leidinggeven aan procesgerichte organisaties

LEIDINGGEVEN AAN PROCESGERICHTE ORGANISATIES
BRON VOOR INNOVATIE EN TALENTONTWIKKELING
INLEIDING
Vrijwel iedere organisatie staat in deze tijd voor de opdracht om verstandig om te gaan met
mensen en middelen. Om die reden kiezen veel organisaties bewust voor het implementeren
van procesmanagement (ook wel bekend als ‘Lean management’ of ‘procesgericht
verbeteren’). Er komt veel kijken bij de invoering van procesmanagement. Organisaties die
zich puur richten op het maken van procesbeschrijvingen of stroomschema’s, en dit overlaten
aan een stafafdeling, missen de essentie. En we zijn wel graag reëel: het is een illusie om met
de invoering van procesmanagement uitsluitend snel bezuinigingen te realiseren.
Procesmanagement raakt immers alle lagen van de organisatie. Het is een besturingsfilosofie
die om leiderschap en lef vraagt: tenminste, als je het goed doet. Bovendien is het een
katalysator voor innovatie en talentontwikkeling.
Wij zijn als externe adviseurs actief voor diverse bedrijven, overheden en instellingen en
zetten onze inzichten en ervaringen in dit artikel op een rij. Drie basisprincipes vormen het
fundament voor de invoering van procesmanagement. Vervolgens geven we, met het oog op
een soepele implementatie, een zestal handreikingen en tips mee.
BASISPRINCIPES
De basisprincipes voor het leiden van een procesgericht organisatie zijn vooral “zachte”
waarden, namelijk: vertrouwen, lef en van buiten naar binnen denken. Een blauwdruk rondom
deze basisprincipes is niet voorhanden. Toch is het belangrijk dat ieder managementteam
hierover de dialoog voert met elkaar, zodat de betekenis en de impact van procesmanagement
helder wordt. Een dergelijk gesprek met het management vraagt om openheid, lef en
kwetsbaarheid. Wij realiseren ons dat deze basisprincipes niet verrassend zijn. In de praktijk
zien wij dat de te korte horizon van managementteams een goede start in de weg staat.
(W EDERZIJDS) VERTROUWEN
Het eerste basisprincipe is vertrouwen. Wederzijds vertrouwen hebben in elkaar is
zondermeer noodzakelijk. Niet alles kan volledig dicht worden “georganiseerd”. Sleutels tot
vertrouwen zijn: loslaten in combinatie met het communiceren over en nakomen van gemaakte
afspraken. Zodra procesmanagement als verstikkend wordt ervaren, is er een lek in het
onderlinge vertrouwen.
Rondom vertrouwen merken wij nog op dat het invoeren van procesmanagement een
organisch proces is. Veelal ontstaat het vertrouwen gaandeweg. Vertrouwen kan dus zeker
worden ontwikkeld, ook al is het niet eenvoudig. Er is lef voor nodig om de ander te
vertrouwen, en ruimte om fouten te maken. Wat helpt is het voorbeeldgedrag van de top.
LEIDINGGEVEN AAN PROCESGERICHTE ORGANISATIES
PAGINA 1 VAN 4
LEF
De waarden lef en vertrouwen hebben veel met elkaar te maken. Wie durft collega’s een
uitgebreide kijk te gunnen in zijn/haar keuken? Wie durft collega’s mee te laten denken over
het ‘eigen’ werkproces? Wie heeft het lef om onderwerp te zijn van gesprek en zich open te
stellen voor feedback?
Organisaties denken vaak nog in afdelingen in plaats van in processen, waardoor ‘eilandjes’
met de bijbehorende cultuur in stand blijven. Procesmanagement dwingt juist om voorbij te
gaan aan deze traditionele patronen en harkjes. Als proceseigenaar of manager is ook lef
nodig om medewerkers ruimte, en daarmee positie, te geven bij het ontwikkelen en verbeteren
van nieuwe processen. Dit zien wij als een bron voor innovaties en talentontwikkeling. De
kracht zit in het verbreden van het perspectief, waardoor meer inzicht en synergie ontstaat.
Procesmanagement is een besturingsfilosofie en dat vraagt om lef om daaraan vast te
houden.
VAN BUITEN NAAR BINNEN
Procesmanagement biedt een kans om de ‘klant’
meer nadrukkelijk te positioneren in de dagelijkse
gang van zaken. Wie is nu echt onze klant? Wat
verwacht de klant en hoe kunnen we dat het beste
organiseren? Deze vragen vormen het
uitgangspunt bij ontwikkel- en ontwerpsessies met
medewerkers. Opvallend genoeg is het merendeel
van de organisaties nog hoofdzakelijk naar binnen
gericht . De ‘buitenwacht’ naar binnenhalen is een extra dimensie die leidt tot innovaties. Wij
vinden het een uitdaging om niet alleen de nadruk te leggen op kostenbeheersing, maar juist
ook managers en medewerkers te stimuleren tot ondernemerschap met een ‘omzetverhoging’
(in zoverre daar sprake van is) als resultaat.
Besparingen in een gemeente
Een gemeente neemt alle processen kritisch onder de loep in het kader van kwaliteitsverbetering,
maar ook om efficiënter te werken en bezuinigingen te realiseren. Het management heeft lef getoond
door medewerkers een hoofdrol te geven in het stroomlijnen van werkprocessen. Eén van de
verbeterteams heeft als opdracht de uitvoering van beheerprojecten openbare ruimte te stroomlijnen.
De procesbegeleider merkt vrijwel direct aan onderlinge communicatie (verbaal en non-verbaal) dat
er een gebrek aan vertrouwen en samenwerking is. De huidige processituatie wordt kaart gebracht,
waardoor de dagelijkse praktijk wordt doorleefd! Pijnpunten komen naar boven en worden
uitgesproken. De procesbegeleider grijpt in op gedrag. Het proces is herontworpen met twee
belangrijke opbrengsten: een trots en functionerend team én het niet meer hoeven opvullen van twee
openstaande vacatures. Ook is het niet meer nodig een technisch adviesbureau in te huren.
Resultaat is een structurele besparing van € 162.000,-.
LEIDINGGEVEN AAN PROCESGERICHTE ORGANISATIES
PAGINA 2 VAN 4
TIPS BIJ DE INVOERING VAN PROCESMANAGEMENT
De drie basisprincipes zijn waarden die de cultuur van de organisatie raken. Een niveau
concreter wordt het als directie en management met procesmanagement aan de slag gaan.
Hieronder staan zes tips die vooral ingaan op het ‘hoe’.
1. Proceseigenaarschap
Bij het invoeren van procesmanagement worden per proces ‘eigenaren’ benoemd. Deze
eigenaren zijn verantwoordelijkheid voor het (her)ontwerpen van het proces door de direct
betrokken medewerkers. In de opdracht die ze meegeven aan het verbeterteam zijn
randvoorwaarden en SMART-doelstellingen opgenomen. Het verbeterteam gaat binnen de
gestelde kaders aan de slag. Uiteindelijk stelt de proceseigenaar het proces vast en zorgt
samen met de betrokkenen voor de implementatie. Interne audits worden gebruikt om de
werking van de processen te toetsen. De proceseigenaar is dan de opdrachtgever voor de
interne auditoren. Proceseigenaren zijn vaak afdelingshoofden, maar dit is geen vereiste.
Proceseigenaren zijn verantwoordelijk voor het proces, afdelingshoofden voor de mensen en
de middelen. Dit is soms verenigd in één persoon, maar vaak ook niet. De kunst is in een
dergelijk matrix-vorm te kunnen sturen. Dit vergt flexibiliteit van zowel de leidinggevenden als
de medewerkers.
In de praktijk zien wij dat de rol van proceseigenaar vaak nog wennen is. Middelmanagers zijn meestal de
aangewezen proceseigenaren en pakken deze rol wisselend op. Kun je buiten je eigen afdeling sturen op het
proces? Gaan de collega’s dit accepteren? Krijg ik de steun
van mijn directeur? Bij procesmanagement zien we dat de
paradox van leiderschap opduikt: niet geleid willen worden en
tegelijkertijd vragen om leiding. Muurtjes tussen afdelingen
zijn in de praktijk nog hoog. Men moet leren om te werken in
de ‘matrix’. Succes van procesmanagement blijft dus ook een
kwestie van verantwoordelijkheid. Het mantra ‘aanspreken –
aansprekend – aanspreekbaar’ helpt daarbij.
2. Katalysatoren
De kans op succes wordt aanzienlijk vergroot als er op diverse niveaus binnen de organisatie
ambassadeurs of katalysatoren actief zijn. Zo leiden wij bijvoorbeeld procesbegeleiders van
verbeterteams op volgens het principe van train-de-trainer. Ze maken zich de begrippen van
Lean en procesmanagement eigen en werken aan de ontwikkeling van vaardigheden. De
leden van het verbeterteam zelf fungeren ook als katalysator. Het enthousiasme en de energie
die ze opdoen in het verbeterteam dragen ze vervolgens over op de eigen collega’s. Er
ontstaat een olievlek. Verandering en verbeteringen worden op deze manier er niet doorheen
geduwd, maar doorheen getrokken.
3. Tijdsbeslag
Bij veranderings- en vernieuwingsprojecten wordt vaak een beroep gedaan op dezelfde
personen. Uit onderzoek is gebleken dat je mensen met hooguit 10% extra werk kunt
belasten. Wordt dit percentage hoger, dan neemt het risico op mislukking toe. Daar staat
tegenover dat enthousiasme en betrokkenheid ook energie genereren en mensen graag
bereid zijn een extra bijdrage te leveren. Zorg voor een brede vertegenwoordiging van
LEIDINGGEVEN AAN PROCESGERICHTE ORGANISATIES
PAGINA 3 VAN 4
medewerkers bij het realiseren van een procesgerichte organisatie. Neem daarbij onverwachte
beslissingen. Hoe breder het perspectief, des te meer kans op innovatie. Op deze manier
combineert u talentontwikkeling met het invoeren van procesmanagement.
4. Successen vieren
De kanteling naar een procesgerichte organisatie vraagt om doorzettingsvermogen en weten
waar je staat. Tip is om periodiek een review te arrangeren in het managementteam.
Monitoring van resultaten geeft ook een vorm van gezonde competitie tussen afdelingsmanagers,
het stimuleert in beweging te komen. Presenteer de review visueel, bijvoorbeeld in de vorm
van een dashboard. Laat de voortgang zichtbaar worden en vier vooral de successen
organisatiebreed.
5. Beleving
Zolang medewerkers niet worden meegenomen in het
procesdenken en proceswerken verandert er niets. Het
‘raakt’ niet. De urgentie om te veranderen wordt niet
gevoeld met als gevolg dat alles bij het oude blijft. Een
combinatie van inspirerende interventies en continue
verfrissende communicatie dragen bij aan een andere
mindset. Uitvoerige nieuwsbrieven worden over het
algemeen slecht gelezen. Wees daarom creatief en werk
bijvoorbeeld met simulaties, games, large scale interventies,
filmpjes, banners, posters, persoonlijke mailings en
carrousel discussies. Stel alles in het werk om
procesmanagement organisatiebreed te laten leven en lift
Beleving met een ganzenbord-processpel
daarbij mee op de bestaande gremia.
6. Buiten gebaande paden
Een proces fundamenteel herontwerpen kan alleen wanneer het verbeterteam echt los komt
van de huidige situatie. Niet denken in belemmeringen, persoonlijke overtuigingen of de
condities van dit moment. Juist de overstap naar de meest ideale situatie biedt kansen om tot
creatieve en nuttige oplossingen te komen. Om het verbeterteam hier volledig in mee te
krijgen kun je gebruik maken van technieken zoals het creatief denken: dat genereert energie
en motiveert tot echte vernieuwingen in het proces. De meerwaarde van het verbeterteam is
het buiten de gebaande paden denken en handelen. De kracht zit dan in het vernieuwen en
niet in het verbeteren op zich. Ook hier zien we dat procesmanagement tot innovatie leidt.
Samenvattend biedt de invoering van procesmanagement meer dan een puur technische
verbeteraanpak waarmee besparingen zijn te realiseren. Er kan meer uit worden gehaald dan
alleen dat. Het biedt een besturingsfilosofie, een vorm van organisatieontwikkeling en een
bron voor innovatie en talentontwikkeling ineen. Met die wetenschap is leiding geven aan
procesgerichte organisaties geen zware last meer, maar een feest.
Heidi Ruiterkamp
Ida Wildeboer
18 Februari 2013
(Buro Energieq)
(WagenaarHoes Organisatieadvies)
LEIDINGGEVEN AAN PROCESGERICHTE ORGANISATIES
PAGINA 4 VAN 4