Interne communicatie, Koeleman

Interne communicatie, Koeleman
H1: omgaan met verandering
 verandering: Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie, vooral acceptatie is moeilijk
 Lewin (1947): veranderen in 3 fasen; ontdooien, bewegen, stollen
 Ontdooien: informeren, zowel inhoudelijk als over het proces
 Bewegen: verandering zelf
 Stollen: gedrag dat is aangeleerd moet automatisme worden
 Kritiek Lewin: geen tijd meer om te stollen
 Veranderen volgens De Caluwé en Vermaak:
- veranderen is het realiseren van uitkomsten die je beoogt
- veranderen als functie van aanleiding, context en filosofie
- veranderen door middel van een beinvloedingsspel van actoren
- veranderen door het doorlopen van een traject in fasen of stappen
- veranderen door communiceren en betekenis geven
 veranderen is lastig door moeilijke doorgrondbare organisaties, weinig hierarchie,
veranderprocessen lopen nogal chaotisch, belangen en macht
 acceptatie:
- vernieuwers (innovators); initiatiefnemers
- snelle overnemers (early adapters); snel overtuigd
- vroege overnemers (early majority) kijken even de kat uit de boom
- trage overnemers (late majority); neiging om verandering uit te stellen
- achterblijvers (laggards); neiging verandering te saboteren
 acceptatie vertraagd door: gebrek aan info, ambigue info, andere inschatting van
werknemers, trage gewenning, angst om te verliezen, misverstanden, gebrek aan
vertrouwen
 ambigue informatie: informatie uit verschillende bronnen komt niet overeen
 bevorderen acceptatie:
- inhoudsniveau: helderheid van het doel en resultaat, tastbaarheid gewenste situatie,
voorkomen radiostilte
- procesniveau: ruimte creeren voor rouw, aandacht dagelijkse problemen,
voorbeeldgedrag
 eerste ordeleren (single-loop learning); conclusies trekken uit gevolgen van eerder
vertoond gedrag; leren door te doen, routineproblemen, bekende context, hetzelfde
beter doen
 tweede ordeleren (double-loop learning); oplossingen creatiever, vragen stellen bij
bekende weg, discussiëren
 of iemand wil veranderen kan liggen aan cognitieve overwegingen (primary beliefs)
en de inschatting van de mening, waarden en normen van collega’s en sociale
omgeving.
 Prosumer: mensen die voorlopen in hun sociale netwerk, komen na de early adapters,
omarmen vernieuwingen, belangrijke bron van info voor anderen
H2. organisatieverandering
 curatieve verandering: verrast door omstandigheden, veel beroering in organisatie,
grote ingrepen in structuur en cultuur
 preventieve verandering: meer tijd voor veranderingsproces, nadeel is dat de noodzaak
niet wordt ingezien
 verbeteren: de inspanning die je moet leveren om ervoor te zorgen dat dat wat goed is,
in de toekomst goed blijft of nog beter wordt (proactief)
 vernieuwen: wanneer je niet goed bezig bent moet je proberen om op de goede weg te
komen (curatief)
 verbeteren kan alleen wanneer:
- bereidheid aanwezig, breed draagvlak
- voldoende kennis, ervaring, vaardigheden
- timing
- maak gebruik van eerder gebruikte verbeteringstechnieken
 voorwaarden voor vernieuwing:
- leiders moeten ruimte geven aan werknemers
- nieuwe methodes gebruiken
- accepteer het gevoel van chaos tijdens vernieuwing
 ESH model; zie pagina 25
 Strategieverandering: verandering in de koers van de organisatie, verhelderen nieuwe
doelstellingen
 Structuurverandering: wijziging in de opbouw van de organisatie (decentralisaties,
divisiestructuur, verplatten van de organisatie)
 Cultuurverandering: wijziging in de manier van denken en werken van de
medewerkers in de organisatie
 Systeemverandering: harde systemen (automatisering) of zachte systemen
(beoordelingssysteem)
H3. rol van communicatie bij verandering
 interne communicatie:
de intentionele productie van boodschappen waarop ontvangst en interpretatie kunnen
plaatsvinden. Dit proces vindt plaats binnen een organisatie in een informationele en
relationele context, die mede vormend is voor de betekenis die gegeven wordt aan
boodschappen. Iedereen in de organisatie kan producent of ontvanger zijn.
 functies interne comm:
- faciliteren werkprocessen
- optimaal gebruik maken van aanwezige kennis
- motiveren en verbinden van medewerkers
- richten van de organisatie
 faciliteren werkprocessen: juiste taak uitvoeren, goed samenwerken, chef weet hoe het
met de uitvoering gaat
 gebruik maken van aanwezige kennis (kennismanagement): data, informatie, kennis
 motiveren/verbinden mensen: goede comm bevordert de motivatie niet, maar slechte
comm demotiveert wel
 richten van de organisatie:bewerkstellingen van de gezamenlijke doelen en een
gezamenlijke koers voor de organisatie (beleidscommunicatie)
 Beleidscommunicatie: speelt zich af in hele organisatie via alle kanalen. De interne
communicatie bij beleidscommunicatie wordt onderverdeeld in het
-
beleidsvoorbereidende proces en het informeren van mensen over gemaakte
beleidskeuzen
functies van interne comm:
wij gevoel: alle medewerkers met de hele organisatie identificeren óf voldoende als
men zich alleen identificeert met eigen onderdeel of divisie?
Segmentatie: mate waarin segmentatie naar doelgroepen wenselijk is (veel
segmentatie = veel op maat gemaakte communicatiemiddelen)
Openheid: beleidsinfo vertrouwelijk of open voor alle medewerkers?
Persoonlijke communicatie of andere kanalen?
Formele communicatie VS wandelgangen: uitsluitend vaste kanalen of ook ruimte
voor informele kanalen.
Richting: naast top-down ook bottum-up, horizontale, diagonale en
netwerkcommunicatie aanwezig?
Onafhankelijkheid: eigen uitingen van personeel. Intranet en personeelsblad eigen
onafhankelijke redactie?
Initiatief: bij wie ligt het initiatief? Alleen bij zender of ook op aanvraag?
Mate van persuasiviteit: houding en gedrag medewerkers beïnvloeden
Neutrale comm of enthousiasmeren: neutrale zakelijke benadering of enthousiast
maken?
Hierarchie

-
gesprekken die helpen bij veranderen (Ford en Ford 1995)
initiative conversations: oproep geplaatst om zaken te veranderen
conversations for understanding: meningen, gegevens en overtuigingen uitwisselen
conversations for performance:daadwerkelijke actie, verzoeken, onderhandelingen
conversations for closure: proces afronden en oogsten wat is bereikt

-
H4: veranderaanpak in 6 fasen
 veranderingsproces kent de volgende fasen:
0 probleem- of kanssignalering
1 veranderdiagnose
2 veranderstrategie
3 interventieplan
4 interventies
5 beheer/evaluatie
 0: probleem of kanssignalering: Men signaleert veranderingen in de omgeving van een
organisatie. Dit kunnen de wensen van de klanten zijn, acties concurrent, nieuwe
technische middelen, veranderingen in arbeidsmarkt of overheidsbeleid. Oude gang
van zaken voldoet niet meer
 oog-en-oor taak: systematisch info verzamelen over ontwikkelingen bij klanten e.d.
 communicatievormen: overlegsvormen, managementinformatiesystemen, workshops
met klanten, klantevaluaties, brainstormsessies.
 1: veranderdiagnose:
Ad1; waar speelt de verandering? Systeemgrens: wat onderzoek je wel en niet
Ad2; Wat moet er veranderen? Creatieve of reactieve redenen voor verandering?
Ad3;Wie gaan dat realiseren? Welke partijen spelen welke rol?
# strategische relatie: direct invloed, stellen prioriteiten, de beslissers
# tactische relatie: invloed op randvoorwaarden, de leveranciers
# operationele relatie: steken tijd en energie in verandering, de uitvoerders
# gebruikersrelatie: eindgebruikers van de verandering
Ad4; Wat is de angel of de kiem? Hoe is de situatie ontstaan?
 ook letten op de aanwezige visie op communicatie en daarop gebaseerde comminfrastructuur & de historie van het hanteren van interne commstrategieen bij
veranderingen tot op heden
 communicatievormen: diagnose; deskresearch, gesprekken, sessies. Medewerkers
informeren via; lijn, middelen reguliere comm-infrastructuur (nieuwsbrief, intranet),
klankbordsessies
 2: veranderstrategie; twee vragen centraal:
Ad5; kan het met meer van hetzelfde? Verbeteren/vernieuwen,
schokgewijs/stapsgewijs/veranderkleur
Ad6; wat beweegt mensen hier?is er sprake van energie, acceptatie, blokkades of
weerstand?
 vier basiscommunicatiestrategieen (Van Ruler):
- informeren: informatieverstrekking over veranderingproces
- overreden: beïnvloeden
- dialogiseren: open uitwisseling van ideeen en gedachten met de omgeving
- formeren: aangaan samenwerkingsverbanden met omgevingspartijen en vormen
coalities tussen partijen
 andere mogelijke strategieën zijn ( Chine&Benne; en Vrakking)
- ontwijken: expres niets doen zodat medewerkers ernst van de verandering gaan inzien
- macht/dwang: helpt mensen te overtuigen die niet te overtuigen zijn, roept veel
weerstand op
 de volgende begrippen zijn belangrijk voor de communicatie strategie:
- doelgroep: segmentatie; gevolgen van verandering voor de partij, kennis die men al
heeft van de verandering, leerstijl van de betrokkenen, relatie tot de verandering
- doelstellingen: commdoelstellingen formuleren in termen van kennis, houding, gedrag
- zender: wie communiceert
- inhoud: gericht op kennis (informeren), houding (motiveren) en gedrag (instrueren)
- stijl: openheid, eerlijkheid, duidelijkheid zijn 3 sleutelwoorden.
- Tijdstip: goede timing
- Kanalen en middelen: niet per sé nieuwe middelen en kanalen gebruiken
 communicatievormen: beslissers; vergaderingen, workshops. Medewerkers; reguliere
comm-infrastructuur, klankbordgroepen, meedenksessies, brainstormsessies
 3: Interventieplan: brainstormen mogelijke communicatie interventies, ordenen
interventies, inbouwen sturing interventies
 Communicatie-interventies zitten in het interventieplan
 Ordenen: naar verschillende deeltrajecten waaruit het veranderplan bestaat,
samenhang wordt weergegeven
 Sturing: door comm afdeling of door manager? Comm over verandering = comm
afdeling, communicatie en verandering vallen sterk samen = manager
 Communicatievormen: kick off bijeenkomsten, uitnodiging voor interventies,
achtergrondinformatie
 4: interventies: geplande veranderingsactiviteit die erop gericht is de effectiviteit van
de organisatie te vegroten
 Interventies worden onderverdeeld in individu, groep, organisatie,. Verder
onderscheidt tussen algemene en communicatieve interventies.
 LGI’s: large Group interventions; in een grote groep gezamenlijk werken aan een
strategie of conflicten oplossen





LGI: gemeenschappelijk denkbeelden, niet verscherpen tegenstellingen / conflicten
uitpraten / blik verbreden / meningen respecteren / hiërarchie gereduceerd
Communicatievormen: het opgestelde interventieplan van stap 3
Tijdens rouw fase aandacht besteden aan:
relatief voordeel: materiële of immateriële profijt, herhalen wat mis zou gaan zonder
verandering
verenigbaarheid: bestaande normen en waarden
mogelijkheid tot uitproberen: geef het een kans, hoe meer ervaring hoe positiever
zichtbaarheid: quick wins: mate waarin resultaten van de verandering zichtbaar zijn
5:beheer/evaluatie; feedback, evaluatie, effectiviteit
Communicatievormen: reguliere (evt vernieuwde) comm-infrastructuur, extra
evaluatiesessies
H5: aankondiging reorganisatie
 doel van de aankondiging van de reorganisatie is dat alle medewerkers snel weten wat
er is besloten.
 Rouwproces bestaat uit: ontkenning, boos worden, verwerking, aanvaarden
 Zorg ervoor dat je niet teveel informeert tijdens rouwproces
 Aanpak inrichten communicatie rond een ingrijpende verandering:
- iedereen uitnodigen voor een zeepkistbijeenkomst
- toespraak van de directeur
- uiteengaan in kleine groepen, doornemen boodschap
- plenaire afronding,beantwoording vragen groepen
 nieuwsbrief meegeven aan het eind van de dag, incl Q&A lijst
 boodschap in hoofdlijnen:
- korte schets van de situatie; het nieuws
- hoe is het zover gekomen
- alternatieven
- het besluit
- welke stappen worden er genomen tot realisatie
- visie op toekomst
- hoe worden medewerkers betrokken
- samenvatting
- hoe wordt men verder geïnformeerd
H6: Veranderen in paradigma’s; de kleuren
- de kleuren zorgen voor duidelijkheid tijdens verandering, dit is nodig omdat:
 maakt communicatie eenduidiger
 mensen die de kleuren al kennen herkennen de paradigma’s
 biedt aangrijpingspunten voor beter afgewogen veranderaanpak
- geeldruk: denken in coalities en veranderen als machtsspel. Bijeenbrengen van
belangen, gezocht wordt naar win-win situatie. Men weet van welk punt ze vetrekken
maar niet geheel duidelijk waar het eindigt.
- blauwdruk: uitkomst van te voren vast en rationeel werken aan de hand van
stappenplan
- rooddruk: de mens die wordt beïnvloed, verleid en gelokt
- groendruk: groeien en ontwikkelen, sterke associatie met lerende organisatie
- witdruk: energie losmaken, zelforganisatie en evolutiedenken. Alles staat open