Het nieuwe organiseren: Rijnland 2.0

Het nieuwe organiseren: Rijnland 2.0
Nol Hovens1
De “nieuwe economie” confronteert bedrijven met de eis van flexibilisering, MVO, de
noodzaak tot samenwerking met externe partijen en de effecten van het gebruik van
ICT en Sociale Media. Bedrijven moeten nieuwe manieren van organiseren ontwikkelen.
Rijnlandse principes blijken heel geschikt om invulling te geven aan dit nieuwe
organiseren.
In de managementliteratuur worden het Anglo-Amerikaanse en het Rijnlands bestuursmodel
vaak tegenover elkaar gezet. Michel Albert introduceerde in 1991 het concept van het
Rijnlandse versus het Anglo-Amerikaanse model in ‘Capitalisme contre capitalisme’. Sinds
het begin van de 21-ste eeuw verschijnen er regelmatig publicaties waarin de tegenstelling
Anglo-Amerikaans en Rijnlands op bedrijfsniveau is uitgewerkt2. In deze publicaties krijgt
het Rijnlandse model vaak het voordeel als het gaat om winst op langere termijn, flexibiliteit,
productiviteit, kwaliteit van de arbeid, behoud van vakmanschap etc. Ondanks de voordelen
van het Rijnlandse model is het Anglo-Amerikaanse model in de Rijnlandse regio (Noord- en
West-Europese landen) erg populair. Steeds meer bedrijven gaan daar werken volgens AngloAmerikaanse uitgangspunten, hetgeen zich o.a. uit in een streven naar maximale ‘shareholders
value’, een roep naar winstmaximalisatie op korte termijn, controle en hoge bonussen. Na de
kredietcrisis van 2007/2008 –waarvan als één van de hoofdoorzaken het doorgeslagen AngloAmerikaanse denken wordt genoemd- is men in bedrijven en in publicaties kritisch over het
Anglo-Amerikaanse model. Toch zien we nu in 2011 dat Anglo-Amerikaanse principes weer
terugkomen. Winstmaximalisatie op korte termijn komt weer op, er worden weer hoge
bonussen uitgekeerd, hedgefondsen saneren bedrijven en ontslaan medewerkers.
We kunnen ons afvragen of terugkeer naar het Anglo-Amerikaanse denken verstandig is.
Tegen het model is een aantal bezwaren aan te voeren. Daarnaast zien we de opkomst van een
“nieuwe economie”. Deze nieuwe economie laat een aantal ontwikkelingen zien, die denken
vanuit Rijnlandse principes noodzakelijk maakt.
Dit artikel gaat eerst kort in op het Anglo-Amerikaanse en Rijnlandse model op
organisatieniveau. Vervolgens zal een aantal ontwikkelingen binnen de nieuwe economie
uitgewerkt worden en wordt aangetoond dat die ontwikkelingen een nieuwe manier van
organiseren vragen. Deze nieuwe manier van organiseren vertoont veel gelijkenis met het
organiseren volgens het Rijnlands model. Rijnlandse principes lijken belangrijk voor het
succesvol functioneren van organisaties in de toekomst. De Rijnlandse principes, zoals
verwoord door Michel Albert in 1991, moeten wel getoetst worden aan de eisen die de
“nieuwe economie” stelt.
Het Anglo-Amerikaanse en het Rijnlandse model, organisatieniveau
1
Ir. Nol Hovens is bedrijfskundige ingenieur, verbonden aan de Hanzehogeschool Groningen. Als
docent/onderzoeker doet hij onderzoek naar het Noord-Europese, Rijnlandse model. Met dank voor feedback aan
Ir. P. Bakker, Dr. H. Blom, Ir. S. Evers, Dr. F. J. de Graaf, I. Hovens, Drs. F. Lücker MSc; Ir. H. Snelder, Dr. Ir.
M. Weggeman
2
Zie bv. Bakker, P., Evers, S., Hovens, N., Snelder, H. en Weggeman, M. (2005), Het Rijnlands model als
inspiratiebron. HMR, 103; Brouwer, J.J., Moerman, P. (2005). Angelsaksen versus Rijnlanders. GarantUitgevers, Apeldoorn; Avery, G.C. (2006), Leadership for sustainable futures. Edward Elgar Publishing,
Cheltenham ; Peters J. en Weggeman, M. (2009). Het Rijnlands boekje. Uitgeverij Business Contact; Brouwer,
J.J., Peters, J. (2011). Nieuw Europees Organiseren. Van Duuren Management, Culemborg.
1
In de literatuur (zie voetnoot 2) worden uitgebreide opsommingen gegeven van de verschillen
tussen het Anglo-Amerikaanse en het Rijnlandse model. De belangrijkste verschillen zijn
samengevat in tabel 1.
ANGLO-AMERIKAANS
Individualisme, eigen belang
Nuttigheid van de mens
Kortetermijnwinst:
 “shareholders value”
Mensbeeld
Gericht op
Overheersend
bestuurmechanisme
Contract
Planning en control
RIJNLANDS
Solidariteit, verantwoordelijkheid
Waardigheid van de mens
Lange termijn continuïteit en
vertrouwen:
 Tevredenheid voor alle stakeholders
Vertrouwen
Verbinden
Tabel 1. Anglo-Amerikaans versus Rijnlands model, principiële verschillen
De basis van de verschillen tussen beide modellen ligt in een ander mensbeeld. Dit mensbeeld
en een andere historische achtergrond heeft geleid tot een verschil in rechtstelsel, namelijk het
Anglo-Amerikaanse ‘common law’ tegenover het Rijnlandse ‘civil law’3. Dit heeft grote
gevolgen voor de invloed en rol van de aandeelhouder.
In het Anglo-Amerikaanse model heeft de aandeelhouder een dominante positie; zijn manier
van denken en zijn gedrag hebben verstrekkende gevolgen voor het handelen van managers in
organisaties. De positie van de aandeelhouder wordt ondersteund door het rechtssysteem. Dit
leidt tot grote rechtszaken en schadeclaims, een georganiseerd wantrouwen en dus veel
contracten, regels en procedures. Dit versterkt weer het streven naar winstmaximalisatie, korte
termijn denken, slechte arbeidscontracten en – relaties enz.
Het Rijnlandse model houdt rekening met de belangen van alle “stakeholders”, dus met de
belangen van aandeelhouders, medewerkers, klanten, leveranciers, de samenleving en de
natuur. Dit betekent dat niet winst (immers vooral van belang voor shareholders), maar
waarde voorop staat.
Bovengenoemde verschillen hebben grote gevolgen voor de dagelijkse bedrijfsvoering en de
manier van werken in bedrijven, zoals het gebruik van regels, de mate van standaardisatie en
specialisatie, de nadruk op kostenbesparing, de mate van empowerment, de wijze van het
gebruik van prestatiemeetsystemen, de manier waarop met kennis binnen een bedrijf wordt
omgegaan en de wijze van en uitvoering van strategische planning.
Invalshoeken bij onderzoek
Hierboven staat beschreven wat kenmerken en uitgangspunten van het Anglo-Amerikaanse en
het Rijnlandse model zijn. Er is een breed scala van aspecten, waarop de modellen zich
onderscheiden. Voor dit onderzoek kiezen we voor die aspecten die in het kader van de
interne organisatie en samenwerking van bedrijven het belangrijkst zijn. De gekozen aspecten
staan in tabel 2 vermeld.
Stakeholders
K.T./L.T.
Winst/Waarde
Vertrouwen
Gezamenlijkheid
Kennis
3
ANGLO-AMERIKAANS
Aandeelhouders staan centraal
Gericht op resultaten op de korte termijn
Gericht op winsten en financiële resultaten
Contracten, regels en procedures; controle
Extrinsieke motivatie; bedrijf is een bron
van inkomsten/winst; bij beter aanbod weg.
Kennis is een bron van macht; wordt
afgeschermd
RIJNLANDS
Gericht op alle stakeholders
Gericht op de langere termijn
Gericht op waardecreatie
‘Open’ contracten en veel speelruimte; dialoog
Bewuste keuze voor (missie van) bedrijf;
samenwerken; intrinsieke motivatie
Kennis wordt gedeeld; kennis bron voor
zelf beslissen en van innovatie
Zie Brouwer, J.J., Moerman, P. (2005). Angelsaksen versus Rijnlanders. Garant-Uitgevers, Apeldoorn.
2
Vakmanschap
Functies worden opgeknipt in deeltaken.
Sturing
Op basis van strakke regels en procedures
Coördinatie
Topdown aansturing; verticale
communicatie
Tijdelijke, vaak korte arbeidscontracten
Arbeidsrelatie
Vakmanschap belangrijk voor bedrijf; het
kan zich ontwikkelen
Op basis van missie en visie, collectieve
ambitie, waarden en normen
Coördinatie door werkvloer; horizontale
communicatie
Vaste arbeidscontracten; medewerkers
kunnen zich ontwikkelen binnen hun werk
Tabel 2. Aspecten voor onderzoek van ontwikkelingen in de “nieuwe economie”
De “nieuwe economie”.
We leven in een wereld die snel verandert. Belangrijke issues zijn globalisering,
technologische vernieuwingen en toenemende druk om als bedrijf rekening te houden met
mogelijke gevolgen van bedrijfsactiviteiten. Dit artikel beschrijft de noodzaak tot
flexibilisering; Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen; het werken in (tijdelijke)
netwerken bij co-creatie en open innovatie; Slimmer Werken; het Nieuwe Werken en de
invloed van sociale media op opvattingen over de organisatie van arbeid en bedrijven. Na de
beschrijving van iedere ontwikkeling wordt kort aangegeven wat de ontwikkeling betekent
voor de in tabel 2 genoemde onderzoeksaspecten.
Flexibilisering
Ondernemingen zijn genoodzaakt om te flexibiliseren. De omgeving verandert regelmatig als
gevolg van nieuwe technologie, hogere eisen van klanten en medewerkers en kortere
levenscycli van producten en diensten. In de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw wordt het
belang van flexibilisering al onderkend4. Door de globalisering en technologische
ontwikkelingen volgen veranderingen elkaar steeds sneller op en wordt de noodzaak van
flexibilisering steeds groter5.
Ondernemingen kunnen flexibiliseren door de inrichting van hun organisatiestructuur en
werk- en organisatieprocessen, o.a. door: weinig standaardisatie; weinig regels en procedures;
complex werk met veel variëteit; brede kennis en vaardigheden; opleiding, training en
talentmanagement; platte, teamgerichte organisatiestructuur; veel besluitvorming op ‘laag
niveau’; horizontale informatiesystemen; samenhang door missie, cultuur en waarden (bron:
voetnoten 4 en 5). Bedrijven maken ook de keuze flexibel te worden door variatie in de
omvang van het personeelsbestand en de in te zetten productiemiddelen, door korte
contracten, uitzendwerk en outsourcing of offshoring.
Beoordeling flexibilisering
Voor de aspecten Kennis, Vakmanschap, Sturing en Coördinatie geldt dat flexibilisering veel
kenmerken heeft die horen bij van het Rijnlandse model. Bij het aspect Vertrouwen geldt dat
er bij flexibiliteit intern binnen de organisatie veel vertrouwen gegeven wordt (dus Rijnlands);
voor externe relaties is dat niet zo duidelijk. Dat geldt ook voor het aspect Gezamenlijkheid.
Medewerkers binden zich aan een bedrijf vanwege de missie, waarden en normen; voor de
externe stakeholders is dit onduidelijk. Het aspect Arbeidsrelatie kan bij flexibilisering Anglo4
Bolwijn, P., Kumpe, T. (1991), Marktgericht ondernemen : management van continuïteit en vernieuwing. Van
Gorcum, Assen; Jonker, J., Hooff, A. van, Messchendorp, H.J. (1998), Flexibiliteit, het vermogen van
organisaties en mensen om te veranderen. Van Gorcum, Assen; Groot, E. de (1999), Flexibiliteitsmanagement.
Samsom, Alphen aan den Rijn.
5
Zie bv. Volberda, H.W. (2004), De flexibele organisatie. Kluwer, Deventer. Een kanttekening is hier op zijn
plaats. Flexibilisering is noodzakelijk voor bedrijven in dynamische en complexe omgevingen. In laag complexe
omgevingen kan gekozen worden voor standaardisatie en routinematige invulling. De sociotechniek laat zien dat
ook in een dergelijke omgeving door o.a. autonome taakgroepen goede economische en sociale resultaten
gerealiseerd kunnen worden.
3
Amerikaans worden ingevuld als er sprake is van tijdelijke en flexibele contracten. Als
bedrijven medewerkers willen vast houden en in tijden met minder opdrachten de
mogelijkheid geven voor scholing en ontwikkeling, dan is er sprake van een Rijnlandse
invulling. M.b.t. flexibiliteit kan er geen uitspraak gedaan worden over de aspecten
Stakeholders, KT/LT en Winst/Waarde.
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
MVO is erg belangrijk voor bedrijven. In 2008 publiceert 80% van de grootste
ondernemingen wereldwijd een duurzaamheidsverslag. In 2008 geeft 79% van de
Nederlandse MKB-ondernemers aan dat alles wat redelijkerwijs haalbaar is op het gebied van
MVO wordt gedaan6. Gezien steeds kritischere klanten en consumenten7 en de vrije
toegankelijkheid van informatie mag verwacht worden dat MVO steeds belangrijker zal
worden.
MVO is een stakeholdersbenadering8, die uitgewerkt wordt in de 3 P’s, Planet, People en
Profit, die in balans moeten zijn. Bij Planet gaat het om het milieubelastend aspect van
bedrijven. Bij People gaat het om mensenrechten, burgerrechten,
consumentenaangelegenheden en arbeidsomstandigheden (in de brede zin). Zie kader 1.
Binnen MVO gaat het bij ‘arbeidsomstandigheden in de brede zin’ om werkgelegenheid,
arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden (in enge zin), sociale zekerheid, gezondheid en
veiligheid op het werk en menselijke/persoonlijke ontwikkeling en opleiding op het werk.
In ontwikkelingslanden is het al mooi dat mensen een inkomen hebben. Wat zijn daar echter
grenzen aan bv. arbeidsomstandigheden, werktijden, inhoud van de arbeid en persoonlijke
vrijheid? In ontwikkelde landen wordt uitdagend werk, speelruimte, ontwikkeling binnen het
werk en opleiding belangrijk gevonden.
Kader 1. Arbeidsomstandigheden in het kader van MVO9
Bij Profit gaat het om de economische aspecten van een bedrijf. Het gaat o.a. om waarde voor
klanten, werkgelegenheid, lonen, bonussen, rechtvaardige prijzen en ‘winst op lange termijn
als financiële basis voor de continuïteit van een organisatie’ (Bron: zie voetnoot 6).
Beoordeling Maatschappelijk Verantwoord ondernemen.
Hierboven kunnen we zien dat MVO op de aspecten Stakeholders, KT/LT, Winst/Waarde,
Vertrouwen en Gezamenlijkheid een Rijnlandse invulling heeft. Stakeholdersmanagement
veronderstelt het delen van Kennis. Als het om Kennis, Vakmanschap en Coördinatie gaat
stelt MVO in Westerse landen Rijnlandse eisen aan de invulling van arbeid. In
ontwikkelingslanden gaat het vooral om het hebben van werk en inkomen; we kunnen dan
niet zo veel zeggen over deze drie aspecten. Binnen MVO worden uitspraken gedaan op het
gebied van werkgelegenheid, arbeidsverhoudingen en sociale zekerheid (zie kader 1) en dus
over het aspect Arbeidsrelatie. Ook hier geldt dat er voor Westerse landen en
ontwikkelingslanden andere voorwaarden gelden.
6
Moratis, L., Veen, M. van der (2010), Basisboek MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen. Van
Gorcum, Assen; Jacobs, N., Vlaming, L. (2010), MVO in het MKB. In: Moratis, L., Veen, M. van der, Basiboek
MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen. Van Gorcum, Assen.
7
Zie bv. http://trendwatching.com/trends/generationg , geraadpleegd 01-12-‘10
8
Nederlands Normalisatie-instituut (2010), NEN-ISO 26000, richtijn voor maatschappelijke
verantwoordelijkheid van organisaties (ISO 26000: 2010,IDT)., Delft. Goodijk, R. (2010), Opereren in een
dynamisch krachtenveld: het belang van stakeholdersmanagement. In: Moratis, L., Veen, M. van der, Basiboek
MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen. Van Gorcum, Assen.
9
Moratis, L., Cochius, T. (2010), ISO, 26000, handleiding voor MVO. Van Gorcum, Assen.
4
Over het aspect Sturing kunnen we op basis van het literatuuronderzoek geen uitspraken doen.
Innovatie in netwerken
De steeds snellere veranderingen en hogere eisen die klanten stellen, hebben tot gevolg dat
bedrijven steeds vaker werken in netwerken en communities10. Men probeert de kennis en
denkkracht van veel mensen, klanten en andere bedrijven en instellingen te bundelen om
bijvoorbeeld problemen op te lossen en om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen11.
Indien organisaties intensief samenwerken met klanten om maatwerk te leveren spreken we
van co-creatie12. Indien organisaties samenwerken met bedrijven, instellingen en individuele
personen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen spreken we over ‘open
innovatie’13.
Bij co-creatie en open innovatie wordt er intensief samengewerkt met stakeholders. De
aandacht bij co-creatie is vooral gericht op de klanten, waaraan maatwerk geleverd wordt.
Eventueel worden ook leveranciers en distributeurs betrokken. Bij open innovatie wordt
samengewerkt met klanten, bedrijven (collega’s, maar ook concurrenten), met
onderzoeksinstellingen en onderwijsinstellingen en soms (via sociale media) met individuele
personen14. Door het directe contact bij co-creatie met klanten om maatwerkproducten en –
diensten te ontwikkelen moeten medewerkers ‘zaken kunnen en mogen doen’ en dus ruime
verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben en nemen15.
Beoordeling innovatie in netwerken
Bij co-creatie wordt vooral samengewerkt met klanten; bij open innovatie is er een nauwe
relatie met meerdere stakeholders. De aspecten Stakeholders, Winst/Waarde, Vertrouwen,
Gezamenlijkheid en Kennis voor succesvol samen innoveren zijn typisch Rijnlands. Het type
medewerkers bij co-creatie is Rijnlands. Dit betekent dat Kennis, Vakmanschap en
Coördinatie een Rijnlandse invulling hebben. Voor het aspect Arbeidsrelatie geldt dat het
afhankelijk van keuzes van een bedrijf Anglo-Amerikaans (kortlopende contracten,
uitzendkrachten) of Rijnlands (goede arbeidsvoorwaarden en in rustige tijden gelegenheid
voor opleiding en scholing) wordt ingevuld. De relaties die een bedrijf aangaat met de
verschillende partijen binnen een open innovatietraject kunnen voor de kortere of langere
termijn zijn en kunnen dus Anglo-Amerikaans of Rijnlands zijn. De huidige literatuur doet
geen uitspraak over Sturing bij co-creatie en open innovatie.
Vernieuwing van de organisatie van productieprocessen; Slimmer Werken
Ontwikkelingen op het gebied van ICT maken nieuwe productiemethodes en nieuwe
manieren van samenwerken mogelijk. Ook maakt het flexibel werken, in de zin van
10
Camp, P. (2009), De broedfactor, betrokkenheid aanwakkeren in organisaties en samenleving. Uitgeverij
Business Contact, Amsterdam.
11
Batterink laat zien dat innoveren in netwerken tegenwoordig de belangrijkste vorm van innovatie is. Zie:
Batterink, M.H. (2009), Profiting from external knowledge, how firms use different knowledge acquisition
strategies to improve their innovation performance. PhD-thesis, Universiteit Wageningen.
12
Pralahad, C., Ramaswamy,V. (2004a), The future of competition, co-creating unique value with customers.
Havard Business School Press, Boston; Hippel, E. von (2005), Democratizing Innovation. The MIT Press,
Cambridge. Pralahad, C., Krishnan, N. (2008), The new age of innovation, driving co-created value through
global networks. McGraw-Hill. Ramaswamy, V., Gouilaart, F. (2011), Bouwen aan de co-creërende
onderneming. Holland/Belgium Management Review, nummer 135.
13
Chesbrough, H.W. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Harvard Business School Press, Boston. Zweers, A. en Boerman, P. (2010), Kansen van open
innovatie, nú gratis buurmans ideeën. Management Team, 10-09-2010.
14
Voor voorbeelden van open innovatie zie www.openinnovatie.nl/openinnovatie.php, www.holstcentre.com,
www.eclipse.org/org, http://mindstorms.lego.com/en-us/Default.aspx en http://www.ideastorm.com
15
Ramaswamy,V. (2009), Leading the transformation to co-creation of value. Strategy & Leadership, no.2.
5
wisselende werkplekken (bv. werken vanuit huis), mogelijk. Deze andere manieren van
organiseren, samenwerken en organisatie van de arbeid worden ‘Sociale Innovatie’ en
‘Slimmer Werken’ genoemd.
Van der Hauw e.a. omschrijven Slimmer Werken als het ‘systematisch verbeteren van de
manieren van werken in een organisatie, hetgeen moet leiden tot verbetering van de
productiviteit en concurrentiepositie en het optimaal benutten van talent’. Het gaat dus om
innovaties op technisch/ICT-gebied en niet om productinnovaties. Het gaat om plattere
organisatiestructuren, brede taken en meer regelcapaciteit, betrokkenheid van medewerkers
bij het verbeteren en vernieuwen van de organisatie16.
In tabel 3 staan de belangrijkste kenmerken en uitgangspunten van slimmer werken
opgesomd.
Zeggenschap
Flexibilisering
Talentontwikkeling
Leiderschap















Open houding
Gemeenschappelijk doel
Gelijkwaardige arbeidsrelatie
Medewerkers medeverantwoordelijk en meebeslissen
Verantwoordelijkheid laag in de organisatie
Inspelen op veranderingen in de markt
Zelf of samen plannen/roosteren
Zelfsturende teams
Ruimte voor ontwikkeling individu
Aandacht/aanmoediging/coaching
Toekomstgerichtheid
Visionair
Vertrouwen
Sturing en ruimte
Sturing op output
Tabel 3. Kenmerken en uitgangspunten van slimmer werken17
Beoordeling Slimmer Werken
Bij Slimmer Werken gaat het om één van de stakeholders, de medewerkers. De aspecten
Stakeholders en Gezamenlijkheid kunnen we hier dus tot op zekere hoogte als Rijnlands
getypeerd worden. Verder gaat het bij Slimmer Werken over een invulling van arbeid die
Rijnlands is. Vertrouwen, Gezamenlijkheid, Kennis, Vakmanschap, Sturing, Coördinatie en
Arbeidsrelatie zijn dus als Rijnlands te typeren. Wat betreft KT/LT en Winst/Waarde kan er
sprake zijn van een Anglo-Amerikaanse of een Rijnlandse invulling. Bedrijven kunnen
Slimmer Werken om in te spelen op wensen en behoeften van alle stakeholders. Slimmer
werken kan ook worden ingezet op de korte termijn een zo groot mogelijke winst te
realiseren.
Het Nieuwe Werken
De gevolgen van het invoeren van ICT en de opkomst van sociale media voor het werken
vinden we ook terug in het zogenaamde “Nieuwe Werken”. Het gaat hierbij om zaken als
kantoorloze bedrijven, locatieonafhankelijk werken, flexibele werkplekken op kantoor en
16
Hauw, P. van der, Pasaribu, M., Zeijden, P. van der (2009), Slimmer werken: gebruik, mogelijkheden en
opbrengsten in de praktijk. EIM, Zoetermeer; Christis, J. (2009), Wat is slim organiseren? Intrederede
Hanzehogeschool Groningen, juni; Kuipers, H., Amelsvoort, P. van, Kramer, E.-H. (2010), Het nieuwe
organiseren, alternatieven voor de bureaucratie. Acco, Leuven; MKB Krachtcentrale, Slimmer werken
praatplaat. http://www.slideshare.net/xrayz/ncsi-a3slimmerwerkenplaatdef . Geraadpleegd, 15-11-‘10
17
Gebaseerd op: MKB Krachtcentrale, Slimmer werken praa plaat. http://www.slideshare.net/xrayz/ncsia3slimmerwerkenplaatdef . Geraadpleegd, 15-11-‘10
6
tijdsonafhankelijk werken, waarbij medewerkers meer verantwoordelijkheden en speelruimte
krijgen. Vanwege de verwachte extra opbrengsten en lagere kosten neemt de belangstelling
hiervoor sterk toe18.
In tabel 4 staat een aantal uitgangspunten/kenmerken van het Nieuwe Werken afgezet tegen
uitgangspunten/kenmerken van het Oude Werken. Er wordt in de tabel aandacht besteed aan
de organisatorische aspecten van het nieuwe werken.
“Het Oude Werken” (HOW)
Werken is plaats- en tijdgebonden
Hiërarchie; macht en heldendom
Organisatie als ‘machine’: rigide, vastomlijnd,
gestandaardiseerd, synchroon
Beperkte en top down communicatie
Functiebeschrijving staat centraal
Kennis loopt via de hiërarchische lijnen en is
selectief beschikbaar. Kennis is macht.
Beloning op basis van functie
Proces centraal (mens is vervangbaar)
Uniformiteit, geslotenheid, vaste lijnen, controle
Sturen op aanwezigheid (command & control)
Opleiden is gericht op de huidige functie, regie ligt
bij leidinggevende
Eens per jaar beoordeling door directe leidingevende
achter gesloten deuren
“Het Nieuwe Werken” (HNW)
Overal en op ieder moment kunnen werken
Verval van hiërarchie en status
Organisatie als ‘adhocratie: past zich aan aan de
opgave
Altijd op ieder niveau communiceren.
Resultaat staat centraal
Altijd en overal toegang tot relevante informatie.
Kennis is grondstof.
Beloning op basis van bijdrage
Mens centraal (=kritische productiefactor)
Pluriformiteit, transparantie, openheid, flexibiliteit,
vertrouwen
Vertrouwen geven en krijgen, sturen op output
Opleiden is gericht op de volgende functie en het
carrièreverloop, regie ligt bij het individu
Veelvuldig open en transparante beoordelingen d.m.v.
360 graden feedback
Tabel 4. Het oude werken tegenover het Nieuwe Werken19
Beoordeling het Nieuwe Werken
Bij het Nieuwe Werken gelden grotendeels dezelfde overwegingen als bij Slimmer Werken.
Een groot verschil is dat het Nieuwe Werken ook toegepast kan worden voor relatief simpel
werk (administratief, call centre), waarbij medewerkers een grote mate van zelfstandigheid
hebben. Het aspect Vakmanschap scoort dus wat minder Rijnlands. Bij de aspecten
Gezamenlijkheid en Arbeidsrelatie kan een bedrijf zowel voor een Anglo-Amerikaanse als
een Rijnlandse insteek kiezen. Vanwege het relatief simpele werk kan een bedrijf kiezen voor
flexibele arbeidscontracten. Medewerkers kunnen gaan werken bij een bedrijf, omdat dat goed
past bij hun privésituatie (thuis werken), maar zonder binding aan te gaan met het bedrijf. Er
kan hier echter ook gekozen worden voor een Rijnlandse invulling met vaste contracten en
eisen aan de motivatie van medewerkers.
Invloed van sociale media
Sociale media worden steeds belangrijker. Hun aantal neemt toe, het aantal mensen dat
verbonden is aan en met sociale media neemt toe en nieuwe technologische ontwikkelingen
m.b.t. sociale media ontwikkelen zich snel. Dit heeft grote invloed op jongeren die nu
opgroeien met sociale media. Deze jongeren hebben hele andere opvattingen over informatie
18
Zie bv. Haterd, B. van de (2010), Werken nieuwe stijl. A.W. Bruna Uitgevers, Utrecht; Baane, R., Houtkamp,
P. En Knotter, M (2010). Het nieuwe werken ontrafeld, over bricks, bytes en behavior. Van Gorcum Assen. Een
belangrijke kanttekening bij het Nieuwe Werken is dat het alleen mogelijk is voor werk dat niet tijds- en
plaatsgebonden is.
19
’t Spijker, A. van, Meer, J. van der (2010) , Het nieuwe werken werkt, kwalitatieve en kwantitatieve effecten.
Facility Management magazine, augustus; Kor, R. , Het nieuwe werken.
http://www.twynstraguddekennisbank.nl/tg.htm?ch=def&id=11556 en
http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/documenten/Tekst%2019%20%20HNW%20tabel.doc Geraadpleegd op 15
september 2010.
7
delen, werken en verantwoordelijkheid. Over ongeveer 10 jaar werken deze jongeren in
bedrijven en vormen ze een belangrijke consumentengroep vormen. Deze groep mensen
wordt wel ‘Werknemer 2.0’ of ‘generatie Y’ genoemd. De Werknemer 2.0 heeft een levensen werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen. Hij is
gewend aan verschillende culturele invloeden, snel schakelen en multitasken. Hij kan snel
relevante kennis en informatie verzamelen en verwerkt deze anders dan ‘oudere generaties’.
Hij is gemakkelijk te interesseren voor uitdagende projecten of functies, maar ook snel weg
als het werk even minder boeit. Werknemer 2.0 maakt actief gebruik van Web 2.0 applicaties
zoals Wikipedia, games, LinkedIn, Hyves, blogs, Google en SMS.20
Bedrijven gebruiken sociale media extern en intern. Bij het extern inzetten van sociale media
moeten we denken aan): Public Relations en reclame, verkoop, klantenservice, CRM,
marktonderzoek, open innovatieprojecten en het werven van personeel. Sociale media maken
bedrijven ook veel zichtbaarder voor klanten. Actiegroepen gebruiken sociale media meer en
meer als ondersteuning voor hun acties waardoor bedrijven meer genoodzaakt zijn op hun
wensen in te spelen21 .
Sociale media worden door bedrijven ook intern ingezet. Ze worden o.a. gebruikt voor het
informeren van medewerkers, het delen en benutten van kennis en informatie, verbetering van
de samenwerking tussen medewerkers, als discussieplatform, het ontwikkelen van producten
en diensten e.d.22
De inzet van sociale media zal voor bedrijven op de middellange termijn een heel grote
impact zullen hebben. Het denken en handelen van klanten, medewerkers en andere
stakeholders zal zodanig veranderen dat de organisatie van bedrijven en hun extern handelen
wezenlijk zal veranderen. De eerste contouren van hoe dat eruit gaat zien worden duidelijk.
In tabel 5 worden de te verwachten gevolgen van de ontwikkelingen m.b.t. sociale media voor
het functioneren van bedrijven in kaart gebracht. We doen dit door kenmerken van de
‘traditionele hiërarchische organisatie’ af te zetten tegen die van de ‘sociale
netwerkorganisatie’.
Kennis
Gedreven door:
Traditionele hiërarchische organisatie
Kennis bezitten/vasthouden=macht
Kennis door positie
Kennismanagementsystemen
Kennis afschermen
Beperkt aantal stakeholders
Sociale netwerkorganisatie
Kennis delen=macht
Collectieve intelligentie
Kennis vrij toegankelijk
Kennis delen, circuleren
Kennis creëren
Onbeperkt aantal stakeholders
20
Zie bv. Haterd, B. van de (2010), Werken nieuwe stijl. A.W. Bruna Uitgevers, Utrecht; Baane, R., Houtkamp,
P. en Knotter, M (2010). Het nieuwe werken ontrafeld, over bricks, bytes en behavior. Van Gorcum Assen en zie
http://www.werken20.nl/werknemer_2.0 en http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf
21
Twee bekende acties van actiegroepen waarbij sociale media breed werden ingezet zijn die van Greenpeace
gericht op Nestlé en tegen het gebruik van palmolie, waarvoor oerwoud wordt gekapt en van Oxfam Novib
gericht tegen Nederlandse supermarkten die chocoladeletters verkochten van leveranciers die ‘slechte chocolade’
produceerden en verkochten. Deze acties hadden tot gevolg dat deze bedrijven hun beleid m.b.t. genoemde
grondstoffen hebben aangepast (bron: Lier, H. van, De macht van sociale media. De Volkskrant, 25-09-’10).
22
Wanningen, H., Tien voordelen van sociale media voor interne communicatie.
http://blog.han.nl/internalbranding/tien-voordelen-van-social-media-voor-interne-communicatie . Corner-Stone,
Onderzoek naar rol en betekenis van Sociale Media voor Interne Communicatie.
http://www.frankwatching.com/downloads/onderzoeksrapport%20social%20media%20en%20IC.pdf
Geraadpleegd op 12-11-2010. Schagen, J. van, Bedrijven worden sociaal. Management Team, 24-09-2010.
8
Strategie
Structuur
Personeel
Geld:
 Winst
 Beloning voor aanwezigheid
 Budgetten alvorens actie
Visie
Top down strategie
Korte termijn gericht
Doelen vastgesteld
Van binnenuit
Hiërarchische organisatie
Lijn/staf-organisatie
Positiemacht
Top down, centralistisch
Functies/afdelingen afgebakend
Formele besluitvorming
Sturen op input
Regels, procedures, rapportages
Controle
Human resources
Werk
Zakelijk informatie
Vast en flexibel personeel
Specialisten
Volgen opdrachten uit
Opdrachten uitvoeren en verantwoording
afleggen
Gemotiveerd worden
Aandacht vragen
Waarde:
 Maatschappelijke waarde
 Beloning voor geleverde waarde
 Denken vanuit waarde. Geld volgt.
Visie
Strategie beïnvloed door medewerkers en
sociale netwerken
Samen doelen invullen
Zowel van buiten als van binnen uit
Horizontale organisatie
Decentraal
Samenwerken
Open communicatiestromen
Formele en informele netwerken
Zelforganisatie
Sturen op output
Richtlijnen, dialoog
Vertrouwen
Verbinding
Werk en privé
Persoonlijke info is ook zakelijk
Vast en flexibel personeel (zzp’ers)
Meerdere talenten
Nemen initiatieven
Verantwoordelijkheid nemen en
verantwoording voor prestaties
Elkaar stimuleren en corrigeren
Aandacht geven
Tabel 5. Traditionele hiërarchische organisatie versus sociale netwerkorganisatie23
Beoordeling Sociale media, organisatie
Sociale media hebben tot gevolg dat bedrijven verbindingen met verschillende stakeholders
aangaan. Medewerkers kiezen heel bewust om bij een bedrijf te gaan werken en zij willen een
invulling van het werk waarin ze veel verantwoordelijkheden, bevoegdheden en speelruimte
hebben. De verschillende aspecten worden dus vooral Rijnlands ingevuld. De moderne
medewerker wil zich niet meer zo lang binden aan een bedrijf. Vaak wordt er gewerkt met
tijdelijke arbeidscontracten of wordt er gewerkt als zzp’er (Nederland), waardoor het aspect
Arbeidsrelatie als Anglo-Amerikaans kan worden getypeerd.
Sociale media en individualisering betekenen dat stakeholders zich vaak maar voor een
beperkte tijd willen binden. Na verloop van tijd worden samenwerkingsverbanden opgeheven
en gaan bedrijven relaties aan met andere partijen. Deze tijdelijkheid zet de gerichtheid op de
lange termijn (Rijnlands) onder druk.
De “nieuwe economie”volgens Rijnlandse principes
In tabel 6 staan de beoordelingen van de beschreven ontwikkelingen en de eisen die dat stelt
aan het organiseren van bedrijven (“Het Nieuwe Organiseren”) aan de hand van de in tabel 2
benoemde beoordelingscriteria weergegeven.
Flexibi-
MVO
Innovatie in
Slimmer
Nieuwe
Sociale
23
Op basis van: Pralahad, C., Krishnan, N. (2008), The new age of innovation, driving co-created value through
global networks. McGraw-Hill ; Aslander, M. en Witteveen, E. (2010), Easycratie, de toekomst van werken en
organiseren. Academic Service, Den Haag ; Lanting, M. (2010), Connect!, de impact van sociale netwerken op
organisaties en leiderschap. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.
9
liteit*
netwerken
werken
werken
media,
organisatie
Stakeholders
RL
RL
RL
RL***
RL
K.T./L.T.
AA/RL
AA/RL
AA/RL
RL
RL
Winst/
AA/RL
AA/RL
RL
RL
RL
Waarde
Vertrouwen
RL
RL
RL
RL
RL
RL
GezamenRL
RL
RL
AA/RL
RL
RL
lijkheid
Kennis
RL
RL
RL
RL
RL
RL
Vakmanschap RL
RL**
RL***
RL
RL
RL
Sturing
RL
RL
RL
RL
Coördinatie
RL**
RL***
RL
RL
RL
RL
Arbeidsrelatie AA/RL
RL**
AA/RL
AA/RL
AA
RL
* Geldt niet voor bedrijven in laag complexe en laag dynamische omgeving
** Geldt in principe voor arbeid in Westerse landen
*** Bij co-creatie vooral relatie met klanten. Vooral bij co-creatie is verantwoordelijkheid en speelruimte van
medewerkers belangrijk.
RL: sterk gelijkend op Rijnlandse principes
RL: enigszins gelijkend op Rijnlandse principes
AA/RL: kan zowel Anglo-Amerikaans als Rijnlands worden ingevuld
AA: enigszins gelijkend op Anglo-Amerikaanse principes
AA: sterk gelijkend op Anglo-Amerikaanse principes
Open vlakjes: bij betreffende ontwikkeling kan er geen uitspraak gedaan over dit aspect
Tabel 6. Confrontatie van actuele ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving met aspecten uit het
Rijnlands en Anglo-Amerikaans model
We kunnen concluderen dat organisaties in de meeste van de beschreven ontwikkelingen vaak
volgens Rijnlandse principes zouden moeten werken. We zien ook dat bedrijven in een aantal
gevallen de keuze hebben tussen een Anglo-Amerikaanse dan wel een Rijnlandse invulling
(vakjes met AA/RL in tabel 6). Slimmer Werken en het Nieuwe Werken kunnen door
bedrijven bijvoorbeeld gebruikt worden om op korte termijn de winst te maximaliseren. Er zal
dan echter wel wat gaan ‘wringen’ als het bijvoorbeeld gaat om verbinding van medewerkers
met een organisatie (Gezamenlijkheid) en het onderhouden en ontwikkelen van
Vakmanschap. Het op bepaalde aspecten (moeten) werken vanuit Rijnlandse principes valt
lastig te combineren met het op andere aspecten werken vanuit Anglo-Amerikaanse principes.
Conclusie van het onderzoek is dat het Nieuwe Organiseren sterk gefundeerd is in Rijnlandse
principes!
Het Nieuwe Organiseren wordt sterk beïnvloed door de opkomst en toepassing van
technologieën. ICT en sociale media maken het Web 2.0 mogelijk waarbinnen sprake is van
communiceren, participeren en produceren. Dit maakt co-creatie, open innovatie, Slimmer
Werken en het Nieuwe Werken mogelijk en heeft tot gevolg dat mensen –door de ervaringen
in hun dagelijkse leven met sociale media- anders willen werken en samenwerken. Deze
technologische verworvenheden en de gevolgen die dit heeft voor het werken en
samenwerken van mensen is de aanleiding om te spreken over een “Rijnland 2.0”.
De “nieuwe economie” confronteert bedrijven ook met andere ontwikkelingen die vragen om
een aanpassing van ‘oude’ Rijnlandse opvattingen (van bv. Michel Albert). Jongere
medewerker vinden vaste arbeidscontracten minder belangrijk. De Rijnlandse eis van vaste
arbeidscontracten kunnen we relativeren en aanpassen aan de wensen van deze tijd.
De noodzaak tot flexibiliseren heeft invloed op de capaciteitsplanning van bedrijven. In het
‘nieuwe’ Rijnlandse model moeten we wellicht accepteren dat arbeidscontracten tijdelijk zijn.
10
Het Rijnlandse principe van solidariteit kan gewaarborgd worden door het voeren van
employability-beleid24 door bedrijven en flexicurity-beleid25 van de overheid.
Door globalisering hebben bedrijven internationale contacten. Bedrijven die werken vanuit
Rijnlandse principes zullen rekening moeten houden met andere bestuursmodellen, andere
behoeftes van medewerkers en een andere cultuur van ondernemen en werken in andere
landen. Hierbij zullen een aantal basisprincipes van het Rijnlandse model als
randvoorwaarden moeten gelden26.
De “nieuwe economie” vraagt om toepassing van Rijnlandse principes. Vanwege
technologische ontwikkelingen, sociale ontwikkelingen en globalisering zouden bedrijven
kunnen werken volgens Rijnland 2.0, waarin Rijnlandse principes geactualiseerd zijn.
Solidariteit, waardigheid van de mens, vertrouwen, volwaardig werk en vakmanschap,
rekening houden met alle stakeholders en gericht op de lange termijn zijn de Rijnlandse
principes die altijd blijven staan!
24
Zie bv. Lange, W. de, Koppens, J. (2007), De duurzame arbeidsorganisatie. WEKA Uitgeverij, Amsterdam;
Muffels, R. (2009), Flexibel werken én werkzekerheid. Het nieuwe werken in dienst van het rijk: Een visie op de
arbeidsmarkt van de toekomst. ReflecT, Tilburg..
25
Leschke, J. en Watt, A. (2008), Job Quality in Europe. ETUI-REHS, Brussel; Muffels, R. (2009), Flexibel
werken én werkzekerheid. Het nieuwe werken in dienst van het rijk: Een visie op de arbeidsmarkt van de
toekomst. ReflecT, Tilburg..
26
Dit gaat vaak mis. Chinese fabrieken komen vaak negatief in de publiciteit omdat arbeiders slecht betaald
krijgen, lange werkdagen maken, verplicht moeten overwerken, blootgesteld worden aan gevaarlijke chemische
stoffen, simpel en geestdodend werk uitvoeren en verplicht op het bedrijfsterrein wonen. Zie bv. Quak, E-J.
(2009), Het onzichtbare label, perspectief op duurzaam handelen. KIT Publishers, Amsterdam, 2009; Keuning,
W., Makers iPhone ziek door gif. De Volkskrant, 02-11-2010
11