Directieseminarie 2010

Directieseminarie 2010
INSPIRATOREN EN BEGELEIDERS BINNEN
EEN LERENDE ORGANISATIE
De organisatie Broeders van Liefde als een
perpetuum mobile
Raf De Rycke
Gedelegeerd bestuurder
1
“Wie geen verandering kan sturen, wordt door de verandering gestuurd”
Inleiding

Situering binnen de leiderschapsfilosofie (Fundamenten 2000)

Dragers van waarden en visie (2004)

Begeesterde leiders (2007)

Inspiratoren en begeleiders binnen een lerende organisatie

Coachers van medewerkers

Kernelementen 3de blokje

Dynamische organisatie

Beleid uitgaande van missie en in teamverband

Lerende organisatie

Broeders van Liefde als pionierende organisatie

Enkele begrippen

Creativiteit en innovatie

Vernieuwen en verbeteren

Dubbele dimensie van creativiteit

Structuur
1. Waarom veranderen?
2. Wat veranderen?
3. Hoe veranderen?
4. Wie moet zorgen voor de creatieve vonken ?
5. Lerende organisatie
2
Conclusie
“In a time of rapid change the opportunities for improving, for getting
results, are also changing rapidly. Things that were impossible or
unnecessary yesterday suddenly become possible, and things that made
great sense yesterday no longer make sense. We have to learn in our
organizations what is needed to perform and to innovate” (Peter F. Drucker)
Waarom veranderen?
 Levenscyclus van een organisatie of dienst en leiderschapsstijl
3
Waarom veranderen?
 Bedreigingen van een volwassen en succesvolle organisatie
 Reputatie van not for profit organisaties
 Verwachtingen vanuit verschillende hoeken (samenleving, overheid, markt, …)
 Uitdagingen
Groot aantal, complex in een dynamische omgeving
 Sectoroverstijgend en sectorspecifiek
 Definitie innovatieve organisatie
 Creëren van toegevoegde waarde
 Verhogen van efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit

4
“Creativiteit zit altijd op of over het randje van het toelaatbare” (Rik Torfs)
Wat veranderen?
 Uiteenlopende innovatiemogelijkheden

Inhoudelijke innovaties


Product- of dienstinnovatie
Proces- en service-innovatie
Innovaties m.b.t. identiteit, ethische en maatschappelijke standpunten
 Organisatorische innovaties
 Logistieke innovaties
 Bouwkundig-technisch
 Andere innovaties (informatica, …)
 Efficiëntie-innovatie
 Vele uitdagingen zetten aan tot permanent experimenterende organisatie

5
“Leiderschap is de moed hebben om dingen te veranderen” (Luc De
Bruyckere)
Hoe veranderen?
 Missie en kritische doelen als richtsnoer
 Belemmerende factoren voor veranderingsmanagement




Overheidsregulering
Financiële druk met een “back to basic”-strategie
Klassieke weerstand tegen veranderingen
 Metafoor van het zeilschipsyndroom
 Bewerkstelligen van innovatie
 Angst voor creatieve destructie (J. Schumpeter)
 Stress
Omvang van de organisatie
 Meest teleurstellende aspect van grote ondernemingen
 Excellente ondernemingen
6
Hoe veranderen?
 Actiegerichtheid via “in mootjes hakken”
 Combinatie van incrementeel en radicaal veranderen
 Uitdaging voor organisatie Broeders van Liefde
“Ontspannen-maar-strak”-principe, vrijheid in gebondenheid
 Hoe aanzet geven tot verandering?
 15-procentregel

 Teamgerichte aanpak
Broeders van Liefde als teamorganisatie
 Evenwicht tussen discipline en creativiteit

Stabiliteit
Beweging
Discipline
Creativiteit
 Metafoor van het bladerdek van het regenwoud
7
“Ik heb veel geleerd van mijn leermeesters, meer van mijn collega’s, maar
het meest van mijn leerlingen” (Rabbi Judah in de Talmoed)
Wie moet zorgen voor de creatieve vonken?
 Metafoor van de gekookte kikker
 Vlerick model
Groeipotentieel
Benjamin
Rambo
- leergierig
- starten als Rambo, blijven als Rambo
- tolerant naar risico’s
- hebben ruimte nodig
- droomt over James
- brengen dingen in beweging
(-) stuck as a Benjamin
- problemsolvers
(-) so called rambo’s
Added value
Alexander
James
- Garfields – destructief
- stabiliteit
- hebben véél tijd
- teamplayers
- worden “gemaakt”, niet aangeworven
- take over when necessary
(-) risico voor martelaarschap
(-) resistance to change?
8
Wie moet zorgen voor de creatieve vonken?
 Kwaliteiten van inspirerende leiders
 Is creatief zijn een vaardigheid of valt het aan te leren?
 Medicijnen tegen veranderingsblindheid
 Toepassingen op eigen organisatie
Raad van bestuur + centrale coördinatiestaf
 Bestuursraden
 Directies + staf
 Kader en diensthoofden
 Medewerkers
 Breuklijnen in de organisatie voorkomen

9
“De beste lessen trekken we uit mislukkingen, niet uit successen”
Lerende organisatie
 Lerende organisatie of lerende medewerkers?
 Conceptuele evolutie
 Kenmerken van een lerende organisatie
Organisatie A
Leidinggevenden staan open
voor veranderingen en experimenten.
Risico's worden zorgvuldig
geanalyseerd. Mislukkingen zijn
aanvaardbaar en worden veeleer
gezien als leermomenten. Interdisciplinariteit en intervisie worden
gestimuleerd.
Organisatie B
Leidinggevenden willen stabiliteit en
voorspelbaarheid. Binnen de
organisatie bestaat tegen de meeste
veranderingen een betekenisvolle
weerstand. Risico’s worden beperkt
en mislukkingen zijn moeilijk
aanvaardbaar. Interdisciplinariteit en
visie worden niet echt nagestreefd.
10
Lerende organisatie
 Voorwaarden





Kennis verdelen en uitwisselen
Opslaan en beheren van informatie
Collectief leren
Denken in functie van de organisatie i.p.v. vanuit de eigen discipline of dienst
Aanleren en afleren
11
Lerende organisatie
 Leiderschap






Leider als inspirator en leermeester
Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers
Medewerkers kansen bieden voor feedback en kritiek
Veilige omgeving creëren
Ontwikkelen van lerende cultuur
Zelfkennis en eigen fouten toegeven
12
“When the world is predictable you need smart people, but when the world
is unpredictable you need adaptable people” (Henry Mintzberg)
Conclusie
 Verband tussen leiderschap en inspireren van medewerkers
 Traditie van innoverende organisatie continueren
 Hulde aan stichter in het kader van het jubileumjaar 2010
13
14
Dank voor uw aandacht!!!