Weerstand, conflicten en tegenslagen

Weerstand, conflicten en tegenslagen
Samenvatting naar het boek ‘projectmatig creëren’ en terugkoppeling naar de werkvloer
Hoofdstuk 23.
Weerstand, conflicten en tegenslagen komen in elk project voor, daarmee heeft ook elk projectteam en
projectleider te maken. De manier van hoe men er als team en individu mee omgaat, heeft een grote invloed
op het gehele project en is het verschil tussen uitputtend geduw en het richten van de energie op het
projectresultaat met als basis een gezonde relatie met alle betrokkenen.
Om op een gezonde manier om te gaan met weerstand, conflict en tegenslag is het van belang de volgende
punten te beheersen;
- Herkennen van de weerstanden, conflicten en tegenslagen
- inzien dat deze zaken een signaal zijn van een belangrijke verandering
- ondersteunen van de gesprekspartner in het definiëren van het probleem
- uitingsvormen niet persoonlijk aantrekken (integer, deskundig)
- zorgen voor vertrouwen en veiligheid
- respecteren van de behoefte aan invloed en geloofwaardigheid
- verschil (h)erkennen tussen medelijden en medeleven
- schakelen tijdens een gesprek tussen de communicatieniveaus; inhoud, procedure, interactie en
gevoel
- bewust zijn van de eigen valkuilen, allergieën en kernkwaliteiten
•
Weerstand
Het lastige van weerstand is dat het meestal niet direct wordt gecommuniceerd, men denkt de actie
ondernomen te hebben of de zaken helder te hebben gepresenteerd, de juiste voorstellen te hebben gedaan
maar toch loopt het gesprek of project niet. Weerstand is er dus in vele vormen en vaak niet overduidelijk,
door de ware aard achter de vaak zwakke signalen te ontdekken en bloot te leggen ontstaat er ruimte voor een
gesprek. Doorvragen en inzien waar rechtvaardige argumenten ophouden en echte weerstand begint. In de
meeste gevallen is er namelijk vanuit een andere zienswijze een terechte oorzaak van de weerstand.
Om juist om te gaan met de weerstand is het van belang allereerst gebruik te maken van preventieve acties
waarmee weerstand überhaupt zoveel als mogelijk wordt voorkomen of beperkt. Contact maken met de ander
is het belangrijkste en verkleint de kans op weerstand. Als de preventieve acties geen baat hebben is het tijd
voor curatieve acties om de ontstane weerstand doelgericht aan te pakken in de volgende drie stappen;
- Identificeren van de weerstand; door goed te luisteren naar de ander en het eigen gevoel wordt de
uitingsvorm buiten beschouwing gelaten en de weerstand (h)erkend.
- Benoemen van de weerstand; in een gesprek benoemen wat men signaleert, niet veroordelen maar in
neutrale termen waarmee men een reactie van de ander reflecteert in een opmerking (interventie).
Door dit op het juiste moment in het juiste communicatieniveau toe te passen kan de ander de ruimte
en vrijheid krijgen om zijn of haar hart te luchten over elk communicatieniveau (inhoud, procedure,
interactie en gevoel)
- Een gesprek voeren over de weerstand; door de ander eerst zijn hart te laten luchten en zijn of haar
‘bezwaren’ in beeld te brengen is daarna de weg vrij om met elkaar in gesprek te gaan om een
gezamenlijke oplossing te vinden voor de opgebrachte bezwaren. Daarbij kan de gespreksleider
vragen naar mogelijkheden om de opgeworpen problemen weg te nemen en werkt men tegelijkertijd
aan de relatie door gezamenlijk naar een oplossing toe te werken.
In mijn vakgebied en functie ben ik gewend om te gaan met rationele zaken als feiten, cijfers, meetbare en
tastbare resultaten. Hierdoor ervaar ik dat het moeilijk is om in een project de signalen van weerstand en de
mogelijk enorme invloed op het psychologische gebied van een reageren op deze weerstand te herkennen en
juist toe te passen.
Toch zie ik de voordelen ervan in om weerstand op een andere manier te gaan zien en dit ook te koppelen aan
de theorie uit het boek. Door allereerst op een afstand (niet direct betrokken) mee te kijken naar andere
projecten wil ik proberen de theorie in de praktijk te gaan zien slagen of falen. Het verhaal of belevenis van een
collega kan hier mooi als een leerzame praktijk case voor dienen.
•
Conflicten
Op het moment dat de weerstand zo groot is geworden dat de belangen van beide betrokkenen onverenigbaar
lijken spreekt men van een conflict. Door de ontstane irritaties of meningsverschillen is men niet langer bereid
of in staat om met elkaar samen te werken.
In het geval van projectmatig creëren kan een conflict de volgende oorzaken hebben;
- Belangtegenstellingen rondom het projectresultaat
- Persoonlijke belangtegenstellingen van projectmedewerkers
- Verschillende kwaliteitseisen
- Belangenverschillen tussen lijnmanagement en de projectorganisatie
- Werken onder tijdsdruk
- Claims op beperkte middelen en capaciteit
In een conflict kan men drie escalatiefases (figuur 2) onderscheiden waarin men van rationeel (overlappende
doelen), via emotioneel (grotendeels verschillende doelen) in een strijdfase (tegengestelde doelen) met elkaar
beland. Het verloop van deze fasen is ook vanzelfsprekend voor het karakter ervan; van een win-win situatie
naar een win-loose en uiteindelijk naar een loose-loose situatie
figuur 2 van samenwerken tot vechten
Om niet versneld in een strijdfase te belanden is het van belang tijdig en op de juiste manier in te grijpen.
Hierbij is het essentieel om te weten in welke fase zich men bevindt om tot de juiste aanpak te besluiten.
Hoe men met conflicten omgaat is samen te vatten in vijf natuurlijke stijlen (figuur 3), welke gerelateerd zijn
aan 2 dimensies;
1. Assertiviteit; opkomen voor het eigenbelang
2. meewerken; gericht zijn op de ander en diens wensen
Welke stijl men het beste kan hanteren in een bepaalde situatie is weergegeven in figuur 3, uiteraard zal
iedereen een natuurlijke voorkeur hebben, welke in de buurt ligt van zijn of haar persoonlijkheid.
figuur 3 stijlen van omgaan met conflicten
In conflicten herken ik mijzelf in het zoeken van een compromis en het behouden van de relatie en/of
samenwerking. Tot op heden heb ik nog geen situaties meegemaakt waarin een conflict escaleerde of het
zoeken van een compromis het eindresultaat in de weg stond. Hierover kan ik zeggen dat het laatste de
doorslag zal geven voor het toepassen van de juiste stijl.
•
Dubbelkwadranten
Zoals al blijkt uit voorgaande onderwerpen speelt de persoonlijkheid van de betrokkenen een grote rol in zowel
het ontwikkelen als het oplossen van weerstanden en conflicten. Door de kernkwadranten van de betrokkenen
eens te bekijken kan het niet verbazen dat mensen met een spiegelbeeld van elkaars kwadrant met regelmaat
een conflict zullen ontwikkelen; de allergieën van de ene zijn de valkuil van de ander
•
Tegenslagen
Als er in een project gebeurtenissen voorkomen die van invloed zijn op de prestaties en de tijd spreekt men
meestal van tegenslagen. Het uitlopen van tijd en het inkrimpen van de prestaties zijn het gevolg van een
dergelijke tegenslag. Hoe men een tegenslag verwerkt is voor een ieder persoonlijk en is ook weer terug te
leiden naar de kernkwadranten. Iemand die strijdlustig is zal eerder weer opstaan en doorgaan dan iemand die
geneigd is om snel bij de pakken neer te gaan zitten.
Wat wel voor alle mensen geldt die te maken hebben met tegenslagen is de fasen van het verwerken (figuur 4)
van een tegenslag die men doorgaat.
figuur 4 de verwerkingscurve
Binnen het verwerkingsproces zijn zes verschillende fases te onderscheiden;
- Schok en ontkenning
- Woede en schuld
- Onderhandelen
- Depressie
- Acceptatie en testen
- Integratie en doorgaan