medewerkers die daarmee weten hoe zij hun taken moeten vervullen. Wanneer de cultuur in een organisatie wordt gedeeld geeft dit ook kracht om op een bepaalde manier te functioneren. Het ontbreken van voldoende gezamenlijkheid maakt dat de organisatie aan effectiviteit verliest en dat er allerlei problemen kunnen ontstaan in de wijze waarop de medewerkers samenwerken. Een organisatiecultuur zorgt er ook voor dat er continuïteit bestaat voor de instelling. Een gedeeld patroon van waarden en normen maakt dat de instelling naar buiten toe op een krachtige en eenduidige manier kan functioneren. Bovendien zal de organisatie een afspiegeling zijn van ontwikkelingen in de samenleving. Ook deze afstemming versterkt de continuïteit van de instelling. Uit studie van Kotter & Heskett blijkt dat ondernemingen met een ‘sterke’ cultuur excellente prestaties voortbrengen, indien hun ideeën aansluiten bij afzet-, arbeids- en financiële markten. Naarmate culturen beter aansluiten bij deze ‘context’ zullen zij beter presteren. Volgens Peters & Waterman (1982, pp. 267, 371) hebben excellente ondernemingen opmerkelijke eigenschappen die door organisatiecultuur beïnvloed worden. De meeste excellente ondernemingen bezitten significante waarden, die bestaan uit kwaliteit, innovatie, service en aandacht voor de mens. Wat is cultuur? De gedragswetenschappen omschrijven cultuur als een herkenbaar patroon van regels en regelingen, die door een samenleving zijn aanvaard als manieren waarop problemen worden opgelost. Daartoe behoren geïnstitutionaliseerde gedragspatronen en impliciete normen, waarden en overtuigingen. Zij vormen tezamen de fundamentele uitgangspunten, die ten grondslag liggen aan het sociale gedrag. Cultuur is het geheel van sociaal overgedragen gedragspatronen, opvattingen, instituties, gedachtegoed en voortbrengselen van menselijke activiteiten, die kenmerkend zijn voor een bepaalde gemeenschap of bevolking. Volgens Van Hasselt (1991) moeten waarden en normen informatie geven over de manier waarop mensen met elkaar in de organisatie omgaan. De waarden en normen maken duidelijk of er grote of kleine machtsafstanden tussen managers en medewerkers bestaan, of zij formeel of informeel met elkaar omgaan en of managers toegankelijk en makkelijk aanspreekbaar zijn. Bovendien geven zij Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 23 - Leiderschap & succesvol veranderen aan of het maken van fouten wordt bestraft of dat de nadruk ligt op het belonen van goede prestaties. Zij informeren of zelfinitiatief en zelfkritiek wordt gewaardeerd én hoe er met risico’s moet worden omgegaan. Kotter en Heskett (1994) zijn van mening dat organisatiecultuur zich op twee niveaus manifesteert, die van elkaar verschillen in zichtbaarheid van de cultuur en in weerstanden van de cultuur om te veranderen. 1. Gedeelde waarden: op het diepere en minder zichtbare niveau, refereert cultuur aan waarden, die door de leden van de organisatie worden gedeeld en die in de loop van de tijd blijven bestaan, ondanks wijzigingen in de samenstelling van het ledenbestand. Het gaat om belangrijke uitgangspunten en doeleinden waarop het gedrag van managers en medewerkers is gericht. Veranderingen van de cultuur op dit niveau zijn moeilijk te realiseren, mede vanwege het gebrek aan besef welke fundamentele waarden de leden van de groep onbewust samen delen. Schein (1985) maakt onderscheid tussen waarden, die gebaseerd zijn op leerervaringen en waarden die alleen met de mond worden beleden (‘epoused values’); zij worden gevoed door ideologische veronderstellingen. De eerste hebben te maken met ‘doen’ en de tweede met ‘zeggen’. Een organisatie kan bijvoorbeeld zeggen dat zij klantvriendelijk is, maar in werkelijkheid wordt de klant helemaal niet serieus genomen. 2. Gedragsnormen: op het meer zichtbare niveau bestaat de cultuur uit de gedragspatronen en stijlen die in de organisatie gelden en die door nieuwkomers als vanzelfsprekend worden overgenomen, omdat dit van hen wordt verwacht. (Wentink, 1998, p.262, 263) Beide niveaus van organisatiecultuur beïnvloeden elkaar over en weer. Specifieke waarden bepalen mede het gedrag van medewerkers. De waarde van ‘toewijding aan de klant’ manifesteert zich bijvoorbeeld in snel en passend reageren door medewerkers op klachten van de klant. Andersom is het ook het geval: specifiek gedrag heeft invloed op de waarden, bijvoorbeeld: als medewerkers meer contacten met klanten krijgen, gaan zij meer belang hechten aan een goede klantenoriëntatie. Het gaat ook om de ontwikkeling van de organisatiecultuur en verbetering van de mogelijkheden om samen te kunnen werken: de socialisatiewaarde van de organisatie. Bovendien is er de ontwikkeling van de leercapaciteit en de mogelijkheden om de aanwezige kennis voor innovatie te benutten. Dit is groei van de intellectuele waarde van de organisatie (Hardjono c.s., 1996). 4.9.2 Motivatie van mensen Volgens Stoner, Freeman en Gilbert (2001) is motivatie een psychologisch kenmerk. Volgens hen heeft motivatie te maken met de gedrevenheid van mensen om doelen te bereiken. Motivatie is voor leiders en managers een middel om het gedrag van mensen te beïnvloeden. Wanneer mensen niet of onvoldoende gemotiveerd zijn, zullen veranderingen niet of onvoldoende gedragen worden. Om erachter te komen hoe mensen gemotiveerd kunnen worden, is het van belang hun behoeften te kennen. Volgens Giddens (2000) hebben medewerkers behoefte om hun handeling in beweging te Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 24 - Leiderschap & succesvol veranderen zetten. Mensen maken de organisatie. Gemotiveerde mensen zorgen voor een organisatiecultuur waarin mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen. Medewerkers kunnen op meerdere manieren gemotiveerd worden tot het leveren van betere prestaties. De extrinsieke motivatie kan verhoogd worden door aan de prestaties materiele en/of immateriële beloningen te koppelen. De beloningen moeten dan wel aantrekkelijk genoeg zijn en de koppeling tussen prestaties en beloning moet duidelijk zijn. De intrinsieke motivatie kan verhoogd worden door het stellen van uitdagende maar haalbare doelen. Ook kan het werk zelf gevarieerder en zinvoller gemaakt worden. De organisatie kan dus op verschillende manieren de intrinsieke en extrinsieke motivatie van de medewerkers beïnvloeden. Wanneer een organisatie tot een samenhangend motivatiebeleid wil komen, zal zij goed moeten nagaan wat in de gegeven situatie de beste resultaten geeft. Volgens Van der Vlist (1994) is er sprake van intrinsieke motivatie wanneer het werk zelf motiveert. 4.9.3 Communicatie Een goede communicatie tijdens een veranderingsproces is essentieel voor het slagen van een veranderingsproces (Boonstra, Steensma en Demenint, 2002). Communicatie stimuleert het veranderingspotentieel, omdat ideeën voor verbetering en vernieuwing vorm krijgen als informatie beschikbaar is en de uitwisseling van ideeën wordt aangemoedigd (Kanter, 1993). Communicatie zorgt voor de juiste beeldvorming over de noodzaak van veranderen, de wijze waarop de verandering plaatsvindt, het gewenste resultaat en de voortgang van het proces (Koeleman, 1994). In elke fase van een veranderingsproces is communicatie van belang. In het begin gaat het er bijvoorbeeld om dat het doel en de noodzaak van een veranderingsproces helder worden. Op een later moment is het nodig dat duidelijk wordt wat de consequenties van de veranderingen concreet inhouden voor verschillende organisatieonderdelen. De rol van communicatie in veranderende organisaties kan op verschillende manieren worden bezien: als een middel om informatie van de bedenkers van de veranderingen over te dragen op medewerkers of meer procesmatig als alle betrokkenen gezamenlijk op zoek gaan naar bijvoorbeeld het doel en de noodzaak van de verandering of naar de consequenties van de veranderingen voor de eigen afdeling. De twee stijlen worden wel de instrumentele stijl en processtijl genoemd. Instrumentele stijlen en processtijlen Commitment wordt het beste verkregen door medewerkers en management zelf medesturing te geven aan het veranderingsproces. Dat gebeurt in zogenaamde processtijlen. De verandering bevindt zich binnen de eigen werk- en invloedssfeer van de medewerker. De veranderingen krijgen een persoonlijke lading waardoor de kans groter is dat mensen zelf willen veranderen. Managers spelen hierin een begeleidende rol, als coach. De meeste veranderingen vinden echter top-down plaats via instrumentele stijlen. Kenmerkend voor deze stijl is dat de verandering wordt opgezet en uitgewerkt door een kleine groep. Het topmanagement bepaalt hoe er wordt veranderd en de medewerkers Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 25 - Leiderschap & succesvol veranderen krijgen dit dan te horen en dienen zich hieraan aan te passen. Instrumentele stijlen geven medewerkers en managers het idee dat ze buitenstaanders zijn en dat ze geen verantwoordelijkheid hebben. Bij processtijlen wordt de organisatie beschouwd als een geheel van samenwerkende mensen. Hun inzet, betrokkenheid en motivatie is zeer belangrijk voor de organisatie. Procedures en regels zijn hier ondergeschikt aan. De ondernemingsdoelstellingen worden getoetst aan de persoonlijke doelstellingen van de medewerkers en vice versa. Veranderingen worden samen met de managers en medewerkers in gang gezet. Een dilemma waar veel leidinggevenden tegenaan lopen is hoe je als leidinggevende veranderingen kunt doorvoeren en tegelijkertijd ruimte geven aan de ideeën van de medewerker. Kloosterboer (1995) laat in zijn boek zien dat veranderingen op twee manieren gestuurd kunnen worden, namelijk topdown en bottum-up. Het top-down sturen van veranderingen gebeurt door het uiteenzetten van een kader en het bottum-up sturen in het ruimte geven aan ideeën van medewerkers. Ook in de communicatie zien we dit terug. Top-down communicatie begint bij het topmanagement en loopt via de managementniveaus naar de lijnwerkers en het niet-toezichthoudend personeel. De belangrijkste functies zijn het adviseren, informeren, sturen, instrueren en beoordelen van werknemers en de organisatieleden informatie geven over de doelen en het beleid van de organisatie. De hoofdfunctie van bottum-up communicatie is de hogere niveaus informatie verschaffen over wat op de lagere niveaus gebeurt (Stoner, Freeman en Gilbert, 2001). Problemen bij verticale communicatie liggen vaak in het feit dat de communicatie niet accuraat en volledig is, omdat het via diverse lagen gaat, die telkens zelf bepalen wat de volgende wel en/of niet hoeft te weten en de informatie filtert. Door in een organisatie in plaats van alleen top-down ook bottum-up te communiceren, wordt de scheiding tussen het management en medewerkers minder groot en wordt de input van een individu belangrijk geacht voor het voortbestaan van de organisatie. Communiceren veranderingsvisie Volgens Kotter (2001) communiceren leidinggevenden vaak onvoldoende of ze communiceren onbedoeld tegenstrijdige boodschappen. In beide gevallen kan de transformatie vastlopen. Kotter geeft in zijn boek een aantal elementen voor een effectieve communicatie van de visie die leidinggevenden willen uitdragen: - Eenvoud: Alle jargon en technobabbel moet vermeden worden. - Metafoor, analogie en voorbeeld: Korte beeldspraak is even veelzeggend als 1000 woorden. - Diverse forums: Zowel grote als kleine bijeenkomsten, memo’s en kranten, formele en informele interactie; alles helpt om de boodschap te verspreiden. - Herhaling: Ideeën dringen pas door als ze vaker gehoord zijn. - Het goede voorbeeld geven: Gedrag van belangrijke personen dat in strijd is met de visie overschaduwt andere vormen van communicatie. - Uitleg bij kennelijke inconsistenties: Inconsistenties waarover niet openlijk wordt gesproken, ondermijnen de geloofwaardigheid van alle communicatie. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 26 - Leiderschap & succesvol veranderen - Geven en nemen: Communicatie over en weer is altijd effectiever dan communicatie in één richting. Communicatie bij een veranderingsproces is van belang om de transformatie niet vast te laten lopen. Er moet veel en goed gecommuniceerd worden omdat een organisatie op het moment van een verandering niet stabiel is. Een juiste afstemming tussen medewerkers is van uitermate groot belang. Een goede tweezijdige communicatie is van belang, zodat leidinggevenden en medewerkers elkaar input geven, zekerheid en elkaar op de hoogte houden. Volgens Armstrong (1995) kan een verandering niet goed gemanaged worden zonder begrip en gevoelens van betrokkenen. Volgens hem kan door middel van goede communicatie gevoelens begrepen en beïnvloed worden. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 27 - Leiderschap & succesvol veranderen 5. Welke vorm van leiderschap past het best bij organisatieveranderingen die beogen kwaliteitsmanagement in te voeren? Een vorm van organisatieontwikkeling is kwaliteitsmanagement in organisaties. Kwaliteitsmanagement richt zich op veranderingen in het sociotechnische systeem van de organisatie waarin mensen en technologieën tezamen komen om de kwaliteit in een organisatie naar een hoger niveau te tillen. Kwaliteitsmanagement is dus het management van kwaliteitszorg, van voortdurend verbeteren en vernieuwen. Organisatieontwikkeling is het veranderen in een organisatie als een continu proces, waarbij de capaciteit tot veranderen wordt versterkt. De verbinding tussen kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling ligt in leiderschap, beleid en strategie en de organisatiecultuur. Het leiderschap zorgt hierbij voor de voorwaarden om te kunnen leren. De leiding van de organisatie wordt voortdurend geprikkeld om haar prestatiegedrag te verbeteren. Het zijn de leiders die het voortouw nemen bij verbeteringen en vernieuwingen en die de visie moeten ontwikkelen en managers en medewerkers de weg moeten wijzen naar een sterkere positie en betere resultaten. Hierbij is het van belang medewerkers vanaf het begin te betrekken. In de ontwikkelingen die het kwaliteitsmanagement heeft ondergaan zien we dus een belangrijke rol weggelegd voor leiders. Verbetering van prestaties en bedrijfsresultaten komen tot stand wanneer het beleid daarop gericht is en een combinatie is van strategie, sterk leiderschap, een geschikte bedrijfscultuur, gekwalificeerd personeel, toepassingen van geavanceerde informatie- en communicatietechnieken en van het management van bedrijfsprocessen. In onderstaand figuur wordt dit schematisch weergegeven. Beleid en strategie Leiderschap Bedrijfscultuur Verbetering van prestaties en bedrijfsresultaten Informatie- en communicatietechnologie Personeel Management van processen Fig. 2 Factoren van prestatievebetering (Wentink, 1998) De ontwikkeling in het denken en handelen inzake kwaliteitszorg zijn met de wetenschappelijke bedrijfsvoering (Taylor e.a.) begonnen. Bij integraal kwaliteitsmanagement gaat het om de totale organisatie met de externe betrekkingen waarin zij participeert. (Wentink, 1998) Integraal Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 28 - Leiderschap & succesvol veranderen kwaliteitsmanagement is een paradigma dat een specifieke voorstelling geeft van de bedrijfsvoering en van de positie en taken van de leiding. Er zijn verschillende zienswijzen in het denken over integrale kwaliteitszorg. Allereerst wordt de ontwikkeling van inspectie naar integrale kwaliteitszorg aan de orde gesteld. Vervolgens komen twee zienswijze van theoretici aanbod, namelijk die van Juran en Deming, waarmee ik wil laten zien hoe zij denken over leiderschap bij veranderingen ten gevolge van de invoering van kwaliteitsmanagement. Zij benadrukken beide het belang van goed leiderschap bij kwaliteitsmanagement. Beiden hanteren echter een andere visie ten aanzien van de impact die het invoeren van kwaliteitsmanagement heeft op de organisatie. 5.1 Van inspectie naar integrale kwaliteitszorg Er zijn verschillende fasen in de ontwikkeling naar strategisch kwaliteitsmanagement te onderscheiden. Kwaliteitsmanagement heeft zich ontwikkeld van inspectie en controle tot een strategisch verankerd management en verandering en vernieuwing in en van organisaties (Garvin, 1988). Kwaliteitsmanagement wordt geleidelijk geïntegreerd in de strategische beleidsvorming. Vanuit het strategisch management is kwaliteitszorg een aspect van het totale prestatiegedrag van een onderneming of instelling. Kwaliteitsdoelstellingen zijn dan onafscheidelijk verbonden met de strategische doelstellingen. Kwaliteit van producten en processen wordt steeds meer verbonden met kwaliteit van milieu, met kwaliteit van management, van organisatie, van arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen en zelfs met kwaliteit van het leven en van het bestaan. Integrale kwaliteitszorg heeft aandacht voor afstemming van de verschillende zorggebieden en componenten van kwaliteit. Daarbij wordt de technische benadering van kwaliteit vanuit de ‘industrial engineering’ geleidelijk aangevuld met de sociale benadering vanuit de ‘social engineering’, waarbij verbetering van kwaliteit wordt opgevat als een sociaal-cultureel veranderingsproces dat door het seniormanagement moet worden gestuurd. Kwaliteitsontwikkeling is daarmee een onderdeel van organisatieontwikkeling geworden (Wentink, 1998). Een organisatie die serieus met kwaliteitszorg bezig is, zal ervaren dat zij structureel en cultureel geleidelijk verandert. Structureel: in de wijze waarop de arbeidsverdeling tot stand komt, processen worden ingericht, functies worden ingevuld, afdelingen met elkaar omgaan, leiding gestalte krijgt en besluitvorming en communicatie plaatsvinden. Cultureel: in de manier waarop management en medewerkers onderling met elkaar omgaan, de wijze waarop gecommuniceerd en gehandeld wordt, de gedragsnormen die daarbij gehanteerd worden en de gedragsstijl ten opzichte van klanten en leveranciers. (Wentink, 1998) Er is een aantal fasen te onderscheiden alvorens we kunnen spreken van integraal kwaliteitsmanagement. Elke volgende fase sluit de voorgaande in; er is sprake van een cumulatief proces van kwaliteitsverbetering: product proces organisatie keten ‘totaal’. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 29 - Leiderschap & succesvol veranderen Inspectie nadruk op productkwaliteit Kwaliteitscontrole nadruk op beheersing van de kwaliteit van productieprocessen Kwaliteitsborging nadruk op het ontwikkelen van kwaliteitssystemen nadruk op integratie van kwaliteitszorg in de bedrijfsstrategie Strategisch kwaliteitsManagement Fig. 3 Van inspectie naar strategisch kwaliteitsmanagement 5.2 Juran en Deming over leiderschap Juran en Deming stonden beiden aan de basis van het integrale kwaliteitsmanagement. Jurans ideeën liggen dicht bij die van Deming, maar ze zijn het niet met elkaar eens in welke mate veranderingen in de aanpak van het management nodig zijn om een Total Quality Management-model te creëren. Deming geloofde dat kwaliteit niets minder dan een revolutie vraagt en hij ontwierp een filosofie om veranderingen te sturen. Juran gelooft dat de verandering in de richting van kwaliteit op min of meer dezelfde manier plaatsvindt als andere veranderingen in een bedrijf – dat wil zeggen, via het bestaande kader voor beslissingen en acties. Hij beschrijft een ‘kwaliteitstrilogie’ van kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsverbetering en toont aan dat die sterk op financiële planning, financiële controle en winstverbetering lijken – processen waarmee managers vertrouwd zijn. Juran erkent dat het management van kwaliteit niet eenvoudig is en ingrijpende veranderingen vereist, maar hij gelooft niet dat die zoveel inspanning van managers vragen als Deming nodig acht. Deming hanteert veertien richtlijnen voor strategisch kwaliteitsmanagement. Hij was van mening dat een andere filosofie nodig is in een organisatie die in alles kwaliteitsverbetering wil bereiken. Daarom is het volgens hem zinvol zijn systeem als een totale, alomvattende managementfilosofie te bekijken. Een van de punten van Deming is het instellen van leiderschap. De traditionele werkzaamheden van de supervisors zijn niet voldoende volgens Deming. Hij vindt dat supervisors werknemers alleen maar vertellen wat ze moeten doen en zorgen dat dit inderdaad gebeurt. Ze delen beloningen en straffen uit en handhaven waar nodig de discipline. Ze zien leiderschap niet als hun taak. Daarentegen gaan leiders ervan uit dat werknemers zo goed mogelijk werk willen afleveren en ze helpen werknemers zich volledig te ontwikkelen. Voor managers op lagere niveaus betekent dit begeleiding geven en training regelen. Topmanagers moeten een strategische visie helpen ontwerpen en implementeren die de basis is voor een ‘total quality managementcultuur’ en in hun eigen gedrag de waarden tot uitdrukking brengen die deze cultuur ondersteunen. Deming verwijst in zijn veertien actiepunten om kwaliteit te verbeteren naar aspecten van transformationeel leiderschap, dat ervan uitgaat dat een innovatieve, flexibele en kwaliteitsgerichte organisatie niet kan gedijen als er geen ruimte is voor Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 30 - Leiderschap & succesvol veranderen participatie in de besluitvorming. Ook bij Juran zien we kenmerken van transformationeel leiderschap terug. Juran stelt evenals Deming dat het bij tachtig procent van alle kwaliteitsproblemen gaat om knelpunten en defecten in het systeem van de organisatie, waarvoor de leiding aanspreekbaar is. Deze problemen kunnen niet op de werkvloer worden beheerst. Een relatief klein deel van alle kwaliteitsproblemen kan door de uitvoerende medewerkers zelf aangepakt worden. Zij zijn volgens Juran wél in staat om de operationele kwaliteitsproblemen zelf aan te pakken, indien zij precies weten wat van hen verwacht wordt, aan welke procedures en voorschriften en instructies zij zich moeten houden, en indien zij hun feitelijke prestatie kunnen vaststellen en deze kunnen vergelijken met de norm of met de gewenste prestatie. Bovendien zullen zij over mogelijkheden en middelen moeten beschikken om in bestaande werkwijzen en methoden in te grijpen om verbeteringen daadwerkelijk te kunnen realiseren. Gebrek aan motivatie bij medewerkers is een belangrijke oorzaak van defecten. Verbetering van de aspecten van kwaliteit van de arbeid, zoals taakinhoud, fysieke en psychische omstandigheden op de werkplek en in de werkomgeving en van de sociale verhoudingen tussen management en medewerkers leidt er in de regel toe dat er een beter klimaat ontstaat om kwaliteitsproblemen met succes aan te pakken. Bij het leiden van veranderingen speelt de leiding en het management van een organisatie een belangrijke rol. Gezien het gegeven dat mensen in organisaties beschouwd worden als competente actoren kunnen we aansluiten bij de theorie van Juran welke aangeeft dat medewerkers wel degelijk in staat zijn problemen zelf aan te pakken en input te leveren voor eventuele oplossingen. Hiervoor is echter wel een bepaalde structuur nodig is die door leiders wordt aangebracht, zodat zij weten wat er van hen verwacht wordt. Bij beide theoretici komen aspecten van transformationeel leiderschap terug, wat aangeeft dat participatie bij het nemen van besluiten van belang is. Transformationeel leiderschap berust op visie en creativiteit. De transformationele leider bevordert een emotionele identificatie met de organisatievernieuwing. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 31 - Leiderschap & succesvol veranderen 6. Conclusies De centrale vraagstelling wordt voor de duidelijkheid nogmaals herhaald: Welke rol spelen leidinggevenden bij veranderingen in organisaties, zodat het invoeren van kwaliteitsmanagement succesvol verloopt? De verschillende theorieën die aan de orde zijn gesteld laten een duidelijke tweedeling zien. De eerste legt duidelijk de focus op het managen op inhoud. Dit zien we terug in de wetenschappelijke benadering van Taylor waarbij met name sprake is van managen van bovenaf, een top-down benadering. De ontwerpbenadering sluit hier ook bij aan, welke gericht is op een oplossingsgerichte aanpak en waar de focus ligt op de gewenste output. Het transactioneel leiderschap beperkt zich tot de controle op contractuele verplichtingen en wordt meestal gekenmerkt door het stellen van doelen, monitoren en het controleren van de resultaten en is gebaseerd op de kosten-en-baten ruilrelatie. Deze benadering hoort in hetzelfde rijtje thuis evenals de bevelende stijl van leidinggevenden die Hersey en Blanchard in hun model beschrijven. Communicatie is met name top-down. De tweede legt duidelijk de focus op het managen van proces. De Human Relations benadering speelt hierbij een belangrijke rol. De mens als competente actor wordt belangrijk en de organisatie is afhankelijk van kennis van individuen. In plaats van een puur top-down gerichte benadering is sprake van een integrale benadering. De ontwikkelbenadering sluit hierbij aan en is ook een gevolg van het human relation-denken. Men wil werknemers beter kunnen begrijpen en leiden door inzichten uit de sociologie en psychologie toe te passen. Transformationeel leiderschap houdt zich niet alleen meer bezig met contractuele verplichtingen. Leiders gedragen zich als rolmodellen voor anderen in de organisatie. Ze besteden veel aandacht aan de persoon van de ander en scheppen daarmee een basis om veranderingen te aanvaarden. De delegerende stijl van leidinggeven van Hersey en Blanchard sluit hierbij aan. Communicatie is wederkerig. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 32 - Leiderschap & succesvol veranderen In onderstaand model kunnen we dit samenvatten. Managen op proces Managen op inhoud HR (integraal) Ontwikkelen Transformationeel Delegerend Intrinsiek Wederkerig Fig. 4 WM (top-down) Organisatiedenken Ontwerpen Benadering verandering Benadering leidershap Stijl leidinggeven Motivatie Communicatie Transactioneel Bevelend Extrinsiek Top-down Managen op proces en inhoud De onderwerpen die in deze scriptie zijn behandeld worden hierboven weergegeven van algemeen naar steeds specifieker. We zien een duidelijke tweedeling, waarbij aan de ene kant niet de nadruk wordt gelegd op de mens als competente actor (rechts), aan de andere kant (links) wordt juist wel de nadruk gelegd op de mens als competente actor. Aan de rechterkant bepaalt het management/de leider wat er in de organisatie gebeurt en de medewerkers voeren het beleid uit. Het doel hierbij is het bereiken van een stabiele eindsituatie, waarbij de doelen vooraf door de leiding bepaald zijn. Aan de linkerkant is het tegenovergestelde waar. De mens wordt gezien als competente actor en heeft meer inspraak. Naar mijn mening is er niet één ideale werkwijze, maar een combinatie van beide. Het is van belang dat organisaties zoeken naar een balans tussen enerzijds sturen op proces en anderzijds sturen op inhoud. Voor het effectief functioneren van organisaties en een goed verloop van veranderingsprocessen moet een bepaalde structuur aangebracht worden, zodat er geen chaos ontstaat. Bij het aanbrengen van deze structuur dient echter rekening gehouden te worden met eigen invulling van medewerkers. Dit zorgt voor minder weerstand en vergroot de motivatie. Een leider zal hier dus rekening mee dienen te houden bij veranderingen. Een verandering dient vanuit de top van de organisatie gedragen te worden en op hoofdlijnen gestuurd. De concrete invulling en uitvoering komt van onderaf. Op deze manier ontstaat er een goede wisselwerking tussen de verschillende hiërarchische lagen in de organisatie. De ideeën en wensen van de top van de organisatie moeten ook door uitvoerenden beoordeeld worden op mogelijkheden en consequenties. Dit zorgt ervoor dat de top geen zaken over het hoofd ziet die een verandering onhaalbaar maken. Uitvoerenden beschikken over het meeste inzicht om te kunnen vaststellen of veranderingen haalbaar zijn, welke knelpunten er zijn en hoe deze kunnen worden opgelost. Daarnaast zal inspraak in oplossing van problemen de werknemer motiveren, waardoor Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 33 - Leiderschap & succesvol veranderen eventuele weerstanden verkleint worden en de acceptatie en het draagvlak van de verandering vergroot worden. Kuipers (1975) spreekt hierbij van een pendelstrategie. Deze werkwijze sluit aan bij de eerder beschreven ontwikkelbenadering. Met de ontwerpbenadering zal het management meer kans lopen op het ervaren van weerstand tegen verandering dan met de ontwikkelbenadering. Bij de ontwerpbenadering ontbreekt voor de medewerkers de mogelijkheid tot participatie en zo tot het uitoefenen van invloed op de nieuwe blauwdruk van de organisatie. De stijl van leidinggeven wordt zoals we eerder hebben gezien in de literatuur veelvuldig gekoppeld aan het omgaan met veranderingen (Osborn, Hunt & Jauch, 2002) en er lijkt consensus te bestaan over de positieve invloed van transformationeel leiderschap als het gaat om succesvol veranderen (Atwater & Bass, 1994; Burke & Litwin, 1992; Worley, Hitchin, & Ross, 1996). Ook bij de invoering van kwaliteitsmanagement zien we dat er gevraagd wordt om een transformationele vorm van leiderschap. De delegerende leiderschapsstijl zoals Hersey en Blanchard beschrijven past hier het beste bij. Bij het toepassen van transformationeel leiderschap worden mensen gezien als bron van kennis en krijgen zij inspraak in de besluitvorming. Deze benadering gaat dus uit van bekwame medewerkers en leidt tot een betere motivatie van medewerkers. Op deze manier wordt gebruik gemaakt van de kennis in de organisatie en voelen medewerkers zich prettig in hun werk. De opvatting dat medewerkers competente actoren zijn moet aansluiten bij de stijl van leidinggeven. Het is belangrijk om mensen bekwaam en bereid te maken om besluitvorming goed te laten verlopen. Door middel van een delegerende stijl van leidinggeven bestaat er een wisselwerking tussen enerzijds een gedeelde aansturing vanuit de leidinggevende en anderzijds de eigen invulling van de medewerker. Het intrinsiek motiveren van medewerkers is belangrijk om hen bereid te maken goede prestaties te leveren. Medewerkers hebben de behoefte zich te ontwikkelen en bij een delegerende stijl zijn de medewerkers bereid en bekwaam en kan de leidinggevende afstand houden. Dat wil zeggen dat de medewerkers zelfstandig werk kunnen invullen, zodat ze hun behoeften kunnen ontwikkelen en verwezenlijken. Wanneer een goede motivatie ontbreekt moet de leidinggevende zich echter niet richten op de ‘gewenste’ delegerende stijl van leidinggeven. Een participerende stijl komt dan beter tot z’n recht. Wanneer medewerkers zich niet prettig voelen in de organisatie, dan is het de taak van de leidinggevende om meer aandacht te schenken aan de medewerkers. Deze visie sluit aan bij de ontwikkelbenadering. Mensen moeten intrinsiek gemotiveerd raken, zodat het werk henzelf motiveert. (Van der Vlist, 1994) Dit komt veranderingen in organisaties alleen maar ten goede. Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 34 - Leiderschap & succesvol veranderen Literatuur Alblas, G., Wijsman, E., Gedrag in Organisaties, Groningen, 1998. Beyer, J.M., Taming and promoting charisma to change organisations, The Leadership Quarterly, 1999 Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Deminent, M.I., Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, ’s-Gravenhage, 2003 Bryman, A., Charisma and leadership in organisations, London, 1992 Conger, J.A., The charismatic leader behind the mystique of exceptional leadership, San Francisco, 1989 Dijck, van, J.J.J., Leiderschap bij grote veranderingen, Alblasserdam, 1996 Doorewaard, H., Nijs, de, W., Organisatieontwikkeling en Human Resource Management, tweede druk, Utrecht, 19999 Eppink, D.J., Keuning, D., Management & Organisatie, zesde druk, Houten, 1998 Giddens. In: Begeleid Wonen, 2000 Hersey en Blanchard, Management of organizational behaviour. In: Interne communicatie als managementinstrument, strategieën, middelen en achtergronden. Juran, J.M., Kwaliteitsmanagement, plannen – besturen – verbeteren, Deventer, 1992 Kipnis, D., The Powerholders. In: Leiderschap in Organisaties, 1994 Kloosterboer, P., Leidinggeven aan verandering, Deventer, 1996 Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Schoonhoven, 2001 Schaveling, J., Succesvol organisaties ontwikkelen, Praktische instrumenten voor veranderaars, Assen, 1997 Stoner, A.F., Freeman, R., Gilbert jr. D., Management zesde editie, Schoonhoven, 2001 Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 35 - Leiderschap & succesvol veranderen Vlist, van der, R., Leiderschap in organisaties, Kernvraagstukken voor de jaren ’90, Utrecht, 1994 Wentink, T., Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, Utrecht, 1998 Lieke Hermsen, Universiteit Utrecht 2005 - 36 -
