Organisatiestructuur en

advertisement
9
DEEL 4 organiseren
Organisatiestructuur en -ontwerp
Gebruik dit overzicht tijdens het lezen en bestuderen van dit hoofdstuk.
De organisatiestructuur
• Bespreek de traditionele en hedendaagse kijk op taakspecialisatie, hiërarchie en span of control.
• Beschrijf de vijf vormen van taakgroepering.
• Verklaar functieoverschrijdende teams.
• Leg uit wat gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag zijn.
• Vertel welke factoren de mate van centralisatie en decentralisatie beïnvloeden.
• Leg uit hoe formalisering wordt gebruikt in organisatieontwerp.
Beslissingen over organisatieontwerp
• Zet mechanistische en organische organisaties tegenover elkaar.
• Verklaar de relatie tussen strategie en structuur.
• Leg uit hoe de organisatiegrootte het organisatieontwerp beïnvloedt.
• Bespreek Woodwards bevindingen over de relatie tussen technologie en structuur.
• Leg uit hoe onzekerheid over de omgeving het organisatieontwerp beïnvloedt.
Algemene organisatiestructuren
• Vergelijk de drie conventionele organisatiestructuren met elkaar.
• Leg uit wat een team-, matrix- en projectstructuur is.
• Beschrijf de structuur van virtuele en netwerkorganisaties.
• Bespreek de uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur voor moderne managers.
Robbins_H09.indd 218
4/21/08 12:38:13 PM
Een managersdilemma...
Kan je baas ooit een goede vriend van je worden? Of
belangrijker nog: zou je baas ooit een goede vriend van
je moeten worden? Dat is een vraag die Jon Zwaagman,
oprichter van Zwaagman & Partners, op de harde manier
heeft leren beantwoorden. Zwaagman & Partners,
opgericht in 1997, levert adviesdiensten aan het Middenen Kleinbedrijf (MKB) op het gebied van accountancy,
organisatieontwikkeling en marketing en communicatie. Een
van de aantrekkelijke aspecten van een klein bedrijf is het
feit dat het minder formeel is dan grote ondernemingen, die
vaak uitgebreide en rigide hiërarchieën hebben. Toen Jon –
een spontane, vriendelijke man die beschreven wordt als ‘het
tegenovergestelde van stoffig’ – zijn onderneming oprichtte,
wilde hij zo aardig mogelijk zijn. Hij nam zijn goede vrienden
aan voor sleutelposities en ging regelmatig sociaal met
zijn werknemers om door een paar keer per week naar de
kroeg of uit eten te gaan. De onderneming bloeide en was
succesvol, het aantal werknemers steeg naar 75 en in drie
jaar tijd werd al meer dan 5 miljoen euro omzet gerealiseerd.
Op dat moment begon Jon het gevoel te krijgen dat zijn
ontspannen, ‘aanhalige’ managementstijl niet langer
aanvaardbaar was. Veel van de werknemers van het bedrijf,
allemaal gezellige drinkmaatjes of tafelgenoten, werden
een tikkeltje te zelfgenoegzaam op het werk, deden alsof ze
een of andere speciale beloning of bescherming voor hun
baan verdienden, alleen maar omdat ze sociaal omgingen
met de baas. Zelfs een paar van Jons oude vrienden liep er
de kantjes af op het werk. Hij zegt: ’Ik dacht dat als ik mijn
vriendjes aannam, ze zich een slag in de rondte zouden
werken voor me. Maar ik wil niet dat mensen het gevoel
hebben dat ik hun iets verschuldigd ben omdat we vrienden
zijn.’ Uiteindelijk moest hij twee van hen ontslaan. Maar de
druppel die de emmer deed overlopen kwam op een avond
in de kroeg, toen een van zijn verkoopmensen – de broer
van een studiegenootje – dronken werd en uitriep dat hij
het beter kon dan Jon Zwaagman en zijn eigen bedrijf zou
opstarten. Toen wist Jon dat hij iets moest doen.
Verplaats jezelf in Jons schoenen. Hoe zou hij zijn organisatie
moeten structureren zodat hij een ‘aardige baas kan zijn
die zijn werknemers stimuleert plezier te hebben, maar die
ze op afstand houdt door zich op een zakelijker manier te
gedragen’?
Wat zou jij doen?
219
Robbins_H09.indd 219
4/21/08 12:38:17 PM
Jon Zwaagman worstelt, net als alle managers, met vragen over organisatiestructuur en -ontwerp. Zijn wens om zijn organisatie zakelijker te maken terwijl hij toch het kameraadschap
en de informele sfeer behoudt die hij belangrijk vindt, is een moeilijke uitdaging. Hoewel
zijn benadering wellicht niet goed is voor anderen, illustreert het wel het belang van het
ontwerpen van een organisatiestructuur die helpt bedrijfsdoelstellingen te realiseren. In dit
hoofdstuk wordt het ontwerpen van de meest geschikte organisatiestructuur behandeld. We
besteden aandacht aan de diverse elementen van de organisatiestructuur en aan de factoren
die van invloed zijn op het ontwerp. We kijken naar oude en nieuwe organisatieontwerpen.
Tot slot beschrijven we de lerende organisatie en zien we wat managers kunnen doen om
hun bedrijf tot een lerende organisatie om te vormen.
9.1 De organisatiestructuur
Organiseren
Het creëren van een
organisatiestructuur.
Geen enkele andere managementactiviteit heeft de afgelopen paar jaar zo veel veranderingen ondergaan als organisatie en organisatiestructuren. Conventionele methoden worden
onder de loep genomen en opnieuw beoordeeld. Managers zijn op zoek naar structurele
ontwerpen die de activiteiten van werknemers het best kunnen ondersteunen. Ze zoeken
ontwerpen die tot meer efficiëntie leiden, maar die ook over de flexibiliteit beschikken die
in deze dynamische tijden nodig zijn. Je weet nog uit hoofdstuk 1 dat organiseren gedefinieerd wordt als het creëren van de structuur van organisaties. Dit is een belangrijk proces
dat veel functies vervult (zie figuur 9.1). De uitdaging is een organisatiestructuur te ontwerpen waarin werknemers zo efficiënt en effectief mogelijk hun werk kunnen doen.
• Het verdelen van werk over verschillende taken en afdelingen
•Het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden voor afzonderlijke werkzaam•
•
•
•
•
Organisatiestructuur
De formele structuur
op basis waarvan
werktaken worden
verdeeld, gegroepeerd
en gecoördineerd.
Organisatieontwerp
Het ontwikkelen
en wijzigen van de
organisatiestructuur.
Taakspecialisatie
De mate waarin
werkzaamheden in een
organisatie in kleine,
aparte taken worden
onderverdeeld.
220
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 220
heden
Het coördineren van de taken binnen de organisatie
Het bijeenbrengen van werkzaamheden in eenheden
Het leggen van verbanden tussen individuen, groepen en afdelingen
Het ontwikkelen van formele hiërarchische structuren
Het verdelen en gebruiken van middelen
Figuur 9.1 Enkele doelen van organiseren
Wat is nu een organisatiestructuur? Een organisatiestructuur is de formele structuur op
basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. Als managers de
structuur van een organisatie ontwikkelen of wijzigen, doen ze aan organisatieontwerp.
Dit proces kent zes kernelementen: specialisatie, taakgroepering, hiërarchieën, span of control, centralisatie en decentralisatie en formalisering.1
9.1.1 Taakspecialisatie
Weet je nog wat we in hoofdstuk 2 over Adam Smith zeiden? Aan het einde van de achttiende eeuw was hij de eerste die de verdeling van arbeid definieerde en concludeerde dat
dit tot hogere productiviteit kon leiden. In het begin van de twintigste eeuw gebruikte
Henry Ford dit concept voor zijn lopende band. Iedere werknemer moest een eigen, zich
steeds herhalende taak uitvoeren.
Tegenwoordig gebruiken we de term taakspecialisatie om de mate te beschrijven waarin
werk in aparte taken is onderverdeeld. Het idee achter taakspecialisatie is dat een activiteit
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:18 PM
niet in z’n geheel door een enkele werknemer wordt uitgevoerd, maar dat deze in kleine
stapjes wordt opgesplitst. Elke stap wordt vervolgens door iemand anders uitgevoerd.
Individuele werknemers specialiseren zich in een gedeelte van de activiteit in plaats van de
hele activiteit uit te voeren.
Gedurende de eerste helft van de twintigste eeuw zagen managers in taakspecialisatie een
oneindige bron van verhoogde productiviteit. En in die tijd was dat ook zo. Omdat het
daarvoor niet veel werd toegepast, zagen managers door taakspecialisatie hun productiviteit
enorm stijgen. In het begin van de jaren zestig werd echter duidelijk dat men ook weer niet
moest overdrijven. Taakspecialisatie heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress,
werk dat afgeraffeld wordt, meer afwezigheid en meer verloop van personeel. Er werd een
punt bereikt waar de nadelen groter werden dan de economische voordelen.
De blik van vandaag
De meeste managers zien taakspecialisatie tegenwoordig als een belangrijk organisatiemechanisme en niet als bron voor een steeds hogere productiviteit. Ze kennen de economische voordelen, maar weten ook dat ze het concept niet te ver moeten doorvoeren. Bij
McDonald’s wordt veel gebruikgemaakt van taakspecialisatie. Ook in de gezondheidszorg
vind je het concept terug. Andere bedrijven hebben echter hun werkzaamheden breder gemaakt en taakspecialisatie teruggedrongen.
9.1.2 Taakgroepering
In veel grotere organisaties als ziekenhuizen, universiteiten en hogescholen vind je een
aparte afdeling voor facilitaire zaken. En een aparte afdeling voor financiële diensten. Zodra
werkzaamheden door taakspecialisatie zijn onderverdeeld, moeten ze weer gegroepeerd
worden zodat men de taken beter kan coördineren. De manier waarop dit gebeurt, wordt
taakgroepering genoemd. Elke organisatie heeft haar eigen manier om werkzaamheden te
classificeren en groeperen. In figuur 9.2 zie je vijf veelvoorkomende vormen van taakgroepering.
Bij functiegerichte taakgroepering worden taken gegroepeerd op basis van de uitgeoefende functie. Deze methode kan in elk type organisatie worden toegepast, hoewel de
gebruikte functies afhankelijk zijn van de doelen en activiteiten van de organisatie. Bij productgerichte taakgroepering worden taken op basis van productlijnen gegroepeerd. Elk
essentieel productgebied wordt onder een manager geplaatst die veel kennis heeft van de
productlijn en verantwoordelijk is voor alles wat er mee te maken heeft. Bij geografische
taakgroepering worden taken op basis van locatie ingedeeld, zoals de zuidelijke, noordelijke of westelijke regio’s waarin een bedrijf actief is, of per provincie, land of continent.
Bij procesgerichte taakgroepering worden taken op basis van product- of klantstromen
gegroepeerd. Tot slot worden taken bij klantgerichte taakgroepering op basis van klanten
met overeenkomende wensen of problemen gegroepeerd, zodat deze door specialisten kunnen worden afgehandeld.
Grote bedrijven werken vaak met een combinatie van enkele of al deze vormen van taakgroepering. Zo organiseert een groot Japans elektronicaconcern alle divisies langs functionele lijnen, de productie-eenheden op basis van populaire processen, de verkoopeenheden
op basis van zeven geografische locaties en de verkoopgebieden op basis van klantgroepen.
De blik van vandaag
Op dit moment komen op het gebied van taakgroepering twee trends naar voren. In de
eerste plaats wordt klantgerichte taakgroepering steeds vaker gebruikt om beter op wensen
van klanten te reageren. Zo maken veel bedrijven op basis van de producten die klanten
aanschaffen, onderscheid tussen klantgroepen. Deze bedrijven krijgen zo een beter beeld
van klanten en kunnen sneller op hun wensen reageren. In de tweede plaats gebruiken
managers functieoverschrijdende teams. Dit zijn groepen medewerkers met specifieke
Taakgroepering
Een structuur op basis
waarvan taken worden
gegroepeerd.
Functiegerichte
taakgroepering
Een groepering van
taken op basis van de
uitgeoefende functies.
Productgerichte
taakgroepering
Een groepering van
taken op basis van
productlijn.
Geografische
taakgroepering
Een groepering van
taken op basis van regio.
Procesgerichte
taakgroepering
Een groepering
van taken op basis
van product- of
klantenstromen.
Klantgerichte
taakgroepering
Een groepering van
taken op basis van
klantgroepen.
De organisatiestructuur
Robbins_H09.indd 221
221
4/21/08 12:38:19 PM
Functiegerichte taakgroepering
Fabrieksmanager
Manager
techniek
Manager
accounting
Manager
personeel
Manager
productie
Manager
inkoop
+ Efficiëntie door het groeperen van soortgelijke specialismen en van
mensen met soortgelijke vaardigheden, kennis en gerichtheid
+ Coördinatie binnen functioneel gebied
+ Meer specialisatie
– Slechte communicatie tussen functionele gebieden
– Beperkt beeld van bedrijfsdoelstellingen
Geografische taakgroepering
Vice-president
voor verkoop
Verkoopdirecteur,
westen
Verkoopdirecteur,
zuiden
Verkoopdirecteur,
oosten
Verkoopdirecteur,
noorden
+ Effectievere en efficiëntere afhandeling van specifieke regionale
vraagstukken
+ Betere invulling van de behoeften van unieke regionale markten
– Dubbele functies
– Kan leiden tot isolatie van andere organisatiegebieden
Productgerichte taakgroepering
Organisatie
Sector A
Sector C
Sector B
Divisie 1
Divisie 2
Divisie 4
Divisie 5
Divisie 3
Divisie 6
Divisie 7
+ Specialisatie in bepaalde producten en diensten mogelijk
+ Managers kunnen expert op hun gebied worden
+ Dichter bij de klant
– Dubbele functies
– Beperkt beeld van bedrijfsdoelstellingen
Procesgerichte taakgroepering
Manager
zaagafdeling
Manager
schaaf- en
freesafdeling
Hoofdopzichter
fabriek
Manager
constructieafdeling
Manager
lak- en
schuurafdeling
Manager
verfafdeling
Manager
inspectie- en
distributieafdeling
+ Efficiëntere uitvoering van werkzaamheden
– Kan alleen voor bepaalde typen producten worden gebruikt
Klantgerichte taakgroepering
Manager
detailhandelaccounts
Figuur 9.2 Vijf veelgebruikte vormen van
taakgroepering
222
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 222
Directeur
voor verkoop
Manager
groothandelaccounts
Manager
overheidsaccounts
+ Problemen en vragen van klanten kunnen door specialisten
worden afgehandeld
– Dubbele functies
– Beperkt beeld van bedrijfsdoelstellingen
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:20 PM
Managers en ethiek
Technologische ontwikkelingen hebben de levensduur van vaardigheden verminderd. Een
fabrieksarbeider of kantoormedewerker kon vroeger nog een ‘vak’ leren en wist dan zo goed
als zeker dat hij die vaardigheden de rest van zijn leven kon gebruiken. Dit is niet langer zo.
Welke ethische verplichtingen hebben bedrijven tegenover mensen wier vaardigheden
overbodig zijn geworden? En de werknemers zelf? Moeten zij voorkomen dat hun
vaardigheden overbodig worden? Welke ethische richtlijnen zou je hiervoor kunnen opstellen?
vaardigheden die samen aan een project werken.2 Thermos, in de EU bekend door de Billiet
Trading Company in België, treedt binnen de Europese Unie Op als trader. Het levert een
breed assortiment aan huishoud-, geschenk- en seizoensartikelen. Bij Thermos hebben
flexibele, disciplineoverschrijdende teams de oude, op functie ingerichte afdelingsstructuur
vervangen. Een van deze teams, het Lifestyle-team, ontwierp een nieuwe elektrische grill
die zeer populair werd. Het team bestond uit mensen met een technische, marketing- en
productieachtergrond. Het was voor het hele ontwikkelings- en productieproces verantwoordelijk, van het vaststellen van de doelmarkt en het ontwerpen van het product tot de
uiteindelijke productie zelf. Ook de Senseo en Ipod kwamen tot stand door functieoverschrijdende teams. Ze ontstonden uit een intensieve samenwerking tussen productiemedewerkers, marketeers en designers. Het nieuwe aan de Senseo en iPod was dat vormgevers in
een zo vroeg mogelijk stadium bij productontwikkelingen worden betrokken en niet pas in
de implementatiefase. Het is verfrissend om een designer te laten meepraten over concepten
en strategieën en een marketeer en productiemedewerker over vormgeving. In hoofdstuk
15 worden deze functieoverschrijdende teams uitvoeriger behandeld.
9.1.3 De hiërarchie
Gedurende vele jaren is het concept van de hiërarchie de basis van organisatieontwerp geweest. Vandaag de dag is het een stuk minder belangrijk. Moderne managers moeten echter
wel rekening houden met de implicaties van de hiërarchie als ze de structurering van hun
bedrijf vormgeven.
De hiërarchie (gezagslijn) geeft aan wie aan wie verantwoording moet afleggen. Het is de
ononderbroken lijn die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt. Het
helpt werknemers met vragen als: ‘waar moet ik heen als ik een probleem heb?’ en ‘aan wie
moet ik verantwoording afleggen?’
De hiërarchie kan niet besproken worden zonder aandacht te besteden aan drie andere
begrippen: gezag zelf, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag. Gezag verwijst naar het
recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.3 Om het beslissingsproces en de coördinatie te vergemakkelijken, maken de bedrijfsmanagers deel uit van
de hiërarchie en hebben ze een bepaalde mate van gezag die in overeenstemming is met
hun verantwoordelijkheden. Bij het coördineren en integreren van de werkzaamheden, accepteren werknemers de verplichting om toegewezen taken uit te voeren. Deze verplichting
of verwachting wordt ook wel de verantwoordelijkheid genoemd. Tot slot zorgt het principe van eenheid van gezag (een van de veertien managementprincipes van Fayol) voor
een ononderbroken hiërarchie. Het houdt in dat iedere werknemer aan slechts een manager
verantwoording hoeft af te leggen. Zonder eenheid van gezag kunnen conflicterende opdrachten en prioriteiten tot problemen leiden. Als een medewerker twee bazen heeft, zouden de beide bazen de medewerker tegengestelde opdrachten kunnen geven.
Functieoverschrijdende
teams
Groepen medewerkers
die zich in verschillende
gebieden hebben
gespecialiseerd en die
samen aan een project
werken.
Hiërarchie
De ononderbroken
lijn van gezag die
van het hoogste
organisatieniveau naar
de lagere niveaus loopt
en die verduidelijkt wie
aan wie verantwoording
moet afleggen.
Gezag
Het recht van
de manager om
ondergeschikten te
vertellen wat ze moeten
doen.
Verantwoordelijkheid
De acceptatie van
de verplichting om
toegewezen taken uit te
voeren.
Eenheid van gezag
Het managementprincipe dat iedere
werknemer maar aan één
manager verantwoording
hoeft af te leggen.
De organisatiestructuur
Robbins_H09.indd 223
223
4/21/08 12:38:21 PM
De blik van vandaag
Vroege theoretici (Fayol, Weber, Taylor en anderen) waren gecharmeerd van de concepten
van de hiërarchie, gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag. Tijden veranderen
echter, net zoals de basisprincipes van organisatieontwerp. Het is voor sommige organisaties
echter best lastig geweest om de controle op te geven die een formele hiërarchie representeert.
De concepten, de hiërarchie, gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag, zijn tegenwoordig een stuk minder relevant, vanwege informatietechnologie en de eigen verantwoordelijkheid van het personeel. Werknemers hebben nu binnen enkele seconden toegang tot
informatie die voorheen alleen aan topmanagers was voorbehouden. Computers worden
gebruikt om met wie dan ook in het bedrijf te communiceren, zonder formele kanalen te
bewandelen (de gezagsketen). Werknemers nemen nu ook eigen beslissingen. Steeds meer
bedrijven maken gebruik van zelfmanagement en functieoverschrijdende teams. Nu men
steeds vaker nieuwe organisatieontwerpen met meerdere verantwoordelijken gaat gebruiken, worden de oude concepten van gezag, verantwoordelijkheid en de gezagsketen minder
relevant.
9.1.4 Span of control
Span of control
Het aantal werknemers
waaraan een manager
efficiënt en effectief
leiding kan geven.
Aan hoeveel mensen kan een manager efficiënt en effectief leiding geven? Deze span of
control (of reikwijdte van beheer) is belangrijk, omdat het in grote mate het aantal managementniveaus in een organisatie bepaalt. Als alles voor de rest gelijk zou zijn, zou een
grotere span of control in een efficiëntere organisatie resulteren. Dit kunnen we met een
voorbeeld verduidelijken.
Stel, je hebt twee bedrijven, beide met ongeveer 4100 werknemers. In figuur 9.3 zie je een
bedrijf met een reikwijdte van 4 en een ander bedrijf met een reikwijdte van 8. Het tweede
bedrijf heeft twee organisatieniveaus en ongeveer 800 managers minder nodig. Als de gemiddelde manager 45.000 euro per jaar verdient, zou het bedrijf met de grotere span of
control ongeveer 36 miljoen euro op jaarbasis besparen. Een grotere reikwijdte is dus goedkoper. Op een gegeven moment gaan grotere reikwijdtes echter de effectiviteit beïnvloeden.
Als de reikwijdte te groot wordt, lopen de prestaties achteruit omdat de managers dan niet
langer de tijd hebben om iedereen goed te leiden en ondersteunen.
Organisatieniveau
(hoogst)
2
4
6
(laagst)
Organisatieleden op elk niveau
Reikwijdte van 4
Reikwijdte van 8
1
4
16
64
256
1.024
4.096
1
8
64
512
4.096
Reikwijdte van 4:
Reikwijdte van 8:
Werknemers = 5096
Werknemers = 4096
Managers (niveau 1 – 6) = 1365 Managers (niveau 1 – 4) = 585
Figuur 9.3 Reikwijdtes van beheer
De blik van vandaag
Er zijn veel factoren die invloed hebben op de hoeveelheid werknemers waaraan managers efficiënt en effectief leiding kunnen geven. Het gaat hierbij onder andere om de vaar-
224
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 224
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:22 PM
digheden en capaciteiten van de manager en de werknemer en het soort werk dat wordt
uitgevoerd. Hoe meer kennis en ervaring werknemers hebben, hoe minder supervisie ze
nodig hebben. Managers met goedgetraind en ervaren personeel kunnen dus een grotere
reikwijdte aan. Andere factoren zijn de mate waarin werkzaamheden overeenkomen, de
complexiteit van werkzaamheden, de fysieke nabijheid van supervisors, de mate van standaardisatie van procedures, de kwaliteit van het bedrijfsinformatiesysteem, de invloed van
de bedrijfscultuur en de gekozen stijl van management.4
De trend van de laatste paar jaar is een grotere reikwijdte in management. Dit gaat samen
met pogingen om de kosten te verminderen, het beslissingsproces te versnellen, de flexibiliteit te verhogen, de afstand tot de klant te verkleinen en meer verantwoordelijkheid bij de
werknemer te leggen. Om ervoor te zorgen dat de prestaties niet onder te grote reikwijdtes
lijden, wordt er flink geïnvesteerd in training van het personeel. Managers weten dat ze een
grotere reikwijdte aankunnen als werknemers hun werk van A tot Z kennen en de hulp van
collega’s kunnen inroepen.
Aandacht voor leiderschap
Als er niemand is: de uitdagingen van online leiderschap
Hoe geef je leiding aan mensen die fysiek van je gescheiden
zijn en met wie je interacties in feite zijn gereduceerd tot
digitale communicatie?5 Hoewel onderzoek naar leiderschap
heeft gekeken naar persoonlijke en verbale situaties, is de
realiteit dat managers en hun werknemers vandaag de dag
in toenemende mate gekoppeld zijn via netwerken in plaats
van geografische nabijheid.
Heel duidelijke voorbeelden zijn leiders die regelmatig vie email communiceren met hun staf, managers die virtuele
projecten of teams leiden, en managers van wie telewerkende medewerkers via de computer met kantoor zijn
verbonden. Het kleine beetje onderzoek dat is gedaan naar
online leiderschap suggereert dat er drie uitdagingen zijn:
communicatie, prestatiemanagement en vertrouwen.
In een virtuele situatie kan het zijn dat leiders nieuwe communicatievaardigheden moeten leren om effectief te zijn. Ze
moeten hun woorden en de structuur, toon en stijl van hun
digitale mededelingen zorgvuldig kiezen. Verder moeten leiders alert zijn op uitingen van emoties terwijl ze leren ‘tussen
de regels door te lezen’ in boodschappen die ze krijgen van
medewerkers.
Een andere uitdaging voor onlineleiderschap is prestaties
beheersen. Het is belangrijk om prestaties te definiëren en
faciliteren en aan te moedigen bij onlinemedewerkers. Het
is belangrijk ervoor te zorgen dat de onlinewerknemers de
doelen en hun verantwoordelijkheden begrijpen. Er zouden
geen verrassingen of onzekerheden mogen zijn over prestatieverwachtingen.
Verder is vertrouwen een belangrijke kwestie bij onlineleiderschap. In een onlinesituatie bestaan talloze kansen om
het vertrouwen te beschamen. Het is belangrijk dat leiders
vertrouwen uitstralen bij al hun interacties met onlinewerknemers.
9.1.5 Centralisatie en decentralisatie
In sommige bedrijven nemen de topmanagers alle beslissingen en voeren lagere managers
en de overige werknemers eenvoudigweg de bevelen uit. Aan de andere kant vind je weer
bedrijven waar de beslissingen worden genomen door de managers die zich het dichtst bij
de werkvloer bevinden. De eerste bedrijven zijn sterk gecentraliseerd en de tweede zijn
sterk gedecentraliseerd.
Centralisatie beschrijft de mate waarin het nemen van beslissingen op een enkele plaats in
de organisatie gebeurt. Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input
van lagere niveaus, is de organisatie gecentraliseerd. Hoe meer invloed lagere managers
en andere werknemers op het beslissingsproces hebben, hoe meer decentralisatie er is.
Onthoud dat de mate van centralisatie of decentralisatie relatief is. Er is geen enkele organisatie die volledig gecentraliseerd of gedecentraliseerd is. Slechts weinig bedrijven zouden
Centralisatie
De mate waarin het
nemen van beslissingen
op een enkel punt
in de organisatie
geconcentreerd is.
Decentralisatie
De mate waarin lagere
managers en overige
werknemers invloed op
het beslissingsproces
uitoefenen.
De organisatiestructuur
Robbins_H09.indd 225
225
4/21/08 12:38:23 PM
effectief kunnen functioneren als alle beslissingen door een select groepje topmanagers of
juist door iedereen zouden worden genomen.
Wat bepaalt of een bedrijf zich in de richting van centralisatie of decentralisatie beweegt? In
figuur 9.4 vind je enkele factoren die invloed hebben op de mate van centralisatie of decentralisatie in een bedrijf.6
De blik van vandaag
Door de trend om bedrijven flexibeler en alerter te maken, is men zich meer gaan richten
op het decentraliseren van het beslissingsproces. Met name in grote bedrijven bevinden lagere managers zich dichter bij de werkvloer. Deze managers hebben meer kennis over specifieke problemen en weten het best hoe ze die kunnen oplossen. CEO Ron Defeo van Terex
Corporation, die een groot voorstander is van gedecentraliseerd management, zegt bijvoorbeeld tegen zijn managers: ‘Je moet het bedrijf leiden dat je gekregen hebt.’ En dat doen
ze! In 2005 had het bedrijf een omzet van 6,4 miljard dollar, met wereldwijd iets meer dan
15000 werknemers en een hoofdkantoor van slechts 66 mensen.7 Een ander voorbeeld van
de trend in de richting van decentralisatie is het technologische conglomeraat Honeywell
uit Australië. Dit bedrijf verving de hiërarchische managementstructuur door een structuur
die vlakker was en meer op teams gericht. Voor de verandering werden bijna alle beslissingen in het hoofdkantoor genomen, maar nu werd veel gezag overgedragen aan lagere
managers. De resultaten waren meer winst en meer kennis en begrip van de grote klanten
van het bedrijf.8 Bij de Bank of Montreal zijn alle 1164 filialen in 236 ‘gemeenschappen’
georganiseerd: groepen filialen in een beperkt geografisch gebied. Elke gemeenschap staat
onder leiding van een speciale manager die binnen twintig minuten bij andere filialen kan
zijn. Zo’n manager kan sneller en beter reageren op problemen in zijn of haar gemeenschap
dan een topmanager in het hoofdkantoor in Toronto. Terwijl het bedrijf doorgaat met zijn
expansie zuidwaarts in de VS blijft het decentralisatie gebruiken om zijn verschillende vestigingen succesvol te managen.9
Een andere term voor toenemende decentralisatie is empowerment van werknemers, die medewerkers meer autoriteit (macht) geeft om beslissingen te nemen. We komen uitgebreider
terug op empowerment in onze discussie over leiderschap in hoofdstuk 16.
Meer centralisatie
Meer decentralisatie
• Stabiele omgeving
• De omgeving is complex en onzeker
• Lagere managers zijn minder ervaren in het nemen van beslissingen dan middenmanagers
• De lagere managers zijn ervaren in het nemen van beslissingen
• Lagere managers willen geen stem in het beslissingsproces
hebben
• De lagere managers willen een stem in het beslissingsproces
• De beslissingen zijn erg belangrijk
• De beslissingen zijn relatief onbelangrijk
• Het bedrijf zit in een crisis of loopt de kans failliet te gaan
• De bedrijfscultuur is open en moedigt inspraak aan
• Het bedrijf is groot
• Het bedrijf is geografisch verspreid
• De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk van de vastberadenheid van managers
• De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk van de flexibiliteit van managers
Figuur 9.4 Factoren die de mate van centralisatie of decentralisatie beïnvloeden
9.1.6 Formalisering
Formalisering verwijst naar de mate waarin werkzaamheden in de organisatie zijn gestandaardiseerd en de activiteiten van het personeel door regels en procedures worden
gestuurd. Als een activiteit sterk is geformaliseerd, heeft de persoon die de activiteit moet
226
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 226
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:23 PM
uitvoeren weinig te zeggen over wat er moet gebeuren, wanneer het moet gebeuren en hoe
het moet gebeuren. Van werknemers wordt verwacht dat ze dezelfde invoer op exact dezelfde wijze verwerken, zodat dit in steeds dezelfde uitvoer resulteert. In organisaties met
een sterke formalisering van activiteiten werkt men met expliciete taakbeschrijvingen, veel
regels en duidelijk opgestelde werkprocedures. Als de formalisering laag is, is het uitvoeren
van werkzaamheden relatief ongestructureerd en hebben werknemers veel keuze in de manier waarop ze hun werk uitvoeren.
De blik van vandaag
Hoewel enige formalisering belangrijk en noodzakelijk is voor consistentie en controle
lijken veel organisaties tegenwoordig zich minder te verlaten op strikte regels en standaardisatie om werknemersgedrag te sturen en te reguleren. Kijk bijvoorbeeld eens naar de volgende situatie:
Formalisering
De mate waarin
werkzaamheden in
een organisatie zijn
gestandaardiseerd
en de mate waarin
personeelsgedrag door
regels en procedures
wordt gestuurd.
Het is 14.37 uur en een klant bij een filiaal van een grote drogisterijketen probeert een cd-rom
af te leveren om later die dag foto’s op te kunnen halen. Het beleid van de winkel is dat bestanden voor 14.00 uur afgeleverd moeten zijn voor deze service. De medewerker weet dat hij
wordt geacht dit soort regels te volgen. Tegelijkertijd wil hij de klant tegemoetkomen en hij weet
dat de foto’s die dag ook daadwerkelijk kunnen worden verwerkt. Hij besluit de bestanden te
accepteren en wijkt hierdoor van het beleid af. Hij hoopt alleen maar dat zijn manager er niet
achterkomt.10
Heeft deze medewerker iets verkeerd gedaan? Hij heeft de regel ‘geschonden’. Maar door
de regel te breken heeft hij omzet gemaakt en een klant een goede dienst geleverd: zo goed
zelfs, dat de klant tevreden genoeg kan zijn om in de toekomst terug te keren.
Ervan uitgaand dat er talloze situaties als deze zijn, waarin regels te beperkend kunnen
blijken, hebben organisaties hun werknemers enige manoeuvreerruimte geboden door hun
voldoende autonomie te geven om die beslissingen te nemen waarvan zij menen dat die het
best zijn onder de omstandigheden. Dat betekent niet dat alle organisatieregels overboord
worden gegooid, want er zullen regels zijn waarvan het belangrijk is dat werknemers die
volgen, en die regels zouden moeten worden uitgelegd, zodat medewerkers begrijpen waarom het belangrijk is dat ze zich eraan houden. Maar voor andere regels kan het personeel
best wat speelruimte krijgen in de toepassing ervan.11
De mate van formalisering kan per organisatie en zelfs binnen de organisatie zelf verschillen. Op de redactie van een krant hebben journalisten doorgaans veel vrijheid. Ze mogen
hun eigen onderwerp kiezen, hun eigen nieuws zoeken, eigen onderzoek plegen en het
artikel in een eigen stijl schrijven. De redacteuren en drukkers hebben echter niet dezelfde
vrijheden. Ze zijn wat betreft ruimte en tijd beperkt in de manier waarop ze werken.
Te s t v ragen
Bespreek de traditionele en hedendaagse kijk op taakspecialisatie, hiërarchie en span of control.
Beschrijf de vijf vormen van taakgroepering.
Verklaar functieoverschrijdende teams.
Leg uit wat gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag zijn.
Vertel welke factoren de mate van centralisatie en decentralisatie beïnvloeden.
Leg uit hoe formalisering wordt gebruikt in organisatieontwerp.
De organisatiestructuur
Robbins_H09.indd 227
227
4/21/08 12:38:24 PM
9.2 Het organisatieontwerp
Organisaties zijn niet allemaal op dezelfde wijze gestructureerd. Een bedrijf met dertig
werknemers ziet er anders uit dan een bedrijf met dertigduizend werknemers. Zelfs bedrijven van dezelfde grootte hoeven niet dezelfde structuur te hebben. Wat voor het ene bedrijf
werkt, hoeft niet per se te werken voor het andere. Hoe beslissen managers welk ontwerp
ze willen gebruiken? Die beslissing is afhankelijk van bepaalde factoren. In dit gedeelte behandelen we twee algemene modellen voor organisatieontwerp en beschrijven we de factoren die tot het ene of andere model leiden.
9.2.1 De mechanistische en de organische organisatie
Mechanistische
organisatie
Een rigide
organisatieontwerp dat
strak wordt beheerd.
In figuur 9.5 vind je twee organisatievormen.12 De mechanistische organisatie is rigide en
heeft een strak beheerde structuur. Deze organisatie wordt gekenmerkt door veel specialisatie, strakke taakgroepering, een kleine span of control, sterke formalisering, een beperkt
informatienetwerk (voornamelijk op de lagere niveaus gericht) en weinig personeelsparticipatie in het beslissingsproces.
Mechanistisch
Organisch
• Veel specialisatie
• Functieoverschrijdende teams
• Strakke taakgroepering
• Hiërarchieoverschrijdende teams
• Duidelijke hiërarchie
• Vrije stroom van informatie
• Kleine span of control
• Grote span of control
• Centralisatie
• Decentralisatie
• Veel formalisering
• Weinig formalisering
Figuur 9.5 Het mechanistische en organische ontwerp
Organische organisatie
Een organisatieontwerp
dat aanpasbaar en
flexibel is.
228
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 228
Mechanistische organisaties lijken zeer efficiënte machines te zijn, gesmeerd door regels,
beleid, gestandaardiseerde taken en soortgelijke hulpmiddelen voor beheer. In dit ontwerp
probeert men de invloed van verschillende persoonlijkheden, meningen en dubbelzinnigheden te minimaliseren omdat deze menselijke trekjes als inefficiënt en inconsistent worden
gezien. Hoewel er in de echte wereld geen volledig mechanistisch bedrijf bestaat, hebben
bijna alle grote bedrijven en overheidsinstellingen mechanistische kenmerken.
Direct tegenovergesteld aan het mechanistische organisatieontwerp staat het organische
ontwerp. Dit wordt gekenmerkt door aanpassingsvermogen en flexibiliteit. In plaats van
met gestandaardiseerde taken en regels te werken, is het organische bedrijf flexibel en kan
zich snel aan veranderende omstandigheden aanpassen. Organische bedrijven kennen
taakspecialisatie, maar de werkzaamheden zijn niet gestandaardiseerd. Werknemers zijn
goed getraind, dragen eigen verantwoordelijkheden en kunnen gevarieerde werkzaamheden en problemen afhandelen. Werknemers in organische bedrijven hebben zeer weinig
formele regels en weinig directe supervisie nodig. Hun vaardigheden en training en de
ondersteuning die ze van de andere teamleden ontvangen, maken formalisering en hecht
beheer overbodig. Door een organisatorische herstructurering, waaraan veel behoefte was,
bij GlaxoSmithKline kreeg het een meer organische structuur. Voor de reorganisatie werd
het geneesmiddelenonderzoek bij GSK gehinderd door de trage bureaucratie. Beslissingen
over welke medicijnen gefinancierd zouden worden, werden genomen door een comité van
R&D-managers die ver verwijderd waren van de onderzoekslaboratoria, een tijdverslindend
proces dat helemaal niet geschikt was voor een bedrijf dat afhankelijke is van wetenschap-
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:25 PM
pelijke doorbraken. Nu stellen labwetenschappers de prioriteiten en wijzen middelen toe.
De verandering heeft ‘bijgedragen aan de creatie van een ondernemingsomgeving die lijkt
op die van een kleinere biotechnologische organisatie’.13
Wanneer is een mechanistische structuur te prefereren en wanneer een organische structuur? Er zijn enkele factoren die deze keuze beïnvloeden.
9.2.2 Mechanistisch of organisch: de factoren
Het management van vervoerder Arriva (bekend van onder meer NoordNed) heeft de provincie Groningen duidelijk gemaakt dat ze de komende jaren samen met Pro Rail fors wil
investeren in de verbetering van het spoor en de verbindingen. Het management is wars
van besluiteloze bureaucratie. ‘Het moet een soepele organisatie worden die dingen voor
elkaar krijgt.’ De meeste topmanagers denken goed na over het ontwikkelen van een geschikte bedrijfsstructuur. Wat dat is, kan afhankelijk zijn van vier factoren: de strategie van
het bedrijf, de grootte, de gebruikte technologie en de onzekerheid in de omgeving.
Strategie en structuur
De structuur van een bedrijf moet zijn afgestemd op de doelstellingen. Omdat de strategieën van het bedrijf invloed hebben op deze doelstellingen, is het logisch dat ook de strategie
en de structuur met elkaar te maken hebben. Beter gezegd: de structuur moet de strategie
volgen. Als managers de bedrijfsstrategie wijzigen, moeten ze ook de structuur aanpassen
om de nieuwe strategie te ondersteunen.
De relatie tussen strategie en structuur is onderzocht door Alfred Chandler.14 Hij onderzocht diverse grote Amerikaanse bedrijven gedurende een periode van vijftig jaar en concludeerde dat veranderingen in de bedrijfsstrategie tot veranderingen in de organisatiestructuur leidden. Hij kwam erachter dat de bedrijven meestal met een enkel product of productlijn begonnen, waar niet meer dan een eenvoudige en losse vorm van organisatie voor
nodig was. Toen de bedrijven begonnen te groeien, werden hun strategieën ambitieuzer en
ingewikkelder. De organisatiestructuur werd dan aangepast om de gekozen strategie beter
te ondersteunen.
Tegenwoordig lijken de meeste strategiestructuren op drie zaken gericht te zijn: (1) innovatie, waar het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen gaat; (2) kostenbesparing, waar
het om strakker beheerde uitgaven gaat en (3) imitatie, waar het om het verkleinen van risico’s gaat, en het optimaal benutten van winstmogelijkheden door het kopiëren van de werkwijzen van marktleiders. Welke structuren werken hiervoor het best?15 Vernieuwers hebben
de veelzijdigheid en vrije informatiestroom van de organische structuur nodig. Bedrijven
die kosten willen terugdringen hebben de efficiëntie, de stabiliteit en het strakke beheer van
de mechanistische structuur nodig. Imitators gebruiken kenmerken van beide structuren:
de mechanistische structuur voor het beheer en de lage kosten en de organische structuur
voor het inslaan van nieuwe en innovatieve richtingen.
Grootte en structuur
De grootte van het bedrijf heeft een belangrijke invloed op de structuur.16 Grote bedrijven
(met meer dan tweeduizend werknemers) worden meer door specialisatie, taakgroepering,
centralisatie en regels gekenmerkt dan kleinere bedrijven. Deze relatie verloopt echter niet
in een rechte lijn. De grootte heeft een aflopende invloed op de structuur. Hoe groter een
bedrijf wordt, hoe minder invloed de grootte op de structuur heeft. Zodra een bedrijf de
tweeduizend werknemers bereikt, is het al redelijk mechanistisch geworden. Vijfhonderd
werknemers extra hebben dan niet veel invloed meer. Het toevoegen van vijfhonderd werknemers aan een bedrijf met driehonderd werknemers resulteert echter wel in een duidelijke
verschuiving in de richting van een mechanistische structuur.
Het organisatieontwerp
Robbins_H09.indd 229
229
4/21/08 12:38:26 PM
Stukproductie
De productie van items
in eenheden of kleine
hoeveelheden.
Massaproductie
De productie van items
in grote hoeveelheden.
Procesproductie
De ononderbroken
productie van items.
Technologie en structuur
Elk bedrijf werkt met een of andere vorm van technologie om productief te zijn Werknemers van Whirlpool maken hun wasmachines, drogers en ander witgoed op een gestandaardiseerde assemblageband. Werknemers van Kinkos Copies maken hun producten
volgens de specificaties van de klant. Het farmaceutische bedrijf Bayer AG produceert pillen
met een continuous flow-proces. Al deze bedrijven werken met een verschillende vorm van
technologie.
De eerste die de invloed van technologie op de bedrijfsstructuur onderzocht, was de
Britse geleerde Joan Woodward. Zij bestudeerde diverse kleine fabrieken in het zuiden van
Engeland om de invloed van het structurele ontwerp op het succes van het bedrijf te onderzoeken.17 Woodward kon echter geen consistent patroon ontdekken, totdat ze de bedrijven
in drie categorieën indeelde, op basis van de grootte van de productieomvang. De drie categorieën, die drie verschillende technologieën vertegenwoordigden, kenden verschillende
maten van complexiteit en geavanceerdheid. De eerste categorie, stukproductie (productie
per eenheid), omvatte productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden. De tweede
categorie, massaproductie, omvatte productie in grote hoeveelheden. De derde en technisch meest complexe categorie, procesproductie, omvatte de ononderbroken productie
van items. Een samenvatting van haar bevindingen vind je in figuur 9.6.
Stukproductie
Massaproductie
Procesproductie
Structuurkenmerken
Weinig verticale differentiatie, weinig horizontale
differentiatie, weinig formalisering
Gemiddelde verticale differentiatie, veel horizontale
differentiatie, veel formalisering
Veel verticale differentiatie,
weinig horizontale differentiatie, weinig formalisering
Meest effectieve structuur
Organisch
Mechanistisch
Organisch
Figuur 9.6 Woodwards bevindingen over technologie, structuur en effectiviteit
Na dit baanbrekende werk van Woodward zijn er veel studies naar de relatie tussen technologie en structuur verricht. Uit die studies bleek over het algemeen dat organisaties hun
structuur aanpassen aan de technologie.18 De processen of methoden die invoer in productie omzetten verschillen wat betreft de mate waarin ze routineus zijn. Hoe routineuzer
een technologie is, hoe meer gestandaardiseerd en mechanistisch de structuur kan zijn.
Bedrijven met afwisselende technologieën kennen vaker een meer organische structuur.19
De onzekere omgeving en structuur
In hoofdstuk 8 hebben we de omgeving van het bedrijf behandeld. Je hebt gelezen dat onzekerheden in de omgeving het handelen van de manager beperken. Waarom wordt ook
de structuur van een bedrijf door de omgeving beïnvloed? Vanwege deze onzekerheden!
Sommige bedrijven zijn actief in redelijk stabiele omgevingen die niet al te complex zijn.
Andere bedrijven krijgen weer te maken met dynamische en onzekere omstandigheden.
Omdat onzekerheden de effectiviteit van een bedrijf kunnen schaden, willen managers deze
onzekerheden minimaliseren. Een manier om dit te doen is de structuur van het bedrijf
aanpassen.20
Hoe meer onzekerheid, hoe groter de noodzaak voor de flexibiliteit van een organische
structuur. Vanwege de onzekere aard van de olie-industrie bijvoorbeeld moeten deze bedrijven flexibel zijn. Kort nadat Jeroen van der Veer tot CEO van Royal Dutch Shell PLC
was benoemd, stroomlijnde hij de concernstructuur om de beweeglijkheid in de olie-industrie te kunnen controleren. Een van de dingen die hij deed was het elimineren van het
moeizame, overmatig analytische proces om overeenkomsten met OPEC-landen en andere
belangrijke olieproducenten te sluiten.21 Een mechanistische structuur is daarentegen meer
geschikt in stabiele en voorspelbare omstandigheden.
230
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 230
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:26 PM
De blik van vandaag
De relatie tussen de omgeving en de structuur verklaart ook voor een deel waarom zo
veel managers het bedrijf omvormen tot uitgedunde, snelle en flexibele organisaties.
Internationale concurrenten, versnelde productinnovatie, een stijgende vraag naar goede
kwaliteit en snelle bezorging zijn enkele voorbeelden van dynamische omgevingsfactoren.
Mechanistische bedrijven zijn niet goed toegerust om snel op verandering te reageren.
Bedrijven gebruiken dan ook steeds vaker een organische structuur.
Te s t v ragen
Zet mechanistische en organische organisaties tegenover elkaar.
Verklaar de relatie tussen strategie en structuur.
Leg uit hoe de organisatiegrootte het organisatieontwerp beïnvloedt.
Bespreek Woodwards bevindingen over de relatie tussen technologie en structuur.
Leg uit hoe onzekerheid over de omgeving het organisatieontwerp beïnvloedt
9.3 Algemene organisatiestructuren
Welke organisatieontwerpen gebruiken Renault, Philips,Unilever en eBay? Om goede beslissingen over het ontwerp te kunnen nemen, moeten managers enkele algemene structuurontwerpen hebben waaruit ze kunnen kiezen. Hierna worden enkele conventionele ontwerpen behandeld, gevolgd door enkele ontwerpen die wat meer eigentijds zijn.
9.3.1 Conventionele organisatiestructuren
Voor de ondersteuning van het op een efficiënte en effectieve wijze behalen van doelstellingen kunnen managers voor een conventionele structuur kiezen. Deze structuren (de eenvoudige structuur, de functionele structuur en de divisiestructuur) zijn over het algemeen meer
mechanistisch. In figuur 9.7 worden de voor- en nadelen van deze structuren samengevat.
Eenvoudige structuur
Voordelen: Snel; flexibel; goedkoop; duidelijke verantwoordelijkheden
Nadelen: Niet geschikt voor groeiend bedrijf; afhankelijkheid van één persoon is riskant
Functionele structuur
Voordelen: Kostenbesparing door specialisatie (grootschaligheid, minimale overbodigheid van mensen en apparatuur); werknemers voeren in groepjes overeenkomstige activiteiten uit
Nadelen: Het najagen van functionele doelen kan er toe leiden dat uit het oog verloren wordt wat het beste is voor het bedrijf als geheel; functionele specialisten raken geïsoleerd en weten weinig over wat er in de andere bedrijfseenheden gebeurt
Divisiestructuur
Voordelen: Gerichtheid op resultaten : de divisiemanagers zijn verantwoordelijk voor
wat er met hun producten en diensten gebeurt
Nadelen: Overtolligheid van activiteiten en middelen leidt tot extra kosten en vermindert de efficiëntie
Figuur 9.7 Voor- en nadelen van algemene conventionele organisatiestructuren
Algemene organisatiestructuren
Robbins_H09.indd 231
231
4/21/08 12:38:27 PM
Eenvoudige structuur
Een organisatieontwerp
met weinig
taakgroepering, een
grote span of control,
gecentraliseerd gezag en
weinig formalisering.
Functionele structuur
Een organisatieontwerp
waarbij werkzaamheden
die op elkaar lijken
en aan elkaar zijn
gerelateerd in groepen
zijn ondergebracht.
Divisiestructuur
Een organisatieontwerp
dat uit diverse takken of
divisies bestaat.
De eenvoudige structuur
De meeste bedrijven starten als onderneming met een eenvoudige structuur, bestaande uit
de eigenaar zelf en de werknemers. Een eenvoudige structuur is een organisatieontwerp met
weinig taakgroepering, een grote span of control, gecentraliseerd gezag en weinig formalisering.22 Deze structuur wordt meestal in kleine bedrijven gebruikt, waar de manager ook de
eigenaar is.
De meeste bedrijven gaan uiteindelijk, al dan niet gedwongen, een andere structuur gebruiken. Als het bedrijf aan het groeien is, bereikt het op een gegeven moment een punt waar
het extra personeel moet aannemen om het extra werk aan te kunnen. De structuur raakt
dan meer gespecialiseerd en geformaliseerd. Er worden regels en voorschriften ontwikkeld,
taken gespecialiseerd, afdelingen gecreëerd, managementniveaus toegevoegd. Het bedrijf
wordt meer bureaucratisch. (In hoofdstuk 2 wordt de definitie van bureaucratie van Weber
behandeld.) Op dit punt kan de manager beslissen over te schakelen op een functionele
structuur of divisiestructuur.
De functionele structuur
Een functionele structuur is een organisatieontwerp waarbij werkzaamheden die op elkaar
lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, in groepen zijn ondergebracht. Het is functiegerichte
taakgroepering, maar dan toegepast op het hele bedrijf. Zo is beautybedrijf Revlon rond
specifieke functies georganiseerd: operationele activiteiten, financiën, human resources en
productontwikkeling en -onderzoek.
De divisiestructuur
De divisiestructuur is een organisatieontwerp dat uit diverse takken of divisies bestaat.23
Elke tak of divisie heeft enige mate van autonomie. Een divisiemanager is verantwoordelijk
voor de eigen prestaties en heeft strategisch en operationeel gezag over zijn of haar eenheid. In divisiestructuren fungeert het moederbedrijf als externe ‘opzichter’ die de diverse
divisies moet coördineren en beheren. Het moederbedrijf zorgt vaak ook voor de financiële
en juridische zaken. Neem Stork. Divisies van dit bedrijf zijn Aerospace, Food Systems en
Technical Services, Ook de KLM kent een divisiestructuur: technische dienst, vliegdienst,
commerciële groep (inclusief Catering Services), administratie, personeelszaken en logistiek.
9.3.2 Hedendaagse organisatiestructuren
Zoals je in het vraagstuk in het begin van dit hoofdstuk hebt kunnen lezen, komen managers in moderne bedrijven er steeds vaker achter dat de hiërarchische structuur niet
geschikt is voor de dynamische en complexe marktomgeving. Om flexibel en innovatief
te worden, gaan managers op zoek naar creatieve manieren om werk te structureren en te
organiseren en hun bedrijven beter aan te passen aan de wensen van klanten, werknemers
en andere belanghebbenden.24 Hierna worden enkele meer eigentijdse concepten voor organisatieontwerp behandeld.
Teamstructuur
Een organisatieontwerp
waarbij het hele bedrijf
uit werkgroepen of
teams bestaat.
232
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 232
De teamstructuur
Larry Page en Sergey Brin, mede-oprichters van Google, hebben een bedrijfsstructuur gecreëerd die ‘de meeste grote projecten aanpakt in kleine, sterk geconcentreerde teams’.25
In een teamstructuur bestaat het hele bedrijf uit werkgroepen of teams die de werkzaamheden in het bedrijf uitvoeren.26 Het mag duidelijk zijn dat in een teamstructuur de eigen
verantwoordelijkheid van de werknemers van zeer groot belang is, omdat er geen directe
hiërarchie van boven naar onderen loopt. Teams zijn vrij in het indelen van hun werk. De
teams zijn in principe zelfsturend, maar kunnen echter ook verantwoordelijk worden gehouden voor de prestaties in hun specifieke werkgebied. Laten we enkele voorbeelden van
bedrijven nemen die hun werkzaamheden rond teams hebben gestructureerd.
Whole Foods Market, Inc., de grootste natuurvoedingsmiddelenwinkelier in de Verenigde
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:28 PM
Staten, gebruikt een teamstructuur.27 Elk van de tweehonderd winkels is georganiseerd rond
zelfsturende teams, elk met een aangewezen teamleider. De teamleiders in elke winkel
vormen een team, de winkelleiders in elke regio zijn een team, en de elf regionale directeuren zijn een team.
In grote organisaties vormt de teamstructuur een aanvulling op wat doorgaans een functionele structuur of divisiestructuur is. Zo beschikt de organisatie over de efficiëntie van een
bureaucratie en over de flexibiliteit van een teamstructuur. Om de productiviteit op het
operationele vlak te verbeteren, gebruiken bedrijven zoals Motorola en Xerox zelfstandige
teams. Bij Boeing en Hewlett-Packard worden functieoverschrijdende teams ingezet om
nieuwe producten te ontwikkelen en grote projecten te coördineren.
Zelfsturend team
Team waarin geen
directe hiërarchie van
boven naar onderen
loopt, zijzijn vrij in het
indelen van hun werk,
maar verantwoordelijk
voor de prestaties in hun
specifieke werkgebied .
Teamstructuur
• Wat is het:
Een structuur waarin de hele organisatie bestaat uit werkgroepen
of teams
• Voordelen:
Medewerkers zijn meer betrokken en hebben meer macht
Minder scheidslijnen tussen functionele gebieden
• Nadelen:
Geen heldere hiërarchie
Druk op teams om te presteren
Matrix-projectstructuur
• Wat is het:
Matrix is een structuur die specialisten van verschillende functiegebieden aanwijst om te werken aan projecten, die zullen terugkeren naar hun gebied als het project is afgerond. Project is een
structuur waarin werknemers voortdurend werken aan projecten.
Als een project is afgerond, gaan de werknemers door naar het
volgende project
• Voordelen:
Vloeiend en flexibel ontwerp dat kan reageren om een veranderende omgeving
Snellere besluitvorming
• Nadelen:
Complexiteit van mensen aan projecten toewijzen
Taak- en persoonlijkheidsconflicten
Grenzeloze organisatie
• Wat is het:
Een structuur die niet wordt bepaald of gelimiteerd door kunstmatige horizontale, verticale of externe grenzen; omvat virtuele en
netwerkorganisaties
• Voordelen:
Zeer flexibel en ontvankelijk
Benut talent waar dat ook gevonden wordt
• Nadelen:
Gemis aan controle
Communicatiemoeilijkheden
Figuur 9.8 Hedendaagse organisatieontwerpen
De matrix- en projectstructuur
Andere veelgebruikte organisatiestructuren zijn de matrixstructuur en de projectstructuur.
De matrixstructuur is een structuur waarin men specialisten van verschillende afdelingen
aan een of meer projecten laat samenwerken, onder leiding van een projectmanager. In figuur 9.8 zie je een voorbeeld van de matrixstructuur van een bedrijf dat vliegtuigen maakt.
Boven in de matrix zie je de bekende organisatorische functies. De projecten waaraan het
bedrijf op dit moment werkt, vind je langs de linkerzijde. Elk project staat onder beheer
Matrixstructuur
Een organisatieontwerp
waarbij men specialisten
van verschillende
afdelingen aan een of
meer projecten laat
samenwerken.
Algemene organisatiestructuren
Robbins_H09.indd 233
233
4/21/08 12:38:29 PM
van iemand die het projectteam samenstelt uit mensen van verschillende organisatorische
afdelingen. De toevoeging van deze verticale dimensie aan de conventionele horizontale en
functionele structuur verenigt als het ware de verschillende elementen van functiegerichte
en productgerichte taakgroepering: vandaar de term matrix. Een ander belangrijk aspect
van de matrixstructuur is de dubbele hiërarchie. Het doet afbreuk aan het conventionele
principe van eenheid van gezag. Hoe werkt de matrixstructuur in de praktijk?
Ontwerp/
techniek
Marketing
Customer
Service (CS)
Human
Resources (HR)
Finance
Informatiesystemen (IS)
Product 1
R&Dgroep
Marketinggroep
CS-groep
HR-groep
Financegroep
IS-groep
Product 2
R&Dgroep
Marketinggroep
CS-groep
HR-groep
Financegroep
IS-groep
Product 3
R&Dgroep
Marketinggroep
CS-groep
HR-groep
Financegroep
IS-groep
Figuur 9.9 Voorbeeld van een matrixorganisatie
Projectstructuur
Organisatieontwerp
waarin werknemers
continu bezig zijn
met projecten. In
tegenstelling tot de
matrixstructuur kent de
projectstructuur geen
formele afdelingen
waar werknemers na
voltooiing van het
project naar terugkeren.
Een uniek aspect van dit ontwerp is dat het een dubbele hiërarchie creëert, wat een schending is van het klassieke organisatieprincipe van eenheid van gezag. Werknemers in een
matrixorganisatie hebben twee managers: de manager van hun functionele afdeling en hun
product- of projectmanager. Deze twee managers delen het gezag. De projectmanagers hebben gezag over de leden van het team, op die gebieden die te maken hebben met het project. Zaken zoals promotie, salarissen en personeelsevaluaties vallen onder het gezag van de
functionele manager. Voor een effectieve werking moeten de projectmanager en de functionele manager vaak in contact treden, werk coördineren en conflicten oplossen.
Hoewel de matrixstructuur goed werkt en ook een effectieve keuze is voor veel organisaties,
gebruiken sommige organisaties een ‘geavanceerder’ type structuur: de projectstructuur. In
deze structuur zijn werknemers continu bezig met projecten. In tegenstelling tot de matrixstructuur kent de projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers na voltooiing
van het project naar terugkeren. Werknemers gebruiken hun vaardigheden, capaciteiten en
ervaringen voor andere projecten. Bovendien worden alle werkzaamheden in projectstructuren uitgevoerd door werknemers die lid worden van een team omdat ze over specifieke
vaardigheden en capaciteiten beschikken. Bij Oticon, een Deense producent van gehoorapparaten, zijn er geen functionele afdelingen of officiële functieomschrijvingen. Alle werkzaamheden zijn projectgericht. Projectteams worden gevormd wanneer ze nodig zijn. Werknemers
worden ‘lid’ van een projectteam omdat hun vaardigheden en capaciteiten daar van nut
kunnen zijn. Zodra het project is afgelopen, gaan ze door met het volgende project.28
Projectstructuren zijn zeer flexibele organisatiestructuren. Er is geen taakgroepering of een
starre organisatorische hiërarchie om het beslissingsproces te vertragen. In dit type structuur fungeren managers als ondersteuner, mentor en coach. Ze staan het team ten dienst
door organisatorische obstakels weg te nemen of te minimaliseren en door ervoor te zorgen
dat de teams voorzien zijn van de benodigde middelen.
De grenzeloze organisatie
Een andere hedendaagse vorm van organisatieontwerp is het concept van de grenzeloze organisatie. Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe
begrenzingen.29 De term grenzeloze organisatie is bedacht door Jack Welch, gewezen eerste
man van General Electric. Hij wilde de horizontale en verticale barrières in GE en de externe barrières tussen het bedrijf en de klanten en leveranciers wegnemen. Het idee klinkt
234
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 234
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:30 PM
misschien raar, maar veel moderne bedrijven komen erachter dat ze het meest effectief kunnen handelen door flexibel en ongestructureerd te blijven. De meest ideale structuur voor
deze bedrijven is het niet hebben van een starre, van tevoren ontwikkelde structuur.30
Wat bedoelen we met ‘grenzen’? Er zijn twee soorten: interne grenzen – de horizontale
grenzen opgelegd door functiespecialisatie en taakgroepering en de verticale grenzen die
medewerkers scheidt in organisatorische niveaus en hiërarchieën ­– en externe grenzen, de
grenzen die de organisatie scheiden van haar klanten, leveranciers en andere stakeholders.
Om deze grenzen te minimaliseren of elimineren kunnen managers virtuele of netwerkontwerpen gebruiken.
Een virtuele organisatie is een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te
werken.31 Een voorbeeld van een virtuele organisatie is StrawberryFrog, een internationaal
reclamebureau met vestigingen in Amsterdam en New York. Er is slechts een kleine administratieve staf: StrawberryFrog heeft slechts honderd mensen op zijn twee belangrijkste
kantoren. Maar het heeft ook een internationaal netwerk van ongeveer honderd freelancers
die worden aangewezen om voor klanten te werken. Door op dit net van freelancers over de
hele wereld te vertrouwen, geniet de onderneming een netwerk van talent zonder de onnodige overhead en structurele complexiteit.32 De inspiratie voor deze structurele benadering
komt uit de filmindustrie. Als je kijkt naar de filmindustrie, zijn mensen in essentie ‘vrije
agenten’ die van project naar project gaan om hun vaardigheden toe te passen – regie, casting, kostumering, make-up, decorontwerp – waar dat nodig is.
Een andere structurele optie voor managers die organisatorische grenzen willen minimaliseren of elimineren is een netwerkorganisatie, wat een organisatie is die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede netwerken van externe leveranciers om andere
productonderdelen of werkzaamheden te leveren.33 Deze organisatievorm wordt soms ook
wel modulaire organisatie genoemd, met name binnen productieorganisaties.34
Deze structurele benadering maakt het organisaties mogelijk zich te concentreren op wat
ze het best doen door andere activiteiten uit te besteden aan bedrijven die die activiteiten
het best doen. Veel bedrijven gebruiken zo’n benadering voor bepaalde activiteiten in de
organisatie. Nike is bijvoorbeeld in essentie een productontwikkelaar en marketingbedrijf,
dat contracten heeft met externe organisaties om de sportschoenen te maken. Het Zweedse
Ericsson besteedt zijn productie en zelfs enige research en ontwikkeling uit aan rendabelere
contractpartijen in New Delhi, Singapore, Californië en andere locaties wereldwijd.35 Een
specifieke vorm van een netwerkorganisatie is het gestructureerde netwerk, een organisatiestructuur waarin bedrijfsonderdelen heel veel autonomie bezitten, maar tegelijkertijd
uitgebreid samenwerken door van vrijwillige onderlinge netwerken. Gestructureerde netwerken bezitten genoeg structuur, processen en hiërarchie om de voordelen van onderlinge
afhankelijkheid te benutten, maar ook weer niet zoveel dat ze zelfmanagement en eigen
initiatief van de onderdelen belemmeren. Zoals hiervoor is uitgelegd, hoeven deze netwerken niet intern te blijven, maar kunnen ze worden uitgebreid met leveranciers, klanten,
enzovoort. Het uitgangspunt is zelfsturing, en daar wordt alleen van afgeweken als er een
duidelijke reden voor is.
9.3.3 Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp
Grenzeloze organisatie
Dit ontwerp wordt niet
gevormd of beperkt door
horizontale, verticale of
externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen
het meest effectief
handelen door flexibel
en ongestructureerd te
blijven.
Virtuele organisatie
Een organisatie
die bestaat uit een
kleine kern van
voltijdsmedewerkers,
die externe specialisten
tijdelijk inhuurt naar
behoefte om aan
projecten te werken.
Netwerkorganisatie
Een organisatie die zijn
eigen medewerkers
gebruikt om werk
te doen alsmede
netwerken van externe
leveranciers om andere
productonderdelen
of werkzaamheden te
leveren.
Het gestructureerde
netwerk
Een specifieke vorm van
een netwerkorganisatie
waarin
bedrijfsonderdelen heel
veel autonomie bezitten,
maar tegelijkertijd
uitgebreid samenwerken
door middel van
vrijwillige onderlinge
netwerken.
Terwijl managers op zoek zijn naar organisatiestructuren die medewerkers het best zullen
steunen om hun werk effectief en efficiënt te doen in de huidige dynamische omgeving, en
die dat zullen faciliteren, zijn er een aantal uitdagingen waarmee ze te maken krijgen. Dit
zijn: medewerkers verbonden houden, een lerende organisatie opbouwen en beheersing
van mondiale structurele kwesties.
Medewerkers verbonden houden
Veel concepten voor organisatieontwerpen zijn ontwikkeld tijdens de twintigste eeuw,
toen taken redelijk voorspelbaar en constant waren, de meeste banen voltijds waren en
Algemene organisatiestructuren
Robbins_H09.indd 235
235
4/21/08 12:38:31 PM
voor eeuwig duurden, en het werk werd verricht op een locatie van de werkgever onder
toezicht van een manager.36 Zo is het in veel organisaties inmiddels niet meer, zoals je zag
in de voorgaande discussie over virtuele en netwerkorganisaties. Een belangrijke uitdaging
voor organisatieontwerp voor managers is een manier vinden om de wijdverspreide en
mobiele medewerkers verbonden te houden met de organisatie. Het kader ‘IT managen’
beschrijft manieren waarop informatietechnologie helpt medewerkers betrokken te houden.
Daarnaast kijkt het kader ‘Aandacht voor leiderschap’ op pagina 225 naar hoe leiders omgaan met werknemers die ‘er niet zijn’. In hoofdstuk 16 bespreken we ook het motiveren
van deze werknemers.
Lerende organisatie
Een organisatie die
de capaciteit heeft
ontwikkeld om zich
voortdurend aan te
passen, omdat alle
organisatieleden een
actieve rol spelen in het
identificeren en oplossen
van werkgerelateerde
vraagstukken.
Een lerende organisatie opbouwen
Toen we in hoofdstuk 2 het begrip ‘lerende organisatie’ introduceerden, deden we dat in
de context van de vraagstukken waar managers vandaag de dag mee te maken krijgen. Het
concept van de lerende organisatie hoeft niet noodzakelijk een organisatiestructuur te zijn.
Het is meer een organisatorische instelling of filosofie die veel invloed heeft op het ontwerp
van een organisatie.
Wat is een lerende organisatie? Dat is een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld
om zich voortdurend aan te passen. Werknemers in een lerende organisatie doen aan kennismanagement door voortdurend nieuwe kennis te verzamelen en die met anderen te delen en toe te passen in hun werk. Sommige deskundigen menen zelfs dat de mogelijkheid
van een bedrijf om kennis te verzamelen en toe te passen het enige is dat tot een blijvend
concurrentievoordeel leidt.37
IT managen
Invloed van IT op organisatieontwerp: de goede en de
slechte
Het is redelijk om te zeggen dat de wereld van het werk
nooit meer zal worden als tien jaar geleden. IT heeft
nieuwe mogelijkheden gecreëerd voor medewerkers
om hun werk te doen op zulke afgelegen locaties als
Patagonië of midden in het centrum van Seattle. Hoewel
organisaties altijd wel werknemers hebben gehad die
rondreisden naar verre zakelijke locaties om zaken te doen,
hoeven deze medewerkers niet langer op zoek naar de
dichtstbijzijnde telefooncel of te wachten tot ze terug ‘op
kantoor’ zijn om te zien welke problemen zich opgestapeld
hebben. In plaats daarvan hebben draagbare computers
en mobiele communicatie organisaties en hun personeel
manieren aangeboden om contact te blijven houden en
productiever te zijn.38 Laten we eens naar een aantal van die
technologieën kijken die de manier veranderen waarop werk
wordt gedaan:
•Handapparaten met e-mail, agenda’s en
contactpersonen kunnen overal worden gebruikt waar
een draadloos netwerk is. En deze apparaten kunnen
zelfs worden gebruikt om in te loggen in zakelijke
bestanden en het bedrijfsintranet.
•Medewerkers kunnen videoconferenties houden via
236
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 236
breedbandnetwerken en webcams.
•Veel bedrijven geven medewerkers een codepas
met voortdurend veranderende encryptiecodes
die hen in staat stellen om zich aan te melden op
het bedrijfsnetwerk om toegang tot e-mail en
bedrijfsinformatie te hebben vanaf welke computer met
internetverbinding ook.
•Mobiele telefoons gaan naadloos over tussen mobiele
netwerken en zakelijke wifiverbindingen.
Het grootste probleem om ons werk op welk moment waar
dan ook te doen is beveiliging. Ondernemingen moeten
hun belangrijke en gevoelige informatie beschermen.
Maar software en andere onschadelijk makende apparaten
hebben de beveiligingsproblemen aanzienlijk verminderd.
Zelfs verzekeraars hebben er minder moeite mee om hun
mobiele medewerkers toegang tot informatie te geven. Het
Amerikaanse Health Net Inc. heeft bijvoorbeeld Blackberry’s
aan veel van zijn managers gegeven, zodat die overal
vandaan klantenbestanden kunnen openen. Zoals een CEO
van een technisch bedrijf zegt: ‘Ondernemingen kunnen
nu over innovatieve toepassingen nadenken die ze kunnen
creëren en overal kunnen aanbieden aan personeel.’
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:31 PM
Manager worden
4
4
4
4
4
Als je lid bent van een studentenorganisatie of werk hebt, let er dan eens op
hoe de verschillende activiteiten en gebeurtenissen worden georganiseerd met
gebruikmaking van specialisatie, hiërarchie, gezag, verantwoordelijkheid, enzovoort.
Als je actuele zakelijke tijdschriften leest, let dan op de organisatiestructuren die
bedrijven gebruiken en of ze al dan niet effectief zijn.
Praat met managers en vraag hoe zij werk organiseren en wat volgens hen effectief
is.
Maak de vaardigheidsmodule over delegeren, omdat delegeren een onderdeel van
decentralisering en een belangrijke managementvaardigheid is. Oefen het delegeren
vervolgens in verschillende situaties.
Zoek naar voorbeelden van organogrammen (een visuele presentatie
van de structuur van een organisatie) en gebruik die om te bepalen welk
organisatiestructuur er wordt gebruikt.
Welke structuurelementen zijn er nodig om een lerende organisatie te creëren? In lerende
organisaties is het belangrijk dat de organisatieleden informatie uitwisselen en in het hele
bedrijf samenwerken, vanuit verschillende functionele afdelingen en niveaus. Dit kan worden bewerkstelligd door de bestaande structurele en fysieke grenzen te weg te nemen. In
zo’n grenzeloze omgeving zijn werknemers vrij om samen te werken en zo ook van elkaar te
leren. Vanwege het belang van samenwerking, zijn teams ook een belangrijk kenmerk van de
structuur van de lerende organisatie. Werknemers werken in teamverband aan de activiteiten
die uitgevoerd moeten worden. De teams zijn zelfstandig en kunnen eigen beslissingen over
de werkzaamheden nemen. Met zelfstandige teams en teamleden is een ‘baas’ die stuurt en
beheert niet echt nodig. Managers zijn dan ondersteuners, coaches en belangenbehartigers.
Mondiale structuurvraagstukken managen
Zijn er mondiale verschillen in organisatiestructuren? Zijn Australische organisaties net zo
gestructureerd als die in de Verenigde Staten? Zijn Duitse bedrijven net zo georganiseerd
als die in Frankrijk of Mexico? Gegeven de mondiale aard van de hedendaagse zakelijke
omgeving, is dit een vraagstuk waarmee managers bekend moeten zijn. Onderzoekers hebben geconcludeerd dat de structuren en organisaties wereldwijd vergelijkbaar zijn ‘terwijl
het gedrag daarbinnen zijn eigen culturele uniekheid behoudt’.39 Wat betekent dit voor het
ontwerpen van effectieve en efficiënte structuren? Als managers een structuur ontwerpen of
veranderen zouden ze over de culturele gevolgen van bepaalde ontwerpelementen moeten
nadenken. Een studie toonde bijvoorbeeld dat formalisering – regels en bureaucratische
mechanismen – belangrijker kunnen zijn in economisch minder ontwikkelde landen en
minder belangrijk in economisch ontwikkelde landen, waar medewerkers hoge niveaus van
beroepsonderwijs- en vaardigheden kunnen hebben.40 Andere aspecten van organisatieontwerp kunnen ook door culturele verschillen worden beïnvloed.
Een laatste gedachte
Ongeacht welk organisatieontwerp managers ook kiezen voor hun organisaties, het ontwerp
zou medewerkers moeten helpen hun werk te doen op de beste – efficiëntste en effectiefste
– manier die mogelijk is. De structuur zou leden van de organisatie moeten helpen en faciliteren terwijl zij het werk ervan verrichten. Per slot van rekening is de structuur gewoon een
middel om een doel te bereiken.
Algemene organisatiestructuren
Robbins_H09.indd 237
237
4/21/08 12:38:32 PM
Te s t v ra g e n
Vergelijk de drie conventionele organisatiestructuren met elkaar.
Leg uit wat een team-, matrix- en projectstructuur is.
Beschrijf de structuur van virtuele en netwerkorganisaties.
Bespreek de uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur voor moderne managers.
Managers reageren op het dilemma
Anne Kels
Partner, Dirkzwager strategieconsultants
Nijmegen
‘Het is heel moeilijk om zowel een fantastische baas als een
fantastische vriend te zijn. Er zal altijd een moment komen
dat er een uitwisseling tussen de relaties moet komen. Waar
het om gaat is dat als er een conflict is, de ‘baas’ op de eerste
en laatste plaats eraan gehouden is om in de behoeften van
de organisatie te voorzien.
In Jons geval moet hij vanaf de top formeel de norm te
stellen voor de cultuur van het bedrijf met een combinatie
van organisatiestructuur en beleidsontwikkeling:
- Neem een Chief Operating Officer (COO) aan of benoem
iemand als COO die geen oude vriend is, die de bevoegdheid
heeft om Jons voormalige directe ondergeschikten te
beoordelen, aan te nemen en te ontslaan. Hierdoor blijft
Jons vermogen om ‘leuke stevige cultuurtsaar’ te zijn
gehandhaafd, terwijl het baas-vriendconflict verdwijnt.
- Voer een officiële gedragscode in om gepast en
ongepast gedrag op de werkplek te bepalen.
- Voer een op prestaties gebaseerd beoordelingsproces
in dat de criteria (inclusief ‘bijdrage aan de bedrijfscultuur’)
geeft waarop elke professional op regelmatige basis zal
worden beoordeeld.
- Introduceer beide tijdens een vergadering van het hele
bedrijf, waarin een gedeelde visie naar voren komt voor een
door succes gedreven bedrijf, dat ook een leuke plek is om
te werken. Informeel moet Jon ongepast gedrag beter ‘onder
controle houden’ zodra hij het ziet.’
Peter Staals
Marketing- en salesdirecteur, Staals Elektro
Uden
‘Jon moet een buffer tussen hemzelf en zijn personeel
plaatsen. Hij moet een organisatiestructuur creëren die
verantwoordelijkheid oplevert. Dit kan hij doen door iemand
in de functie van manager aan te stellen of te promoveren.
Medewerkers rapporteren dan aan de manager en de
manager beoordeelt werknemersprestaties. De enige keer
dat werknemers aan Jon zouden rapporteren, is als er een
probleem is met de manager. Op die manier kan Jon zich
erop concentreren dat het bedrijf vooruitkomt en hij kan
nog steeds vriendelijk met het personeel omgaan als hij dat
wil.’
Samenvatting van het hoofdstuk
Wat doen managers als ze organiseren?
Organiseren: werk arrangeren en structureren om de organisatiedoelstellingen te realiseren, ofwel een
organisatiestructuur creëren
Organisatiestructuur: de formele verdeling van taken binnen een organisatie
Organisatieontwerp: een organisatiestructuur veranderen of ontwikkelen
Wat zijn de zes elementen van een organisatiestructuur?
• Taakspecialisatie: werkzaamheden onderverdelen in aparte taken
- grotere efficiëntie versus menselijke nadelen
238
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 238
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:33 PM
•
•
•
•
•
Taakgroepering: vergelijkbare taken groeperen
- functioneel, product, geografisch, proces en klant
Hiërarchie: lijn van gezag van de top naar beneden in een organisatie die aangeeft wie aan wie rapporteert
- gezag: rechten die samenhangen met de managementpositie om anderen te vertellen wat ze moeten doen en
wat er van hen wordt verwacht
- verantwoordelijkheid: verplichting om toegewezen taken uit te voeren
- eenheid van gezag: idee dat elk persoon aan slechts één manager moet rapporteren
Span of control: aantal medewerkers waaraan een manager leidinggeeft
- hangt af van de vaardigheden en capaciteiten van de manager, werknemers en taakkenmerken
Centralisatie-decentralisatie: waar de beslissingen worden genomen
- empowerment van werknemers: medewerkers meer autoriteit (macht) geven om beslissingen te nemen
Formalisering: mate waarin functies van medewerkers zijn gestandaardiseerd en gecontroleerd
Wat zijn de factoren die het soort organisatiestructuur beïnvloeden die managers ontwerpen?
Organisaties zijn mechanistisch of organisch, afhankelijk van:
1 Strategie
• als de strategie verandert, verandert de structuur om de strategie te steunen;
• innovatiestrategie vereist meer organisch ontwerp; kostenminimaliseringsstrategie vereist meer mechanistisch
ontwerp; imitatiestrategie kan met beide ontwerpen.
2 Grootte
• grote organisaties zijn meestal mechanistischer;
• echter, na een bepaalde omvang (ongeveer 2000 werknemers) heeft grootte minder invloed op de structuur.
3 Technologie
• Woodwards productietechnologieën: stukproductie - organisch; massaproductie - mechanistisch;
en procesproductie – organisch.
4 Mate van onzekerheid in de omgeving
• meer onzekerheid, organischer structuur.
Wat zijn gebruikelijke soorten organisatieontwerp?
Conventioneel
• eenvoudig
• functioneel
• divisie
Hedendaags
• team
• matrix
• project
• grenzeloos
• virtueel
• network
• modulair
Op welke ontwerpuitdagingen stuiten managers tegenwoordig?
• medewerkers verbonden houden;
• een lerende organisatie opbouwen;
• mondiale structuurkwesties.
Samenvatting en vragen
Robbins_H09.indd 239
239
4/21/08 12:38:34 PM
Nadenken over managementvraagstukken
1 Kan de structuur van een organisatie snel worden veranderd? Waarom wel of niet?
2 Zou je liever in een mechanistische of organische organisatie werken? Waarom?
3Welke vaardigheden moet een manager hebben om effectief in een projectstructuur te werken? En in een grenzeloze
organisatie? In een lerende organisatie?
4‘De grenzeloze organisatie zou onze leef- en werkpatronen drastisch kunnen omgooien.’ Ben je het eens met deze
stelling? Beargumenteer je antwoord.
5Met de beschikbaarheid van geavanceerde informatietechnologie kan het werk van een organisatie overal en altijd
worden uitgevoerd. Is organisatie dan nog steeds een belangrijke managementfunctie? Beargumenteer je antwoord.
Teamoefeningen
In relatief gedecentraliseerde bedrijven moeten managers gezag delegeren of aan anderen overdragen. Lees de module over
delegeren aan het einde van dit boek. Maak groepjes van drie of vier klasgenoten. De docent zal jullie groepjes indelen in
twee hoofdgroepen: ‘Effectief delegeren’ en ‘Ineffectief delegeren’. Verzin een rollenspel waarin je de opdracht van de groep
(effectief of ineffectief delegeren) moet uitvoeren en voer het rollenspel op. Leg ook uit hoe het rollenspel een voorbeeld van
effectief of ineffectief delegeren was.
Management online
Als er geen organisatiegrafiek (een schematische weergave van de structuur van een organisatie) beschikbaar is, kan de
keuze voor een bepaalde structuur worden gemaakt door beschrijvingen van elke structuur te lezen. Zoek op het web naar
zeven bedrijven. Beschrijf kort wat voor soort structuur elk bedrijf gebruikt. Leg ook uit hoe je tot die conclusie gekomen
bent.
240
Hoofdstuk 9 Robbins_H09.indd 240
Organisatiestructuur en -ontwerp
4/21/08 12:38:34 PM
Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Robbins_H09.indd 241
241
4/21/08 12:38:34 PM
Download