De markt jaagt de bureaucratie aan

Alfred Kleinknecht
C.W.M. Naastepad
Servaas Storm
De auteurs zijn verbonden aan de TU
Delft. Dr. Alfred Kleinknecht is hoogleraar
economie van innovatie; dr. C.W.M. Naastepad en dr. Servaas Storm zijn universitair docenten algemene economie.
Door de vrijheid die de markt
laat, groeit de behoefte aan
bureaucratische controle door
managers. En omdat dezen
weer zo snel vertrekken,
verliezen bedrijven hun
sociale kapitaal: de kennis en
trouw van echte professionals.
L
iberale economen zijn lyrisch
over de ‘flexibele’ en ‘dynamische’ Amerikaanse economie. De
Amerikaanse arbeidsmarkt functioneert als een echte ‘markt’: bedrijven
kunnen mensen soepel ontslaan en nemen daarom mensen ook makkelijker
in dienst. Het personeelsbestand
‘ademt mee’ met de conjunctuur. Personeel en beloning spelen flexibel in op
vraag en aanbod.
De bewonderaars van het Amerikaanse model zien over het hoofd dat het hire
and fire op de arbeidsmarkt verwoestend
is voor de loyaliteit van werknemers.
Amerikaanse bedrijven hebben veel
meer managers nodig om hun mensen
te observeren en te controleren. Bovendien hebben de Verenigde Staten vanaf
de vroege jaren zeventig een bijna vijfentwintigjarige periode van zeer lage
productiviteitsgroei gekend.
Volgens gegevens van de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) in Genève
bestaan er opmerkelijke verschillen in
de dikte van managementlagen in bedrijven tussen landen. Het aandeel managers in de beroepsbevolking varieert
van 2 procent in Noorwegen tot 13,5
procent in Canada. In de meeste Europese landen zijn de aantallen managers
nog vrij bescheiden: tussen 2 en de 5
procent van de beroepsbevolking. Nederland zit met 6 procent aan de top van
Europa. In Angelsaksische landen liggen de percentages managers veel hoger. Zo heeft het Verenigd Koninkrijk
11,4 procent, Australië 12,3, de VS 13,0
en Canada maar liefst 13,5 procent managers. In een recent artikel in het economenblad ES B, hebben wij aangetoond dat deze verschillen samenhangen met de arbeidsverhoudingen.
Wat betreft arbeidsverhoudingen
worden in de literatuur twee hoofdtypen van landen onderscheiden: ‘gecoördineerde’ (Rijnlandse) versus ‘geliberaliseerde’ (Angelsaksische) markteconomieën. Vergeleken met de Rijnlandse
economieën kennen de Angelsaksische
landen eenvoudiger ontslag, kortere
dienstverbanden, zwakkere vakbonden, meer decentrale loonvorming met
grotere inkomensverschillen en sobere
uitkeringen.
Het bedrijfsleven kent dikkere managementlagen naarmate de arbeidsverhoudingen meer Angelsaksisch zijn en
de arbeidsmarkt meer als een echte
‘markt’ werkt. En met het oprukken
van de Angelsaksische praktijk groeien
de managementlagen. Vervelend is dat
in de landen met dikkere managementlagen de productiviteit gemiddeld langzamer groeit. Hoe komt dat?
In de Rijnlandse economieën blijven
werknemers langer bij hetzelfde bedrijf. Een langer verblijf bij dezelfde
werkgever is gunstig voor het routinematige innovatiemodel dat dominant is
in de ‘oude economie’: het stapsgewijs
verbeteren van producten waarbij ervaringskennis een belangrijke rol speelt.
De accumulatie van kennis is gebaat bij
continuïteit in het personeelsbestand,
want veel kennis is slecht gedocumenteerd en zit als het ware tussen de oren
van mensen.
Hier ligt een belangrijk voordeel van
de ‘starre’ Europese arbeidsmarkten.
Een land als Duitsland wordt in neoliberale kringen verguisd als ‘kampioen
starheid’; maar Duitsland heeft nog altijd een formidabele internationale concurrentiepositie (Exportweltmeister) en
de continuïteit in personeelsbestanden
draagt juist bij aan de reputatie van producten ‘Made in Germany’.
De Verenigde Staten mogen dan goed
zijn in de ‘nieuwe economie’ (I CT),
maar met hun geflexibiliseerde arbeidsmarkten doen ze het niet best in hun
‘oude economie’ – en de oude economie
Illustrati e Mi lo
De markt jaagt de
bureaucratie aan
domineert nog altijd de macrocijfers. In
de oude economie hebben Amerikaanse
aanbieders allang de slag verloren van
Europeanen en Aziaten, getuige een importoverschot van 8 procent van het nationaal product.
De Amerikanen lopen weliswaar
voorop in de ICT (en dit heeft onlangs
ook hun productiviteitsgroei verbeterd), maar ze blijven achter in traditionele branches zoals auto’s en staal.
I
n Amerika kan iemand zo ontslag
krijgen. Dat heeft consequenties
voor de betrokkenheid bij en de loyaliteit aan het bedrijf. Het is ook aannemelijk dat de grote inkomensverschillen tussen de top en de werkvloer de
motivatie op de werkvloer negatief
beïnvloeden. Gevolg: mensen tonen
minder loyaal gedrag en doen minder
hun best. Dat moet dan weer worden tegengegaan met meer managers die systematisch observeren, controleren en
bedrijfsprocessen zodanig herinrichten
dat mensen beter in het gareel kunnen
worden gehouden.
Een probleem is bovendien: als er
meer managers zijn, dan krijgen mensen op de werkvloer ook meer voorgeschreven hoe ze hun werk precies moe-
ten doen. Gevolg: minder eigen verantwoordelijkheid. Dit maakt het werk
minder leuk en uitdagend. En dan zijn
vervolgens weer managers nodig die erover waken dat men desondanks goed
bij de les blijft.
Zelfs in linkse kringen wordt al versoepeling van het ontslagrecht bepleit:
om de ‘buitenstaanders’ (flexwerkers)
op de arbeidsmarkt een kans te geven,
moeten de privileges van de goed beschermde ‘insiders’ worden aangepakt.
Hier moet men zich echter realiseren
dat de beschermde insiders de enigen
zijn die belang hebben bij de continuïteit van een bedrijf op de langere termijn. Immers, van de aandeelhouders
kunnen we geen loyaliteit verwachten,
want aandeelhouders houden hun aandelen niet. Ze handelen in aandelen en
hun tijdshorizon reikt veelal niet verder
dan de volgende kwartaalcijfers.
Topmanagers hebben eveneens een
vrij snelle omlooptijd. Hun tijdshorizon reikt in principe tot het moment
waarop ze hun aandelenopties verzilveren. En de flexwerkers doen korte klussen in ruil voor geld.
Kortom, aandeelhouders, topmanagers en flexwerkers hebben de neiging
om het bedrijf vooral te gebruiken als
geldautomaat: cashen en wegwezen!
De insiders vormen de enige groep
die een echt vitaal belang heeft bij de
continuïteit van het bedrijf op de langere termijn. De insiders hebben over de
jaren heen veel bedrijfsspecifieke kennis vergaard. Hun carrière en verdienmogelijkheden hangen van deze kennis
af.
Zij vormen ook het historische geheugen van de organisatie. Gaat het bedrijf naar de haaien, dan devalueert hun
kennis en daarmee hun verdiencapaciteit. Op de insiders moeten we dus zuinig zijn. Zij zijn de enige ‘stakeholders’
die sterke motieven hebben om de boel
ook op langere termijn bij elkaar te houden.
Vooral kennisintensieve en innovatieve organisaties hebben een groot belang bij loyale ‘insiders’. Er is veel geïnvesteerd in hun kennis en kunde en dit
is een reden dat zij (ook tijdens recessies) niet zo gemakkelijk worden ontslagen. Voor innovatieve bedrijven is de
loyaliteit van hun mensen cruciaal,
want minder loyale mensen kunnen
grote schade aanrichten. Denk bijvoorbeeld aan de vertegenwoordiger die
stiekem met de concurrent samenwerkt
of de technicus die tekeningen van het
jongste prototype naar een concurrent
lekt. Men hoeft geen studie economie
gedaan te hebben om te beseffen dat het
vlot weglekken van kennis naar concurrenten ontmoedigend werkt voor de bereidheid van een bedrijf om nog in kennis te investeren.
I
n neoliberale kring is het politiek
correct om aan te schoppen tegen
de starre Europese arbeidsmarkten.
Maar met goede ontslagbescherming,
meer langdurige verbintenissen en een
grotere inkomensgelijkheid kopen we
in Europa een stuk sociaal kapitaal: betrokkenheid, trouw en loyaliteit van
mensen.
Op veel plekken in Europa hebben
mensen geen ‘job’, maar een ‘beroep’ –
en daar zit iets van ‘roeping’ in en een
intrinsieke motivatie. Mensen met een
echt beroep presteren niet omdat ze eurotekens in de ogen hebben, maar omdat ze het fijn vinden om als vakmens te
laten zien wat ze kunnen.
Met de flexibilisering van de arbeidsmarkt lopen we gevaar om dit sociale
kapitaal te verprutsen. Naarmate dit gebeurt, moet worden geïnvesteerd in toezicht en controle en liefst ook nog in het
controleren van de controleurs. Contracten moeten dan juridisch goed worden dichtgespijkerd. Gering vertrouwen schept hoge transactiekosten.
De consequenties zijn meer regels,
meer juridische dienstverlening en
meer management; maar ook minder
professionele autonomie en daardoor
minder arbeidsvreugde en minder productiviteit van medewerkers. In Nederland zijn we in deze richting al een stuk
gevorderd. Met de dikte van onze managementlagen horen we bij de Continentaal-Europese top. Verminderen van regeldruk? Vergeet het maar.
lezen over dit thema:
䢇 Meer
www.eci.tbm.tudelft.nl
䊳