Powerpoints

Verandermanagement.
Een integrale aanpak
Hoofdstuk 7.
Implementatie veranderingen
Implementatie veranderingen
IST-situatie
Interne organisatie
SOLL-situatie
Marketing
Afnemers & markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
doelstellingen
Vaststellen
veranderstrategie
en interventies
Veranderaanpak
Veranderplan
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie-indicatoren(PI),
normen, verbeteracties
2
Uitvoeringsorganisatie
In dit hoofdstuk leggen we het accent op een tweetal wijzen
waarop veranderingen geïmplementeerd kunnen worden in
een organisatie, namelijk:
1. Projectmanagement
2. Procesmanagement
Bij geplande veranderingen is projectmanagement bij voorkeur
de geschikte uitvoeringsmethodiek.
Ontwikkelingsgerichte veranderingen vinden bij voorkeur plaats
door vormen van procesmanagement.
3
Projectmanagement
Projectmanagement is het coördineren van het geheel van
activiteiten, uit te voeren door meerdere specialistische
groepen in een tijdelijk samenwerkingsverband, dat gericht
is op een duidelijk gespecificeerd resultaat dat binnen een
begrensde tijd en met begrensde middelen bereikt dient te
worden.
Projecten kenmerken zich door vier aspecten:
1. er is een groep mensen;
2. er is een doel;
3. er is altijd een beperkte hoeveelheid tijd en geld;
4. er is meer of minder onzekerheid of het allemaal wel gaat
lukken.
4
Zes fasen van een project
1. Initiatie
Wat is het doel?
2. Definitie
Wat moet er gebeuren?
3. Ontwerp
Hoe moet het worden?
4. Voorbereiding
5. Realisatie
6. Nazorg
Hoe moet het gemaakt worden?
Uitvoeren/doen!
Checken of het goed is.
5
Initiatiefase
Doel van deze fase is te onderzoeken of het veranderproject
haalbaar is. Verder wordt er gekeken wie het veranderproject
zou kunnen uitvoeren, welke partij(en) betrokken zouden
moeten zijn en of er voldoende draagvlak is voor het
veranderproject.
De vragen die beantwoord moeten worden in de initiatiefase zijn:
a. wat is de aanleiding voor dit veranderproject?
b. is het veranderproject haalbaar?
c. wie zijn eventuele actoren in dit veranderproject
d. wat zijn de doelen van het veranderproject?
e. waar liggen de grenzen van het veranderproject (wat hoort
er niet meer bij het project)?
6
Definitiefase
Nadat het projectplan is goedgekeurd, komt het project in de
tweede fase: de definitiefase. In deze fase wordt begonnen
met het zo goed en compleet mogelijk inventariseren van de
eisen die aan het projectresultaat worden gesteld. Het gaat
erom de verwachtingen en ideeën van alle betrokken partijen
boven water te krijgen:
•
•
ideeën, suggesties;
waarden, verlangens.
7
Ontwerp- en voorbereidingsfase
In de ontwerpfase wordt er ontwerpen gemaakt van de
gewenste situatie van (delen van) de organisatie waarmee
men denkt het projectdoel te kunnen realiseren.
In de voorbereidingsfase wordt alles geregeld dat nodig is voor
de realisatie van het project. De voorbereidingsfase is klaar
als het uitvoeren ‘zo’ kan starten. Alles moet duidelijk zijn
voor de uitvoerende partijen. In sommige, vooral wat kleinere
projecten, is een formele voorbereidingsfase wellicht
overbodig. Het gaat erom dat duidelijk is wat er moet
gebeuren in de realisatiefase, door wie en op welk moment.
8
Realisatiefase
In de realisatiefase wordt het project zichtbaar. In deze fase
vindt het ‘bouwen’ van het projectresultaat plaats. Het is de
fase dat een project zichtbaar wordt voor alle betrokkenen.
Voor buitenstaanders lijkt het alsof het veranderproject nu
pas gestart is. Het is de ‘doe’ fase. In deze fase is het van
belang om de vaart er goed in te houden.
Betrokkenen moeten bedenken dat het vrijwel nooit helemaal zal
lukken om het projectresultaat te verkrijgen, dat exact voldoet
aan het oorspronkelijke doel.
Doelen vast, plan en uitvoering flexibel!
9
Nazorgfase
In de nazorgfase wordt alles geregeld om het projectresultaat
daadwerkelijk te doen ‘landen’.
Voorbeelden van activiteiten in de nazorg:
• doelgerichte evaluaties uitvoeren;
• zonodig bijstellen van onderdelen van het resultaat;
• procedures schrijven;
• instructie en training voor betrokkenen;
• onderhoud van het resultaat;
• schrijven van het projectverslag;
• communicatie van resultaten;
• een feestje om het bereikte resultaat te vieren;
• opheffen van het projectteam.
10
Projectorganisatie
De veranderopdracht wordt geformuleerd door de opdrachtgever
c.q. het topmanagement. De veranderopdracht vormt het
uitgangspunt voor het bepalen van de meest geëigende
organisatiestructuur; de verdeling in organisatorische
eenheden en de ‘aansturingslijnen’ daartussen.
Een projectgroep kan geplaatst worden binnen de bestaande
structuur van de organisatie, bijvoorbeeld direct onder het
topmanagement of binnen een tijdelijke structuur; er wordt
een stuurgroep gevormd waaraan de projectgroep
rapporteert en verantwoording aflegt.
11
Projectorganisatie
Projectgroep
Opdrachtgever(s)
•Beheersen meerdere
projectonderdelen
•Informatie-
Projectgroep
uitwisseling
•Contact met
Team
Werkgroep
Team
Werkgroep
= linking pin
Team
opdrachtgever(s)
Werkgroep
•Uitvoering deeltaken
•Projectleden
12
Het beheersen van een project; GOKIT
Tijd
Kwaliteit
Geld
Project
Informatie
Organisatie
13
De factor tijd
De tijdsfactor in een project uit zich in de deadlines van
activiteiten en de begrote hoeveelheid tijd tegenover het
noodzakelijke of werkelijk bestede aantal uren. Het
beheersen van de factor tijd betekent:
• bepalen welke activiteiten in welke fase moeten
plaatsvinden;
• inschatten hoe lang de activiteiten gaan duren;
• de volgorde bepalen waarin activiteiten moeten
plaatsvinden;
• inzet van de noodzakelijke beschikbaarheid van mensen en
middelen in de tijd uitzetten;
• activiteiten uitzetten in de tijd;
• de (belangrijkste) beslispunten en deadlines bepalen.
14
Proces van planning in twee stappen
Verzamelen gegevens
Opsporen activiteiten
Schatting tijdsduur van elk
Vaststellen afhankelijkheden
Wie moet de activiteit uitvoeren
Analyseren gegevens
Opstellen netwerkplanning
Vaststellen kritieke pad
Maken Gantt chart/strokenplan
15
Gantt chart in MS-project
16
Kernelementen van het veranderplan
De kernelementen van het veranderplan zijn:
a.
b.
c.
d.
e.
De aanleiding voor verandering.
De status, positionering van het veranderplan.
De doelstellingen, de beoogde effecten.
De relevante slaag- en faalfactoren.
De mogelijke consequenties van de verandering voor de
medewerkers.
f. De fasering en de planning van het veranderproces, de
kosten van de interventiemethoden en de
projectinfrastructuur.
g. De middelen die ter beschikking staan.
17
Procesmanagement
Managers en adviseurs kunnen geconfronteerd worden met
complexe verandertrajecten en omstandigheden, die vragen
om een aanpak die uitstijgt boven het ‘klassieke’
projectmanagement.
Bijvoorbeeld:
a. in geval van crisis of stagnatie in een groot project;
b. bij een omvangrijke reorganisatie;
c. de totstandkoming van een publiek-private samenwerking;
d. de vorming van een fusie of een strategische alliantie;
e. het ontwerpen en inrichten van interbestuurlijke ketens.
18
Procesmanagement
Procesmanagement is gedurende een tiental jaren bekend als
een manier om met grote complexe projecten en processen
om te gaan. Het is de afgelopen jaren vaak als complement
of concurrent van projectmanagement gepresenteerd.
Procesmanagement is het begeleiden
van complexe, vaak interorganisatorische,
veranderprocessen en het ondersteunen
en faciliteren van vele partijen
en hun belangen.
19
Werkwijze procesmanagement
Procesmanagement kenmerkt zich door de volgende algemene
werkwijze:
a. het proces start met een analyse van de problematiek en
mogelijke oplossingsrichtingen door alle betrokkenen. Men
noemt dit scenarioanalyse;
b. veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en de
organisatieleden zijn betrokken bij alle fasen van
veranderingen;
20
Werkwijze procesmanagement; vervolg
c. in- en externe deskundigen bieden ondersteuning door het
inbrengen van hun ervaring met veranderprocessen;
d. werkwijzen en methoden zijn sterk afhankelijk van het
procesverloop van de verandering;
e. het aanreiken van overkoepelende en vernieuwende kaders
en processturing door leidinggevenden en
procesdeskundigen is vaak nodig om veranderingen te
bewerkstelligen.
21
Kernactiviteiten van procesmanagement
Oriënteren
Begeleiden
Vormgeven
Interactie
Inhoud
Vormgeven
Oriënteren
Begeleiden
Begeleiden
Vormgeving
Oriënteren
Haalbare en
gedragen fit
22
Oriënteren
Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord op de
kernvraag: ‘Waarom is een procesaanpak nodig?’
Het zoeken van een antwoord vergt onderzoek. Onderzoek
naar bijvoorbeeld de belangen van de verschillende partijen.
De voorkeuren van partijen voor een bepaalde aanpak.
Een belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is het
vormen van een algemeen geaccepteerd, goed onderbouwd
en gedocumenteerd besluit over het wel of niet starten van
het vervolgproces.
23
Vormgeven
Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord op de
kernvraag: ‘Welke procesaanpak heeft de meeste kans op
succes?’
Vormgeven vereist voortdurende aandacht voor maakbaarheid
en haalbaarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van
een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raamwerk,
opzet, samenwerkingsverband) waarin een mogelijke
vervolgstap plaats kan vinden. Deze setting moet zodanig
zijn dat ze bijdraagt aan het oplossen van de knelpunten.
24
Begeleiden
Het begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag: ‘Hoe
blijven het gekozen vervolgproces en de gekozen setting
succesvol?’
Begeleiden houdt ook in ervoor zorgen dat er gebeurt wat is
overeengekomen binnen de gekozen setting.
Ten slotte gaat begeleiden ook over de zorg voor een algemeen
geaccepteerd, goed gedocumenteerd besluit als einde van
de lopende processtap en als start van de volgende.
25
Projectmanagement of procesmanagement?
Projectmanagement en procesmanagement zijn goede
hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van
veranderingen.
Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij veranderingen, hangt
af van:
• de opdrachtgever;
• de situatievariabelen;
• de aard van de veranderingen;
• de veranderstrategie.
26
Projectmanagement of procesmanagement?
Object
Aspect
Projectmanagement
Procesmanagement
Tijdhorizon
Eindig, tevoren bepaald
Tijdelijk, met een niet te voorspellen
einde
Gericht op
Vooraf bepaald resultaat
(On)mogelijke volgende stap
Besluitvorming
Per fase gebaseerd op
beslisdocumenten
Ad hoc: zodra mogelijk
Plan van
aanpak (proces)
Gefaseerd in logische stappen
Alleen de huidige stap voorzien
Uitkomst
Uniek, eenmalig, complex
Afhankelijk, onzeker, misschien
Actoren t.a.v.
samenwerken
We moeten het samen maken
We weten (nog) niet of we iets samen
willen
Management
Met behulp van GOKIT
Met behulp van faciliteren en
blokkeren
27
Slaag- en faalfactoren
Mislukkingen in organisatieveranderingen kunnen op tal van
manieren worden verklaard.
• Strategisch management: een gebrek aan ondersteuning of
allerlei technische en politieke factoren.
• Organisatiestructuur: de aanwezige technologieën en
arbeidsverdeling zullen de hoofdschuldigen zijn.
• Politiek en machtsverdeling binnen een organisatie:
bestaande machtsverhoudingen en aan bepaalde
machtscentra die hun eigen belangen en positie willen
beschermen.
• Cultuur van een organisatie: vooral regels, gebruiken,
afspraken en waarden die gelden binnen de organisatie.
• Psychologie: een gebrek aan motivatie bij de medewerkers.
28
Slaagfactoren per fase veranderproces
UNFREEZING
MOVING
FREEZING
STARTFASE
Aanleiding
ONTWERPFASE
Overtuigen
INVOERINGSFASE
Invoeren
Stel de noodzaak tot
veranderen vast
Biedt perspectieven op alle
niveaus
Stel beoogde eindresultaten
vast
Concretiseer de persoonlijke
voordelen
Communiceer
onomstotelijke feiten
Bedenk prikkels voor nieuw
gewenst gedrag
Maak mensen bewust van
de noodzaak
Maak afspraken voor de
invoeringsfase
Geef de punten van pijn aan
Maak de resultaten van
verandering aantoonbaar
Zorg voor perspectieven
Meet eerst alleen het
gewenste gedrag, pas later de
resultaten
Vraag om feedback
Beloon nieuw gedrag
Communiceer successen en
corrigeer falen
Stabiliseer nieuwe situatie
Vertaal de resultaten naar
waarneembare
veranderingen in gedrag
29
Onderzoek (1)
Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid
leverde de volgende conclusies op:
•de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid
van medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van
werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van
veranderingen;
•er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve,
anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar
deze wordt te weinig benut;
•geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde
expliciet geformuleerde veranderstrategieën.
30
Onderzoek (2)
De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hét
grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte
organisaties hebben zich hierop verkeken.
Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende
elementen:
• Zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen
bij heldere hemel’
• Duidelijke doelen met uitvoerige toelichting
• Mogelijkheden voor inspraak en bijsturing
• Echte communicatie intentie en procedure
• Ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft
daarbij het kader aan
31
Aanbevelingen (1)
1. Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie u
zich bevindt (interne analyse) en om welk type
veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een
veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de
aard van de verandering.
2. Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de
(technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de
informatie overdracht.
3. Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit
aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede
persoonlijke contacten.
32
Aanbevelingen (2)
4. Beperk u als het maar enigszins mogelijk is tot één
veranderproces tegelijkertijd.
5. Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient u meestal over
te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de
wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer
rijden, maar eerder aan een betere smering.”
6. Communiceer regelmatig de algemene lijn van het
veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw
mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de
zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten
en/of onhandigheden toe te geven.
33
Aanbevelingen (3)
7. Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en
besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken
duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen.
8. Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het
middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten
van het veranderingsproces.
9. Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van
multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing.
34