Procesmanagement in kennisintensieve organisaties

.
KWALITEITSMODELLEN
Trefwoorden
Auteur
Steven de Groot
Kennismanagement
Procesmanagement
Kennisintensieve organisaties
INK-managementmodel
In
-i
Veel bedrijven zijn momenteel druk met procesmanagement.
Werkgroepen zijn bezig met het beschrijven van processen en de mappen
met procesbeschrijvingen
puilen uit. In hun enthousiasme vergeten kennisintensieve organisaties dat de belangrijkste stappen uit hun primaire
processen helemaal niet te beschrijven zijn. Want hoe beschrijven ziekenhuizen operaties, onderzoeksinstituten onderzoek, of advocaten hoe
ze pleiten? Dit artikel poogt handvatten te bieden hoe procesmanagement in kennisintensieve organisaties succesvol kan zijn.
20
SIGMA Nummer 3, juRi 2007
-.
KWALITEITSMODELLEN
Staat u wel eens stil bij de belangrijkste processen binnen
uw organisatie? De kans is steeds grater dat dele processen sterk kennisintensief zijn. In toenemende mate verrichten Nederlandse organisaties alleen nag denkwerk en
zijn ze als kennisintensieve organisaties (KIO) te typeren.
Ze kenmerken zich door werk dat zich in grate mate in het
hoofd van medewerkers afspeelt en onzichtbaar, diffuus en
sterk persoonsgebonden is.
Onder KIO's vallen organisaties waar het werk van een
arts, een ontwerper (van ICT, beleid, woningen, enzovoorts),
een adviseur, een advocaat of een docent plaatsvindt. Dit
type medewerkers -oak wel aangeduid als professionals,
kenniswerkers of kennisnomaden -wordt geacht 'door
kennisintensieve organisaties (zie figuur 1). Een belangrijk
kenmerk van dele processen is de productiefactor kennis.
De processen hebben tot doel de kennisproductiviteit van
de organisatie te verhagen. Deze belangrijkste processen
in kennisintensieve organisaties behoeven enige toelich-ting
om ze te kunnen invoeren, beheersen en verbeteren.
Kennisprocessen
Er zijn diverse 'rijtjes' van kennisprocessen, die een beter
zicht geven op het diffuse proces van omgang met kennis
binnen organisaties.
langdurige hogere beroeps- of wetenschappelijke opleiding
en ervaring verkregen specifieke competenties te bezitten
-kennis-awareness
op een bepaald kennisgebied en over de vaardigheden te
beschikken om dele kennis in de praktijk toe te passen'
digde kennis);
-kennisverwerving
(Maas, 1999).
Veel van de werkzaamheden van dele beroepsgroepen
-kennisontwikkeling;
-kennisdeling;
zijn expliciet te maken in de vorm van een procesbeschrijving. Voorbeelden zijn het uitbrengen van een (standaard)
offerte, het uitvoeren van voorbereidende werkzaamheden
of het sturen van een rekening. Maar daar waar steeds
-kennisbenutting;
-kennisveredeling
wisselende en unieke situaties aan de orde zijn, zoals het
doen van onderzoek, opereren of ontwerpen, volstaat een
'standaard' werkwijze niet en kan dele zelfs levensgevaarlijk zijn. In het geval van 'maatwerk-denkwerk' moeten organisaties andere mechanismen
sen van processen.
inbouwen voor het beheer-
Steeds vaker zijn de belangrijkste
processen
in organisaties
kennisintensief.
Deze processen
zijn onzichtbaar,
diffuus en persoonsgebon-
De bekende kenniswaardeketen
van
Weggeman (2000) biedt aangrijpingspunten voor verdere
verbijzondering. Deze is verder uit te breiden (De Groot,
2003) tot de volgende kennisprocessen:
-kennisborging;
-kennistransfer
(huidig aanwezige kennis versus beno(van buiten de organisatie naar binnen);
.
en -combinatie;
(van binnen de organisatie naar buiten);
-kennisexploitatie.
Door de arbeid in uw organisatie te vertalen naar 'de
omgang met kennis', blijkt dat iedere KID zo haar eigen
kenmerkende kennisprocessen heeft. Een onderzoeksinstituut heeft kennisontwikkeling a's belangrijkste kennispro-ces.
Een tandartsenpraktijk daarentegen heeft kennisverwerving a's core business, en moet verder goed zijn in het
omzetten van verworven kennis in nieuwe werkmethoden
en diensten. Wat zijn voor uw organisatie de belangrijkste
kennisprocessen en hoe goed beheerst uw organisatiedele?
den.
Organisaties
die in staat zijn hun kennisprocessen
binden, ervan te leren, ze te verbeteren,
beheersen,
zullen overleven.
De auteur
te ver-
te innoveren
en te
geeft aan hoe dat
het beste kan.
Dominante processen in kennisintensieve
organisaties
Een belangrijk kenmerk van Kia's is de productiefactor
kennis. am het proces van 'de omgang met kennis' te
managen, staan Kia's voor de uitdaging een aantal spec ifieke processen in te voeren en te beheersen. Ongeacht
welke diensten worden geleverd of in welke omgeving dat
gebeurt, zijn de dominante processen in Kia's de volgende:
benoemen van voor de organisatie typische kennisprocessen; innoveren; verbeteren; verbinden; leren.
Deze opsomming is grotendeels gebaseerd op de vier strategische functies die Weggeman (2000) onderkent voor
SIGMA Nummer 3, juni 2007
21
KWALITEITSMODELLEN
Innoveren en verbeteren
Bij de processen innoveren en verbeteren heeft u ongetwijfeld beelden. Maar het is de uitdaging om dele -net
als de andere genoemde processen -te verweven met de
primaire processen van uw organisatie. Hoewel de beide
processen vaak in een adem worden genoemd, is het verre
van vanzelfsprekend dat organisaties beide processen
naast elkaar beheersen. Dit komt doordat het in essentie
twee verschillende processen betreft.
Innovatie kenmerkt zich vaak door een diffuus en soms
schoksgewijs proces met een hoge mate van creativiteit,
terwijl verbeteren vaak een systematisch en lineair proces behelst, waarbij meten een belangrijk onderwerp is.
Organisaties staan voor de uitdaging om te kunnen schakelen tussen innoveren en verbeteren. Een organisatie als
Unilever is heel goed in staat een nieuwe productinnovatie
in leer korte tijd in te bedden in een productieproces met
een hoog rendement door de inlet van meet- en verbeteracties.
Verbinden
Verbinden is een relatief nieuw proces voor KID's. Steeds
meer organisaties onderkennen dat het structureel, gericht
en methodisch leggen en onderhouden van verbindingen
(netwerken) tussen organisatieonderdelen ('the white
spaces in de organisation chart' -Rummier & Brache) en
tussen organisaties noodzakelijk is om bestaande kennis
snel te benutten. Ze onderkennen dat het zeit bijhouden
van kennis en ontwikkelingen ondoenlijk is. Het opbouwen
van contacten met 'hen die het wel weten' blijkt een goed
alternatief voor kennisopbouw.
Het ministerie van VROM onderkende enkele jaren terug
dat het niet meer over aile kennis kon beschikken (en
actueel houden!) om Kamervragen voor de minister te
beantwoorden. Door een analyse van de kennishuishouding (wat weet VROM en wat moet zij weten?) is onderscheid gemaakt tussen kennis die het ministerie per se
zeit moet hebben en kennis waarvan men weet wie erover
beschikt buiten het ministerie, zoals adviesbureaus en
instituten. Het ministerie staat voor de uitdaging om
cont(r)actmanagement
verder te ontwikkelen.
Leren
Tenslotte het proces van leren. Leren wordt gelukkig allang
niet meer gezien als een individuele activiteit om alleen
vakkennis te verwerven. De aandacht voor kennismanagement heeft onweerlegbaar bijgedragen aan de aandacht
voor collectief leren en organisatieleren. Leren is een
noodzakelijk proces voor de continu.iteit en verb.etering van
de organisatie. Leren riGht zich dan ook op veel tT\eer terreinen dan alleen het individu.
Binnen slimme Kia's leert men van collega's (ook van
andere bedrijfsonderdelen), van fouten en 'best practices',
van klanten, van vakgenoten, van procesonderdelen van
het eigen bedrijf (zoals accountmanagers, planning), van de
eigen historie, de concurrentie, leveranciers en van andere
branches en sectoren. En wat te denken van leren te leren,
te veranderen en verbeteren, te verbinden en te innoveren?
Hoe goed is uw organisatie daarin?
Het onderscheidend vermogen van KIO's zal in de toekomst met name liggen in de mate van beheersing van de
genoemde processen. Organisaties die in staat zijn snelte
verbinden, te leren, te verbeteren, te innoveren en de
kennisprocessen te beheersen, zullen als enige overleven.
Maar hoe dan?
22
SIGMA Nummer 3, juni 2007
KWALITEITSMODELLEN
Volwassenheid procesmanagement
in KIO's
De vijf genoemde processen zijn voor veel kennisintensieve
organisaties nog weinig expliciet ingevuld. Traditioneel procesmanagement verloopt volgens de fasen van identificeren, ontwerpen, invoeren, beheersen, monitoren en verbeteren (Hardjono & Bakker, 2001). Deze fasenindeling kan ook
behulpzaam zijn bij het meer expliciet toepassen van de vijf
genoemde processen in organisaties. Het identificeren en
ontwerpen van de belangrijkste processen in KIO's is hierboven al gebeurd. Voor het invoeren, beheersen, monitoren
en verbeteren ontwikkelden we een handleiding waarmee
u procesmanagement in uw (kennisintensieve) organisatie
verder vorm geeft.
Want hoe staat het met procesmanagement in uw (ken-
nisintensieve) organisatie? En hoe weet u in welke volwassenheidsfase van procesmanagement uw organisatie zich
bevindt? Een handig hulpmiddel hierbij is het INK-managementmodel. Processen vormen het centrale deel van dit
model. Omdat de reguliere Handleiding positiebepaling van
het INK niet specifiek inzoomt op Kia's en op kennisinten-
SIGMA Nummer 3, juni 2007
sieve arbeid, ontwikkelde Triam Kennismanagement
een
Handleiding positiebepaling kennismanagement. In 2006
verscheen een versie die KULTIFAmet Triam actualiseerde.
Het organisatiegebied processen van de Handleiding positiebepaling kennismanagement kent net als de overige
organisatiegebieden van het INK de volgende vijf ontwikkelingsfasen: activiteitgeorienteerd, procesgeorienteerd,systeemgeorienteerd,
ketengeorienteerd en transformatiegeorienteerd. In het kader op dele pagina staan de belangrijkste kenmerken van de verschillende fasen voor KIO's.
Door de positiebepaling uit te voeren kunt u de mate van
volwassenheid van procesmanagement in uw (kennisintensieve) organisatie meten en verbeteren. Daarnaast biedt
de handleiding handreikingen voor ontwikkelrichtingen van
procesmanagement
in KIO's.
Conclusie
Het goed uitvoeren van procesmanagement
vormt de uit-
daging voor veel KIO's in de toekomst. Een grotere bewustwording van de specifieke processen in kennisintensieve
organisaties is een eerste belangrijke stap. Verder moeten
23
KWALITEITSMODELLEN
KID's goed beseffen dat procesmanagement in hun type
organisatie niet gedijt met traditionele methoden zoals
procesbeschrijvingen en meetinstrumenten. De winst moet
voornamelijk worden gezocht in conditionerende maatregelen zoals een cultuur voor kennisdeling, afspraken over
individuele bijdragen aan processen als innovatie en kennisdeling, en voorwaardenscheppend (bijvoorbeeld gericht
op leercondities, feedback en autonomie) en stimulerend
leiderschap.
Auteur
Steven de Groot is senior onderzoeker bij de unit organisatieontwikkeling bij het IVA te Tilburg en partime adviseur kennismanagement
bij buro KULTIFA. Zijn boek 'Presteren met professionals' (Kluwer,
2005) gaat over prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Steven is verder medeauteur van het bijhorende werkboek
Presteren met professionals en van de Handleiding Positiebepaling
Kennismanagement (versie 2006). E mail: [email protected].
Literatuur
Groot, S. de, Kennis in uitvoering, Werkboek kennismanagement.
Essentials, 2003.
Hardjono. T.W. en R.J.M. Bakker, Management van processen.
Kluwer. 2006.
KUlTIFA / Triam Kennismanagement.
kennismanagement. 2006.
Handleiding positiebepaling
Maas, J., Professionaliteit. Kluwer.1999.
Rummier, G.A. en A.F?Brache, Improving performance. How to
manage the white space on the organization chart. Jossey Bass,1995.
Weggeman, M.C.D.I? Kennismanagement:
de praktijk. Scriptum,2000.
Advertentie
Web-based
software
yoor .integrale
procesbeschrijving
.beheersaspecten
.documentbeheer
.communicatie