column Top Management en organische groei.

Wessel Berkman publiceert regelmatig in MT, FD en
column
Banking Review en is de oprichter van verbeterbureau
The Brown Paper Company. Zijn laatste boek: SALES!
en ‘365 uitdagende vragen’. Ook is hij oprichter van
Nintes, platform voor toekomstige bestuurders.
Top Management en organische groei.
Iedere organisatie, groot of klein, investeert maandelijks in de ontwikkeling en salarissen van het
management. Het doel van die investering is om de uitvoering elke dag beter te maken. Het is - elke
maand weer - een grote investering die voor organisatie en management dus ook een grote ROI moet
opleveren.
Managers zijn verantwoordelijk voor het behalen van mooie operationele cijfers en minstens even
belangrijk, het doorontwikkelen van een gemeenschappelijk beleefd en onderscheidend organisatie DNA
binnen hun team. Dat onderscheidende van het organisatie DNA is beslissend voor het bestaansrecht van
de organisatie en dus voor het voortbestaan.
Goed managen kost tijd en bestaat voornamelijk uit twee hoofdactiviteiten: enerzijds het uitdagen van de
medewerkers. Nog specifieker geformuleerd: het uitdagen van de aan de organisatie gecommitteerde
medewerkers om het elke dag beter te doen door het verwezenlijken van de organisatie ambitie en de
persoonlijke (werk) ambitie; kortom het verhogen van de “organische groei” van het team zodat iedereen
voortdurend beter wordt in wat men gezamenlijk doet.
De tweede belangrijke hoofdactiviteit bestaat uit het herplaatsen van medewerkers binnen of buiten de
organisatie die niet voldoende presteren of zich niet of onvoldoende committeren aan het
gemeenschappelijk beleefde en onderscheidende organisatie DNA. En dat op de meest charmante
manier, met opgeheven hoofd voor iedereen.
Bestaansrecht?
Als ik managers vraag “Wat was jouw organische groei, je persoonlijke- en team verbetering afgelopen
maand?” dan blijft het vaak stil. Veel managers komen niet verder dan wat kostenbesparingen op te
noemen en het presenteren van mooie cijfers. Wat zegt dat over het toekomstperspectief? Het zegt niets
over het doorontwikkelen van het onderscheidende organisatie DNA. Terwijl juist dat DNA bepaalt of je
beter presteert dan je concurrent, de meeste waarde creëert voor de klant en daarmee het bestaansrecht
voor de toekomst garandeert.
Om deze managementactiviteiten goed uit te voeren, dienen managers te beschikken over bijzondere
competenties. Ze moeten enerzijds bereid zijn om te leren en maximaal uit te dagen en anderzijds bereid
zijn om op de naleving van de onderscheidende punten van het organisatie DNA - ‘geen concessies’ te
doen. Voor maximaal uitdagen is nodig dat de manager onder andere de beste open, diepgaande vragen
stelt en openstaat voor vernieuwing. Voor het doen van ‘geen concessies’ is het belangrijkste dat de
manager duidelijk bespreekt en vastlegt wat er verwacht wordt, wat de consequenties zijn van wél en niet
nakomen ervan, en daadwerkelijk afrekent op de behaalde resultaten. Het afrekenen in zowel in positieve
als in negatieve zin. Een manager die erin slaagt om deze bijzondere competenties op de beslissende
momenten in te zetten zal zeer succesvol zijn.
Management ontwikkeling.
Veel organisaties die ik zie hebben ‘’competentie’ en of ‘karakterprofielen’, veelal met kleurtjes, plaatjes
en beschrijvingen die inzichtelijk maken hoe iemand in elkaar steekt en welke hun sterke en zwakke
eigenschappen zijn. Voor doorontwikkeling worden gemeenschappelijke en algemene management
ontwikkelprogramma’s ingericht. Deze zijn beperkt effectief. Het is niet vaak inzichtelijk of de manager in
de dagelijkse praktijk nu echt functioneel of disfunctioneel is. Dat is nu juist waar het om gaat. Wat zijn de
gevolgen van een stilstaande of zelfs disfunctionele manager voor de organisatie? In het ergste geval is
dat desastreus. Hoe lang mag een manager in deze functie zo opereren? Vaak mogen disfunctionele
managers te lang blijven zitten. Er ontbreekt periodiek en concreet inzicht in het functioneren en in hun
ontwikkeling. Een- of tweejaarlijks is er een herijkingsmoment en wordt er over ontwikkeling gesproken,
Wessel Berkman publiceert regelmatig in MT, FD en
Banking Review en is de oprichter van verbeterbureau
The Brown Paper Company. Zijn laatste boek: SALES!
en ‘365 uitdagende vragen’. Ook is hij oprichter van
Nintes, platform voor toekomstige bestuurders.
column
dit vaak in combinatie met functioneren en beoordelen. Dat lijkt mij te weinig. Zeker in het licht van de
grote investering die de organisatie maandelijks doet in de vorm van “management”.
Bestaansrecht meetbaar?
Ik pleit voor een hoog frequent, liefst een maandelijks of tweemaandelijks één-op-één gesprek tussen de
manager en zijn leidinggevende waarbij ze de persoonlijke ontwikkeling bespreken over twee assen: de
competentie te kunnen uitdagen/bereidheid te leren en de competentie ‘geen concessies doen’.
Achter deze twee hoofdcompetenties zit een aantal deelcompetenties die tezamen bepalen hoe goed een
manager zijn taak uitvoert. Deze specifieke competenties om het vak van manager goed uit te voeren
moeten doorontwikkeld worden. Door management over de hoofdcompetenties inzichtelijk te maken
ontstaan er vier kwadranten met verschillende kenmerken: functioneel, uitvoerder, student en
disfunctioneel. (zie afbeelding)
Iedere manager in een specifiek kwadrant heeft zijn sterke en zwakke kanten. Het ontwikkelingsprogramma moet specifiek op de behoefte worden afgestemd. Scoren managers niet hoog op een van
beide assen dan heet dat disfunctioneel en is een specifiek programma vereist. Dit vraagt om begeleiding
met een ‘zware coach’ om te bepalen of de manager wel bereid is en in staat is om te ontwikkelen. De
vraag is: wat zijn de gevolgen van een disfunctionele manager voor de organisatie? En hoe lang mag hij in
deze functie nog werken? Die vraag moet snel beantwoord worden.
ManagingResult
De ontwikkelingsprogramma’s verschillen per kwadrant, managementontwikkeling op maat dus.
Ook zien we binnen organisaties een onduidelijk - of geen - inzicht in de kort cyclische ontwikkeling van
management. Wat ik opmerkelijk vind is dat bij de uitvoering hoogfrequent inzichtelijk is wat de stand van
zaken is. Waarom is dat niet het geval bij managementontwikkeling? Er zijn verschillende hulpmiddelen in
de markt om dit inzichtelijk te maken. De PEP (persoonlijke Effectiviteit Profiel) van ManagingResult.nl is
er daar een van.
Wessel Berkman publiceert regelmatig in MT, FD en
column
Banking Review en is de oprichter van verbeterbureau
The Brown Paper Company. Zijn laatste boek: SALES!
en ‘365 uitdagende vragen’. Ook is hij oprichter van
Nintes, platform voor toekomstige bestuurders.
Doordat de manager en zijn leidinggevende, eventueel met een begeleidende coach, de inzichten hoog
frequent bespreekt, zijn ontwikkelingen daarin goed te volgen. Dit zijn in de afbeelding de gele stippen die
per maand geplaatst worden. De Persoonlijke Effectiviteit Coëfficiënt (PEC) geeft de totaal score aan.
De juiste acties voor ontwikkeling zijn dan goed te definiëren en te volgen Er zijn dan ook geen
verrassingen wanneer er geen - of te langzame - ontwikkeling is. Als een manager op zeker moment
vervangen moet worden zal dat voor de betrokken manager zelf ook geen verrassing meer zijn. Dat is
winst, want verrassingen ontregelen de bedrijfsvoering en kosten veel tijd en aandacht.
Organische groei monitor
Ook is het goed om operationele medewerkers periodiek inzichtelijk te maken op twee gebieden:
enerzijds de operationele prestatie (Die vaak al inzichtelijk is) en aan de andere kant het actief nakomen
en verbeteren van het onderscheidende organisatie DNA. De verschillende kwadranten geven hier ook
aan wie waarop ontwikkeld moet worden: dus specifiek afgestemde programma’s per doelgroep. Dit
inzicht heet de Organische Groei Monitor (organischegroeimonitor.nl) en geeft de organische groei weer.
Wanneer de scores hoog zijn op beide assen is de prestatie hoog en wordt ook het DNA sterk
gemeenschappelijk beleefd en doorontwikkeld. De wens van elke manager!
Al de inzichten van een team van individuele operationele medewerkers bij elkaar opgeteld in één figuur
geven weer hoe het team en dus de manager scoort op deze. Beide meetsystemen ManagingResult en
Organische Groei Monitor geven een noodzakelijk inzicht in het rendement op de maandelijkse
investering in managers. Een paar vragen aan u zijn:
- Hoe meet u het functioneren van management en de ontwikkeling in tijd?
- Hoe geeft u invulling in welke aandachtsgebieden specifieke managers nodig hebben om te
ontwikkelen?
- Hoe meet u de ontwikkeling en de gemeenschappelijke beleving van het onderscheidende
organisatie DNA?
- En hoe groot is het onbenutte potentieel wanneer uw hele management TOP functioneel is en
een minimale Persoonlijke Effectiviteit (PEC) score heeft van meer dan 70%?