rapport-strategische-personeelsplanning

Inhoud
1. Strategische personeelsplanning: van theorie naar praktijk
1.1 De kern van het personeelsbeleid
1.2 Wat strategische personeelsplanning zo lastig maakt
3
3
4
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Hoe krijgt u grip op de personeelsplanning?
Autonome ontwikkeling
Diagnose: de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand
Sturing: het toekomstig gewenst personeelsbestand
Benodigde fte’s
Variabelen
Combinatie van diagnose en sturing voor een richtinggevende
personeelsplanning
2.7 Wervings- of ontwikkelbehoefte
4
4
5
5
6
6
3.
Strategische personeelsplanning draagt bij aan organisatiedoelen
9
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
Onderzoek strategische personeelsplanning
Conclusies uit het onderzoek: een kort overzicht van de stand van zaken Contextfactoren
Volwassenheidsniveau loopt uiteen
Deelnemers en onderzoeksverantwoording
Gemiddelde organisatieomvang per sector
Typering van markt en arbeidsmarkt van de respondenten
Invloed van (arbeids)marktontwikkelingen op het beleid
De strategische inzet van HRM
Planningshorizon van het HR-beleid
Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbeleid
Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand.
Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand.
Informatiebronnen voor strategische personeelsplanning
Gebruik van informatiebronnen voor strategische personeelsplanning. Relatie tussen gebruikte informatiebronnen en totstandkoming HR-activiteiten
4.12
4.13
4.14
4.15
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Grip houden op HR-prestaties
Ken- en stuurgetallen toepassen Ken- en stuurgetallen online
Voordelen online benchmarking Ken- en stuurgetallen Quickscan- gratis! Meer informatie over Ken- en stuurgetallen Bijlage 1: Vragenlijst onderzoek Strategische Personeelsplanning
2
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
7
7
10
10
10
11
12
13
13
15
16
16
17
18
19
19
20
21
22
22
22
22
23
23
24
1.
Strategische personeelsplanning: van theorie naar praktijk
Formatie- en personeelsplanning is prioriteit nummer 1 op het gebied van HRM,
zo blijkt onder meer uit het Ken- en stuurgetallenonderzoek personeelsmanagement van Berenschot. Maar wat is het eigenlijk precies? En hoe kunt u erop
sturen?
Personeelsplanning is het beschikken over de juiste mensen op het juiste moment
op de juiste plek en doet zich voor op operationeel, tactisch en strategisch niveau.
Operationele personeelsplanning gaat over inrichten van specifieke concepten voor de
bemensing van de organisatie. Denk hierbij aan inroosteren van personeel of bemensen van specifieke projecten. Bij tactische personeelsplanning wordt veelal gedacht
aan het kiezen voor deze specifieke projecten. Met welke uitzendbureaus gaan we een
langetermijnrelatie aan? Welke functies zetten we samen in een flexpool? Strategische
personeelsplanning gaat over de langetermijninrichting van de organisatie in lijn met
de doelstellingen van de organisatie. Het doel van dit rapport is om met strategische
personeelsplanning een breed perspectief op het onderwerp te bieden.
1.1
De kern van het personeelsbeleid
Strategische personeelsplanning helpt organisaties bij het maken van een concrete
vertaling van hun doelen naar de gevolgen voor het personeel. Daarbij helpt een
strategische personeelsplanning bij het opvolgen van de ontwikkelingen van het
personeelsbestand om zo te bepalen of interventies noodzakelijk zijn. Dat maakt de
strategische personeelsplanning tot het leidende instrument voor de HR afdeling
en de beste manier om aan de directie te laten zien dat zij weten wat er speelt in de
organisatie. Strategische personeelsplanning helpt bij het in de hand houden van
personeelskosten, capaciteit, in- en uitstroom van kennis en het bewerkstelligen van
veranderingen. Bovendien is strategische personeelsplanning gebaseerd op feiten en
cijfermateriaal. Dat maakt dat de HR afdeling een nog betere gesprekspartner wordt
voor de directie.
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
3
1.2 Wat strategische personeelsplanning zo lastig maakt
Uit de resultaten van het Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie 2010 is gebleken dat
tweederde van de Nederlandse organisaties formatie- en personeelsplanning als
topprioriteit ziet. Maar er gaapt nog een groot gat tussen zeggen en doen. Ten eerste
zijn er veel interpretaties van wat een strategische personeelsplanning eigenlijk is.
Ten tweede blijkt het invoeren van een strategische personeelsplanning in de praktijk
heel erg lastig. Strategische personeelsplanning bindt alle aspecten van het HR beleid
aan elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar tegelijkertijd moet
het personeelsbeleid op orde moet zijn, wil de strategische personeelsplanning goed
werken. Een écht werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op het
werk van de HR-afdeling.
2.
Hoe krijgt u grip op de personeelsplanning?
Personeelsplanningen bestaan in veel varianten. Er wordt onderscheid gemaakt
tussen een strategische en een operationele personeelsplanning. Een strategische
personeelsplanning geeft antwoord op de vraag hoe het personeelsbestand er in
de toekomst uit zal zien en via welke stappen de organisatie daar moet geraken.
Een operationele personeelsplanning geeft antwoord op de vraag welke medewerkers wanneer worden ingezet, en is dus een rooster. Beide personeelsplanningen
kennen hun eigen complexiteit. Strategische personeelsplanning is rekenkundig
vaak veel minder ingewikkeld dan operationele personeelsplanning, maar vraagt
om visie op de toekomst, kennis van de (arbeids)markt en daadkracht om de
organisatie op koers te houden.
2.1 Autonome ontwikkeling
Naast de verschillen tussen strategische en operationele personeelsplanningen zijn
er ook veel verschillen tussen personeelsplanningen onderling. Sommige organisaties gebruiken personeelsplanning om tijdig inzicht te krijgen in de autonome
ontwikkeling van het personeelsbestand. Dan geeft de personeelsplanning antwoord
op de vraag welke functies vacant komen door uit- of doorstroom. Deze vorm van
personeelsplanning is populair bij de overheid en geeft deze organisaties bijvoorbeeld
inzicht in de komende problemen van vergrijzing. Andere organisaties gebruiken personeelsplanning om inzicht te krijgen in de te nemen stappen om van een ist-situatie
naar een soll-situatie te komen. Op deze manier helpt de personeelsplanning niet bij
de diagnose van mogelijke knelpunten maar biedt de personeelsplanning houvast bij
het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.
De beste personeelsplanning is er één die de diagnose van het huidige personeelsbestand combineert met het sturen op de organisatiedoelstellingen. In dit rapport wordt
gedemonstreerd hoe zo’n gecombineerde personeelsplanning werkt, welke processen
hiervoor moeten worden ingericht, welke fundamentele keuzen moeten worden
gemaakt en hoe de ondersteunende instrumenten functioneren.
4
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
2.2 Diagnose: de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand
Een personeelsbestand is voortdurend in beweging. Voorturend vertrekken er mensen
en veranderen mensen van functie of competenties. Wanneer een organisatie alles op
z’n beloop zou laten, dan stroomt het leeg. Deze uitstroom is redelijk te voorspellen,
en die kennis is nuttig voor werving en selectie. Door de wervingsbehoefte te baseren
op de verwachte uitstroom ontstaat stabiliteit in de dynamiek van het personeelsbestand.
Afhankelijk van het precieze ontwerp van de personeelsplanning zijn er verschillende
manieren voor het voorspellen van de uitstroom. Als de basis van de strategische
personeelsplanning de medewerker is, dan kan met pensioendata, promotieverwachtingen en belangstellingsregistratie een redelijk accurate planning worden gemaakt.
Het is ook mogelijk om als basis afdelingen of functieclusters te gebruiken. Dan is de
voorspelling gebaseerd op verlooppercentages specifiek voor die groep.
Huidig
personeelsbestand
Toekomstig berekend
personeelsbestand
Autonome ontwikkeling
Als basis de medewerker is:
-/- Verwachte uitstroom
-/- Verwachte doorstroom (promotie, demotie, zijwaarts)
+/+ Verwachte instroom uit andere functies
Als basis het functiecluster of de afdeling is:
-/- Verwacht verloop
Figuur 1: Autonome ontwikkeling van het personeelsbestand
2.3 Sturing: het toekomstig gewenst personeelsbestand
Het andere perspectief op strategische personeelsplanning is dat van een routekaart
die de weg wijst naar een toekomstig gewenst personeelsbestand. Het is de taak van
de HR afdeling om samen met het management uit de ambities en de strategie van de
organisatie af te leiden wat de eisen zijn aan het toekomstige personeelsbestand. Het
contrast tussen het huidige personeelsbestand en het toekomstige personeelsbestand
bepaalt welke acties ondernomen moeten worden.
Om op deze manier te plannen is het nodig om de toekomstige situatie op zo’n
manier te beschrijven dat er conclusies voor het personeelsbestand kunnen worden
getrokken. Professionals op de HR-afdeling zijn lang niet altijd voldoende op de
hoogte van de ambities van de directie, of zijn de ambities door de directie onvoldoende concreet gemaakt om daadwerkelijk richtinggevend te zijn. In zulke gevallen
is het aan de HR-professionals om de moeilijke vragen te stellen en de luis in de pels
te zijn. Dat vraagt van de HR-professionals dat zij in discussie met de directie de
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
5
abstractere strategische voornemens kunnen vertalen naar concrete gevolgen voor het
personeel. Omgekeerd moeten HR-professionals ook in staat zijn om de platte werkelijkheid te abstraheren naar strategische gevolgen.
2.4 Benodigde fte’s
Hoe werkt zo’n vertaling van doorgaans in tekst opgestelde ambities, organisatiedoelen en strategieën naar fte’s? Wat zijn dan de lastige vragen die HR-professionals
moeten stellen aan de directie? De antwoorden op deze vragen zijn zeer afhankelijk
van het soort organisatie of afdeling waarover uitspraken gedaan worden. Voor bijvoorbeeld callcenters of logistieke bedrijven is het mogelijk de gevolgen van abstracte
concepten als servicegerichtheid en kostenreductie met rekenkundige modellen terug
te brengen tot het aantal benodigde fte’s. Voor andere soorten afdelingen is het vooral
belangrijk om de oude werkwijze te vergelijken met de nieuwe en op die manier tot
een verandering in fte’s te komen. Vallen er werkzaamheden af of komen er werkzaamheden bij? Wat is het geschatte voordeel van nieuwe ICT-systemen? Hoe komt
een afdeling uit (interne) benchmarks uit de bus? Welke schaalvoordelen zijn er in de
toekomst te realiseren? Wat is het gevolg van het slimmer organiseren en uitvoeren
van het werk?
2.5 Variabelen
Naast de omvang van het personeelsbestand kunnen ook andere variabelen onderdeel
uit maken van de strategische personeelsplanning. Competenties, opleidingsniveaus,
geografische locaties, soorten aanstellingen: alle kenmerken die meetbaar zijn,
zijn ook te plannen. Servicegerichtheid op het callcenter vraagt niet alleen tot meer
medewerkers aan de telefoon, maar ook om medewerkers die klanten op een andere
manier te woord staan. Slimmer werken leidt misschien tot een afname in fte’s, maar
tot een toename in het opleidingsniveau van de medewerkers.
Dit soort planningen gaat nooit over individuen, maar is altijd gericht op een hoger
aggregatieniveau, zoals afdelingen of functieclusters.
Huidig taakpakket
Toekomstig taakpakket
Strategie
Vertaling naar transformatie
Ambitie
Missie/Visie
Marktonderzoek
Arbeidsmarktonderzoek
Door middel van:
• Rekenkundige modellen
• Wijzigingen tov huidige
taakpakket
Figuur 2: Huidig en toekomstig taakpakket
6
Toekomstig gewenst
personeelsbestand
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
2.6 Combinatie van diagnose en sturing voor een richtinggevende
personeelsplanning
Een richtinggevende strategische personeelsplanning combineert het doorrekenen
van de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand met het routekaartmodel
van de sturende personeelsplanning. Om deze twee modellen te combineren is het
nodig aan te nemen dat de huidige werkzaamheden gedaan kunnen worden met het
huidige personeelsbestand, inclusief de externe medewerkers. Daarbij moet de basis
van beide modellen identiek zijn. Als de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand berekend is op basis van individuele medewerkers, dan is het nodig om deze
uitkomsten te aggregeren naar hetzelfde niveau als waarin het toekomstig personeelsbestand is opgesteld. Met deze aannamen kunnen de gevolgen van verwachte
veranderingen in het personeelsbestand worden vergeleken met veranderingen in het
taakpakket. Deze mismatch geeft richting bij het inzetten van interventies.
2.7 Wervings- of ontwikkelbehoefte
Een belangrijk resultaat van de combinatieplanning is de wervings- of ontwikkelbehoefte. Deze waarde geeft aan hoeveel fte buiten of binnen de organisatie gevonden
moet worden om te komen tot het gewenste personeelsbestand en is de som van
meerdere factoren. Wij spreken hier verder over de wervingsbehoefte, maar deze
medewerkers kunnen natuurlijk ook binnen de organisatie gevonden worden. In dat
geval is er sprake van een ontwikkelbehoefte. Ook kan de wervingsbehoefte negatief
zijn. In dat geval is er een overschot en moet de organisatie medewerkers laten gaan.
De wervingsbehoefte is de som van drie factoren: (1) het verloop, (2) de verandering in
de formatie en (3) de verandering in vereiste kenmerken van het personeelsbestand.
Het verloop, de eerste factor, is het resultaat van de autonome ontwikkeling van het
personeelsbestand. Verloop is altijd positief. Veranderingen in formatie volgen uit
het gewenste toekomstige personeelsbestand. Dit kan positief of negatief zijn. Veranderingen in de vereiste kenmerken van het personeelsbestand volgen ook uit het
gewenste toekomstige personeelsbestand. Wanneer de ambities van de organisatie
vragen om een hoger opleidingsniveau, dan ontstaat er een tekort aan medewerkers
met het gewenste opleidingsniveau, en een overschot aan medewerkers met een
te laag opleidingsniveau. Afhankelijk van het soort kenmerk moeten medewerkers
verder ontwikkeld of geworven worden.
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
7
Een voordeel van de strategische personeelsplanning is dat tekorten en overschotten snel inzichtelijk zijn. Daardoor kan de organisatie vroegtijdig reageren op
veranderende eisen aan medewerkers door ontwikkeling of door natuurlijk verloop.
Bovendien leiden deze overzichten van toekomstige tekorten en overschotten tot een
dynamischer interne arbeidsmarkt, wat weer leidt tot meer interne mobiliteit. Het is
belangrijk om het systeem niet leidend te maken. Loopbanen mogen niet geregeerd
worden door een rekenmodel. Het rekenmodel kan wel input bieden voor gesprekken
tussen leidinggevenden en medewerkers.
Strategie
Vertaling naar transformatie
Ambitie
Missie/Visie
Marktonderzoek
Arbeidsmarktonderzoek
Door middel van:
• Rekenkundige modellen
• Wijzigingen tov huidige
taakpakket
Huidig taakpakket
Toekomstig taakpakket
Toekomstig gewenst
personeelsbestand
Strategische personeelsplanning
Huidig
personeelsbestand
Autonome ontwikkeling van het personeelsbestand
Leeftijd
Potentieel
Belangstellingsregistratie
Figuur 3: Combinatiemodel diagnose en sturing
8
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
Toekomstig berekend
personeelsbestand
3.
Strategische personeelsplanning draagt bij aan
organisatiedoelen
Strategische personeelsplanning is misschien wel de belangrijkste strategische
bijdrage die de HR-afdeling kan leveren aan het succes van de organisatie. Dankzij de strategische personeelsplanning is het mogelijk om tijdig inzicht te krijgen
in de ontwikkelingen van het personeelsbestand en de eisen die de strategie aan
het personeelsbestand stelt. Invoer van een strategische personeelsplanning is
moeilijk omdat succes afhangt van een concrete vertaling van strategie naar personeel, van goede informatievoorziening en een effectief HR-instrumentarium.
Bij het ontwerp van een strategische personeelsplanning komt veel kijken. Op basis
van het doel moet een tijdshorizon, een tijdsresolutie en een basiseenheid worden
gekozen. Vervolgens moet de strategie worden vertaald naar een nieuw taakpakket en
het benodigde personeelsbestand. Al deze keuzen monden uit in een planningsproces
met bijbehorende technische oplossing.
Als de strategische personeelsplanning goed loopt is het mogelijk de meeste andere
HR-instrumenten te integreren, waardoor een professioneel, up-to-date personeelsbeleid ontstaat waarmee de HR-afdeling een waardevolle bijdrage levert aan de strategie.
Organisatiestrategie
Toekomstig gewenst
personeelsbestand
Evaluatie huidig
personeelsbestand
Mismatch tussen gewenst
en huidig personeelsbestand
Interventies
Figuur 4: Strategische bijdrage HR-afdeling
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
9
4.
Onderzoek strategische personeelsplanning
Door de dagelijkse dynamiek zien we veranderingen niet altijd aankomen tot het
te laat is. En is het eenmaal zo ver, dan neemt de druk op de organisatie enorm
toe. Deze extra drukte maakt het nog lastiger om inzicht te krijgen in wat de toekomst brengt. Daarom is het belangrijk om vandaag tijd te vinden om aan de slag
te gaan met strategische HR-thema’s in uw organisatie. Om u daarbij te helpen
heeft Berenschot onderzoek verricht naar de inzet van strategische personeelsplanning bij Nederlandse organisaties. In dit hoofdstuk ziet u wat de verschillen
tussen de branches zijn en wat de relatie is met de markt waarin organisaties zich
bevinden. Wat zijn de grootste knelpunten op de arbeidsmarkt die de toekomst
ons brengt? Welke informatie gebruiken organisaties om hun formatie te plannen? En welke informatie laten zij nog liggen? Hoe ver kijken deze organisaties
vooruit?
4.1 Conclusies uit het onderzoek: een kort overzicht van de stand van zaken
Aan het onderzoek deden 168 organisaties mee, waarin tezamen zo’n 180.000
mensen werken. Deze organisaties opereren in zeer uiteenlopende markten en hebben te maken met alle soorten personeel. Vooral de verschillen in marktverwachting
(groei, krimp of juist stabiliteit) zijn heel belangrijk voor de invulling van strategische
personeelsplanning. Commerciële sectoren (waaronder handel, transport en dienstverlening, industrie en kennisintensieve dienstverlening) zijn zeer optimistisch over
de toekomst. Zo’n 70 procent van de respondenten voorspelt een groeiende markt in
2012. Ook de zorg verwacht groei. De overheid en een groot deel van de collectieve
sector verwachten krimp. Dat bij de overheid bezuinigd moet worden op personeelskosten is duidelijk. Dat daarvoor gedwongen ontslagen gaan vallen is echter minder
zeker. De hoge leeftijd van ambtenaren maakt dat overheidsorganisaties verwachten
veel te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die tegelijkertijd uitstromen.
Nu plannen met strategische personeelsplanning bespaart later veel leed en geld.
4.2 Contextfactoren
Al die marktverwachtingen en arbeidsmarktverwachtingen vertalen zich naar HRbeleid. Uit de resultaten hebben we inzicht gekregen in de invloeden op het HR-beleid
en de informatiebronnen die Nederlandse organisaties daarbij gebruiken. Respondenten geven aan dat zij verwachten dat zij in de toekomst meer rekening gaan houden
met contextfactoren als nieuwe producten en diensten, de arbeidsmarkt en interne
reorganisaties. De verwachting in de toekomst strategischer te opereren komt al jaren
uit verschillende onderzoeken. Tegelijkertijd geeft 13 procent van de respondenten aan
dat alle HR-activiteiten ad-hoc tot stand komen en kijkt de helft van de organisaties
maximaal twee jaar vooruit. Ook geeft 18 procent van de respondenten aan helemaal
geen strategische personeelsplanning te hebben. Ook maken organisaties nauwelijks
gebruik van arbeidsmarktprognoses.
10
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
4.3 Volwassenheidsniveau loopt uiteen
De conclusie is dat de volwassenheidsniveau van strategische personeelsplanning
bij veel organisaties sterk uiteenlopen. Uit ervaring weten we dat veel organisaties
de omgeving als dermate dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch
beleid te ontwikkelen. Juist voor deze organisaties, die een extra groot beroep doen
op intelligentie en flexibiliteit van hun mensen, is het belangrijk om strategisch te
denken. Natuurlijk moet deze strategie geen keurslijf zijn waarvan slechts lastig kan
worden afgeweken. Deze strategie moet juist maximale wendbaarheid van de organisatie faciliteren. Het organiseren van flexibiliteit en wendbaarheid heeft gevolgen voor
werving, selectie, beloning, contracten, en andere werkvelden van HR.
•
Ontwerp van een strategische personeelsplanning
Deze paragraaf behandelt de vijf elementen die het volwassenheidsniveau van
uw strategische personeelsplanning bepalen. De basis is het combinatiemodel
van figuur 3.
•
Uw strategie is motiverend en richtinggevend voor uw strategische personeelsplanning
Zonder strategie is strategische personeelsplanning onmogelijk. Omdat u
zonder strategie niet weet wat u probeert te bereiken is het ook onmogelijk te
bepalen wie u daarvoor nodig heeft. Veel organisaties hebben wel een strategie,
maar die is onvoldoende bekend of onvoldoende richtinggevend. Uit een goed
geformuleerde strategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft.
•
Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met uw strategie maar ook
met uw huidige personeelsbestand
Veel organisaties weten alles van hun personeelsbestand en weten precies wie
ze wanneer moeten vervangen om kennis niet verloren te laten gaan. Andere
organisaties weten precies wat voor personeel ze willen aantrekken om hun
toekomstdromen te verwezenlijken. Uw strategische personeelsplanning houdt
rekening met zowel uw strategie als uw huidige personeelsbestand. Het is het
verschil tussen deze twee planningen waarop u acties onderneemt.
•
Ontwerp uw strategische personeelsplanning met de juiste planningshorizon en
het juiste detailniveau
Uw strategische personeelsplanning heeft een zorgvuldig gekozen plannings­
horizon en detailniveau. Een planning voor 4 jaar ziet er anders uit dan een
planning voor 20 jaar, maar houd bij het ontwerp van uw strategische personeelsplanning in elk geval rekening met de snelheid van de veranderingen binnen en buiten uw organisatie. Een goede planningshorizon voor HR-beleid sluit
aan bij de strategie van de organisatie. Een geweldige planningshorizon neemt
ook de arbeidsmarkt en het onderwijs in overweging.
Het detailniveau van uw planning kan de individuele medewerker zijn, maar het
kan ook gaan om afdelingen of competentiegroepen. Uw planning kan jaarlijks zijn,
maar ook wekelijks. Wat u ook kiest, het gaat erom dat u aansluit bij de business.
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
11
•
Benut zowel interne als externe informatiebronnen
Als u weet waar u het moet zoeken, dan is er heel veel te vinden. Het CBS
publiceert conjunctuurinformatie, het UWV WERKbedrijf weet hoe het met de
arbeidsmarkt gesteld is en COLO weet alles van instromers op de arbeidsmarkt.
Uw COO kent de productiviteitscijfers, uw managers kennen uw medewerkers
en uw medewerkers kennen hun eigen ambities. Bij een goede strategische
personeelsplanning komen al deze informatiebronnen samen.
•
Randvoorwaarden op orde: strategische personeelsplanning is de kroon op uw
personeelsbeleid
Strategische personeelsplanning bindt alle aspecten van uw organisatie aan
elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar tegelijkertijd moet
het personeelsbeleid op orde zijn wil de strategische personeelsplanning goed
werken. Een écht werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op
het werk van de HR-afdeling.
4.4 Deelnemers en onderzoeksverantwoording
De rest van dit hoofdstuk behandelt de resultaten van het onderzoek naar strategische
personeelsplanning onder 168 Nederlandse organisaties. In de volgende paragraaf
komen de deelnemers aan het onderzoek aan bod en de conclusies die verbonden
kunnen worden aan het onderzoek. Vervolgens gaan we dieper in op de uitkomsten
van het onderzoek. Hiervoor maken we gebruik van het model voor strategische
personeelsplanning afgebeeld in paragraaf 2.7. Eerst komen de omgevingsfactoren
waarbinnen de organisaties opereren aan de orde. De marktverwachting en het
beschikbare personeel bepalen immers mede de koers die organisaties volgen. De
volgende paragraaf gaat over de strategische inzet van HRM. Daarna gaan we dieper
in op de inzet van strategische personeelsplanning: hoe organisaties dit instrument
toepassen en welke informatie ze daarbij gebruiken. In dit artikel maken we gebruik
van afkortingen voor de sectoren. De gebruikte sectoren en afkortingen staan uitgelegd in tabel 1.
Aan het onderzoek deden in totaal 168 organisaties mee. In tabel 1 zijn deze organisaties uitgesplitst naar sectoren.
Sector
Afkorting
Collectieve sector
CS
40
Handel, transport en dienstverlening
HTD
27
Industrie
IN
31
Kennisintensieve dienstverlening
KD
56
Overheid
OV
10
Onbekend
4
Eindtotaal
168
Tabel 1: deelnemers aan het onderzoek naar sector.
12
Aantal deelnemers
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
4.5 Gemiddelde organisatieomvang per sector
In tabel 2 staat de gemiddelde organisatieomvang afgebeeld per sector. In totaal hebben deze organisaties 180.000 medewerkers in vaste of tijdelijke dienst. Gemiddeld
heeft 13 procent van de medewerkers een tijdelijk contract.
Sector
Aantal organisaties
Gemiddeld aantal
medewerkers
Gemiddeld aantal
FTE’s
Medewerkers in
tijdelijke dienst
CS
40
1.074
591,5
10%
HTD
27
520
446,8
23%
IN
31
219
251,5
10%
KD
56
1.907
1151,5
16%
OV
10
965
825,7
15%
Onbekend
4
513
452,0
1%
Eindtotaal
168
1.085
688,0
13%
Tabel 2: Gemiddelde organisatieomvang per sector.
De steekproef is voldoende groot om conclusies op te baseren die gelden voor alle
organisaties in Nederland. Uit de analyses blijkt dat grote verschillen bestaan tussen
(arbeids)markt-verwachtingen voor de verschillende sectoren en daarmee de inzet van
personele instrumenten. Waar van toepassing benoemen wij deze verschillen. Voor
de toepassing van de resultaten betekent dat, dat het belangrijk is om steeds de juiste
vergelijkingsgroepen te hanteren.
4.6 Typering van markt en arbeidsmarkt van de respondenten
Omgevingsfactoren zijn van grote invloed op de te volgen koers. We hebben respondenten gevraagd naar hun marktverwachtingen voor het afgelopen jaar (2010) en de
twee komende jaren (2011 en 2012). In figuur 5 hebben wij deze marktverwachtingen
weergegeven. De marktverwachtingen lopen sterk uiteen voor de verschillende sectoren. De commerciële sectoren zijn zeer optimistisch over de toekomst. De sector
handel, transport en dienstverlening, de sector industrie en de sector kennisintensieve
dienstverlening spraken in 2010 nog veel over krimpende markten, maar in 2012 verwacht zo’n 70 procent van de deelnemers dat de markt weer zal groeien. Dat is anders
voor de collectieve sector en de overheid. Hoewel 75 procent van de zorginstellingen
een groeiende markt verwacht in 2012 zijn andere branches (waaronder onderwijs,
wetenschap en volkshuisvesting) en binnen de collectieve sector minder optimistisch.
Overheidsinstellingen verwachten bijna allemaal te moeten krimpen.
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
13
Figuur 5: Marktverwachtingen per sector voor 2010, 2011 en 2012.
Naast de marktverwachting hebben we respondenten gevraagd te reageren op een
serie stellingen om zicht te krijgen op de arbeidsmarktverwachtingen. Respondenten
gaven met een 5-puntsschaal aan - lopend van ‘niet/zeer weinig’ tot ‘zeer veel’, met
3 als neutrale optie - in hoeverre zij verwachten te maken te krijgen met de volgende
situaties:
Stelling
Score
Ik verwacht bezuinigingen op personeelskosten
2,8
Er zullen gedwongen ontslagen vallen
2,1
Het personeelsverloop neemt toe
2,8
Het ziekteverzuim neemt toe
2,5
De arbeidsproductiviteit neemt toe
3,4
De gemiddelde leeftijd van werknemers zal stijgen
3,4
Er zal een grote groep oudere medewerkers tegelijkertijd uitstromen
2,8
Er zullen onvoldoende jongeren instromen
2,9
Er zal schaarste ontstaan in specifieke functiecategorieën
3,4
Er treden personeelstekorten op binnen de gehele organisatie
2,6
Tabel 3: Arbeidsmarktverwachtingen.
Arbeidsmarktverwachtingen hangen sterk samen met marktverwachtingen en
sectoren. Organisaties in een krimpende markt verwachten vaker te bezuinigen op
personeelskosten (3,7) dan organisaties in een groeiende markt (2,4). Ook verwachte
gedwongen ontslagen hangen sterk samen met krimp (2,7) of groei (1,8).
Overheidsorganisaties verwachten vaker te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die tegelijkertijd uitstromen dan gemiddeld (3,9 versus 2,8). Uit het Ken- en
stuurgetallenonderzoek Editie 2010 weten we dat medewerkers bij de overheid gemiddeld inderdaad ouder zijn dan gemiddelde werknemers (45,4 jaar versus 40,6 jaar).
14
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
Dat verklaart deels waarom overheidsorganisaties veelal verwachten te moeten bezuinigen op personeelskosten (met een score van 4,4 de stelling waar het meest positief
op is gereageerd) maar in mindere mate denken dat daarvoor gedwongen ontslagen
zullen vallen (met een score van 2,8).
In de volgende paragrafen gaan we dieper in op de gevolgen van de marktverwachtingen op de inzet van strategisch HRM en personeelsplanning. Ook onderzoeken
we op welke bronnen men zich baseert bij het maken van arbeidsmarktprognoses en
strategische personeelsplanningen.
4.7 Invloed van (arbeids)marktontwikkelingen op het beleid
Respondenten hebben aangegeven in welke mate hun HR-beleid is beïnvloed door
interne en externe ontwikkelingen. De conjunctuur en de arbeidsmarkt zijn niet de
enige externe ontwikkelingen waarmee een organisatie te maken heeft. Organisaties
moeten ook in staat zijn snel nieuwe bedrijfskundige inzichten of nieuwe ontwikkelingen op het gebied van HRM in het eigen beleid te incorporeren. In tabel 4 staan
alle gevraagde factoren en de mate waarin zij het HR-beleid hebben beïnvloed (op een
5-puntsschaal).
De resultaten laten geen verwachte veranderende invloeden zien de komende twee
jaar, hooguit zien we dat vrijwel alles belangrijker wordt. Dit kan veroorzaakt worden
door een effect dat we al geruime tijd meten in het ken- en stuurgetallenonderzoek:
respondenten hebben altijd goede voornemens om in de toekomst strategischer te
opereren.
In welke mate beïnvloeden de volgende contextfactoren
uw HR-beleid?
Invloed
afgelopen 2
jaar
Verwachte
invloed
komende 2
jaar
Marktontwikkelingen
3,6
3,8
Producten en/of dienstontwikkelingen
3,3
3,5
Arbeidsmarktontwikkelingen
3,3
3,6
Veranderende opvattingen over personeelsbeleid
3,2
3,4
Nieuwe inzichten vanuit de HR-discipline
3,1
3,3
Veranderende wetgeving
2,9
3,1
Veranderende culturele normen en waarden in de organisatie
2,9
3,2
Interne organisatorische veranderingen
3,6
3,4
Strategische herpositionering
3,2
3,4
Tabel 4: Invloeden op het HR-beleid.
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
15
4.8 De strategische inzet van HRM
Naarmate personele schaarste toeneemt en de kenniseconomie zich verder ontwikkelt
neemt strategisch HRM een steeds belangrijkere positie in. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat hun HR-activiteiten deels het resultaat zijn van een geplande
HR-strategie en deels ad-hoc tot stand komen (tabel 5). Toch geeft 13 procent van de
respondenten aan dat alle activiteiten ad-hoc plaatsvinden. In de kennisintensieve
dienstverlening is dat zelfs 16 procent.
Totstandkoming HR-activiteiten
Gemiddeld
CS
HTD
IN
KD
OV
De HR-activiteiten komen ad-hoc tot stand
13%
13%
7%
13%
16%
10%
HR-activiteiten komen deels voort uit een
HR-strategie en komen deels ad-hoc tot
stand
71%
75%
85%
71%
65%
70%
De HR-activiteiten komen voort uit een
geplande HR-strategie
15%
13%
7%
16%
18%
20%
Tabel 5: Totstandkoming HR-activiteiten.
4.9 Planningshorizon van het HR-beleid
De planningshorizon van strategisch beleid is sterk afhankelijk van het organisatietype. Hoewel 86 procent van de organisaties aangeeft een HR-strategie te hebben,
blijkt uit de planningshorizon dat de helft van de organisaties maximaal 2 jaar vooruitkijkt.
Er zijn organisaties met (veel) langere planningshorizonten voortkomend uit hun activiteiten (denk bijvoorbeeld aan industrieën met grote investeringen in machineparken
die soms over decennia worden afgeschreven). Een goede planningshorizon voor HRbeleid sluit aan bij de strategie van de organisatie. Een geweldige planningshorizon
neemt ook de arbeidsmarkt en het onderwijs in overweging.
Branche
Gemiddeld
CS
HTD
IN
KD
OV
Tot 1 jaar vooruit
27%
23%
30%
26%
29%
20%
1 tot 2 jaar vooruit
37%
25%
56%
39%
39%
30%
2 tot 3 jaar vooruit
20%
20%
7%
23%
21%
30%
3 tot 4 jaar vooruit
10%
20%
7%
3%
5%
20%
Meer dan 4 jaar vooruit
6%
13%
0%
10%
4%
0%
Tabel 6: Planningshorizon van het HR-beleid.
De planningshorizon van het HR-beleid is vrijwel onveranderd sinds 2009.
16
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
4.10 Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbeleid
Volgens het combinatiemodel van strategische personeelsplanning zijn er twee typen
planningen te onderscheiden. Het eerste type verschaft inzicht in hoe het personeelsbestand zich moet ontwikkelen om de strategie te realiseren. Dat inzicht kan heel
kwantitatief zijn: organisaties weten dan hoeveel en wat voor soort personeel zij nodig
gaan hebben. Dat inzicht kan ook kwalitatief zijn. In dat geval weten organisaties
welke competenties zij absoluut moeten ontwikkelen om de strategie waar te maken.
Het tweede type planning is de autonome doorrekening van het personeelsbestand:
uit- en doorstroom bepalen wie blijft en op welke positie. Zoals in figuur 6 te zien is
heeft 18 procent van de organisaties geen zicht op de toekomst, terwijl 38 procent van
de organisaties aangeeft aan alle soorten planning te doen.
organisatieszonder
personeelsplanning
Wijberekenenhoeonshuidig
personeelsbestandzichzal
ontwikkelen
18%
6%
5%
5%
38%
4%
Wijhebbenkwantitatief
inzichtinhoeons
personeelsbestandmoet
veranderenomonze
strategiewaartemaken
8%
16%
Wijhebbeninzichtinhoede
kwaliteitenvanons
personeelsbestandmoeten
veranderenomonze
strategiewaartemaken
Figuur 6: Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand.
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
17
4.11 Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling
van het personeelsbestand.
Het hebben van inzicht betekent nog niet gelijk dat daar beleid op wordt geformuleerd. Wanneer we de relatie tussen de inzet van verschillende soorten personeelsplanning met de totstandkoming van HR-activiteiten bestuderen (tabel 7) dan zien we dat
er altijd nog vrij veel organisaties zijn die aangeven inzicht te hebben in de (gewenste)
ontwikkeling van het personeelsbestand, maar waar HR-activiteiten alleen ad-hoc
tot stand komen (tot 32 procent). Juist voor deze organisaties is het belangrijk om te
ontsnappen aan de waan van de dag om inzicht en kennis om te zetten naar strategie
met daadkracht.
Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie
waar te maken
Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten
veranderen om onze strategie waar te maken
Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal
ontwikkelen
De HR-activiteiten komen ad-hoc tot stand
14%
32%
27%
HR-activiteiten komen deels voort uit een HRstrategie en komen deels ad-hoc tot stand
56%
71%
66%
De HR-activiteiten komen voort uit een geplande
HR-strategie
83%
82%
88%
Tabel 7: Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van
het personeelsbestand.
18
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
4.12 Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling
van het personeelsbestand.
Daarnaast is er een relatie tussen planningshorizon van het personeelsbeleid en
inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbeleid. Organisaties die
verder vooruitkijken hebben ook meer inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het
personeelsbestand. Deze resultaten duiden op een grotere volwassenheid van het
strategisch HR-beleid bij deze organisaties.
Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie
waar te maken
Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten
veranderen om onze strategie waar te maken
Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal
ontwikkelen
Tot 1 jaar vooruit
32%
47%
45%
1 tot 2 jaar vooruit
52%
80%
68%
2 tot 3 jaar vooruit
78%
75%
82%
3 tot 4 jaar vooruit
56%
56%
56%
Meer dan 4 jaar vooruit
80%
60%
70%
Tabel 8: Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van
het personeelsbestand.
4.13 Informatiebronnen voor strategische personeelsplanning
Voor het maken van een strategische personeelsplanning is informatie van binnen
én buiten de organisatie nodig. We hebben respondenten gevraagd welke bronnen zij
gebruiken en de resultaten weergegeven in tabel 9.
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
19
4.14 Gebruik van informatiebronnen voor strategische personeelsplanning.
Uit de resultaten blijkt dat er grote verschillen bestaan tussen sectoren. De sector
handel, transport en dienstverlening maakt veel gebruik van externe informatiebronnen over conjunctuur en arbeidsmarkt. Daarnaast is deze sector gericht op prestaties
van medewerkers.
Bij de overheid zien we juist een heel ander profiel. Personeelsplanning bij de overheid maakt meer dan andere sectoren gebruik van interne informatiebronnen als
verloop, verzuim, leeftijdsopbouw en belangstellingsregistratie. Productiviteit is geen
veelgebruikte maat voor deze organisaties.
Opvallend is hoe weinig sectoren gebruik maken van arbeidsmarktprognoses. Veel
organisaties spreken van krapte in specifieke functiegroepen (gemiddeld scoort de
bijbehorende stelling 3,4 op een 5-puntsschaal; zie tabel 3), maar de indruk ontstaat
dat de omvang van het probleem nauwelijks gekwantificeerd is door organisaties.
Branche
Gemiddeld
CS
HTD
IN
KD
OV
Conjunctuurprognoses van bijvoorbeeld
het CBS of CPB
24%
28%
41%
23%
16%
10%
Arbeidsmarktprognoses van
bijvoorbeeld het CBS of UWV
WERKbedrijf
27%
28%
37%
23%
23%
20%
Ons verloopcijfer
60%
55%
67%
55%
63%
70%
Ons ziekteverzuimpercentage
53%
50%
59%
55%
50%
70%
Ons productiviteitscijfer
42%
35%
44%
45%
52%
10%
De leeftijdsopbouw van medewerkers
61%
60%
67%
68%
52%
70%
Individuele medewerkersprestaties
(functioneren, beoordelen)
64%
43%
81%
68%
70%
70%
Individueel medewerkerspotentieel
49%
23%
70%
58%
55%
30%
Belangstellingsregistratie
van medewerkers
(medewerkerstevredenheid)
45%
53%
48%
35%
41%
70%
Tabel 9: Gebruik van informatiebronnen voor strategische personeelsplanning.
20
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
4.15 Relatie tussen gebruikte informatiebronnen en totstandkoming HR-activiteiten
Ook zien we een duidelijk verband tussen de gebruikte informatie en de totstand­
koming van HR-activiteiten. Dat is weer een indicatie voor de volwassenheid van het
strategisch beleid.
Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie
waar te maken
Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten
veranderen om onze strategie waar te maken
Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal
ontwikkelen
Conjunctuurprognoses van bijvoorbeeld het CBS of
CPB
9%
24%
36%
Arbeidsmarktprognoses van bijvoorbeeld het CBS of
UWV WERKbedrijf
9%
24%
52%
Ons verloopcijfer
23%
64%
72%
Ons ziekteverzuimpercentage
18%
56%
68%
Ons productiviteitscijfer
9%
45%
56%
De leeftijdsopbouw van medewerkers
23%
65%
72%
Individuele medewerkersprestaties (functioneren,
beoordelen)
18%
70%
80%
Individueel medewerkerspotentieel
9%
54%
60%
Belangstellingsregistratie van medewerkers
(medewerkerstevredenheid)
14%
46%
68%
Tabel 10: Relatie tussen gebruikte informatiebronnen en totstandkoming HR-activiteiten.
Respondenten hebben ook nog andere informatiebronnen gebruikt die niet op voorhand waren opgenomen in de vragenlijst.
Hieronder volgt een korte opsomming van een aantal genoemde bronnen:
•
Het prestatie-potentieel portfolio (HR3P)
•
Exit interviews
•
Verwachte instroom van leerlingen
•
Business cases en scenario’s
•
Informatie van de brancheverenigingen
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
21
5.
Grip houden op HR-prestaties
5.1
Ken- en stuurgetallen toepassen
Wilt u grip houden op uw HR-prestaties? Ken- en stuurgetallen biedt u een belangrijk
hulpmiddel met cijfers en onderbouwing voor en door HR-professionals. De nieuwe
editie bevat trends, inspiratie en marktvisie tot aan 2013.
Het geeft u zicht op de inrichting van de HR-afdeling (kosten, fte’s), HR-strategie
en-beleidsvoering, strategische personeelsplanning, in-, door- en uitstroom en de
resultaten die door branche­genoten worden behaald.
Ken- en stuurgetallen voor HR wordt o.a. ingezet voor het opstellen van het HRbeleidsplan of het ontwikkelen van een HR-strategie. Ken- en stuurgetallen voor
personeelsmanagement is in verschillende verschijningsvormen verkrijgbaar. Één van
de praktische tools om grip te houden op HR-prestaties is de online benchmarktool:
Ken- en stuurgetallen online.
5.2 Ken- en stuurgetallen online
Met Ken- en stuurgetallen online bepaalt u zelf wat u wilt vergelijken, met welke organisaties en hoe vaak. De heldere rapportages en grafieken bieden u een ijzersterke en
onmisbare ondersteuning. Met de online bechmarktool heeft u de garantie van actuele
en betrouwbare benchmarkcijfers. Met één druk op de knop vergelijkt u zich met
branche­genoten. En weet u waar kansen zich voordoen en hoe u kosten kunt besparen.
5.3
Voordelen online benchmarking
Gebruik Ken- en stuurgetallen online om in te spelen op de organisatiedoelstellingen
op korte en lange termijn. U kunt op ieder gewenst moment uw eigen gegevens
invoeren en rapportages uitdraaien om uzelf te vergelijken met anderen in de database.
U beschikt over de samenstelling van uw personeelsbestand? Kunt u een kant-en-klaar
overzicht presenteren van de man-vrouwverhouding,leeftijdscategorieën, gemiddelde
dienstverband, eindeschalers, verhouding vast/tijdelijk contract et cetera?
Uw benchmarkrapportage wordt automatisch gegenereerd nadat u de vragenlijst met
de voor ú belangrijke thema’s heeft ingevuld. Meer informatie vindt u op
www.ken-stuurgetallen.nl
22
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
5.4 ken-enstuurgetallenQuickscan-gratis!
Wiltuwetenhoeuervoorstaat?Ukrijgteengoedeindrukvande
mogelijkhedenvanKen-enstuurgetallenmetdeQuickscan.
Inslechts5minutendoorlooptudeQuickscan.Ukrijgthiermee
eengoedeindrukoverhettypevragen,devraagstellingende
onlinebenchmarktool.Eenextravoordeel:uontvangtgratis
hetrapportmetuwuitkomsten!DeKen-enstuurgetallen
Quickscanvindtuopwww.ken-stuurgetallen.nl.
5.5
Meerinformatieoverken-enstuurgetallen
HeeftuinteresseinKen-enstuurgetallenvoorpersoneelsmanagement?Gavandaag
nognaarwww.ken-stuurgetallen.nlvoormeerinformatie.Bekijkdeonlinevideo,of
vraaggratiseenvrijblijvenderondleidingaanviatelefoonnummer020-5826619of
[email protected].
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
23
Bijlage 1: Vragenlijst onderzoek Strategische Personeelsplanning
Onderdeel
Hoofdvraag
Subvragen
A. Algemene informatie
Algemene informatie over uw organisatie
Tot welke bedrijfstak rekent u uw
organisatie?
Hoeveel medewerkers en FTE’s telt uw organisatie?
Aantal medewerkers
Aantal FTE
B. Verwachtingen voor de toekomst
Kunt u aangeven hoe u uw eigen markt op dit moment zou
willen typeren en wat uw verwachting is voor 2012?
Typering van de markt nu
Groeiende markt; Stabiele markt;
Krimpende markt
Verwachte typering van de markt in 2012
Groeiende markt; Stabiele markt;
Krimpende markt
In welke mate verwacht u binnen nu en twee jaar te maken te
krijgen met de volgende situaties?
Bezuinigingen op personeelskosten
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
Het personeelsverloop neemt toe
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
Het ziekteverzuim neemt toe
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
De arbeidsproductiviteit neemt toe
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
De gemiddelde leeftijd van werknemers zal
stijgen
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
Er zal een grote groep oudere
medewerkers tegelijkertijd uitstromen
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
Er zullen onvoldoende jongeren instromen
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
Schaarste in specifieke functiecategorieën
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
Personeelstekorten voor de gehele
organisatie
1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig;
3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel
C. Het gebruik van strategische personeelsplanning
Hoe typeert u de inzet van HR-activiteiten in uw organisatie?
De HR-activiteiten komen voort uit
een geplande HR-strategie
HR-activiteiten komen deels voort
uit een HR-strategie en komen
deels ad-hoc tot stand
24
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
De HR-activiteiten komen ad-hoc
tot stand
Wat is de planningshorizon van uw HR-beleid?
Tot 1 jaar vooruit
1 tot 2 jaar vooruit
2 tot 3 jaar vooruit
3 tot 4 jaar vooruit
Meer dan 4 jaar vooruit
Hoe typeert u de inzet van strategische personeelsplanning in
uw organisatie?
Wij berekenen hoe ons huidig
personeelsbestand zich zal ontwikkelen
Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten
van ons personeelsbestand moeten
veranderen om onze strategie waar te
maken
Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons
personeelsbestand moet veranderen om
onze strategie waar te maken
Ja; Nee
Ja; Nee
Ja; Nee
Welke informatie gebruikt uw organisatie bij het plannen voor
de toekomst?
Conjunctuurprognoses van bijvoorbeeld
het CBS of CPB
Arbeidsmarktprognoses van bijvoorbeeld
het CBS of UWV WERKbedrijf
Ja; Nee
Ja; Nee
Ons verloopcijfer
Ja; Nee
Ons ziekteverzuim
Ja; Nee
Onze productiviteit
Ja; Nee
De leeftijdsopbouw van medewerkers
Ja; Nee
Individuele medewerkersprestaties
Ja; Nee
Individueel medewerkerspotentieel
Ja; Nee
Belangstellingsregistratie van medewerkers
Ja; Nee
Anders, namelijk…
In welke mate is uw HR-beleid de afgelopen twee jaar beinvloed
door de volgende contextfactoren:
Marktontwikkelingen
Producten en/of dienstontwikkelingen
Veranderende opvattingen over
personeelsbeleid
Nieuwe inzichten vanuit de HR-discipline
Veranderende wetgeving
Veranderende culturele normen en
waarden in de organisatie
S T R AT E G I S C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G
25
26
STRATEGIS C H E P E R S O N E E L S P L A N N I N G