No Slide Title - Vlaanderen.be

Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie proces- en
personeelsplanning
De methodologierichtlijn voor proces- en personeelsplanning binnen het Ministerie
van de Vlaamse Gemeenschap werd uitgewerkt als een leidraad voor het top- en
middenkader voor het uitvoeren van projecten proces- en personeelsplanning in eigen
beheer. De methodologie kan evenzeer door de Vlaamse wetenschappelijke
instellingen en de Vlaamse openbare instellingen worden aangewend.
In deze vernieuwde methodologie 2001 wordt rekening gehouden met de ervaringen
die reeds werden opgedaan bij de uitvoering van specifieke projecten proces- en
personeelsplanning en bij veranderingsprojecten in het algemeen. Het geheel wordt
vanuit een praktische invalshoek benaderd. Ook deze vernieuwde methodologie blijft
een momentopname in een dynamisch geheel.
Hier volgt een korte samenvatting van de methodologie. Er wordt een overzicht
gegeven van de wijze van aanpak van projecten van proces- en personeelsplanning
en van de verschillende stappen die daarbij doorlopen worden. Bij de eigenlijke
uitvoering van de stappen wordt best teruggegrepen naar de volledige richtlijn. Deze is
beschikbaar op het intranet van de Vlaamse Gemeenschap, het internet of kan
aangevraagd worden op het mailadres [email protected].
1. Inleiding
In de tussen de Vlaamse Gemeenschap en Arthur D. Little International afgesloten
overeenkomst inzake de begeleiding van de projecten proces- en personeelsplanning
werd voorzien dat een beschrijvende richtlijn zou worden opgesteld met betrekking tot
de te hanteren methodologie. Deze gaat uit van Arthur D. Little’s methodologie voor
het creëren van slagvaardige organisaties. Daarin vindt men een procesmatige kijk op
organisaties terug, waarbij sterk rekening wordt gehouden met de menselijke factor en
de behoeften en verlangens van al de belanghebbenden. Hierbij is het essentieel dat
verbetering wordt nagestreefd door zich te richten op de bedrijfsprocessen, en niet op
functies of afdelingen. Het gaat om een globale benadering waarbij de finaliteit van de
processen, de input en output fundamenteel in vraag worden gesteld.
Een gedetailleerde richtlijn werd op 22 juni 1999 door de Vlaamse regering
goedgekeurd. Zij bestond uit een basistekst en een aantal bijlagen. In de basistekst
werd een praktisch overzicht gegeven van de aanpak van proces- en
personeelsplanning, aangevuld met achtergrondinformatie aangaande de
basisfilosofie, de prioriteitenstelling en de projectorganisatie en -beheer. In de bijlagen
werden voor de verschillende stappen van de methodologie de nodige hulpmiddelen in
detail beschreven.
Methodologie proces- en personeelsplanning
Bladzijde 1 van 6
Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie procesen personeelsplanning
Rekening houdend met de ervaringen die in verschillende projecten van proces- en
personeelsplanning werden opgedaan, werd in de loop van 2001 een vernieuwde
methodologie uitgewerkt. De bestaande richtlijn verliest haar waarde niet; de vernieuwde
methodologie hanteert dezelfde uitgangspunten en volgt dezelfde benadering. In de
vernieuwde methodologie wordt meer de klemtoon gelegd op het gebruiksgemak: er
worden (optionele) invulschema’s aangeboden om het proces van proces- en
personeelsplanning te vereenvoudigen. Door het aanbieden van instrumenten wordt
deels tegemoet gekomen aan de bestaande vraag om de doorlooptijd te verkorten.
De methodologie blijft gekenmerkt door een geïntegreerde, maar moduleerbare aanpak.
Proces- en personeelsplanning zijn sterk met elkaar verweven, maar niet alle stappen
hoeven steeds volledig te worden uitgevoerd.
• De uitvoering van een project kan op eender welk moment van het procesverloop
aanvangen - op voorwaarde dat de voorgaande stappen goed werden uitgevoerd. Zo
kan maximaal gebruik worden gemaakt van reeds beschikbare gegevens.
• Door te focussen waar nodig, kan de omvang van het project gecontroleerd worden.
• De volgorde van de stappen kan, indien nodig, gewijzigd worden.
Ook de vernieuwde methodologie blijft een momentopname van een dynamisch geheel.
De methodologie kan verder aangevuld en verfijnd worden zodat rekening gehouden
wordt met concrete ervaringen en beleidsmatige keuzes.
2. Overzicht van de aanpak
2.1. Drie fases: diagnose, hertekening en implementatie
Onderstaande figuur geeft een overzicht van de drie fases die standaard voorkomen in
een project van proces- en personeelsplanning. Voorafgaand aan deze drie fases,
worden in een opstartfase een aantal voorbereidende werkzaamheden ondernomen.
V
O
O
R
B
E
R
E
I
D
I
N
G
S
F
A
S
E
Fase 1: Diagnose
Stap 1 De te analyseren
processen, hun omvang
en context definiëren
Stap 2 De huidige situatie en het
verbeteringspotentieel
evalueren
Stap 3 Het toekomstbeeld (visie
en doelstellingen) bepalen
Stap 4 Een planning voor het
verdere projectverloop
opstellen
Resultaatsverbintenis
Fase 2: Hertekening
Fase 3: Implementatie
Stap 1 De optimale processen
bepalen
Stap 1 De volledige implementatieaanpak op punt
stellen
Stap 2 De organisatiestructuur
definiëren
Stap 2 Implementatieplannen
opstellen
Stap 3 De personele en nietpersonele middelen
bepalen
Stap 3 Een doeltreffende projectrealisatie verzekeren
Stap 4 Een ruw implementatieplan opstellen
Hertekenings
document
Stap 4 Voortgangscontrole en
bijsturing van de implemtatie
verzekeren
Implementatie
Bron: A.D. Little
Methodologie proces- en personeelsplanning
Bladzijde 2 van 6
Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie procesen personeelsplanning
Aangezien de aanpak modulair is, kan op eender welk moment in het proces worden
gestart indien een aantal taken reeds werden uitgevoerd, of kan zelfs de volgorde van de
stappen gewijzigd worden.
2.2. Diagnosefase
De diagnosefase heeft als doel een inventaris te maken van de bestaande situatie, zowel
voor de proces- als de personeelsdimensie, en een toekomstbeeld te bepalen.
De diagnosefase bestaat uit vier stappen. Eerst worden de huidige processen in kaart
gebracht en wordt een analyse gemaakt van de context en omgevingsfactoren, de finaliteit
van het proces en de behoeften en verwachtingen van de voornaamste belanghebbenden.
Op basis van het werk uitgevoerd in de eerste stap, wordt een eerste evaluatie gemaakt
van het verbeteringspotentieel van de huidige situatie. Vervolgens wordt het toekomstbeeld
voor het proces en de organisatie ingevuld. Uiteindelijk wordt de planning voor het verdere
projectverloop opgesteld. Toekomstbeeld en projectplan dienen gevalideerd te worden door
de administratieve leiding en de functioneel bevoegde minister.
Op basis van de visie en met een voorlopige inschatting van kosten en baten wordt een
“resultaatsverbintenis” aangegaan. Hierin engageert het projectteam zich tot het behalen
van bepaalde resultaten en de organisatie engageert zich om hiervoor de benodigde
middelen ter beschikking te stellen.
De resultaatsverbintenis moet de meerwaarde aantonen die door een proces- en
personeelsplanning kan behaald worden en moet daarom minstens bevatten:
•
•
•
•
•
Toekomstbeeld en doelstellingen (visie).
Een beschrijving van de te behalen baten of resultaten op het gebied van kwaliteit
van de dienstverlening, en / of kosten / doorlooptijd van het proces.
Een raming van de benodigde investeringen en / of meerkosten die nodig zijn om de
verbeterde procesresultaten te kunnen behalen.
Een raming van de benodigde interne en eventuele externe tijdsbesteding om de
hertekeningsfase en de eerste stappen van de implementatiefase van de eigenlijke
proces- en personeelsplanning te doorlopen.
Een eerste tijdsplanning voor de hertekenings- en implementatiefase van de procesen personeelsplanning en een eerste fasering van de te verwachten kosten en
baten.
De volledige diagnosefase (voor een proces dat nog niet eerder werd geanalyseerd), neemt
gemiddeld 5 à 10 weken in beslag. Voor zeer complexe processen kan dit meer tijd vergen.
Indien in het verleden reeds verregaande analyses werden uitgevoerd zal de tijdsduur sterk
kunnen worden gereduceerd.
Methodologie proces- en personeelsplanning
Bladzijde 3 van 6
Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie procesen personeelsplanning
2.3. Hertekeningsfase
De hertekeningsfase heeft als doel een duurzaam nieuw proces voor de toekomst uit te
tekenen en hiervoor de nodige personele en andere middelen te bepalen. Om de
duurzaamheid op lange termijn te garanderen wordt vertrokken van een visie voor een
ideaal toekomstig proces, eerder dan meteen incrementele verbeteringen aan te brengen
aan het huidige proces.
Deze fase bestaat uit vier stappen. Op basis van de visie die op het einde van de
diagnosefase werd uitgetekend voor het gewenste proces wordt vervolgens het optimale
proces (“toekomstige situatie”) uitgewerkt. In een tweede stap wordt de organisatiestructuur
zelf onder de loep genomen om in een derde en vierde stap een personeelsbehoefteplan te
kunnen opmaken. Het personeelsplan wordt dus steeds afgeleid van het procesplan.
Naast het ramen van de behoeften aan personele middelen wordt ook aandacht besteed
aan de andere middelen die nodig zijn om de processen vlot en efficiënt te laten verlopen.
Hieronder vallen voornamelijk de financiële middelen (budget werkingskosten en dergelijke)
en de informatica. Bij proceshertekeningen speelt informatica vaak een cruciale rol. Indien
geconstateerd wordt dat IT een belangrijke rol zal spelen in de realisatie van de hertekende
processen, dient contact te worden opgenomen met de informaticadeskundigen binnen het
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en met de externe partner bij de outsourcing.
De duur van de hertekeningsfase varieert zeer sterk van proces tot proces, van de
intensiteit van de werking van het projectteam en van het eventuele reeds uitgevoerde
werk. Voor een volledige hertekening (proces- en personeelsplan van een middelgroot
proces) moet gerekend worden op een duur van 5 tot 10 weken. Indien reeds een
goedgekeurd procesplan bestaat, is de uitwerking van een personeelsplan mogelijk op zeer
korte termijn (enkele weken).
2.4. Implementatiefase
De implementatiefase heeft als doel de invoering van het hertekende proces en de
aanpassing van de benodigde middelen te realiseren.
Deze fase bestaat uit vier stappen. De eerste stap heeft als doel een algemene
implementatieaanpak uit te stippelen die aangepast is aan de specifieke kenmerken van het
betrokken proces. Hierbij is het belangrijk de eventuele deelprojecten te definiëren en
interferentie met andere implementatieprojecten te identificeren.
Vervolgens worden in een tweede stap de implementatieplannen opgesteld. Deze
beschrijven de in te zetten middelen om de gedefinieerde mijlpalen te halen. Belangrijk
hierbij zijn duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden en rollen.
De derde stap bestaat uit een reeks taken die de eigenlijke start van de implementatie
uitmaken.
Methodologie proces- en personeelsplanning
Bladzijde 4 van 6
Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie procesen personeelsplanning
De vierde en laatste stap is de opvolging van de implementatie die moet verzekeren dat
de implementatie effectief en volgens plan verloopt. Indien nodig moeten de plannen
bijgestuurd worden. Hierbij wordt onderkend dat geen enkel implementatietraject volledig
op voorhand kan worden uitgetekend. De opgedane ervaring in het project of bij andere
projecten kan worden uitgewisseld, geëvalueerd en gebruikt om lessen te trekken en bij
te sturen voor de toekomst.
De duur van de implementatie is moeilijk vooraf te bepalen. Bij kleinere processen kan
de implementatie zeer snel gaan. Bij heel complexe processen met veel aanpassingen
aan middelen en organisatie kan de eigenlijke implementatie één tot twee jaren duren.
3. Beslismomenten
Gedurende de looptijd van een project proces- en personeelsplanning zijn er een aantal
mijlpalen te onderscheiden die een beslismoment aangeven. Er worden vier
beslismomenten onderscheiden.
•
Bij de aanvang van een project proces- en personeelsplanning in eigen beheer
(zonder externe begeleiding) moet het voorstel tot opstarten worden goedgekeurd
door de administratieve leiding en worden medegedeeld aan de
interdepartementale stuurgroep proces- en personeelsplanning. Over extern
ondersteunde projecten beslist de regering.
•
Op het einde van de diagnosefase wordt een resultaatsverbintenis aangegaan.
De ontwikkelde visie maakt hier deel van uit. De resultaatsverbintenis bevat
duidelijk omschreven doelstellingen en een voorlopige inschatting van de kosten /
baten. De resultaatsverbintenis wordt goedgekeurd door de administratieve
leiding, in overleg met de functioneel bevoegde minister, de projectsponsor en de
projectverantwoordelijke.
•
In de loop van de hertekeningsfase volgt een beslismoment aangaande het
procesplan. De beslissing ligt hier bij de administratieve top en de functioneel
bevoegde minister. Het advies naar de beslissers toe wordt geformuleerd aan de
hand van een zelfbeoordeling door het projectteam. Hiertoe werd een
zelfbeoordelingsformulier opgesteld.
•
Bij het afsluiten van de hertekeningsfase wordt beslist over het personeelsplan.
Dit personeelsplan geeft een kwantitatief en kwalitatief onderbouwd overzicht van
de vereiste functies en bevat eveneens een migratieplan dat de evolutie naar de
toekomstige situatie aangeeft. De beslissing omtrent de goedkeuring wordt
genomen door de administratieve leiding, de functioneel bevoegde minister en de
minister van Ambtenarenzaken.
Methodologie proces- en personeelsplanning
Bladzijde 5 van 6
Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie procesen personeelsplanning
Om het besluitvormingsproces met betrekking tot het personeelsplan zo vlot mogelijk te
laten verlopen, werd een invulschema voor een managementsamenvatting ontwikkeld.
Voor meer informatie kunt u steeds contact opnemen met:
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap
administratie Personeelsontwikkeling
Boudewijnlaan 30
1000 Brussel
Frans Cornelis,
directeur-generaal
Christian De Clercq,
adviseur
tel. 02–553 50 09
e-mail: [email protected]
fax: 02–553 50 28
Methodologie proces- en personeelsplanning
Bladzijde 6 van 6