Catharina Stichting ziet zelfsturing als een middel om

Catharina Stichting
Eigenaarschap en ontwikkeling als motor en welzijn
Catharina Stichting wil, geïnspireerd door Rijnlands denken, de verandering verder inzetten
naar een cliëntgerichte organisatie waar waarden, verbinding, vertrouwen, vakmanschap en
leren centraal staan in het handelen. Met deze organisatieontwikkeling (genaamd “De
Omslag”) ontstaat een meer taakvolwassen interactie tussen cliënt en professional, waarmee
naast de zelfregie van de professional ook de zelfregie van de cliënt en het sociale netwerk
wordt versterkt. Samen hebben zij de regie op de invulling van de cliëntvraag.
Catharina Stichting ziet zelfsturing als een middel om in zelfregie te kunnen blijven werken,
daarnaast wil Catharina Stichting een primair proces dat professionals in hun kracht en passie
aanspreekt. Met dat doel werd met IVZ ingezet op de ontwikkeling van haar organisatie.
Tijdens het traject is het eigenaarschap op systematische wijze naar teams verlegd.
Er is ruim geïnvesteerd in onderling leren en aandacht voor wat mensen nodig
hebben om op Rijnlands geïnspireerde wijze zelfsturend zorg en welzijn te verlenen.
Passend bij de wensen van cliënten en samenleving.
‘Je draagt nu zelf verantwoording over dat de zorg goed is en dat de cliënt het naar zijn
zin heeft’
Profiel
Catharina Stichting is een kleinschalige zorg- en welzijnsorganisatie. De 300 medewerkers en
500 vrijwilligers bedienen jaarlijks circa 2000 inwoners van Westvoorne en Brielle bij mensen
thuis, in intramurale woonzorglocaties, dagbestedingslocaties en buurtvoorzieningen.
De bedrijfsopbrengsten bedroegen in 2015 € 13.223.230 Het primair proces bestaat op dit
moment uit 5 teams Thuiszorg, 8 teams Intramuraal, 2 teams Welzijn en 1 team Horeca. Het
overheadspercentage is 11,1% per 1 januari 2017. In de ondersteuning van het primair proces
werken 2 teams. Er zijn twee gebiedsmanagers, twee coaches en een directeur/bestuurder.
Meer informatie over Catharina Stichting? Neem een kijkje op www.catharinastichting.nl
Doelstelling en resultaten
Catharina Stichting, al in 2012 geïnspireerd door Rijnlands denken en werken, wil een meer
taakvolwassen interactie tussen cliënt en professional, waarmee naast de zelfregie van de
professional ook de zelfregie van de cliënt en het sociale netwerk wordt versterkt. Dit wil
Catharina Stichting realiseren door de organisatiebrede ontwikkeling “De Omslag”. Het IVZ
traject zorgde voor een extra impuls om zelfsturing op Rijnlands geïnspireerde wijze te
realiseren, als voorwaarde voor werken aan zelfregie. De resultaten per vooraf geformuleerde
KPI, binnen het IVZ traject, zijn uitgewerkt in de tabel op pagina 2 e.v..
Het meest trots is Catharina Stichting op:
1. Eigenaarschap: teams en professionals zijn veel meer in de lead en dragen veel meer
vanuit hun kracht en passie bij (KPI 1 en 11);
2. De energie die vrijkomt binnen de organisatie en positief ‘besmetten’ van teams onderling
(KPI 11 en 13);
3. Initiatieven die genomen worden in de relatie team/cliënt/familie (KPI 3, 6, 11, 12 en 13);
4. Rijnlands geïnspireerd denken en doen is onderdeel van de dagelijkse praktijk en reflectie
(KPI 2, 4, 5, 7 en 8);
5. Sterke toerusting communicatie vanuit visie, verhaal, propositie, stakeholder- en
reputatiemanagement (KPI 9 en 10).
Pagina 1 van 6
Catharina Stichting
De genomen stappen worden al doende zichtbaar en vormen samen ‘De gelopen weg’
Doelstelling - KPI
Realisatie van zelfsturing bij
alle medewerkers en teams,
rekening houdend met
diversiteit in
ontwikkelingsstadium (KPI
1)
Resultaat
Bij alle teams is positieve ontwikkeling. In de
jaardoelgesprekken met de manager heeft elk team haar
doelen en taken besproken. Afstemming en monitoring vindt
plaats aan de hand van 7 verantwoordelijkheidsgebieden
(Doelen stellen).
Het aantal taken in het primair proces is sinds de nulmeting
toegenomen. Dat leidt soms ook tot verwarring over wie wat
doet, maar wordt in het werkproces verder afgestemd. Een
gelijkwaardige verdeling van taken is regelmatig onderwerp
van reflectie. Lees het verhaal Kartrekkers en volgers en
Voorbeelden van coach interventies.
Samenwerking en
afstemming primair proces
met ondersteunende
diensten binnen de nieuwe
structuur is gerealiseerd
(KPI 2)
64% van de teams beoordeelt deze samenwerking met een 7
of hoger. Lees in Toelichting door het primair proces wat
teams over de resultaten zeggen.
Primair proces is leidend
(KPI 3)
Het percentage overhead in de begroting 2017 bedraagt
11,1% (t.o.v. 15,1 % in 2013).
De twee interne coaches
kunnen de teams zelfstandig
coachen (KPI 4)
Ook interne coaches, managers en directeur/bestuurder
hebben zich ontwikkeld.
Leidinggevenden (Raad van
Bestuur en managers)
faciliteren de
organisatieontwikkeling en
bijbehorend proces door
gedrag, houding en
werkwijze (KPI 5)
De regiegroep is op
adequate wijze ondersteund
in het zetten van de juiste
stappen in het juiste tempo
in het dienend zijn aan de
teams en het besluiten over
teamvragen op metaniveau
(KPI 7)
Primair proces is leidend
(KPI 6)
In mei 2016 besloten staf en ondersteunende dienst om ook
een team te worden, met als gezamenlijke klant het primair
proces. Zo staan zij meer in verbinding met de organisatie
ontwikkeling en kan het primair proces beter worden
bediend.
Er was aandacht voor de wijze waarop houding en gedrag in
de praktijk bijdragen aan het realiseren van de visie en de
organisatieontwikkeling De Omslag.
Dit vond o.a. plaats tijdens driewekelijks regiegroep overleg,
individuele coachgesprekken, casusbesprekingen, nauw
overleg tussen managers en coaches, meedenken met
interventies voor teams, coaching on the job (in
teamoverleg), dialoog, sparren en door inspiratie te halen uit
de verkenning bij andere Rijnlandse organisaties en te
luisteren naar verhalen uit teams.
Lees meer over de gebieden waarop zij zich ontwikkeld
hebben in Ontwikkeling van coaches, managers en
directeur/bestuurder.
In juni 2015 heeft Catharina Stichting de streefwaarde van
1,78 fte management bereikt.
Pagina 2 van 6
Catharina Stichting
Adviesorganen OR en CR
zijn geïnformeerd en
ondersteund in hun rol
gedurende de
implementatiefase (KPI 8)
De Ondernemingsraad en cliëntenraden zijn meegenomen in
het veranderproces d.m.v. informatieverstrekking, cursussen,
hulpmiddelen en interactie. De coach ondersteunde hen. De
cliëntenraden werken met een contactpersoon per team, die
ook in de cliëntenraden de stand van zaken komt toelichten.
Medewerkers zijn tijdens de
implementatiefase
ondersteund in te plegen
eigentijdse communicatie,
over ervaringen, voortgang
en resultaten van het
werken met zelfsturende
teams, alsmede extern te
plegen communicatie (KPI 9)
Teams weten goed welke communicatiekanalen voor hen
effectief zijn.
Ze zien allemaal minstens twee communicatie kanalen die
voor hen belangrijk zijn en 80% van de teams zegt er
succesvol gebruik van te maken. Lees meer in de
Toelichting door het primair proces.
Toerusten van communicatie
ambassadeurs/
communicatie kampioenen
binnen de teams en
organisatie voor een
adequate in- en externe
communicatie o.b.v.
opgedane inzichten uit
stakeholder-, reputatie- en
portfoliomanagement (KPI
10)
Toerusting is in bredere zin opgepakt, ter facilitering van
organisatie en teams:
Parallel zijn teamgesprekken over de visie en praktijk
gehouden, is de voorbereiding van intranet, folderlijn en
andere rand voorwaardelijke communicatie opgepakt.
-
-
Propositie inzichtelijk gemaakt om de onderscheidende
meerwaarde in- en extern uit te dragen;
Verhaal Catharina Stichting uitgewerkt en getoetst;
Visie op zelfsturing in verhaalvorm uitgewerkt;
Vertaling / visualisatie visie m.b.v. een sneltekenaar om
een Getekende visualisatie van het DNA en
verandertraject CS te ontwikkelen samen met
medewerkers;
Stakeholdermanagement workshops gehouden;
Beleid stakeholdermanagement uitgewerkt.
Reputatiescan uitgevoerd o.b.v. interviews met belangrijkste
stakeholders om een beeld te vormen van hoe Catharina
Stichting gezien wordt.
Eigen regie en nemen van
verantwoordelijkheid heeft
zich bij alle teams verder
ontwikkeld (KPI 11)
Er zijn veel positieve resultaten uit verschillende teams
zichtbaar. 80 % van de teams zegt de door henzelf gestelde
doelen uit de nulmeting te hebben behaald. Anderen zeggen
dat ze deze gedurende het jaar hebben bijgesteld, bv tijdens
de jaardoel gesprekken.
Lees voor concrete resultaten:
- Toelichting door het primair proces;
- Het verhaal Samen met familie;
- Citaten van medewerkers over Rijnlandse waarden;
- Citaten van medewerkers over zelfsturend werken;
- Een zelf ontwikkeld cliënttevredenheidsonderzoek.
Medewerkers werken vanuit
actuele vakkennis en zijn
zelf verantwoordelijk voor
eigen (vak)kennis (KPI 12)
De deskundigheid is vergroot door training, oefenen in Skills
lab, leren van elkaar en andere disciplines. Lees voor
concrete resultaten de Toelichting door het primair
proces.
Pagina 3 van 6
Catharina Stichting
47% van de teams geeft aan dat zij drie door hen gestelde
ontwikkeldoelen uit de nulmeting hebben gehaald.
Genoemde redenen voor niet halen van deze doelen:
 Doelen waren niet meer actueel (bv. andere cliënten in
zorg).
 Prioriteiten gelegd bij ontwikkeling zelfsturing.
 Er waren maar twee doelen gesteld.
 De invoering van het EZD vroeg de aandacht.
Ervaringen met
dienstverlening (KPI 13)
1. Tevreden medewerkers: De tevredenheid van
medewerkers is gestegen.
In 2013 en in 2015 hebben metingen onder medewerkers
plaatsgevonden. De totaalscore werkbeleving is in 2015 een
7,5! Dit betekent een redelijke stijging ten opzichte van 2013
en 2010 (7,3). Ook op de thema’s “aantrekkelijkheid van het
werk”, “mogelijkheid tot veranderen” en
“toekomstgerichtheid” wordt iets hoger gescoord dan in
2013. Lees meer in de Toelichting door het primair
proces.
2. Cliënttevredenheid en kwaliteit van zorg.
Ten opzichte van 2013 tonen de CQ-i uitkomsten in 2015 een
toename van waardering. Dit uit zich in een hogere Net
Promotor Score voor vrijwel alle OE t.o.v. meetjaar 2013 en
goede rapportcijfers voor zowel de organisatie als de
medewerkers die in direct contact staan met de cliënt. Zie
Samenvatting uitkomsten CQ-i 2015, Toelichting door
het primair proces en Citaten van medewerkers over
wat merkbaar is voor cliënten.
Werkende principes
1. Heldere, gedragen visie
Een heldere, gedragen visie zorgt dat alle medewerkers optimaal kunnen bijdragen aan een
gezamenlijk doel. Reden waarom de visie van Catharina Stichting opnieuw geformuleerd is en
hierover in teamoverschrijdende sessies gesprekken gevoerd zijn om te kijken of de visie
resoneert. Een sneltekenaar heeft de visie, het DNA en de transitie uitgewerkt in de vorm van
een praatplaat. Onderdelen uit deze plaat kunnen worden gebruikt voor verschillende
gesprekken en communicatie uitingen.
2. Zichtbare positionering
Het informeren en voorlichten van (toekomstige) cliënten en verwijzers van Catharina
Stichting met als doel dat zij een positief, passend beeld vormen van Catharina Stichting. Door
interviews zijn de unieke punten geïnventariseerd en is er een positionering ontwikkeld die
richting geeft aan de uitingen.
Pagina 4 van 6
Catharina Stichting
3. Duidelijke visie op zelfsturing
Bij de start van het traject heeft het MT als leidraad haar visie op zelfsturing geformuleerd. De
afspraak is om deze visie elk jaar te evalueren en bij te stellen.
4. Het resultaat kan alleen Rijnlands zijn als ook het veranderproces Rijnlands is.
Belangrijke elementen daarin waren:
a. De menselijke maat en diversiteit van teams.
Zelfsturing werd niet gezien als doel op zich. Wel als een manier van werken waarbij teams de
ruimte en verantwoordelijkheid hebben om samen met cliënten het goede te doen én de
bedrijfsvoering gezond te houden. Daarom is steeds aansluiting gemaakt bij mensen en de
fase van ontwikkeling van teams. Er was veel aandacht voor luisteren en met elkaar in gesprek
zijn over wat er speelt en wat mensen nodig hebben om een volgende stap te zetten.
b. Besmetten.
Verhalen inspireren, geven het vertrouwen dat je op de goede weg bent. Daarom zijn er
verhalen over Rijnlands werken opgehaald door:
- Verkennende gesprekken bij andere Rijnlandse organisaties te voeren.
- Rijnlanddag te organiseren: medewerkers en delen ervaringenonderling en met gasten
uit andere Rijnlandse organisaties.
- Ervaringen uit teams te delen in bijeenkomsten en in de Nieuwsbrief.
5. Ontwikkelen richting zelfsturing
Een organisatie en teams zijn niet zelfsturend als je een organisatie zelfsturend inricht. Ze
ontwikkelen zich in die richting volgens herkenbare patronen. Om het bewustzijn hiervoor en
daarmee het gemak en kwaliteit van dit veranderproces te vergroten is gebruik gemaakt van
twee zienswijzen.
a. Systemisch veranderen (*)
 bovenstroom en onderstroom kregen beide aandacht.
 de organisatie in verandering gaat door verschillende herkenbare fasen.
b. Teamontwikkeling op basis van systeemdenken (*)
Met deze benadering werden de Rijnlandse principes verbinding en vertrouwen versterkt:
Minder laten leiden door ego en meer door verbinding (met cliënt, team, familie, organisatie,
samenleving). Minder werken vanuit angst en meer vanuit vertrouwen (in bv eigen
vakmanschap en dat van je team).
(*)Systemisch wordt hier gebruikt als benadering van ‘mens, team of organisatie als levend, samenhangend geheel’.
Niet te verwarren met ‘systeemwereld’ die in veel organisaties de leefwereld vervangt.
6. Overdracht van eigenaarschap
Als belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van tweeledig eigenaarschap door teams
(richting organisatie en richting cliënt) werd gerealiseerd:
 Helderheid over kaders en doelen.
Manager: ‘Als ik teams bevraag koppel ik het altijd aan de doelen: voor welk doel is het een
probleem en hoe wil je het aanpakken’.

Een dashboard voor kort cyclische feedback op resultaten op teamniveau en de vaardigheid
om deze resultaten te kunnen bijsturen.
Manager: ‘Dat bewaken ze goed en sparen ook uren voor teamtaken. Ze geven zelf direct aan
als de productie daalt. Ze denken actief mee over oplossingen zoals aannemen van nieuwe
klanten of uitplaatsen van zichzelf naar andere teams’.
Pagina 5 van 6
Catharina Stichting
Beleving van cliënten en medewerkers
Een beeld van de indrukken van
 Kartrekkers en volgers,
 Samen met familie,
 Citaten van medewerkers
 Citaten van medewerkers
 Citaten van medewerkers
cliënten en medewerkers is te lezen in de volgende verhalen:
over Rijnlandse waarden,
over zelfsturend werken en
over wat merkbaar is voor cliënten.
Omvang van de verandering
De omvang van de verandering was Catharina Stichting breed, geïnspireerd op “whole-scale
change”. De hele organisatie doet mee, ook de adviesraden zijn betrokken vanuit het effect op
medewerkers en cliënten.
Er is gekozen voor een aanpak met steeds kleine groepen, met veel dialoog en verkenning en
vooral niet met een vooropgezet plan van aanpak. De stip op de horizon is voor allen gelijk.
Voor de sector
Website Catharina Stichting www.catharinastichting.nl
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:
 Karin de Bont MSc, Catharina Stichting, beleidsmedewerker/secretaris RvB en lid
regiegroep, [email protected]
 Harriët Ordelman, In voor Zorg!-coach, [email protected], Mobiel 06-18242155
 Christina Bierma MCC, In voor Zorg!-coach communicatie, marketing en reputatie,
[email protected], Mobiel 06-51207494
Datum 10 oktober 2016
Pagina 6 van 6