De gezonde organisatie

The Healthy Organization. A Revolutionary Approach to
Over de auteur: Brian Dive is directeur van DMA International.
People and Management
Daarnaast is hij consultant en auteur op het gebied van organi-
Brian Dive
satieontwerp en -effectiviteit en verbetering van het human
Kogan Page. London, New York, 2002
resource management met als oogmerk het gezond maken
ISBN 0749436298
van organisaties. Ook is hij lid van de Raad van Bestuur bij
Unilever.
Trefwoorden HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ORGANISATIEONTWERP ACCOUNTABILITY BESLUITVORMINGSPROCESSEN
De gezonde organisatie
Ondanks een overvloed aan onderzoek en kennis over organisaties, afkomstig van managementgoeroes, sociologen
en gedragswetenschappers, blijken de meeste organisaties ongezond te zijn. Slecht organisatieontwerp, falende
beleidsstrategieën, ongepaste organisatiecultuur en gedemotiveerde medewerkers zijn hiervoor de redenen. Brian
Dive laat zien dat onjuiste toewijzing van verantwoordelijkheden de bron van deze ellende is. Het ontbreekt aan
transparante besluitvormingsprocessen. Hij stelt een oplossing voor waarvoor de organisatie een helder antwoord
moet vinden op vier kernvragen. De goede antwoorden openen een nieuwe weg naar concurrentievoordeel en scheppen een gezond klimaat voor innovatie en empowerment van medewerkers.
E
Management Select • oktober/november 2002
sing van dit vraagstuk heeft in de praktijk meer
met giswerk te maken dan met wetenschappelijk organisatieontwerp.
Waarom zijn organisaties ongezond?
Er is een aantal redenen te noemen waarom
organisaties ongezond zijn. Veel heeft te maken
met falende beleidsstrategieën, met slecht organisatieontwerp, te veel managementlagen of een
cultuur die niet is afgestemd op de strategie.
Maar er kan ook gekeken worden vanuit een
gedragsperspectief. Er zijn veel wetenschappelijke theorieën beschikbaar over wat mensen
motiveert in hun werk. Maar een praktische uitwerking, waarin aangegeven staat hoe je mensen daadwerkelijk motiveert, ontbreekt.
De vis en de stroming
Er bestaat een visie die ervan uitgaat dat de huidige organisaties straffeloos kunnen streven
naar een afslanking van 20 procent van hun
personeelsbestand. Die 20 procent betreft de
minst functionerende medewerkers. Hierdoor
krijgen de andere 80 procent de kans de organisatie weer vitaal en gezond te maken. Als hon85
BOEKEN
en gezonde organisatie is een goed uitgelijnd geheel van structuren, processen, beloningen en human-resourcepraktijken tegen het
licht van de organisatiestrategie. Anders gezegd:
een stevig skelet in een gezond lichaam. De
auteur heeft uitgebreid onderzoek gedaan in
zeventig landen naar ‘de gezonde organisatie’.
Opvallend is dat iedere organisatie wel een
gezond aspect in zich draagt, maar als geheel
toch ongezond functioneert. Brian Dive is ervan
overtuigd dat een combinatie van gezonde elementen mogelijk is, en dat ‘de gezonde organisatie’ dus niet op een fictie berust.
De belangrijkste oorzaken van ongezonde organisaties zijn hiërarchie en bureaucratie. Toffler
riep in 1970 al over ‘het leven na de hiërarchie’.
We verlangen naar platte organisaties, maar
toch slagen we er niet in deze op een goede
wijze vorm te geven omdat de platte organisatie
een tegenstrijdig begrip is. Iedere organisatie is
afhankelijk van managementlagen die de verantwoordelijkheid nemen voor de activiteiten
die plaatsvinden. Het probleem voor managers
is een juist ontwerp hiervoor vinden. Hoeveel
verantwoordelijkheid kun je maximaal bij één
organisatielaag leggen zonder dat dit tot overbelasting of onbeheersbaarheid leidt? De oplos-
DE GEZONDE ORGANISATIE
derd vissen langzaam stroomopwaarts zwemmen, zal een uitval van 20 procent echter niet
betekenen dat de rest daardoor sneller kan
zwemmen. Het probleem zit hem in de stroming, niet in de capaciteiten en acties van de
vissen.
Het probleem is dat men zich onvoldoende
rekenschap geeft van de omgeving waarin de
organisatie zich bevindt. De focus is gericht op
Accountability als aangrijpingspunt
Accountability staat voor verantwoordelijkheid
of toerekenbaarheid. Organisaties zijn ongezond omdat het ontbreekt aan transparante
besluitvormingsverantwoordelijkheid. Auteur
Dive analyseert de besluitvormingsverantwoordelijkheid aan de hand van DMA (Decision
Making Accountability). DMA is de genetische
De belangrijkste oorzaken van ongezonde organisaties zijn
hiërarchie en bureaucratie
het individu, geïsoleerd van zijn of haar werksituatie. Het is zelfs voor de meest getalenteerde
medewerker onmogelijk om zijn volle potentieel
te benutten in een omgeving die gedomineerd
wordt door een loodzware managementstructuur waarin ieder initiatief gesmoord wordt
door regels en procedures. Met andere woorden: het organisatieontwerp bepaalt de prestaties van groepen en individuen.
In het boek van Dive staat het organisatieontwerp centraal met als doel de prestaties van
zowel de groep als het individu te verbeteren.
Of, om in de analogie met de vissen te blijven,
te leren hoe medewerkers met de stroom mee
kunnen zwemmen in plaats van tegen de stroom
in.
code voor gezonde organisaties. De werking
van de methode wordt geschetst in figuur 1.
Het DMA-model is in de praktijk getoetst en
gebleken is dat in alle organisaties er slechts één
managementlaag nodig is na ieder niveau van
werkzaamheden. In een organisatie bijvoorbeeld
met een frontoffice dat aangeduid wordt als
niveau 1 en de directie op niveau 5 zijn maximaal 4 niveaus van accountability nodig. Zie
het voorbeeld in tabel 1.
Het gaat er dus om te kijken naar de kwaliteit
van het besluitvormingsproces. Er zijn twee
typen besluiten die binnen organisaties genomen
moeten worden: strategische en operationele.
Dit verschil heeft te maken met het niveau
waarop ze genomen moeten worden. De kwali-
BOEKEN
Niveau van werk(zaamheden)
Aard van de beslissingen
1
2
strategisch
3
4
operationeel
5
6
Figuur 1. DMA-model
Niveau van werk
Voor DMA-analyse
Na DMA-analyse
5
President
President
IV
4
Vice president
Vice president
III
General Sales Manager
Regionale managers
II
Districtsmanagers
I
3
Regionale managers
2
Locatie managers
Districtsmanagers
1
Sales managers
(-50%) Sales managers
Tabel 1. Het principe van werkniveaus minus 1
86
Management Select • oktober/november 2002
DE GEZONDE ORGANISATIE
Herkent u de symptomen van een ongezonde organisatie?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ontbreken van een heldere visie door het management
Onduidelijke prioriteiten
Onmogelijkheid om snel beslissingen te nemen
Meer van hetzelfde werk (dupliceren van werk)
Gemis aan echt delegeren
Te veel mensen, overbemensing
Trage reactie naar klanten
Kwaliteit van het werk slecht
Te veel vergaderingen
De goede medewerkers vertrekken weer snel
Lange arbeidsdagen
Excessieve besluitvormingsbureaucratie
Ongezonde symptomen
teit wordt bepaald door de mate waarin de
beslissing bijdraagt aan het werk of de uitvoering daarvan door anderen en de organisatie als
geheel. DMA beoordeelt deze besluiten op basis
van impact voor vier organisatieaspecten:
• organisatieontwerp;
• beloningssystemen;
• ontwikkeling van individuele medewerkers;
• organisatieontwikkeling.
Voor een goed begrip van DMA als analysetechniek worden hieronder enkele grondslagen
gepresenteerd.
Teams en accountability
Het is een misverstand dat teams accountability
kunnen delen. Teamwork is een gezamenlijke
werkoperatie, meestal onder aanvoering van een
teamleider die als persoon verantwoordelijk
voor en toerekenbaar is voor de resultaten van
dat team. In het dagelijkse taalgebruik wordt
snel gesproken van groepsverantwoordelijkheid,
Management Select • oktober/november 2002
Accountability en verantwoordelijkheid
Accountability en verantwoordelijkheid zijn
synoniemen. Om de een of andere reden gebruiken mensen de termen echter voor afzonderlijke
dingen. Vooral bij accountability is sprake van
een negatieve associatie met planning en controle, terwijl dat juist het pad is naar bureaucratie
en verdere afbreuk doet aan het werkelijke doel:
het bijbrengen van verantwoordelijkheidsbesef
in gedrag.
Accountability en gezondheid
Mensen willen bezig zijn met uitdagingen en
zinvol werk. Daarvoor zijn ze bereid de verantwoordelijkheid te nemen. Daarin willen ze verder groeien door te leren van ervaringen wat
uiteindelijk de basis vormt voor de psychologische drieluik van zelfactualisatie, herkenning
van hun inspanningen door anderen en het
gevoel ‘iets bereikt te hebben’. Dit is alleen
mogelijk door mensen verantwoordelijkheid te
geven. Gebeurt dat niet, dan blijft ook de ontwikkeling van (potentieel) leiderschap in de
organisatie uit.
BOEKEN
Accountability is gedrag
Een besluit wordt gezien als een reactie op een
behoefte of een eis om daarmee een proces te
bevorderen of een probleem op te lossen.
Accountability treedt op wanneer iemand
rekenschap kan geven of de verantwoordelijkheid neemt naar een meerdere toe voor het (uitgevoerde) werk, de bronnen die daarvoor nodig
zijn en de resultaten van die acties. Dat impliceert verder dat werk gedrag is dat beloond of
gesanctioneerd kan worden.
terwijl bij problemen vooral de teamleider
wordt aangesproken.
Blauwdruk van DMA
Het kernprincipe van DMA is dat medewerkers
beslissingen moeten nemen die niet op een lager
echelon en ook niet op een hoger echelon in de
organisatie genomen kunnen worden. Met
87
DE GEZONDE ORGANISATIE
BOEKEN
andere woorden: ze moeten hun eigen waarde
toevoegen aan het besluitvormingsproces.
Ondergeschikten kunnen die beslissingen niet
nemen – niet omdat ze de bevoegdheid niet
hebben, maar omdat zij niet beschikken over de
unieke kennis die daarvoor nodig is. Dit kernprincipe vormt de blauwdruk voor leiderschap
en de ontwikkeling van medewerkers.
Wat zit achter deze blauwdruk van DMA?
1. Al het werk, management en uitvoerend, valt
binnen een hiërarchie van ‘lagen’. Op iedere,
successievelijke laag is sprake van verbreding
van het werk en het doel dat bereikt moet worden, alsmede de beslissingen die daarvoor nodig
zijn. De complexiteit neemt toe doordat de
afhankelijkheid van de omgeving groter wordt
en het verantwoordelijkheidsgebied ruimer
wordt. Op hogere niveaus is er ook steeds minder tijd om beslissingen op al hun merites te
overwegen.
2. Een tweede principe is dat medewerkers
altijd te maken hebben met taken die niet direct
bij de kern van hun functie horen. Een manager
is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor strategische beslissingen, maar tegelijkertijd is hij belast
met beslissingen die toebehoren aan een lager
niveau.
3. Het derde principe houdt verband met het
feit dat iedere laag hooguit één managementniveau nodig heeft. Dat laat zich als volgt toelich-
staan door onduidelijke rolverhoudingen.
DMA is dus gebaseerd op een conceptuele logica over het managen van mensen en middelen
dat:
• het type en niveau van werk identificeert dat
werkelijk noodzakelijk is;
• het aantal lagen onderscheidt dat nodig is om
waarde toe te voegen aan de organisatie- en
besluitvormingsprocessen;
• inzicht biedt in de ontwikkeling en groei van
individuen;
• kan helpen bij het ontwikkelen van beoordelingssystemen.
Hoe een gezonde organisatie te
ontwikkelen?
Het DMA-model is te gebruiken in vrijwel elke
organisatie en staat los van grootte of complexiteit. Het model werkt vanuit een bottom-up
analyse van alle organisatielagen, van de basis
tot en met het (top)management. Op basis van
deze analyse kan een herontwerp van de organisatie plaatsvinden waarin de juiste toebedeling
van verantwoordelijkheden plaatsvindt.
Werklaag 1: response op basiseisen
In werklaag 1 zijn de kenmerkende eisen: ‘maak
dit product, verkoop dit product, lever dit product, installeer het systeem, repareer het sys-
Het kernprincipe van DMA is dat de medewerkers hun eigen
waarde kunnen toevoegen aan het besluitvormingsproces
ten: management is alleen dan nodig wanneer
de manager verantwoordelijk is voor beslissingen die hij alleen kan nemen en die dus per
definitie niet door ondergeschikten genomen
kunnen worden. De fundamentele reden dat
gezagsverhoudingen op hetzelfde niveau niet
werken is dat slechts één manager de autoriteit
kan hebben om beslissingen te nemen die getuigen van zijn unieke expertise waaraan op dat
niveau behoefte is. Het is dus niet wenselijk dat
managers beslissingen nemen die lager in de
organisatie ook genomen kunnen worden. Een
manager en een ondergeschikte die beslissingsbevoegd zijn op hetzelfde werkterrein, leidt tot
onvermijdelijke problemen en onvrede die ont88
teem, lever deze service’. De output is voorgeschreven, de medewerker werkt langs de weg
van vastomlijnde doelen die volledig gespecificeerd zijn en waarin alleen de omstandigheden
wijzigen waarin het werk gebeurt (routine).
Voorbeelden zijn: vertegenwoordiger, kantoormedewerker, supervisor, productiemedewerker.
Werklaag 2: response op basis van diagnose
In deze laag worden resultaten bereikt in specifieke situaties waarbij de output nog maar ten
dele op voorhand is gespecificeerd. De medewerker voert werk uit waarvan de precieze doelen en output pas achteraf beoordeeld of gediagnosticeerd worden. Pas wanneer de taak volManagement Select • oktober/november 2002
DE GEZONDE ORGANISATIE
bracht is, kan bekeken worden of het werk professioneel en kwalitatief goed is uitgevoerd.
Voorbeelden: HRM-manager, helpdesk
manager.
Werklaag 3: geïntegreerde response
Op dit niveau is nauwelijks nog sprake van
directe accountability naar specifieke situaties,
klanten, gebruikers of leveranciers. Hier is conceptuele verbeeldingskracht noodzakelijk over
processen en activiteiten die zich voor een deel
in de toekomst afspelen.
Voorbeelden: marketing manager, bedrijfsleider.
Werklaag 4: response op basis van autoriteit
Op werklaag 4 wordt het directe niveau van
(management van) producten, systemen, units
of service verlaten. Het gaat hier om ondersteunende activiteiten zoals marketing, supply
chain, klantenservice, financiën of human
resources. Op deze verschillende gebieden is
behoefte aan unieke, ondersteunende expertise.
Voorbeelden: research en development manager,
financieel manager.
Werklaag 5: response op basis van inzicht
Hier gaat het om de eerste laag van strategisch
management met accountability op het niveau
van een volledige businessunit, divisie of bedrijf.
Werken op dit niveau betekent de scope bezitten, inzicht hebben in een complete entiteit van
processen.
Werklaag 6: response op basis van netwerken
Op de zesde laag verschuift de accountability
naar het niveau van integratie van organisatiedomeinen in coherente netwerken of infrastructuren van bedrijven.
Werklagen 7 en 8: response naar stakeholders
Hier verschuift de accountability naar de meest
complexe niveaus die niet meer gebonden zijn
aan fysieke locaties, maar een wereldwijd karakter hebben waarvoor leiderschap vereist is.
Samenvatting: drs Albert Kampermann, verbonden aan de faculteit
Managementwetenschappen van de Open Universiteit Nederland
en directeur van eHRM b.v.
BOEKEN
Management Select • oktober/november 2002
89