Leiderschap, mensen, systemen en processen

Change Company
Change & Leadership Experts
PRODUCTIEF
& PRETTIG
Leiderschap: mensen,
systemen en processen
auteur: Loes Bon MCM MScBA MS CMC
De meeste managers besteden veel tijd aan hun mensen. Daarmee denken ze de prestaties van het bedrijf
te kunnen beïnvloeden. Maar klopt dat wel, en zijn er misschien andere, snellere manieren om invloed uit te
oefenen op de prestaties?
© Change Company
1
Change Company
Change & Leadership Experts
PRODUCTIEF
& PRETTIG
Leiderschap: mensen, systemen en processen
Auteur: Loes Bon
Iedere manager weet dat zijn mensen het kapitaal zijn waarmee hij zijn resultaten boekt. En
meestal zegt hij dat ook. Maar diep in zijn hart is hij vaak niet zo tevreden over de mensen waar hij
het mee moet doen. Hij ziet onvoldoende ondernemerschap, creativiteit en discipline. En de onderlinge samenwerking en communicatie moet meestal ook een stuk beter. Door veel tijd in zijn
mensen te investeren hoopt hij de tekortkomingen te kunnen compenseren, problemen te voorkomen en als ze er toch zijn, deze snel op te lossen. Hij hoopt zo ook structureel bij te dragen aan
de prestaties van zijn divisie.
Managers zijn drukke bazen. Als ze ervoor kiezen veel tijd in hun medewerkers te investeren, dan
investeren ze die tijd niet in iets anders. Ze moeten dus wel zeker weten of dat een goede keuze is
en welke alternatieven er zijn.
Technische problemen en mens-problemen
Managers denken dat veel problemen in bedrijven veroorzaakt worden door medewerkers. Medewerkers zijn er de oorzaak van dat de servicegraad, de productienorm of de kwaliteitsstandaard
niet wordt gehaald. Daarmee misleiden managers zichzelf. Ze zouden moeten weten dat 85% van
de problemen in organisaties veroorzaakt worden door de processen en de systemen. Iedereen
kent voorbeelden van processen en systemen die gebrekkig functioneren of onvoldoende op elkaar zijn afgestemd. Ze maken het mensen moeilijk om goede eindproducten af te leveren. Het
Een goed functionerende manager verliest het van een slecht
functionerend systeem.
probleem is dat de mensen zichtbaar zijn, en het systeem onzichtbaar. Als er dan iets mis gaat is
het logisch dat mensen de schuld krijgen. Maar het is een gegeven dat een goed functionerende
medewerker het altijd verliest van een slecht functionerend systeem. In de praktijk zijn er zelfs veel
exceptioneel zorgende medewerkers die fouten in de organisatie oplossen, zonder dat daar veel
aandacht voor is.
Als medewerkers niet meer dan 15% van de problemen veroorzaken, dan is de manager eigenlijk
de oorzaak van de andere 85%. Hij is immers verantwoordelijk voor de interne complexiteit die
veel organisaties kenmerken en die een belemmering zijn voor het functioneren ervan. Managers
denken vaak dat de toenemende omvang van invloed is op de toename van problemen. In de
praktijk blijkt dat eerder de complexiteit daar de oorzaak van is. Het vervelende is dat managers
van complexiteit houden. Ze houden van intellectuele uitdagingen en hebben een afkeer van routinematige taken. Deze persoonlijke voorkeur lijkt het regelmatig te winnen van de voorkeur die
men in de uitvoering heeft om het werk zo simpel mogelijk te organiseren.
De grootste wens van managers
Als managers wordt gevraagd: ‘Stel dat je één ding in de organisatie mag veranderen, wat zou dat
zijn?’ Dan is het overweldigende antwoord: ‘Communicatie, communicatie, communicatie’. Com-
© Change Company
2
Change Company
Change & Leadership Experts
PRODUCTIEF
& PRETTIG
Leiderschap: mensen, systemen en processen
Auteur: Loes Bon
municatie tussen interne klanten, tussen afdelingen en met eindgebruikers. Naast de persoonlijke
tijd die managers investeren in medewerkers, investeren ze ook behoorlijk in communicatietrainingen en trainingen in persoonlijke effectiviteit. Als mensen de problemen werkelijk veroorzaken, dan kan het een goede investering zijn. Maar dat blijkt in niet meer dan 15% van de gevallen
en dat kan de hoge investeringen in persoonlijke trainingen en aandacht niet rechtvaardigen.
Als managers aandacht besteden aan hun mensen, dan gaat het natuurlijk ook vaak over de systemen en processen. Elk probleem komt uiteindelijk uit bij een medewerker die fouten maakt,
Zoek eerst naar technische oplossingen voordat je de oplossingen
zoekt in de verandering van het gedrag van mensen.
klaagt of ergens last van heeft. Een systeem op zich zal zich niet laten horen. Zoek bij een probleem eerst uit welke oplossingen mogelijk zijn in het systeem, de processen, de procedures. Als
het niet helemaal op een ‘technische’ manier opgelost kan worden, kijk dan pas wat op mens-gebied nog moet gebeuren.
Iedere leidinggevende zal op basis van bovenstaande moeten bepalen in hoeverre hij zijn aandacht
moet verschuiven. Verschuift de focus inderdaad meer in de richting van de ‘systemen en processen’, dan wordt het er niet makkelijker op, en de schuldvraag schuift vanzelf mee. Maar dat is de
prijs voor een werkelijk structurele bijdrage.
Loes Bon MCM MS CMC
Ondersteunt ruim 25 jaar organisaties, leiders en hun medewerkers in hun professionele ontwikkeling.
Master of Change Management,
Master in Science of Business
Administration, Master of Science in Adult Education en Certified Management Consultant.
Loes Bon is oprichter van Change Company. Zij geeft masterclasses, publiceert artikelen is is
de producent van de succesvolle
audio training ‘Geen Flauwekul
over Teams’, waarmee iedereen
zelfs moeilijke teams aan kan
sturen.
Samen hefbomen zoeken
Bij de keuze de focus te verschuiven bestaat de kans om door te slaan in de richting van ‘systemen
en processen’. Mensen blijven het kapitaal van uw organisatie en de aandacht waard. En 15% van
de problemen zijn wel degelijk direct aan medewerkers te wijten.
Werk in de verbetering van de processen nauw samen met de mensen die in de uitvoering werkzaam zijn. Zij hebben die informatie die voor het management onzichtbaar en noodzakelijk is om
verbeteringen te realiseren. Zoek samen met medewerkers naar de hefbomen, naar de acties die
leiden tot structurele verbeteringen. Het management geeft aan wat voor hen het zwaarste weegt,
wat men het belangrijkste vindt, welke doelen men met het bedrijf wil halen. Medewerkers geven
aan welke mogelijkheden zij zien en welke belemmeringen zij ervaren. De invalshoek van medewerkers en managers is anders. Besluiten die managers nemen zijn dan ook voor medewerkers
vaak niet te begrijpen. Als alle informatie goed op tafel komt, begrijpen medewerkers vaker de
besluiten van managers, en sluiten managers met hun voorstellen beter aan bij de praktijk van de
uitvoering.
i [email protected]
www.changecompany.nl
0522 - 45 11 28
Op deze manier realiseren managers structurele verbeteringen èn ervaren medewerkers tegelijkertijd dat zij een serieuze partij zijn in de organisatie. Die tijd is altijd goed besteed.
Lees meer artikelen over leiderschapsontwikkeling en organisatie verandering.
© Change Company
3