PROCESMANAGEMENT

HOOFDSTUK 11: PROCESMANAGEMENT
1. Inleiding
Procesmanagement is een belangrijk thema geworden, ook in overheidsorganisaties. Het laat
ons nadenken over de processen die nodig zijn voor een efficiënte dienstverlening, de
organisatie van deze processen, welke informatie en kennis daarvoor nodig is, enz. Kennis en
toepassing van procesmanagement, meer aandacht voor projectmatig werken en een juiste
toepassing van verbetertechnieken maakt het voor organisaties eenvoudiger om bestaande
processen en veranderingen op een uniforme, duidelijke en gestructureerde manier vorm te
geven. Ook binnen overheidsorganisaties leidt een betere en efficiëntere werkwijze tot lagere
kosten en een betere kwaliteit en snelheid van de dienstverlening.
2. Begrippen en concepten nader toegelicht
2.1 Proces
2.1.1 Input-proces-output
Organisaties leveren bepaalde producten of diensten om in de behoeften van de klanten te
voorzien. Hierdoor verrichten ze activiteiten en deze worden gegroepeerd in
(bedrijfs)processen. “Een proces is een geheel van onderling samenhangende activiteiten, die
moeten leiden tot een vooropgesteld resultaat”. Een proces transfereert ‘input’ naar ‘output’.
Deze transformatie gebeurt met bepaalde middelen. Een proces start naar aanleiding van een
zogenaamd event of trigger. Vaak dient ook aan bepaalde voorwaarden/reglementeringen
voldaan te zijn voor een proces kan starten.
Trigger, event
Output: dienst, product, informatie
Proces: productie,
dienstverlening,
gegevensverwerking
Input: grondstof, personeel, hulpmiddelen, data
Voorwaarden, reglementeringen
Er proces kan maar optimaal verlopen als alle randvoorwaarden vervuld zijn: voldoende
grondstoffen voorradig, voldoende mankracht aanwezig (met de juiste kwalificaties) en de
benodigde hulpmiddelen. Een goed proces is effectief, efficiënt, flexibel, rechtmatig en
relevant:

Effectief: de vooropgestelde doelstelling wordt bereikt




Efficiënt: de output wordt bereikt met zo weinig mogelijk middelen
Flexibel: het proces kan inspelen op gewijzigde behoeften of reglementeringen
Rechtmatig: de output wordt gerealiseerd conform de wetgeving
Relevant: het proces is nodig om de vooropgestelde doelstelling te bereiken
Effectieve processen zijn processen die de klantenverwachtigen maximaal beantwoorden of
een adequaat effect hebben op de maatschappij. Efficiënte processen zijn processen die op de
meest productieve manier worden uitgevoerd. Gebrek aan effectiviteit kan niet
gecompenseerd worden door efficiëntie. We moeten eerst weten dat we de juiste dingen doen.
Doelstellingen en processen moeten dus in overeenstemming zijn en blijven zodat processen
bijdragen tot het gewenste resultaat. Als men de juiste dingen wil doen moet men eerst de
doelstellingen formuleren (bepaald op verschillende niveaus in de organisatie). Ze moeten
eveneens SMART zijn (zie prestatiemanagement). Hieronder de relatie tussen het proces en
efficiëntie en effectiviteit:
Geobserveerde
effecten
Noden
Doelbereiking
Beleidsinitiatief
Doelstellingen
Relevantie
Input
effectiviteit
Processen
Output
Technische efficiëntie
Kosteneffectiviteit
In de overheidssector wordt het behalen van doelstellingen gemeten door: de mate waarin de
afgesproken dienstverlening wordt bereikt, de tevredenheid van de gebruikers en het imago
van de overheidsdiensten bij de gebruiker of stakeholders.
2.1.2 Soorten processen


Primaire of kernprocessen: extern gericht ifv de klant of burger. Afhankelijk van de
geformuleerde doelstelling van de organisatie. Bv. aflevering bouwvergunning in
gemeente
Sturende processen: zorgen voor de nodige controle en bijsturing. Bv. controle op
tijdigheid afgeleverde bouwvergunning

Ondersteunende processen: nodig om de primaire en sturende goed te laten verlopen
(ondersteunende rol informatieverwerkingsproces). Bv. Registratie van gegevens
Informatiesysteem
Beheer
Input:
gegevens
Gegevensverwerking
Output:
rapporten
Beheer
Fysische stroom
Input: grondstof,
personeel,
hulpmiddelen
Proces:
productie,
dienstverlening
Output: dienst,
product
Gegevensstroom
Informatiestroom
Beslissingsstroom
2.1.3 Proces, subproces en activiteit
Een proces kan opgedeeld worden in subprocessen. De output van één proces vormt hierbij de
input van een volgend proces. Dit kan herhaald worden tot het gewenste niveau van detail is
bereikt. Er ontstaat een proces-hiërarchie. Een proces op het hoogste niveau is het
architectuurmodel. Een proces op het laagste niveau een activiteit of elementair proces. Een
subproces kan al dan niet geautomatiseerd zijn (illustratie zie boek).
2.1.4 Procedure
In een procedure worden de verschillende acties aangegeven, de manier waarop ze worden
uitgevoerd en geregistreerd, het tijdstip van uitvoering, de uitvoerder en verantwoordelijke
persoon en de manier waarop de informatie doorstroomt naar de verschillende actoren. Een
procedure en is gedetailleerde beschrijving van een proces: WIE doet WAT, HOE,
WANNEER en WAAROM. Een gedetailleerde beschrijving van alle kritieke processen en
procedures is belangrijk voor kennisoverdracht. Alle procedures, richtlijnen/formele
beschrijvingen kunnen gebundeld worden in een ‘kwaliteitshandboek’. Bij het uitschrijven
van een procedure komen vaak hiaten of knelpunten naar boven (illustratie zie boek).
2.2 Procesmanagement
Procesmanagement omvat het geheel van activiteiten nodig voor het beheersen, evalueren,
sturen en verbeteren van processen binnen een organisatie. Het is geen doel op zich, de
doelstelling is het verbeteren van de dienstverlening, hogere effectiviteit of efficiëntie hiervan.
Een proces beheersen is ervoor zorgen dat het beoogde resultaat wordt bereikt. Een proces
sturen is een controle of bijsturing al het effect niet voldoende wordt gehaald. Niet enkel de
processen moeten beheerst en gestuurd worden, ook diverse andere kritische objecten en
randvoorwaarden die het proces beïnvloeden (bv. belangengroepen, regels en wetgeving…).
Monitoring en continue verbetering is de basis van procesmanagement. Men wil evolueren
van een bestaande naar een gewenste toestand of de bestaande toestand te controleren en bij te
sturen. Uitgangspunt is altijd procesbeheersing, als dit goed is moet men aandacht geven aan
procesverbetering op ontwerp.
Monitoring
Bijsturing
Planning
Input: grondstof, personeel,
Controle
Proces: productie,
dienstverlening,
gegevensverwerking
Output: dienst, product, informatie
hulpmiddelen
2.3 Project en projectmanagement
Project: een reeks van activiteiten nodig om een gewenste toestand te bereiken. Daar waar een
proces een permanent karakter heeft, is een project gericht op een eenmalige uitvoering. Een
project kan hierbij:



Gericht zijn op veranderen of verbeteren van een bepaald proces
Gericht zijn op het opzetten van een permanente activiteit (=proces)
Gericht zijn op het realiseren van een éénmalige actie
Projectmanagement bevat alle activiteiten nodig m een project tot een goed einde te brengen.
Bv. het verwezelijken van een BPR
3. Procesmanagement, Business Process Management (BPM) en Business Process
Reengineering (BPR)
3.1 Historische evolutie
Procesmanagement kent haar oorsprong in de industrie. Sinds de opkomst van de
automatisering en de industriële revolutie (midden 20e eeuw) aantal technieken
geïntroduceerd. Men focust zich op economische principes met nadruk op verhoging
productiviteit, vermindering doorlooptijd of vermindering kostprijs. TQM als voorloper van
BPM is één van de westerse reacties op het economische succes van Japan. Van een verticaal,
hiërarchisch georiënteerde organisatie naar een horizontale, proces-georiënteerde organisatie
(’70) om zo een antwoord te kunnen bieden op de economische uitdagingen. Bv.
globalisering. Organisatie niet meer hiërarchische aaneenschakeling van individuele functies,
maar productieproces met input-proces-output als basismodel. Organisaties gaan daarom
kritischer kijken naar eigen functioneren en zoeken mogelijkheden om te verbeteren. BPM is
een oplossing voor het verbeteren van de bedrijfsvoering.
3.2 BPM versus BPR
Beide zijn vaak gehoorde begrippen in procesmanagement:


BPM: beheersen en continu verbeteren van processen als middel voor het managen
van de ‘business’ (optimalisatie en herdefiniëring bestaande processen).
BPR: eenmalig proces vanaf de probleemsituatie tot de implementatie van de
verbeterstrategie (ontwerp nieuwe processen).
Het belang van procesbeheersing wordt vaak onderschat. Vaak start men met
procesverbetering. Met beheersing kunnen ook verbeteringen gerealiseerd worden met een
geringe impact op de organisatie. Men moet hier continu mee bezig zijn. Als beheersing niet
meer volstaat is het tijd voor procesverbetering. Optimaal beheersen (BPM) als basis voor
beheerst optimaliseren (BPR): (illustratie zie boek)
Impact op organisatie
(HER)ONTWERPEN: nieuwe
processen, aanbieden
nieuwe diensten en
producten
BPM
VERBETEREN: knelpunten
opsporen en wegnemen
BEHEERSEN: processen
beschrijven
BPR
Impact op resultaat
3.3 Methoden voor procesverbetering
Deze zijn gebaseerd op de PDCA-cyclus of Deming cirkel (Plan, do, check, act). Deze is
gebaseerd op het eenvoudige prinicipe dat je om te verbeteren een plan moet maken, het plan
moet uitvoeren (doen), de resultaten moet controleren en analyseren en actie moet
ondernemen en bijsturen.




Plannen: probleem definiëren, verbeterdoelen vastleggen, resultaat, kritische
succesfactoren, verbeteracties, randvoorwaarden, timing, middelen. Management
betrekken
Doen: verbeterplan op beperkte schaal uitvoeren en de verbetermethoden en
technieken testen
Controleren: evalueer de resultaten ahv prestatie-indicatoren. Controleer in hoeverre
de verbeterdoelen gerealiseerd worden en stuur plannen bij indien nodig
Actie: implementeer oplossing, breng proces onder controle, standaardiseer
proceswijzigingen, stel nieuwe procedures ter beschikking en train de betrokkenen in
het gebruik hiervan. Communicatie en een draagvlak creëren voor verbetering is
noodzakelijk.
Enkele recente methodieken voor procesverbetering gebaseerd op PDCA zijn:
Theorie
Focus
Primair effect
Secundaire effecten
SIX SIGMA
LEAN THINKING
THEORY
OF
CONSTRAINT
van Managen
van
bottlenecks
bottlenecks
Snelle doorstroom
Verminderen
van
variatie
probleem
Uniform
proces
output
Minder verspilling
snelle doorstroom
Minder voorraad
Meetbare fluctuatie
Verhoogde kwaliteit
Verwijderen
verspilling
doorstroom
Verminderen
doorlooptijd
Minder variatie
Uniforme output
Minder voorraad
Meetbare doorstroom
Hogere kwaliteit
Minder verspilling
Minder voorraad
Meetbare doorloop
Hogere kwaliteit
Aanleiding tot BPM of BPR zijn vaak pijnpunten in de organisatie. Vanuit de signalen die je
hoort in de organisatie moeten de echte problemen gedetecteerd worden. Bij de analyse van
een proces moet je oog hebben voor alle elementen die bij het proces betrokken zijn. Soms is
verbetering bv. te realiseren door opleiding medewerkers... Fouten en moeilijkheden ontstaan
vaak bij een overgang van een activiteit van dienst X naar andere activiteit in dienst Y. bv.
levering goederen of gelden, informatie-gegevensstroom. Ook de doorlooptijd wordt bepaald
door de overgang tussen diverse diensten en afdelingen. Een kritische succesfactor voor het
slagen van een verbeteringsproject is het engagement van iedereen die betrokken is. voor het
succes van het verbeteringstraject geldt: 80% mensen (bv. inzet, samenwerking) en 20%
techniek (bv. procesmodellering).
4. Enkele technieken voor procesmodellering
Procesmodellering is een hulpmiddel bij het vastleggen, visualiseren en analyseren van
bedrijfsprocessen. Het eenduidig beschrijven van processen zorgt voor een duidelijke
communicatie, dit doet men door in te gaan op alle procesonderdelen (doel, input, activiteiten,
middelen en output). Modelleren en visualiseren is geen doel op zich, het biedt ondersteuning
bij: het informeren (hoe het is), het ontwerpen (hoe het moet worden) en het beslissen (inzicht
bieden in alternatieven).
In de praktijk wordt procesmodellering beperkt tot een selectie van prioritaire te verbeteren
processen/ één of meer verbeteropportuniteiten. Na het in kaart brengen van processen moeten
de procesbeschrijvingen als basis worden gebruikt voor analyse voor procesverbetering.
Tijdens die analyses worden vaak processen gezien die kunnen leiden tot ‘quick wins’
(eenvoudige verbeteringen). Kleine verbeteringen in ondersteunende processen zijn kunnen al
een groot voordeel opleveren (bv. verspilling van een proces verminderen door onnodig
transport af te schaffen).
4.1 Flowcharting als basistechniek van procesmodellering
Stroomdiagram of flowchart is een gestructureerde voorstelling voor het beschrijven van het
verloop van een proces volgens afgesproken symbolen. Het geeft ons antwoorden op: welke
activiteiten worden uitgevoerd, wie zijn betrokken, welke gegevens/items worden gebruikt en
wat is de samenhang tussen deze drie onderdelen? Er zijn veel tools op de markt om het
maken van flowcharts te ondersteunen. Iedere tool heeft een eigen symboliek. Recente tools
ondersteunen procesmodellering tot de implementatie van mogelijk te automatiseren
processen. Illustratie zie boek.
4.2 Netwerkplanningstechnieken
Hierin wordt de opeenvolging van de activiteiten, het tijdsaspect en de middeleninzet van een
project schematisch weergegeven. Afhankelijk van de voorstellingswijze worden activiteiten
weergegeven als rechthoeken (CPM: critical path method, kritieke pad methode) of als pijlen
(PERT: program evaluation and review technique). Bij alle netwerkplanningstechnieken
wordt op basis van tijdsramingen het kritieke pad bepaald. Dat is een reeks van activiteiten
die de doorlooptijd van een proces domineert. Men kan een proces optimaliseren door zich te
concentreren op die kritische activiteiten. Een toename van de uitvoeringstijd van een kritieke
activiteit heeft direct een negatieve invloed op de totale doorlooptijd. Een daling door
allocatie van bv. meer middelen of personeel impliceert meestal een korte doorlooptijd (niet
altijd, impliceert bv. ook meer coördinatie/onderbenutting capaciteit). Aangezien het kritieke
pad op basis hiervan bepaald wordt impliceert een wijziging van de uitvoeringstijd ook een
wijziging van het kritieke pad. Tijdsduren van opeenvolgende activiteiten zijn bovendien vaak
onderling afhankelijk. Illustratie zie boek.
4.3 Gantt-charts
Een andere gestructureerde voorstellingswijze voor samenhangende activiteiten. X-as: tijd, Yas: diverse activiteiten. Illustratie zie paragraaf 7 in boek.
5. Procesmanagement in breder perspectief
Procesmanagement en BPM is niet een op zichzelf staande stroming. Er zijn verbanden met
bv. kwaliteitsmanagement, ICT, veranderingsmanagement, interne controle. Men focust meer
op processen als kern van de organisatie:
ICT
HRM
Veranderings
management
Administratieve
organisatie
Procesman
agement
Kwaliteitsmanagement
Interne
controle
5.1 Procesmanagement, ICT en administratieve organisatie
Administratieve organisatie is de organisatie en structurering van administratieve processen
binnen een organisatie. Informatiestromen staan centraal. Ze heeft als taak om de andere
kernfuncties van de organisatie te ondersteunen. De uitdaging is om de onderliggende
informatiestromen, gegevens, databanken, klassementen en procedures zo goed mogelijk te
beheren zodat alle betrokkenen op elk niveau binnen de organisatie in staat zijn om de juiste
beslissingen te nemen. Informatiestromen en gegevensprocessen zijn cruciaal in een
organisatie. Goed gestructureerde gemeenschappelijke databanken en efficiënte ICT
architectuur zijn essentiële randvoorwaarden voor een optimaal procesmanagement en
organisatiebeheer.




Verschillende entiteiten op diverse locaties moeten gebruik kunnen maken van
dezelfde gegevens
Informatie moet tijdig, correct en volledig te kunnen worden aangeleverd op
verschillende niveaus
Transparante e-loket toepassingen dienen een vlot contact burger-overheid mogelijk te
maken
Onderlinge gegevensuitwisseling tussen diverse overheidsorganisaties moet de
kwaliteit van de dienstverlening naar de burger toe te verhogen.
Gebruik van software, internet, verspreiding van informatie via mails, telewerk heeft vele
voordelen maar moet in goede banen geleid worden. Management moet de mogelijkheden
vertalen in acties die zinvol zijn voor de organisatie. Technieken en gereedschappen moeten
ifv de organisatie te staan, zodat de toepassing kan leiden tot betere processen en
dienstverlening. (enkele quick-wins mbt ICT en administratieve organisatie: zie boek).
5.2 Procesmanagement en interne controle
Onlosmakelijk met elkaar verbonden. Bij een interne controle wordt de gewenste met de
feitelijke toestand vergeleken. Bijsturing zorgt voor afstemming. Interne controle vereist ook
tijdig betrouwbare beheersinformatie. Bv. geen vertrouwelijke info uitgewisseld? Kennis te
veel geconcentreerd bij enkelen?...
5.3 Procesmanagement en kwaliteitsmanagement
IKZ is in, veel bedrijven streven naar het behalen van een kwaliteitscertificaat of hebben er al
één. Ook in de overheid vormt dit een uitdaging. Een continue verbetering van
organisatieprocessen zorgt voor een hogere kwaliteit. Kwaliteit = de mate waarin een product
of dienst voldoet aan de behoeften en verwachtingen van de gebruiker. Bij
kwaliteitsverbetering staan de processen centraal, want deze bepalen kwaliteit die klant
ervaart.
5.4 Procesmanagement en veranderingsmanagement
Kritische blik op de werking van de organisatie is de basis van elke verandering. Verandering
is niet altijd verbetering. Strategische doelstellingen en een strategisch plan is hierbij
essentieel. Oplossing mag niet beperkt worden door wegcijferen manifeste disfuncties, maar
vraagt naar een globale visie op langere termijn waarin de partiële oplossingen kunnen
ingepast worden en cumulatief kunnen werken. Bij een confrontatie met beperkte middelen
kan een prioriteitsschema ontwikkeld worden met een spreiding van acties in de tijd. Tegelijk
moet men consistente organisatiestructuren en nieuwe aangepaste werkmethoden te
ontwikkelen. Consistent: diverse eenheden van het systeem beïnvloeden het globale resultaat
positief in hun wisselwerking.
6. Enterprise architectuur: een uitdaging voor de toekomst
Een overzicht van alle processen in een organisatie=procesarchitectuur. Een
bedrijfsarchitectuur of enterprise architectuur toont op een hoog, abstractie niveau de
samenhang van producten, processen, structuur, informatiestromen, infrastructuur en externe
actoren en dit vanuit de visie van de organisatie. Door inzicht in processen en organisatie
kunnen projecten sneller worden opgestart/ beter verankerd in de organisatie. In de
aanvangsfase van een project bepaald men wat de raakvlakken zijn van een proces en wie
erbij betrokken moet worden. Via een impactanalyse kan dan de impact van wijzigingen op
één proces op een ander proces worden nagegaan. Implementatie procesverbeteringen en
projecten zal vlotter gaan. Voorbeeld zie boek. De diverse processen kunnen via top-down
methode verder gedetailleerd worden obv een prioriteitenschema. Ook binnen
overheidsorganisaties leidt dit tot een betere dienstverlening
7. Illustraties: lezen in boek
8. Vragen zie boek