Kennisintens.org.juni 1999-pva - ST

THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
Het organiseren van
kennisintensieve non-lineaire
processen
Pierre van Amelsvoort, ST-GROEP Vlijmen, juni 1999
1
INLEIDING
Steeds meer mensen werken in processen waarbij de kennis van medewerkers van doorslaggevend
belang is voor het resultaat. Daarbij gaat het om kennis die relatief uniek is en niet in voorschriften is te
verwoorden. De kenniswerkers, met de beschikking over schaarse inzichten, hebben hierdoor een
machtspositie ten opzichte van het management waar veelal deze kennis niet of uiterst globaal aanwezig
is. Kennisintensieve processen zijn op zich niet nieuw, immers voor de industriële revolutie was kennis
van de ambachtsman van even groot belang voor de procesvoering als van een moderne kennis werker.
De ambachtsman maakte misschien een fysiek product, zoals een tafel, een kerk of een koffiepot en de
moderne kenniswerker ‘maakt’ een idee, lost een probleem op of levert een advies. In beide gevallen
zijn de processen niet gerationaliseerd door middel van standaard werkinstructies, gedetailleerde
planning of in een technisch middel, dat ook het werktempo bepaalt, vastgelegd. Als gevolg van
maatschappelijke ontwikkelingen is het aantal mensen, dat mentale in plaats van fysieke arbeid verricht,
groeiende. Dat verklaart waarom, gemeten aan de hoeveelheid publicaties, de aandacht voor het
organiseren van kennisintensieve processen toeneemt. Daarbij moet gedacht worden aan kreten zoals
kennismanagement, professionele organisatie, organisatie van professionals, de lerende organisatie etc.
In dit artikel wordt ingegaan op specifieke organisatievraagstukken die bij kennisintensieve processen
spelen.
2
WAT IS EEN KENNISINTENSIEVE ORGANISATIE ?
De eerste vraag die zich voordoet is: wat is nu eigenlijk een typisch kenniswerk en waarin verschilt dit
werk met fysieke arbeid? Kenniswerk kan gezien worden als een containerbegrip en bovendien zijn er
verschillende soorten kenniswerk te onderscheiden. In de onderstaande tabel wordt door middel van
karakteristieken
een
vergelijking
weergegeven
tussen
kenniswerk
en
fysiek
werk.
Het
zijn
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
karakteristieken, die gebruikt kunnen worden om kenniswerkers te omschrijven. In de praktijk is echter
dit onderscheid niet zo eenduidig te maken en de verschillen hebben dan ook geen zwart – wit karakter.
In de navolgende tekst wordt dit vage onderscheid toegelicht.
Schema 1 Vergelijking tussen kenniswerk en fysiek werk
Karakteristieken
Kennis werk
Fysiek werk
taakinhoud
q
voornamelijk denken
q
voornamelijk met de handen
voorschriften
q
beperkt
q
gestandaardiseerd werk,
vastgelegd in werkinstructies
resultaat
q
vaak niet tastbaar: informatie
q
tastbaar product of
herkenbare dienst
proces
q
q
q
op hoofdlijnen bekend
iteratief (non-lineair)
vaak projectmatig
q
q
q
gedetailleerd bekend
lineair
repeterend
kennis
q
non-routine: nieuwe kennis is
nodig
q
q
uniek specialisme
q
routine: herhaling van
(simpele of complexe)
handelingen
algemeen
Taakinhoud
Tegenwoordig is er weinig fysiek werk, waarbij niet gedacht hoeft te worden om tot een goede
taakuitvoering te komen. Een tegelzetter die een vloer gaat aanleggen denkt ook eerst na: waar te
beginnen? Hoeveel specie aanmaken? Waar komen de halve tegels? Zeker bij organisaties waar
zelfsturing een leidend principe voor de organisatie is, wordt meer en meer denk- en doenwerk
geïntegreerd. Fysieke arbeid verschuift dan in richting van het kenniswerk. Ook bij kenniswerk zit
uitvoerend werk in het takenpakket. Een advocaat tikt zijn rapporten, een constructeur tekent, een
adviseur rijdt in de auto etc.
Voorschriften
Een klassieke productiemedewerker heeft te maken met nauwkeurige voorschriften waarin exact is
vastgelegd welke handelingen, op welke wijze en op welk moment verricht moeten worden. Er is ook
fysiek werk waarbij het proces niet vooraf is vast te leggen, bij het restaureren van een monumentaal
huis wordt tijdens het werk de volgende activiteit bepaald. Er wordt dan een beroep gedaan op het
vakmanschap (lees: ervaring) van de medewerker. Ook voor mentale arbeid zijn er talloze situatie
denkbaar waarbij er met strikte voorschriften gewerkt wordt. Denk maar aan een laborant die proeven
uitvoert die nauwkeurig omschreven staan of een arts die een patiënt aan staar opereert volgens een
standaard procedure.
2
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
Resultaat
Kenniswerkers leveren vaak een resultaat op wat niet tastbaar is zoals een advies, een dienst of een
opgelost probleem. Uiteraard wordt dat vaak ook gecombineerd met een bijkomstig tastbaar product:
een rapport, een hypotheek acte, een informatiesysteem, een prototype etc. Zo levert ook fysiek werk
informatie op: het repareren van een scheepsmotor levert informatie op over het functioneren en kan
gebruikt worden voor het verbeteren van het ontwerp, een ramenwasser krijgt informatie over de
onderhoudstaat van de kozijnen etc.
Proces
Bij klassiek fysiek werk is het procesverloop veelal te voorspellen en gaat het over lineaire processen,
waarbij de bekende taken achtereenvolgens verricht kunnen worden (zie figuur 1). Bij een
kennisintensief proces zijn de fasen van het proces op hoofdlijnen bekend, maar vinden er veel iteraties
plaats en wordt een volgende stap bepaald door de resultaten van de vorige stap. Het verloop van het
proces is dan vooraf niet bekend en wordt pas tijdens het proces nadere vorm gegeven. In veel gevallen
is er sprake van een open projectmatig verloop van de activiteiten waarbij een product of een dienst
wordt gecreëerd. Naast een open projectverloop wordt er gesproken over een gesloten project verloop.
In een gesloten project is vooraf het verloop bekend en kan vooraf het project gepland worden. Denk
bijvoorbeeld aan het organiseren van de jaarlijkse huishoudbeurs.
Ook bij fysiek werk kunnen er processen gevonden worden met een open projectmatig karakter en
waarbij ook niet vooraf precies het procesverloop weergegeven kan worden. Zo wordt bijvoorbeeld de
bouw van een schip volgens klanten wensen projectmatig aangepakt. Tijdens de verschillende
bouwfasen wordt de volgende stap verder gedetailleerd en gepland.
stap 1
stap 2
stap 3
stap 4
een lineair procesverloop
een non-lineair procesverloop
Figuur 1 Lineair en non-lineair procesverloop (Bron: Fisher & Fisher, 1998)
Kennis
De beschikking over kennis is in beide situatie noodzakelijk om het werk te kunnen uitvoeren. Ook in
het geval van fysiek werk wordt kennis gebruikt, echter het gaat daarbij om routine handelingen waarbij
3
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
door ervaring op te bouwen de handigheid ontstaat om een bepaalde taak sneller te doen. De benodigde
kennis is dan beschikbaar. Overigens zegt routine niets over de moeilijkheidsgraad van het werk.
Bij mentaal werk zijn ook vele situaties waarbij er sprake is van routine werk. Bijvoorbeeld op het
opzetten van een boekhoudsysteem of het afhandelen van een schade in het kader van een verzekering.
Bij kenniswerkers is er sprake van een in bepaalde mate uniek specialisme dat door jarenlange studie en
praktijkleren is ontwikkeld en dat benodigd is om non-routine vraagstukken op te lossen. Non-routine
vraagstukken zijn unieke vragen doe een beroep doen op het kunnen ontwikkelen van nieuwe kennis of
het kunnen verzamelen en combineren van bestaande kennis. Hierbij moet opgemerkt worden dat het
takenpakket van kenniswerkers nooit alleen maar bestaat uit non-routine werkzaamheden. Veelal zal
ook hier sprake zijn van een combinatie van routine en non-routine werk. Een andere kanttekening is dat
een professionele kenniswerker een routine heeft ontwikkeld, een methodologie, die gebruikt wordt voor
non-routine vraagstukken.
Uit de bovenstaande vergelijking blijkt tussen fysiek en mentaal werk een overlap te zitten. In figuur 2
wordt een indeling in verschillende werksituaties weergegeven. Er wordt daarbij gebruik gemaakt van 2
dimensies: het karakter van de kennisbehoefte en de mate van de voorspelbaarheid van het proces
verloop. In dit artikel wordt met name in gegaan op kennisintensieve organisaties vanuit twee
invalshoeken: non-routine kennis en het non-lineair verloop van processen.
non-routine
kennis
routine
kennis
intensief
productiewerk
kennis
intensieve
projectcreatie
klassiek
productiewerk
projecten
organisatie
proces
lineair
non-lineair
Figuur 2 Verschillende soorten van kenniswerk
3
ORGANISATIEVORMGEVING VAN NON -LINEAIRE PROCESSEN
Ook kennisintensieve organisaties met een non-lineair procesverloop ontkomen niet aan hogere eisen
die gesteld worden.
Hierbij is te denken aan de volgende eisen waaraan voldaan moet worden:
q
time to market: doorlooptijd verkorting en verhoging leverbetrouwbaarheid
q
flexibiliteit: inspelen op fluctuaties van de capaciteitsbehoefte (volume en variatie in
verschillende soorten specialismen)
4
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
q
hoogwaardige kwaliteit
q
lage kosten
In een organisatie, die gekenmerkt wordt door een projectmatig verloop van ‘order’-stromen zijn meestal
geen stabiele stromen van processen of projecten te onderscheiden. De behoefte aan de verschillende
specialistische capaciteitsbronnen varieert in de tijd bezien (zie figuur 3). Bovendien is het procesverloop
beperkt voorspelbaar, het tijdstip waarop een bepaald specialisme gewenst is, is moeilijk te voorspellen.
Ook de totale capaciteitsbehoefte varieert daardoor in de tijd. Traditioneel worden in dergelijke situaties
de matrix organisatie toegepast waarbij traditionele projectmanagement instrumenten ingezet worden
die gericht zijn op een strakke sturing van de projecten. In een matrix organisatie, waarbij diverse
partijen (afdelingen) een rol in alle projecten hebben, die onder druk komt te staan neemt de behoefte
aan sturing en beheersing toe. Door de vele afhankelijkheden ontstaat een ‘stroperige’ organisatie die
alleen centraal gestuurd kan worden (zie figuur 3). Veelal is ook de neiging om middels strenge
procedures de beheersing te vergroten. Als gevolg van de druk van Time to Market loopt de organisatie
het gevaar ‘flexotisch’ (een samenvoeging van flexibel en chaotisch) te worden en dat de onzichtbare
kosten oplopen (omschakelverlies, coördinatiekosten, inbouwen van illegale speelruimte in tijd en
capaciteit).
capaciteitsbehoefte
totale capaciteitsbehoefte
A
B
C
D
E
tijd
Figuur 3 Het capaciteitsverloop van non-lineaire processen
Door de scheiding in de sturing tussen projectvoortgang en het beschikbaar stellen van specifieke
capaciteiten, ontstaan spanningen (“getouwtrek”), waarbij niet zelden mensen het gevoel van een ‘jojo’
te hebben. De samenwerkingsverbanden worden enigszins diffuus (de samenhang ontbreekt) doordat
medewerkers frequent van projecten wisselen of in meerdere projectgroepen deelnemen. Een
verdedigingsstrategie die veelal onbewust gehanteerd wordt is het sluiten van de afdelingsgrenzen (het
5
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
ontstaan van “koninkrijkjes”). Een typisch kenmerk van specialisten is de sociale introversie (Simonse,
1998) dat door deze verdedigingsstrategie wordt versterkt.
Door de externe druk neemt het conflict tussen projectvoortgang en kennisontwikkeling toe en meestal
‘verliest’ kennis ontwikkeling deze strijd. Gevolg daarvan is dat er afhankelijkheid van een beperkt aantal
specialisten ontstaat, die niet doorbroken wordt. Een vicieuze cirkel die leidt tot kennisverlies en
overbelasting van enkele (super)specialisten is vaak het gevolg.
specialistische
afdelingen
projectteam
externen
Figuur 4 De matrix organisatie
De neiging ontstaat om terug te vallen op de procedures (een procedurele in plaats van een
resultaatgerichte cultuur) en de illusie dat door nog strakkere en strengere afspraken het proces weer
onder controle komt, neemt toe. Hierdoor neemt de druk toe en neemt de lokale speelruimte voor
resultaatsturing af. Het gevaar van het ontstaan van een ambtelijke cultuur met gesloten deuren en veel
formele vergaderingen waaruit lange actielijsten volgen, is aanwezig. Onzichtbaar heeft deze tactiek een
averechts effect, immers de externe druk en het (semi-)open karakter van projecten vereisen juist
speelruimte en betrokken mensen met een bepaalde mate van zelfsturing. Bovendien kunnen complexe
projecten niet door individuen gerealiseerd worden, maar zijn goede samenwerkingsverbanden nodig
om de resultaatverplichtingen van projectcreatie proces te realiseren.
Vervreemding komt bij kenniswerkers niet zozeer tot uiting in een apathische houding en een
aangeleerde hulpeloosheid. Veel sneller zal vervreemding tot uiting komen in een versterkte focus op de
inhoudelijke aspecten van het vakgebied. Specialisten hebben toch al de neiging om individualistisch te
werken, en deze neiging zal door de steeds verder gaande verdieping alleen maar versterkt worden.
Door een verder gaande specialisering creëert de kenniswerker een sterke individuele autonomie. De
6
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
organisatie wordt afhankelijk van de kenniswerker. Deze autonomie kan doorslaan in ‘ongerichte
vrijheid’. Deze concentratie op individuele basis komt de samenwerking met andere disciplines en de
resultaatgerichtheid niet ten goede. Traditioneel beroepen specialisten zich op het feit dat creativiteit niet
te ‘sturen’ valt en sturen op resultaat en resultaatverplichting zijn daarbij thema’s die opgepakt worden
als ‘vloeken in de kerk’.
Samengevat zijn de problemen en gevaren van de matrix-organisatie in kennisintensieve processen de
volgenden:
q
spanningveld tussen lijn- en projectorganisatie: moeizame afstemming tussen projecten en
capaciteitsbronnen;
q
koninkrijkjes in de lijnorganisatie hebben weinig interactie: het ontstaan van bolwerken, moeizame
samenwerking en het versterken van de sociale introversie van specialisten;
q
kennispotentieel is geconcentreerd bij een beperkt aantal senior medewerkers;
q
medewerkers zijn gericht op de steeds verdere verdieping van de specialistische vakinhoud en zijn
resultaatsturing als een beperking van hun autonomie;
q
q
onvoldoende slagvaardigheid:
•
stroperige organisatie en procedures;
•
onduidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
•
overbelaste medewerkers;
•
ambtelijke cultuur.
weinig zakelijke cultuur.
Een belangrijk vraagstuk dat bij kennisintensieve processen speelt is het ontwikkelen van alternatieven
op de klassieke matrix-organisatie. In de sociotechnische theorie de volgende aangrijpingspunten voor
de moderne organisatievormgeving aangereikt (Kuipers & van Amelsvoort, 1990; De Sitter, 1994; Van
Amelsvoort, 1999).
1.
Procesgericht organiseren (in plaats van een functionele inrichting) zodat verschillende processen,
lees projecten, elkaar minder verstoren (mensen in teveel projecten of te vaak wisselen van
projecten). Traditioneel wordt daarbij gezocht naar homogene product (of projectstromen). Bij nonlineaire processen is er sprake van heterogene stromen, zodat relatief vaste organisatie-eenheden die
aan een stroom gekoppeld worden niet realistisch is. Bovendien er sprake van een behoefte aan
projectsturing en de ontwikkeling van de verschillende vakdisciplines op kennisgebied. In dergelijke
situaties is ‘dynamisch parallelliseren’ (Simonse, 1998) of een ‘continue hergroepering van
capaciteiten’ (De Sitter, 1998) het thema van het organisatievraagstuk. Weggeman spreekt in dit
verband over ‘fuzzy structurering’ (1997). Het daarbij om het creëren van dynamische netwerken,
waarbij de complexiteit voor medewerkers is te overzien en waarbij ontmoetingskansen zijn om van
elkaar te leren.
Dit kan plaatsvinden door bijvoorbeeld:
7
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
•
het in de tijd ontkoppelen van projectsturing (hiërarchische en operationeel) en vakmatige
sturing (hiërarchisch en functioneel)
•
het werken met relatief vaste multi-disciplinaire capaciteitsteams, al of niet met een specifieke
focus, die meerdere projecten onderhanden hebben
Deze globale organisatieconcepten zullen als voorbeeld in de navolgende tekst beschreven worden.
Voor een verdere verdieping van dit onderwerp wordt verwezen naar Simonse (1998).
2.
Regeltaken lokaal organiseren zodat onvoorspelbare situaties lokaal beheerst kunnen worden, in
plaats van het ‘omhoog’ doorschuiven.
3.
Minimale specificatie van de werkwijze door anonieme systemen minimale gebonden in de manier
van werken door procedures. De systemen moeten de regelcapaciteit van de lokale werkverbanden
respecteren en versterken.
Het is van belang om te realiseren dat in een dynamische netwerken een sterk beroep gedaan wordt op
collectieve visie en ambitie (Weggeman, 1997). De gezamenlijke visie en ambitie zijn juist in relatief
losse netwerken van belang voor de onderlinge binding van de medewerkers. De onderlinge binding is
een belangrijke voorwaarde voor het creëren van een effectief organisch werkverband.
Ook is in kennisintensieve organisaties competentie-ontwikkeling van de medewerkers van groot belang
voor het succes van samenwerking (Brugman, 1999). De organisatie-inrichting en flankerend personeelsbeleid dienen een continue compententie- en loopbaanontwikkeling van medewerkers te ontlokken
en te bevorderen. In dit artikel laten we deze twee belangrijke vraagstukken buiten beschouwing.
ONTKOPPELING VAN DE STURING
In deze oplossingsrichting wordt een splitsing gemaakt tussen een projecten en kennisorganisatie. Binnen
de projecten organisatie worden projecten in projectteams uitgevoerd. Het verschil met de bekende
matrixstructuur is dat er op een bepaald tijdstip geen dubbele aansturing, vanuit het projectmanagement
en vanuit het functionele vakgebied, plaatsvindt. In de projectorganisatie wordt met projectteams
gewerkt en de aansturing van deze teams vindt plaats vanuit het projectmanagement. Een projectteam
kan worden ingezet op een project, of kan meerdere kleine projecten als taakdomein hebben en
verschillende teams kunnen gezamenlijk aan een groot project gekoppeld worden.
Afhankelijk van het projectverloop kunnen teamleden, in beperkte mate, wisselen tussen de
verschillende teams. Om volume schommelingen in de gevraagde capaciteit kunnen eventueel externe
specialisten ingezet worden en in de teams geïntegreerd worden. Ook kunnen projecten of delen van
een project uitbesteed worden.
In de kennisorganisatie worde n teamleden opgeleid, bijgeschoold en vindt er uitwisseling van ervaring
plaats. Bovendien kunnen ideeën, die zijn opgedaan tijdens het werken aan een project, uitgewerkt
8
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
worden in modellen, nieuwe producten of nieuwe kennis. De aansturing van de kennisteams vindt
plaats door het kennismanagement. Voor wat betreft de inzetbaarheid van de medewerkers worden door
de projecten en kennis organisatie en de medewerker zelf afspraken gemaakt. De totale capaciteit die
besteed kan worden aan kennisontwikkeling is een strategische keuze.
projectportfolio management
kennismanagement
projecten organisatie
projectteam
projectteam
projectteam
projectteam
externen
Figuur 5 Ontkoppeling projectensturing en kennismanagement
MULTI-DISCIPLINAIRE CAPACITEITSTEAMS
Kern van deze oplossingsrichting is het formeren van multi-disciplinaire capaciteitsteam, waarbij
groepen van ca. 15-20 mensen (exclusief externen) van verschillende disciplines gevormd worden. Aan
deze eenheden worden desgewenst ook externe medewerkers toegevoegd. Deze eenheden hebben
eventueel een specifieke focus, bijvoorbeeld een bepaald systeem, product of klant. Maar de eenheden
kunnen ook louter als een universeel capaciteitsteam gezien worden. Een specifieke focus wil zeggen
dat projecten vanuit een focus aan het desbetreffende team gekoppeld worden, en dat het team ook
ingezet kan worden voor niet specifieke projecten.
Projecten worden
toegewezen
aan
de
teams,
en
binnen
de
teams
worden
er
tijdelijke
samenwerkingsverbanden georganiseerd. Eén capaciteitsteam kan ingezet worden bij meerdere (kleine)
projecten, kan een groot project onder haar hoede hebben of meerdere teams zijn via deelprojecten
gekoppeld aan een zeer groot project. De dagelijkse vakinhoudelijke en hiërarchische aansturing vindt
plaats in het team, waarbinnen dus vaktechnische mentoren c.q. coördinatoren aanwezig zijn. De
project aansturing (tijd en geld) vindt plaats vanuit de opdrachtgever en eventueel gebruiker. De
capaciteitsteams zijn verantwoordelijk voor kwaliteit, productiviteit, levertijd en gewenst eindresultaat.
9
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
Eventueel kan een projectteam gecreëerd worden dat bestaat uit teamleden van verschillende
capaciteitsteams. Ook kunnen er zich situaties voordoen waarbij een teamlid tijdelijk, na onderling
overleg met betrokkenen, uitgeleend wordt naar een ander capaciteitsteam. Naast de capaciteitsteams is
er een groep (super)specialisten die opgesteld staan ter ondersteuning, op afroep van de
capaciteitsteams.
Naast de projecten organisatie is er een kennismanagement organisatie. Hierbinnen functioneren
kennisteams. Deze teams van gelijksoortige specialismen, uit de verschillende capaciteitsteams, hebben
regelmatig vakinhoudelijk overleg. Ook kunnen mensen uit de capaciteitsteams tijdelijk voor vaste tijd in
een kennisteam zitten voor speciale interne projecten die voortvloeien uit kennismanagement
vraagstukken of voor speciale opleidingen.
project portfolio management
projecten
B,C,D,E,F,G
projecten
H,I,J
multi-disciplinair
capaciteitsteam
groot project A
met deelprojecten
A1,A2.A3
specialisten
externen
kennis management met kennisteams, opleidingen,
standaardisatie, innovatie, personeelsontwikkeling
Figuur 6 Een schematische weergave van multi-disciplinaire capaciteitsteams
4
TEAMWERK IN KENNISINTENSIEVE PROCESSEN
Teamwerk in non-lineaire heeft bij kennisintensieve, non-lineaire processen een andere invulling van de
ontwerpprincipes voor zelfsturende teams (zie van Amelsvoort & Scholtes, 1993). In schema 2 zijn de
verschillende karakteristieken kernachtig weergegeven.
10
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
In non-lineaire processen is, in tegenstelling tot lineaire processen, een stabiele vorming van groepen
minder goed mogelijk. Er zal eerder sprake zijn van tijdelijke samenwerkingsverbanden, die door het
dynamisch verloop van de processen zowel qua samenstelling (disciplines) en omvang flexibel moeten
zijn. Gezien het non-routine karakter van de processen is het raadzaam om voor de optimale omvang
van de teams 4 – 7 teamleden als richtlijn te nemen. Bij een project dat met een beperkt aantal
teamleden begint en dat vervolgens in omvang groeit en tenslotte afneemt kan de samenhang in het
procesverloop en de omvang van een goed samenwerkingsverband worden gerealiseerd door een
celdeling waarbij de verschillende cellen overlapt worden door een teamlid dat in twee cellen geplaatst
is.
Figuur 7 Een voorbeeld van celdeling met overlappende teamleden
In figuur 7 wordt schematisch een dergelijke celdeling weergegeven. De teamleden die in de ovelap van
twee cellen zitten hebben een belangrijke rol bij het coördineren van de deelprojecten ten opzichte van
het geheel. Op deze wijze wordt getracht om enige mate van stabiliteit in een dynamisch netwerk te
verkrijgen. Van de teamleden wordt verlangd dat ze om kunnen gaan met een dubbele binding en
bovendien zullen ze, door de tijdelijkheid van de teamsamenstelling, in staat moeten zijn om met
voldoende snelheid samenwerkingsroutines op te bouwen. Gezien de traditionele sociale introversie van
specialisten is dat geen gemakkelijke opgave (Simonse, 1998).
Schema 2 De karakteristieken van teams bij lineaire en non-lineaire processen
Karakteristieken
Teams met routine werk in
lineaire processen
Teams met non-routine werk in nonlineaire processen
optimale teamomvang
•
8 – 12 teamleden
•
4 – 7 teamleden
inzetbaarheid teamleden
•
breed takenpakket
•
beperkt takenpakket
functiestructuur
•
trapjesmodel
•
•
schakelkastjes model
bloemblaadjes model
samenstelling
•
•
vast en stabiel
overlappende disciplines
•
•
tijdelijk en dynamisch
multi-disciplinair
11
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
organisatie
•
transparante stabiele structuur
•
dynamisch netwerk
binding
•
•
eenduidig team
enkele binding
•
•
multi-team lidmaatschap
dubbele binding (projectteam,
kennisteam
externe coördinatie
•
interne klant-leveranciers relaties •
overlappende teams
Bij kennisintensieve processen is de brede inzetbaarheid van teamleden ten opzichte van diverse
disciplines maar zeer beperkt realiseerbaar. Het inleren in een nieuw vakgebied kost enkele jaren en is
een intensief proces. Tijdens dit inleer traject bestaat het gevaar dat het inzicht in het oorspronkelijke
vakgebied verloren gaat. Brede inzetbaarheid gaat in deze gevallen ten koste van de broodnodige
diepgang. Het is echter wel van belang dat er sprake is van een zodanig inzicht in elkaars specialisme,
dat verschillende specialisten in staat zijn om met elkaar te communiceren en samen te werken. In dit
verband kunnen het schakelkastjes model en het bloemblaadjes model genoemd worden als
basisvormen van een functieprofiel. Bij het schakelkastjes model is er sprake van een beperkte overlap
van inzichten: specialist A heeft ook een beperkt inzicht in het werk van specialist B en zo heeft B
beperkt inzicht in het werk van A. In het bloemblaadjesmodel heeft iedere specialist een
gemeenschappelijk basiskennisniveau en een verdieping in een bepaald vakgebied. (Zie figuur 8).
het schakelkastjes model
specialist A
het bloemblaadjes model
specialist B
specialisme
B
specialisme A
basiskennis
specialisme C
specialisme
D
Figuur 8 Het schakelkastjes- en het bloemblaadjesmodel
12
THEMA: KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES
LITERATUUR
Amelsvoort, P. van, De moderne sociotechnisch benadering, Een overzicht van de sociotechnische
theorie, ST-GROEP, Vlijmen 1999.
Amelsvoort, P.van, G. Scholtes, Zelfsturende teams, ontwerpen, invoeren en begeleiden, ST-GROEP,
Vlijmen 1993.
Bruggeman, O., Organizing for Competence Development in Research and Development, An
exploratory study on organizational conditions for individual competence in industral resaerch and
development, Katholieke Universiteit Nijmegen 1999.
Fisher, K., M. Fisher, The Distributed mind, Archieving High Performance throug the Collective
Intelligence of Knowledge Workteams, American Management Association, New York 1998.
Kuipers, H., P. van Amelsvoort, Slagvaardig organiseren, Inleiding in de sociotechnische ontwerpleer,
Kluwer, Deventer 1990.
Simonse, L., Organisatie-ontwikkeling in productcreatie, op weg naar een team,netwerkorganisatie met
parallel-ontwikkelteams, Technische Universiteit Eindhoven 1998.
Sitter, L.U., Synergetisch produceren, Human Resources Mobilisation in de productie: inleiding in de
structuurbouw, 2e herziene druk, van Gorcum,Assen1998.
Weggeman, M., Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum
Management, Schiedam 1997.
13