Op zoek naar balans tussen korte en lange termijn

O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N
drs. Jan B.Z. Bosman is partner bij ConQuaestor en verantwoordelijk voor
de process consulting praktijk.
Balanc ed pr o c es management:
nr 12 december 2007
Op zoek naar balans tussen
korte en lange termijn
34
Sinds Michael Hammer en James Champy in 1993 ‘Reengineering
the corporation’ schreven, is er veel gebeurd op het gebied van
procesmanagement. Zo zijn inmiddels veel afgeleide managementinstrumenten ontstaan. Veel er van lijken kortdurende hypes of
drijf veren, zoals kwaliteit of compliance. Procesmanagement
vormt daarbij vaak het brandpunt waarin de actoren in een
organisatie wel of niet optimaal samenwerken. Voorbeelden zijn
6sigma, COSO II en meer holistische modellen zoals Brache of
INK. Dit artikel geeft een aanzet tot een integraal en langetermijnraamwerk voor het succesvol toepassen van procesmanagement.
Daarbij staat de balans tussen kortetermijndrijf veren en langetermijndoelstellingen centraal.
JAN BOSMAN
De kern van procesmanagement is het (h)erkennen van de
voortbrengingsketens binnen organisaties. Deze activiteitenketens raken diverse mensen, systemen en afdelingen. Binnen
deze ketens (processen) kan sprake zijn van tekortkomingen
in het ontwerp, zoals:
– slechte afstemming tussen functionele werkvelden (frontversus backoffice);
– knelpunten in de logistieke afhandeling (wachttijden);
– bestaan van stappen die geen waarde toevoegen (inefficiency);
– te veel of te weinig controls (wet- en regelgeving).
Naast tekortkomingen in het procesontwerp kunnen ook
andere oorzaken worden onderkend. In figuur 1 worden
deze weergegeven.
Het gevolg ‘geen betrouwbare managementinformatie’ is
zeer relevant voor de besturing van de organisatie en de rol
van de controller bij het beschikbaar stellen van stuurinformatie. Voor de stuurinformatie geldt dat processen niet
Oorzaken
– De processen zijn niet
onderkend
– Het procesontwerp heeft
tekortkomingen
– De uitvoering van de processen is suboptimaal
– Het management van de
processen is niet adequaat
Gevolgen
– Vermindering van efficiency
– Effectiviteit neemt af
– Niet voldoen aan wet- en
regelgeving
– Geen betrouwbare managementinformatie
Figuur 1: Oorzaken en gevolgen van gebrekkig process management
alleen horizontaal door organisaties stromen, maar dat juist
gebruik gemaakt wordt van verticaal georiënteerde informatieprocessen. Het niet betrouwbaar kunnen rapporteren over
bijvoorbeeld prestatie-indicatoren leidt tot gebrekkige managementinformatie met als gevolg dat het management niet
meer in control is.
Praktijkervaring en daarop gebaseerde literatuur toont aan
dat de ontwikkeling naar een procesgeoriënteerde organisatie verloopt in verschillende stadia. Voorbeelden zijn het
INK managementmodel (INK, 2004) en het 7-fasenmodel
process based management (Consortium of Advanced
Management - International, 2005). Inzichten die hieruit
naar voren komen zijn:
– er zijn verschillende stadia van procesmanagement te
onderkennen;
– het stadium van procesmanagement hangt sterk samen met
de ontwikkelingsfasen van de organisatie;
– de ontwikkeling voltrekt zich vaak schoksgewijs;
– de versnellingsmomenten in de ontwikkeling worden
(vaak) veroorzaakt door kortetermijndrijfveren;
– het succes van procesmanagement is afhankelijk van de
inbedding van de kortetermijndrijfveren in een langetermijnstrategie.
Fasen
effectiviteit
w et g e
ef f i c
ienc
ving
y
Kortetermijndrijfveer
Langetermijnstrategie
Ontwikkeling in de tijd
Figuur 2. Ontwikkelingsstadia procesmanagement
Information logistic als kortetermijndrijfveer
Om procesmanagement succesvol te implementeren is het
noodzakelijk te begrijpen in welke ontwikkelingsfase de
organisatie zich bevindt en hoe invoering van procesmanagement aansluit bij de langetermijnstrategie. Een goed voorbeeld hiervan is de nieuwste ontwikkeling op het gebied van
informatie voorziening: information logistics. De mogelijkheden tot het vastleggen van gegevens heeft de afgelopen
Kort cyclische verbeterprojecten
Het uitvoeren van meerdere opeenvolgende kortdurende
projecten die leiden tot aantoonbare resultaten zijn een
beproefd concept om doelen op langere termijn te realiseren.
Hierbij kan goed gebruik worden gemaakt van een kortcyclische projectaanpak die de basis legt voor continue verbetering (zie OPE-model). Zo kunnen verschillende cycli wor-
nr 12 december 2007
Verschillende stadia
jaren een explosieve ontwikkeling doorgemaakt. Inmiddels
is het (technisch) mogelijk om vrijwel alles wat binnen en
buiten de organisatie gebeurt te registreren. De grote uitdaging voor de controller (en de organisatie als geheel) wordt
het organiseren van de organisatielogistiek, wie krijgt op
welk moment welke informatie. Dit vraagstuk doet een
groot beroep op de inrichting van de informatievoorzieningsprocessen en vormen een belangrijke drijfveer in de
komende periode. Dit betekent echter wel dat in de kortetermijnprojecten de basis moet worden gelegd voor een langetermijnontwikkkeling.
35
Consequenties voor de organisatie
nr 12 december 2007
Management
Mensen
Middelen
Management van processen – Belangrijkste processen vormen de primaire waardeketen
– Aansturing via prestatie-indicatoren vanuit de processen
– Managementinformatie afgestemd op succesfactoren en
verankerd in de planning &
controlcyclus
– Aandacht voor individuele bij- – IT ondersteunt de bedrijfsdrage in het totale proces
processen
– Competenties minder gericht – Applicaties zijn veel minder
op taakspecialisatie
verticaal (taak)gespeciali– Veel nadruk op flexibiliteit
seerd, maar ondersteunen de
horizontale processen
Management met processen – Procesmodel is volledig in lijn
met de strategie
– Processen vormen de primaire stuurlijn
– Alle niet-primaire bedrijfsprocessen sturen of ondersteunen de waardeketen
– Cultuur kenmerkt zich door
– Open architectuur waarin de
samenwerking en bereidheid
informatie tussen applicaties
om over afdelingsgrenzen
vrij kan worden uitgewisseld
heen te opereren
– Service georiënteerde archi– Competenties gericht op
tectuur
coördinatie en taakverbreding
– Beloning afhankelijk van
prestaties van de processen
Tabel. Van management ván processen naar management mét processen
den doorlopen waarbij de directe aanleiding/drijfveer steeds
een andere is maar waarin wel de strategische organisatieontwikkeling wordt bewaakt. Belangrijke slagingsfactor is
het koppelen van de kortetermijndoelen aan een juiste
balans van de strategische doelen en balans in de uitvoering.
36
Balans in de uitvoering en de doelen
De klassiek valkuil bij procesmanagement is dat de harde
kant van de organisatie onevenredig veel aandacht krijgt.
Dit gaat ten koste van de aandacht voor de mensen en hun
gedrag in de processen. Voor een succesvol procesmanagementproject moet een evenwicht worden gevonden in de uitvoering van de processen in de driehoek management (structuur en besturing), mensen (cultuur en competenties) en
middelen (systemen). De uitdaging is het zodanig in lijn
brengen van management, mensen en middelen dat een procesgerichte organisatie ontstaat. Hierbij is het een interessante constatering dat het juiste evenwicht afhankelijk is van
het stadium van procesmanagement. Een belangrijk omslagpunt in de ontwikkelingsstadia is het punt waarop niet langer kan worden gesproken over het managen van processen
maar over het managen met processen. De consequenties
van dit omslagpunt op de organisatie worden in de tabel
samengevat.
De tabel geeft een overzicht van de algemene veranderingen
als gevolg van de procesgerichte bedrijfsvoering. Het succes
wordt bepaald door de mate waarin de specifieke doelstelling (focus is immers noodzakelijk) wordt vertaald naar specifieke consequenties. Hierbij komt direct het tweede element van balans naar voren; balans in de doelen. Focus op
kortetermijndoelen is goed, maar dit mag niet de langetermijnontwikkeling in gevaar brengen. Dit vraagt om een duidelijke regie in de langetermijnontwikkeling.
Proces governance
Voor het realiseren van langetermijndoelen is sturing in de
ontwikkeling van doorslaggevend belang. Zaken die hierbij
aan bod moeten komen zijn:
– een langetermijnvisie (bij voorkeur met proces architectuur, groeipad/plateauplanning en dergelijke) en commitment hiervoor bij betrokken partijen;
– besluiten rondom initiatieven. Wat gaan we wel en wat
gaan we niet doen?
– besluiten rondom de inzet van middelen in de processen en
in de ontwikkelingen (verandercapaciteit business en it);
– bewaken van de balans tussen korte termijn ‘moetjes’
(denk aan wet- en regelgeving) en langetermijndoelstellingen;
– opzetten van een dashboard en (met betrokkenen) sturen
op lange termijn ontwikkelingen.
Kortom, wie bewaakt de balans en hoe? In functioneel
georiënteerde organisaties staat deze rol vaak haaks op
bestaande machtsverhoudingen. Wie is verantwoordelijk
Ba la nced procesma nagement:
een int egr a a l procesma nagementr a a mwer k
– Langetermijnstrategie koppelen aan kortetermijndoelen
– Kort-cyclischeprojectaanpak gericht op continue verbetering
– Procesmanagement kent verschillende stadia
– Ontwikkeling van management van processen naar
management met processen
– Balans in ontwikkelingsfase organisatie en procesmanagement
– Balans in de uitvoering door middel van de factoren
management, middelen en mensen
– Proces governance
In for ma t ion logi s t ic s: een bela ngr ij ke
ui t daging voor de cont roller
Het vinden van een oplossing voor het snel complexer wordende vraagstuk hoe je de juiste informatie op de juiste
plaats krijgt op het juiste moment is een belangrijke uitdaging voor de controller. Elementen die hierbij een rol spelen zijn zowel op het gebied van management, middelen en
mensen:
– invoering Standard Chart of Accounts;
– uniformering accounting/reporting en control manual;
– implementatie governance processen en organisatie
processen;
– implementatie reporting, planning en consolidatie
processen;
– toepassing master data management;
– evaluatie van bestaande tooling;
– gebruik van systeemonafhankelijke CPM en BI tooling;
– ontwikkeling van competenties.
voor horizontale processen in een vertikaal georganiseerde
organisatie en wat zijn de bevoegdheden die daar bij horen?
Hoe wordt bewaakt dat kortetermijnprojecten de langetermijnvisie versterken en niet juist op achterstand zetten?
Naar een integraal instrumentarium
In de literatuur en de praktijk zijn tal van inzichten ontstaan
voor het succesvol toepassen van procesmanagement als
instrument voor prestatieverbetering. Toch zijn er nog wel
een aantal zaken die vragen om nadere invulling.
Voorbeelden hiervan zijn de verschillende ontwikkelingsfasen en de vraag welke belemmeringen en succesfactoren per
fase kunnen worden onderkend. Door dit te koppelen aan
de verschillende elementen in de uitvoering (mensen, middelen, management) en de verschillende kortetermijndoelen
(information logistics, en dergelijke) ontstaat een integraal
–C
raamwerk voor succesvolle invoering.
Literatuur:
nr 12 december 2007
– Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (eds.),
Process Management.
– Keith Harrison-Broninski, Human Interactions: The Heart
and Soul of Business Process Management.
– Alan P. Brache, How Organizations Work: Taking a
Holistic Approach to Enterprise Health.
– John Jeston and Johan Nelis, Business Process
Management: Practical Guidelines to Successful
Implementations.
a dve r t e nti e s
37