Organische groei van managers - uitdagen en `geen concessies`

Wessel Berkman
Wessel Berkman ([email protected]) is oprichter van verbeterbureau
The Brown Paper Company. Hij schrijft managementboeken en is veelgevraagd spreker.
Daarnaast is hij oprichter van Stichting NINTES en Club Goudhaantjes, beide platformen
voor toekomstige bestuurders. Zijn laatste boek is: De Brown Paper methode
Organische groei van managers – uitdagen en ‘geen concessies’
Veel operationele en financiële cijfers zijn precies bekend. En altijd zijn er organisaties
met jaloersmakende cijfers, die door het management met trots worden gepresenteerd.
Terecht natuurlijk. Ik zoek daarbij altijd naar gegevens over de organische groei, de
groei van binnenuit. Welke groei heeft het management daadwerkelijk gerealiseerd door
zelf beter te worden?
Investeren in management
Mooie operationele en financiële cijfers zeggen niet direct iets over organische groei.
Vaak wordt bij de verklaring van die cijfers verwezen naar externe factoren: het
aantrekken van de economie, crisis, grondstofprijzen, overnames, synergievoordelen en
strategische aanpassingen. Hoe zou het zijn als er bij de reguliere tussentijdse cijfers ook
wordt gerapporteerd over de organische groei, de groei van binnenuit? De groei doordat
het management beter is geworden en/of doordat het management erin is geslaagd om
de organisatie beter te maken. Organisaties maken maandelijks forse kosten voor het
hebben van managers. Je kunt die managementkosten zien als een maandelijkse
investering; om de organisatie elke maand beter te maken. Een serieuze investering die
een serieuze ROI moet opleveren.
Organische groei motiveert
Welk beeld krijgen (toekomstige) klanten van een organisatie die steeds beter wordt
geleid? En wat zou het betekenen voor de uitvoerende medewerkers? Dat zijn diegene
die dagelijks proberen de klanten de ultieme bediening te geven. Zij zijn het die vele
verbeterprojecten, trainingen en coaching hebben ondergaan. Miljoenen worden hierin
jaarlijks geïnvesteerd. Wat zijn de resultaten daarvan? Vaak horen we vooral over de
kostenbesparende eindresultaten in miljoenen euro’s. Wat zou het betekenen voor de
organisatie wanneer de CEO en alle managers trots over ‘organische groei’ vertellen? Stel
je voor dat er wordt geschreven: wij zijn zelf verbeterd in x, y en z en daarom hebben
we afgelopen maand een extra omzet behaald van xx% met een betere marge. Hoeveel
energie zou dat los maken bij de uitvoerenden en hoe motiverend zou het zijn om zulke
mooie resultaten volgende maand weer te overtreffen?
Managers zijn verantwoordelijk voor het behalen van mooie operationele cijfers en
minstens even belangrijk, het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beleefd,
onderscheidend organisatie-DNA binnen hun team, afdeling, of bedrijfsonderdeel. Een
onderscheidend organisatie-DNA met de meest efficiënte en effectieve klantbediening,
creëert de meeste meerwaarde voor de klant en medewerkers. Het is cruciaal voor het
lange termijn bestaansrecht van de organisatie.
Prikkelen, inspireren en het doen van ‘geen concessies’
De primaire taak van managers is mensen beter maken in hun werk. Goed managen kost
tijd en bestaat volgens mij voornamelijk uit twee hoofdactiviteiten:


Enerzijds het prikkelen en inspireren van de medewerkers: het uitdagen van
gecommitteerde medewerkers om elke dag de organisatie ambitie en de persoonlijke
(werk) ambities beter te verwezenlijken.
De tweede belangrijke hoofdactiviteit is geen concessies doen op gemaakte
afspraken:
- duidelijk zijn over de grenzen
- het herplaatsen van medewerkers binnen of buiten de organisatie die niet
voldoende presteren of zich niet of onvoldoende committeren aan het
gemeenschappelijk beleefde en onderscheidende organisatie-DNA.
- en dat – als het kan – op een charmante manier, met opgeheven hoofd voor
iedereen.
Om deze managementactiviteiten goed uit te voeren, dienen managers te beschikken
over bijzondere competenties. Voor maximaal prikkelen en inspireren is het nodig dat de
manager onder andere de beste open, diepgaande vragen stelt en openstaat voor
vernieuwing. Voor het doen van ‘geen concessies’ is het belangrijkste dat de manager
duidelijk bespreekt en vastlegt wat er verwacht wordt; wat de consequenties zijn van wèl
en niet nakomen ervan; en daadwerkelijk afrekent op de behaalde resultaten. Afrekenen
in zowel positieve als negatieve zin. Een manager die erin slaagt om deze competenties
dagelijks op de juiste momenten in te zetten, zal succesvol zijn.
Managementontwikkeling
Veel organisaties hebben competentie- en of karakterprofielen, veelal met duidelijk
inzicht in hoe iemand in elkaar steekt en welke hun sterke en zwakke eigenschappen
zijn. Voor doorontwikkeling zijn er persoonlijke en gemeenschappelijke
ontwikkelprogramma’s voor managers. Op zich prima. Het is echter in veel organisaties
niet inzichtelijk of de manager in de dagelijkse praktijk nu echt functioneel of
disfunctioneel is en zich daadwerkelijk verbetert, organisch groeit.
Dat is nu juist waar het om gaat. Wat zijn de gevolgen van een stilstaande of zelfs
disfunctionele manager voor de organisatie? In het ergste geval is dat desastreus. Hoe
lang mag een manager in deze functie zo opereren? Vaak mogen disfunctionele
managers te lang blijven zitten. Er ontbreekt periodiek en concreet inzicht in het
functioneren en in hun ontwikkeling. In het beste geval is er een- of tweejaarlijks een
herijkingsmoment en wordt er over ontwikkeling gesproken, dit vaak in combinatie met
functioneren en beoordelen. Dat lijkt mij weinig. Zeker in het licht van de grote kosten
die de organisatie maandelijks maakt in de vorm van ‘management’.
Managementontwikkeling meetbaar maken
In organisatie verbeterprojecten waarbij ook managementontwikkeling een belangrijk
aspect is om de beoogde resultaten te behalen, misten wij een methode die eenduidige
informatie geeft over managementontwikkeling. We zochten naar een instrument dat
aangeeft waar iemand staat; je inzicht geeft wat er ontwikkeld moet worden; en die
ontwikkeling in de tijd laat zien. Die hebben we gevonden in Managing Result.
Dit meetinstrument registreert de uitkomsten van een maandelijks of tweemaandelijks
één-op-één gesprek tussen de manager en zijn leidinggevende waarbij ze de persoonlijke
ontwikkeling bespreken over twee assen: de competenties ‘prikkelen en inspireren’ en
‘geen concessies doen’.
De start van het inzichtelijk maken hoe goed een manager zijn twee hoofdtaken uitvoert,
bestaat uit drie onderdelen:
- de manager vult een 54 stellingen enquête in
- hij beoordeelt zichzelf op 28 sub competenties met een motivatie waarom
- de leidinggevende van de manager in de derde meting
In de figuur hieronder is dat samengevat:
 P is de uitkomst van de antwoorden
op de 54 stellingen
 Z is de uitkomst van de zelfanalyse via
de 28 competenties
 A is de uitkomst van de beoordeling
op de 28 competenties door de
manager of anderen
Door de kwaliteit van managers over de
hoofd- en subcompetenties inzichtelijk te
maken ontstaat er een Persoonlijk
Effectiviteit Profiel met vier kwadranten
met verschillende kenmerken:
functioneel, scheidsrechter, student en
disfunctioneel (afbeelding 1).
28 competenties
Geen concessies doen
1. Besluitvaardigheid: Beslisvaardigheid; Integriteit;
Onafhankelijkheid; Stressbestendigheid
2. Resultaatgerichtheid: Resultaatgerichtheid; Accuratesse;
Vasthoudendheid; Voortgangscontrole
3. Plannen en Organiseren: Plannen & organiseren; Informatie
analyse; Beargumenteren; Prestatiemotivatie
4. Aanspreken op gedrag: Aanspreken op gedrag; Taakgericht
aansturen; Mondelinge communicatie; Verantwoording nemen
Prikkelen en inspireren
1.
Ambitie: Ambitie; Conceptuele Flexibiliteit; Creativiteit; Inzet &
Motivatie
2.
Aanpassingsvermogen: Aanpassingsvermogen; Bouwen en
onderhouden van relaties; Snel Schakelen;
3.
Initiatief: Initiatief; Flexibel gedrag
4.
Innovatief Handelen: Innovatief handelen; Leervermogen;
Enthousiasmeren
Deze drie metingen (P, Z en A) zijn de input voor een gemeenschappelijk
vaststellingsgesprek (GV). Dit gesprek met de manager, de leidinggevende en evt. een
coach is nodig om de perceptieverschillen te bespreken en een gemeenschappelijk punt
te bepalen. Wanneer de perceptiekloof is gedicht, kan de ontwikkeling beginnen. Wat is
er nodig om te ontwikkelen? Het persoonlijk ontwikkelplan kan gezamenlijk worden
bepaald en in gang worden gezet.
Rapportage
Naast het totaaloverzicht waar de manager staat in zijn ontwikkeling, is er een
detailrapportage beschikbaar met alle details per sub competentie, een expert
rapportage met inzichten de drijfveren (Graves), MPP en type leermethodiek die van
toepassing is op die specifieke manager.
Iedere manager in een specifiek kwadrant heeft zijn sterke en zwakke kanten. Het
ontwikkelingsprogramma kan nu specifiek op de behoefte van die manager worden
afgestemd. De ontwikkelingsprogramma’s verschillen per kwadrant. Scoren managers
laag op beide assen dan is dat disfunctioneel en is een specifiek programma vereist om
snel tot ontwikkeling te komen. De vraag is: wat zijn de gevolgen van een disfunctionele
manager voor de organisatie? En hoe lang mag hij in deze functie nog werken? Die vraag
moet snel beantwoord worden. Dit vraagt om intensieve begeleiding om te bepalen of de
manager wel bereid is en in staat is om te ontwikkelen.
Periodiek bepaalden de manager zelf en zijn leidinggevende wat de status en
ontwikkeling is op de 28 sub competenties. De verschillen worden direct besproken.
Doordat de manager en zijn leidinggevende, de inzichten hoogfrequent bespreken, zijn
ontwikkelingen daarin goed te volgen. Dit zijn in afbeelding 2 de gele stippen die per
maand geplaatst worden. De Persoonlijke Effectiviteit Coëfficiënt (PEC) geeft de
totaalscore weer. Door dit overzicht zijn de juiste acties voor persoonlijke ontwikkeling
goed te definiëren en te volgen. Er zijn dan ook geen verrassingen wanneer er geen - of
te langzame – of een snelle ontwikkeling is.
Als een manager op zeker moment vervangen moet worden zal dat voor de betrokken
manager zelf ook geen verrassing meer zijn. Dat is winst, want verrassingen ontregelen
de bedrijfsvoering en kosten veel tijd en aandacht.
Hoe zou uw organisatie eruitzien als alle managers zich in het > 80% PEC
gebied zou bevinden?
The Brown Paper Company organiseert maandelijks masterclasses rondom de ultieme
klantbediening en de beste latente pijn oplosser. Ik nodig u hiervoor graag uit. Kijk op
http://www.brownpapercompany.nl/masterclasses
Door de persoonlijke effectiviteit structureel te bespreken met managers is er geen
perceptieverschil meer tussen wat we als organisatie willen. Daarmee is duidelijk welke
ontwikkeling noodzakelijk is om slagvaardiger te worden.
Cees de Jong - KPN
Door de persoonlijke effectiviteit van managers in kaart te brengen beschikken we over
een eenduidige meetlat die voor iedere manager duidelijk is. Deze meetlat laat de
ontwikkeling in tijd zien hoe effectief een manager is en daarin verbeterd. Tevens geeft
‘Managing Result’ inzicht in de benodigde ontwikkelprogramma’s per manager om de
grootste organische groei te realiseren.
Dirk de Leyer - Vice President Customer Services UPC