4.1 (F4.1) Kick off - Sociale Economie.be

GOED BEGONNEN … KICK OFF MEETING
Na maanden – soms jaren – van voorbereiding start nu het eigenlijke projectwerk. Een
geslaagde start van het project is cruciaal. Wanneer je promotor bent van een project, is het
belangrijk tijd en enthousiasme te investeren in de kick-offvergadering van een project.
Wanneer er geen voorbereidende vergadering heeft plaatsgevonden met de verschillende
partners samen, is dit vaak het eerste moment dat alle partners elkaar ontmoeten en dus
een uitgelezen moment om de violen gelijk te stemmen, verwachtingen te formuleren en
duidelijke afspraken te maken op verschillende niveaus. Het einddoel is een gedeeld
eigenaarschap van het project:
Op inhoudelijk niveau:
De kick-offvergadering is een uitgelezen moment om het projectplan te overlopen, zodat de
doelstellingen, resultaten en activiteiten samen besproken kunnen worden. Dit is belangrijk
om eventuele onduidelijkheden over verantwoordelijkheden, begrippen, interpretering of
financiering/betoelaagbaarheid te vermijden en samen het eindresultaat zo concreet
mogelijk voor ogen te krijgen.
Niveau van overleg en communicatie
Als promotor is het belangrijk afspraken te maken met de partners over hoe er overlegd en
gecommuniceerd wordt.
 Vergaderingen: hoe worden vergaderingen georganiseerd? Wie is er verantwoordelijk
voor de agenda? Hoe wordt het verslag opgemaakt? Welk systeem wordt er opgezet om
zeker te zijn dat er opvolging wordt gegeven aan hetgene wat afgesproken werd (to-do
lijst)? Zorg per vergadering voor ondertekende aanwezigheidslijsten om aan te tonen
dat het overleg plaats vond met de juiste deelnemers.
Maak een planning voor de komende meetings en leg op elke vergadering zeer precies
vast wanneer en waar de volgende meeting zal plaatsvinden en wie erop verwacht
wordt. Maak duidelijke afspraken over het reisbudget en over hoe de reizen concreet
gepland worden (en door wie).
 Tussen de vergaderingen: ook tussen de vergaderingen door is het belangrijk regelmatig
met de partners contact te nemen, zodat je je er als promotor van kan vergewissen dat
iedereen nog mee is in de projectdoelstellingen en dat activiteiten volgens het
tijdsschema worden uitgevoerd. Gebruik hiervoor naast e-mail ook andere
communicatiemiddelen zoals skype, videoconferentie, …
 Delen van informatie: een systeem opzetten waar elke partner altijd toegang heeft tot
alle informatie vergemakkelijkt het samenwerken. Er zijn heel wat gratis systemen ter
beschikking om een digitaal platform op te zetten waar alle documenten gepost kunnen
worden (bijvoorbeeld Dropbox, Google docs, …) of waar informatie gedeeld kan worden
(bijvoorbeeld Yammer).
Op administratief en financieel vlak
Het is een algemeen gekend probleem: Europese projecten betekenen een uitgebreide
administratie. Het is noodzakelijk dat alle partners de gevraagde documenten, bewijzen van
onkosten, enz goed bijhouden en op tijd overmaken aan de promotor. Dit vraagt een goede
aanpak van bij de start. Volgende tips gelden zowel als je promotor bent als projectpartner:
 Maak een duidelijk overzicht van wat je als promotor nodig hebt voor de financiële
rapportering, welke bewijzen de partners moeten verzamelen en maak eventueel een
formulier voor de partners zodat het als promotor gemakkelijker is de informatie te
verwerken. Het is ook belangrijk dat je een eenduidig systeem afspreekt van hoe de
partners de bewijzen aan de promotor overmaken: wordt alles ingescand op het digitaal
platform en worden de originele stukken pas overhandigd wanneer er een rapportering
aankomt of worden de originele stukken na elke activiteit opgestuurd?
 Overloop het budget en bespreek welke budgetposten centraal en dus door de promotor
worden beheerd en welk budgetdeel naar de partners gaat.


Leg duidelijk uit aan de partners dat enkel kosten die gemaakt zijn tijdens de looptijd van
het project ontvankelijk zijn. Kosten die ervoor of erna werden gemaakt, worden
onherroepelijk afgewezen door de subsidieautoriteit.
Maak afspraken over de prefinanciering en financiële verantwoordelijkheid tegenover de
projectpartners. Leg duidelijk (ook contractueel) vast dat vergoedingen pas uitbetaald
worden nadat bewijsstukken ingeleverd werden of projectresultaten opgeleverd. Ga bij
de subsidiegever (zie handleiding) na of de promotor moet bewijzen dat een betaling
aan een projectpartner gebeurde (bijvoorbeeld via rekeninguittreksel), dan wel of een
factuur van de projectpartner kan volstaan. Dient de eindafrekening al uitbetaald te zijn
aan de partners voor de afsluiting van het project (veelal enkele maanden na de
einddatum van het project) of kunnen de facturen ingebracht worden en pas betaald na
de eindafrekening door de subsidiegever? Leg in dat geval (contractueel) vast dat de
promotor maar uitbetalingen aan de partners kan doen voor zover hij de subsidies
(voorschotten/afrekening) ontving.
1.1.1
PROJECTBEHEERSING
Als promotor moet je je project beheersen. Dit betekent dat je een duidelijke leidersrol
opneemt, maar ook de partners vertrouwen geeft in de uitvoering van de activiteiten waar zij
voor verantwoordelijk zijn.
Er zijn verschillende aspecten die je als promotor onder controle moet houden:
 Het projectbudget
 Het tijdskader
 De kwaliteit van het project: worden de activiteiten goed uitgevoerd met een kwalitatief
product dat een antwoord biedt op de projectdoelstelling als eindresultaat?
 De organisatie van het project: organisatie van communicatie en overlegmeetings,
organisatie van de partners, enzovoorts
 De informatie en administratie: beheer van alle informatie die door de partners wordt
aangeleverd.
Baseer je hiervoor vooral op je oorspronkelijke projectaanvraag: je beschreef daar een
duidelijk overzicht van de taken van alle partners, de ‘deliverables’ van elk werkpakket en
wanneer deze klaar moeten zijn en hoe deze gedissemineerd zullen worden. Wanneer er
een mijlpaal aankomt (partners moeten bijvoorbeeld bepaalde informatie aanleveren of een
product moet klaar zijn), dan is het belangrijk als promotor dit proactief te beheren en op tijd
met de betrokken partijen contact op te nemen.
Hou rekening met onverwachte gebeurtenissen, meestal omdat een belangrijke medewerker
in jouw organisatie of bij een partner niet langer aan het project kan meewerken. Hoe korter
dit bij een deadline gebeurt, hoe moeilijker dit op te vangen is. De praktijk leert dat veruit de
meeste organisaties wel hun verantwoordelijkheid nemen om dit intern en gepast op te
vangen.
1.1.2
AFSLUITENDE PROJECTMEETING
De afsluitende projectmeeting verloopt dikwijls in een emotionele sfeer, er is immers
gedurende langere tijd in een zeer specifieke sfeer en context samengewerkt. Hopelijk
houden alle partners een goed gevoel over aan de samenwerking. Toch dient ook in deze
sfeer nog een zakelijk overleg afgewerkt te worden. Vaste punten op de agenda van de
afsluitende projectmeeting zijn:
 Inhoudelijke eindrapportering
 Financiële rapportering
 Evaluatie
 Wanneer het project goed is verlopen, kan er ook over pistes worden nagedacht om het
project verder te zetten
Zorg ook zeker voor een feestelijke afsluiter: een receptie, een diner, … om alle partners te
bedanken.
p. 2 van 3
Ref doc: Error! Reference source not found.-17-Error!
Reference source not found.
1.2
IMPACT EN DISSEMINATIE
Zoals meermaals vermeld zijn impact en disseminatie twee belangrijke aspecten van
Europese projecten. De Europese Commissie wil in het project acties zien om de
duurzaamheid van de projectresultaten te garanderen, ook wanneer het project is afgelopen.
Daarenboven wil ze dat zoveel mogelijk stakeholders in zoveel mogelijk landen van de EU
op de hoogte zijn van het project.
Het is belangrijk dat de projectcoördinator deze twee aspecten in de gaten houdt, omdat ze
vaak worden vergeten, eenmaal men bezig is met de projectactiviteiten.
1.2.1
TIPS OM IMPACT TE GARANDEREN
Er kunnen op drie verschillende niveaus acties worden ondernomen om de impact van je
project groter te maken:
 Microniveau – organisatieniveau: al in het projectdossier is het belangrijk dat elke partner
aangeeft hoe de projectresultaten zullen worden geïmplementeerd binnen hun
organisatie. Welke strategie zullen ze toepassen om het nieuwe instrument in de
dagelijkse werking op te nemen? Moeten er collega’s worden overtuigd en
gesensibiliseerd?
 Mesoniveau – sectorniveau: het is aan te raden dat elke partner contact zoekt met
organisaties die de volledige sector in elk land bereiken zoals federaties en
koepelorganisaties. Deze organisaties kunnen vaak de partners helpen in
methodiekontwikkeling, hebben een breed bereik in de sector en kunnen in
samenspraak met de partnerorganisatie acties ontwikkelen om het project gekend te
maken in de gehele sector.
 Macroniveau – beleidsniveau: om de projectenresultaten maximaal te laten garanderen,
is er vaak steun nodig van het beleidsniveau of zelfs aanpassingen van bepaalde
beleidsacties. Voor elk project moet je bepalen welk beleidsniveau belangrijk is (lokaal,
regionaal, nationaal en/of Europees) en werk je acties uit om het gewenste
beleidsniveau te bereiken (rondetafel, lobbying, beleidsaanbevelingen, …).
Er moet op inhoudelijk niveau aandacht zijn voor de impact, maar er moet ook naar het
financiële plaatje worden gekeken: wat gebeurt er eenmaal de projectfinanciering afloopt?
Het is noodzakelijk hiervoor een plan te hebben en de partners die het initiatief duurzaam
kunnen financieren, reeds aan boord te hebben in de ontwikkelingsfase (publiek of privé).
1.2.2
TIPS VOOR GOEDE DISSEMINATIE
Zoals bij de impactgarantie, is het nodig projectresultaten op drie niveaus te dissemineren:
op organisatieniveau, sectorniveau en beleidsniveau. Voor elk niveau zal je andere acties
moeten ondernemen en andere partners aanspreken:
 Het is belangrijk dat de betrokken personeelsleden van alle partnerorganisaties op de
hoogte zijn van het project. Hiervoor kunnen interne overlegstructuren worden gebruikt.
 Voor de disseminatie op sectorniveau kan opnieuw een beroep worden gedaan op
federaties en koepelorganisaties.
 Beleidsactoren bereik je op verschillende manieren. Om bijvoorbeeld de Europese
beleidsactoren te bereiken, is het aan te raden een Europese koepelorganisatie in je
partnerschap mee te nemen, daar zij ervaring hebben in het leggen van contacten met
verschillende actoren binnen de Europese instellingen.
Zorg dat je elke disseminatiestap kan documenteren in het eindverslag aan de subsidiegever
met aanwezigheidslijsten, flyers, uitnodigen, publicaties, verslagen, …
1.3
BESLUIT
Wanneer alle taken en werkpakketten goed en tijdig werden uitgevoerd door het consortium,
het budget onder controle is en de projectresultaten op tafel liggen, dan mag de zesde en
laatste fase ‘Rapporteren en Evalueren’ geen probleem vormen.
p. 3 van 3
Ref doc: Error! Reference source not found.-17-Error!
Reference source not found.