Leiderschap bij veranderen: Gedragsverandering laat

HANovatie Nieuwsbrief
Leiderschap bij veranderen:
Gedragsverandering laat vernieuwingsproject slagen
15 december 2016
Gé Ophelders m.m.v. Martine Amsing
De wereld om ons heen verandert en soms ben je je hiervan in je woon- en werkplaats
nauwelijks bewust, terwijl die verandertrein toch steeds maar doordendert. We zitten o.
a. middenin het internet of things, disruptieve technologieën en meer aandacht voor
people-centric systems waarin werken, leren, innoveren en ondernemen onlosmakelijk
met elkaar verbonden worden (Sitskoorn, 2015).
Onze studenten en ook wij worden geconfronteerd met wat Kees Boele (2015) ‘infobesitas’ noemt.
Nassim Nicholas Taleb (2008) vat de nabije toekomst van de wereld in één woord samen:
‘Extremistan’. We ontkomen er niet aan en die veranderende wereld om ons heen betekent dat het
onderwijs minimaal heeft te volgen anders leiden we onze studenten op voor het verleden. Onze
studenten zullen we een verandermindset dienen mee te geven en om dat te kunnen zullen we zelf
moeten veranderen.
Hoewel het onderwijs al een tijd stevig in beweging is, zal onderwijsvernieuwing door
bovenstaande ontwikkelingen niet af-, maar eerder toenemen. Vernieuwing betekent dingen anders
doen en vraagt dus ander of nieuw gedrag. Zoals ik in een eerder artikel
schreef (Ophelders &
Winkelhorst 2016), dienen vernieuwingsprojecten als verandertrajecten te worden opgepakt,
waarbij gedragsverandering de hefboom is om het nieuwe te bereiken. Daar spelen onze
overtuiging en betekenisverlening vervolgens een belangrijke rol bij. In dit artikel wil ik
onderzoeken of gedragsverandering mogelijk is en hoe dat dan zou kunnen.
Motto
‘It is change, continuing change, inevitable change that is the dominant factor in society today. (…)
This, in turn, means that our statesmen, our businessmen, our everyman must take on a science
fictional way of thinking.’ (Isaac Asimov)
Gedragsverandering en leren zijn twee handen op een buik
Volgens Kallenberg et al (2014) heeft leren niet alleen betrekking op concreet waarneembaar
gedrag maar ook op de mogelijkheden om zich anders te gaan gedragen. Nieuw gedrag is
individueel relatief gemakkelijk te leren, in teams in verandertrajecten is het echter een stuk
moeilijker.
Nu mijn kleinzoon kan lopen, lijkt zijn passieve woordenschat enorm te groeien. Ik kan hem
opdrachten geven, als ‘haal je de beker voor me, dan vul ik hem met water’. Razendsnel zie ik zijn
ogen van de beker naar de kraan gaan en terug en komt het kleine lichaam in beweging, steeds
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
www.han.nl/hanovatie
1
meer meester van de wereld met nieuw gedrag en beter uitgevoerd. Zo kunnen we doorlopend
steeds meer. De hersenwetenschapper Frith (2011) zegt dat kleine bewegingen helpen om steeds
beter waar te nemen. Het model dat de hersenen vormen van de beker halen en vastpakken,
wordt door feedbackloops die de hersenen zelf genereren, detaillistischer, totdat we het hele
proces tot in de finesses beheersen en we zelfs voorspellingen kunnen gaan doen. Als de beker nat
is en helemaal vol, moet ik hem beter vasthouden, anders kan hij uit mijn handen glijden. Zo
kunnen we ‘veranderingen opvatten als leerprocessen’ (Mooijman, 2003), die op hun beurt leiden
tot gedragsveranderingen.
Gedragsverandering is niet per definitie gemakkelijk
Wat deel twee van Kallenbergs omschrijving betreft, ligt gedragsverandering in teams in
verandertrajecten moeilijker. We zitten psychologisch conservatief in elkaar; het liefst houden we
alles hetzelfde. Er zijn nogal wat psychische verschijnselen en theorieën die dit bevestigen. Bekend
is de cognitieve dissonantietheorie van Festinger (Vonk 2004). Een aan jouw tegengestelde
(dissonante) mening (cognities) veroorzaakt spanning en die wil je snel achter je laten. Als jij
veronderstelt dat de nieuwe studentbenadering niet spoort met jouw opvatting, leg je die het liefst
naast je neer. We proberen ons zelfbeeld overeind te houden en daarvoor heeft ons ‘psychologisch
immuunsysteem’ (Zevenhuizen, 2014) een heel arsenaal aan slimme trucs in het leven geroepen.
Over een zo’n slimmigheid heeft Eric Rassin (2008) een heel boek geschreven, de tunnelvisie
(confirmation bias) of bevestigingsfout. Ons brein heeft de voorkeur voor informatie die strookt
met onze ideeën, zodat we niet aan onszelf hoeven te twijfelen. We slaan argumenten die
overeenkomen met wat wij denken bijvoorbeeld beter op en sluiten ons af voor overtuigende
argumenten die niet met die van ons sporen. ‘Ja, hij kan die voordelen over invoering van het
constructivisme wel met een mooi kaftje uitdelen, maar ik heb er nooit in geloofd en zal dat ook
niet gaan doen.’
Interessant is ook het backfire effect, het averechtse effect. Als je overtuigingen worden bedreigd
(bijv. ik vind dat teamwerken meer mogelijk maakt) ga je nog sterker in je eigen argumenten
geloven. Ook al staan we te boek als rationele wezens, onze rationaliteit laat ons vaak in de steek.
Westen et al (2006) laten zien dat we bij tegenstrijdige informatie ons denken als het ware
uitschakelen, terwijl bij gelijke informatie de (emotionele) beloningsgebieden in het brein oplichten.
Zevenhuizen (2014) concludeert dat we in het ergste geval hardnekkig vasthouden aan
overtuigingen die helemaal niet blijken te kloppen. De Amerikaanse verkiezingen hebben aan het
licht gebracht dat internet ons daarbij helpt: ‘Met Facebook leef je al snel in je eigen nieuwsstolp’
(Mebius en Van der Velden 2016).
Overtuigingen, een fixed mindset, opvattingen, referentiekaders kunnen gedragsverandering in
verandertrajecten zowel belemmeren als stimuleren. Hierboven heb ik voorbeelden van
beperkingen laten zien.
Maar er gloort ….
Lijkt het een onbegonnen zaak om als persoon te veranderen? Dat zeker niet. Dweck (2008)
onderschrijft het werken aan overtuigingen en laat tevens zien dat kleine interventies gericht op
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
www.han.nl/hanovatie
2
overtuigingen kunnen leiden tot belangrijke veranderingen. De interventies richten zich op de
verandering van een fixed (intelligentie is niet veranderbaar of ik word niet geaccepteerd) naar een
malleable theorie (door leren en inzet kun je je basiskwaliteiten ontwikkelen of na verloop van tijd
zal ik meer geaccepteerd worden). Zo liet Dweck studenten een film zien waarin de hersenen
nieuwe verbindingen maakten en positief reageerden op intellectuele uitdaging. Ouderejaars
schreven een brief naar startende studenten met de boodschap dat door hard te werken je
intelligentie toeneemt. Aan het einde van het semester lieten beide groepen studenten een
kwalitatieve toename zien in hun werk en hadden ze gemiddeld hogere punten.
Er is inmiddels voldoende bewijs van kleine psychologische interventies die het gedrag van mensen
veranderen. Walton (2014) en Yeager en Walton (2011) hebben ongeveer 20 interventies
onderzocht op diverse terreinen als onderwijs, gezondheidszorg en groepsrelaties. Leerlingen
schreven bijvoorbeeld waarom bepaalde waarden belangrijk voor hen waren. Deze deden hun
integriteit toenemen en leidden ertoe dat ze bij zorgen niet in een negatieve spiraal naar beneden
terecht kwamen. In een andere interventie werd patiënten in verpleegtehuizen gevraagd voor een
plant te zorgen of voor een film te kiezen. Verantwoordelijk ‘gemaakt worden’ en kunnen kiezen
bleken te leiden tot gelukkiger zijn en actiever bij de verpleging betrokken raken.
Ook uit de hersenwetenschap (Sitskoorn, 2006, 2016) wordt bewijs aangedragen dat laat zien dat
gedragsverandering mogelijk is. Je brein maakt elke dag nieuwe cellen en verbindingen tussen
cellen aan. Het doet dit onder invloed van je ervaringen, denken, doen en voelen. Hierdoor
verandert het brein gedurende je hele leven steeds van structuur en functie en kun je als (actieve)
deelnemer in een vernieuwingstraject je gedrag veranderen.
De plek
Je moet niet alleen, om de plek te bereiken
thuis uitstappen, maar ook uit de manieren van kijken.
Er is niets te zien, en dat moet je zien
om alles bij het zeer oude te laten.
….
(Herman de Coninck)
Interventies tijdens het verandertraject
In toekomstige artikelen zal ik op een aantal van onderstaande punten verder ingaan, nu wil ik
betogen dat er veel mogelijkheden zijn om als veranderaar gedragsverandering bij de deelnemers
te ondersteunen. Betekenisgeving en werken met overtuigingen zijn aangrijpingspunten, een paar
voorbeelden.
Bolhuis (2012) omschrijft leren als het tot stand komen van betekenis of van verandering in
betekenis. Dat is wat we als mensen doen: betekenis geven aan wat en wie we ontmoeten. Het
liefste doen we dat met een aantal vertrouwelingen, die dezelfde gedachten over iets koesteren.
Betekenis geven we voortdurend, bijvoorbeeld: aan het nieuwe huis van de collega (gaat het niet
over zijn budget) en in veranderprocessen. ‘Ja, het is een ordinaire bezuiniging,’ of ‘dat is zo
ingewikkeld, dat het nooit gaat lukken.’ Het proces van betekenisgeving vindt plaats, dus is het van
belang om het samen op te pakken, zodat we nieuwe haalbare en zinvolle betekenissen collectief
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
www.han.nl/hanovatie
3
kunnen generen. Die nieuwe betekenissen gaan handelingspatronen en gewoonten vormen
richtinggevend voor het nieuwe gedrag.
Betekenisgeving aan een berg handschoenen
Je kunt de noodzaak om te veranderen of anders gezegd de moeilijk vol te houden ‘oude’ situatie
laten zien. Chip en Dan Heath (2010) gaven een robuust voorbeeld. De kosten van de afdeling
inkoop overschreden al sinds een paar jaar het beschikbare budget. Een stagiaire drukte de
managers met hun neus op het ongecoördineerde aankoopgedrag door te laten zien dat het
bouwbedrijf 424 verschillende handschoenen kocht, waarvan dezelfde soms 15 dollar in prijs
verschilden. Hij had tijdens een managementbijeenkomst 424 paar handschoenen op de
vergadertafel gelegd. De interventie werkte onmiddellijk. De betekenisgeving was: ‘Dit is te gek,
dit kan niet.’ Per direct ging een oekaze de deur uit om het aankoopbeleid te veranderen.
Externe druk, een panacee voor betekenisverlening
Een leidinggevende kan ook een zekere druk tot verandering bewerkstelligen. Een voorbeeld
hiervan geeft Alonso met de kop in NRC Handelsblad van 15 november 2016: ‘Europa wordt
wakker dankzij Trump.’ Europa heeft de laatste decennia zwaar geleund op de Verenigde Staten
voor zijn verdediging, ondanks vergeefs aandringen van Amerikaanse presidenten veranderde er
niks. ‘Dankzij’ Trump is Europa nu op weg naar een gezamenlijk defensiebeleid. De
betekenisverlening was dat we straks alleen staan en dan is bijvoorbeeld Rusland toch een niet te
onderschatten tegenstander.
Overtuigingen verhelderen door principes
Regels in een organisatie kunnen al direct tot gedragsverandering leiden, maar inzichten en
principes zijn bepalender. Onder inzichten verstaat Wierdsma (2003) theorieën, concepten,
opvattingen over hoe de organisatie dient te worden vormgegeven, hoe er moet worden
samengewerkt en welke mate van sturing is gewenst. Zo kunnen we de bestaande regels verklaren
en begrijpen. Principes zijn de uitgangspunten, beginselen met betrekking tot wat voor opleiding
we willen zijn, waarbij het gaat om het waartoe, gebaseerd op waarden. Hier komt collectief leren
en co-creëren om de hoek kijken bij een verandering. Het eens worden in een gezamenlijk
zoekproces over de principes en inzichten maakt de gevolgen van ons gedrag steeds groter en
sterker en ze vormen een drijvende kracht achter de verandering.
Wat kun jezelf doen?
Een vernieuwingstraject kan een psychologische basisangst raken, bijvoorbeeld voor het verlies
van zekerheid, veiligheid en stabiliteit. Betrokkenen vrezen mogelijk identiteitsverlies, hebben
eerdere negatieve veranderingservaringen of ontberen de greep op de gebeurtenissen of op de
inrichting van de nieuwe werksituatie (Cozijnsen en Van Wielink 2012; Mooijman 2003).
Maar laat ik uitgaan van een positieve intentie om in de verandering te stappen, wat zou je dan
zelf kunnen doen? Sitskoorn is overtuigd van het ontwikkelen van je executieve brein, evolutionair
het meest recent ontwikkelde gebied in de hersenen en nodig om in onze wereld en in
verandertrajecten te kunnen ‘overleven’. Ik heb het dan over vaardigheden als je kunnen
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
www.han.nl/hanovatie
4
aanpassen aan verandering, leren van feedback, out-of-the-box denken, prosociaal gedrag
vertonen (je houdt het belang van anderen én van jezelf in de gaten), je gemotiveerd voelen en je
emoties kunnen controleren. Het executieve brein helpt je om je het doel van de innovatie voor te
stellen, erop te anticiperen en die toekomst daadwerkelijk te creëren. Je hebt de vaardigheden wel,
maar ook je vastgeroeste (denk)patronen en standaard stimulus-responsereacties, wat betekent
dat om je gedrag ook blijvend te veranderen oefening en training noodzakelijk zijn. Dat doet haast
niemand, bewust oefenen. Wij blijken sowieso een voorkeur te hebben voor ‘kortetermijnfijn’, maar
met behulp van genoemde vaardigheden word je geen speelbal van de verandering, maar neem je
je eigen regie in handen.
Conclusie
Gedurende je leven verandert je gedrag voortdurend. Ga maar eens terug in de tijd, hoe je in het
verleden over bepaalde dingen dacht, hoe je reageerde op gedrag van een ander, hoe je met je
studenten omging. In verandertrajecten werk je bewust aan gedragsverandering, anders is een
vernieuwing moeilijk mogelijk, en ook al gaat dat niet zomaar je gedrag veranderen, uit veel
onderzoek en geslaagde verandertrajecten blijkt dat het zeker niet onmogelijk is. Gezien de
bewegingen in onze omgeving, de snelle ontwikkelingen en een steeds veranderende wereld zijn
we als het ware ‘verplicht’ het beste van ons te geven om onze studenten op die ‘nieuwe’
samenleving voor te bereiden. Wij hebben met de veranderingen mee te gaan en waar mogelijk er
op te preluderen. Wijzelf vormen daarin een belangrijk instrument. Zelfs kleine interventies kunnen
immers al nieuw gedrag bewerkstelligen.
Gebruikte literatuur
1.
Alonso, S. (2016). Europa wordt wakker dankzij Trump. In: NRC Handelsblad, 15
november
2.
Boele, K. (2015). Onderwijsheid. Terug naar waar het echt om gaat. Zoetermeer:
Uitgeverij Klement - Pelckmans
3.
Bolhuis, S. (2012). Leren en veranderen bij volwassenen. En nieuwe benadering. Bussum:
Uitgeverij Coutinho
4.
Cozijnsen, B. & Van Wielink, J. (2009). Over de rooie. Emoties bij verlies en verandering
op het werk. Alphen a/d Rijn: Kluwer
5.
Dweck, C.S. (2008). Can personality be changed? The role of beliefs in personality and
change. In: Current Directions in Psychological Science. 17(6), 391 – 394
6.
Frith, C. (2011). Ons brein. Hoe de hersenen het verstand te boven gaan. Berghem:
Uitgeverij EPO (Making up the Mind. How the Brain creates our Mental World)
7.
Heath, C. & Heath, D. (2010). Switch. Veranderen als verandering moeilijk is. A’dam:
Peardon Education Benelux (Switch. How to Change Things when Change is Hard)
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
www.han.nl/hanovatie
5
8.
Kallenberg, A.J., Grijspaarde, L., van de, Braak, A., ter. & Baars, G. (2014). Leren (en)
doceren in het hoger onderwijs. Den Haag: Boom Lemna uitgevers
9.
Mebius, D. & Velden, L., van der. (2016). Met Facebook leef je al snel in je eigen
nieuwsstolp. In: De Volkskrant, 16 november 2016, pagina 3
10. Mooijman, E. (2003). Kwelling of kans? Organisatieverandering als positieve leerervaring.
Thema: Leren en veranderen: een nieuwe kijk op organisatieverandering. In: HRD, 4(1), 8
– 16
11. Ophelders, G. & Winkelhorst, J. (2016). Leiderschap bij veranderen: Veranderen, wat
speelt er als de dingen niet vanzelf gaan?
(https://www.han.nl/hanovatie/artikelen/leiderschap-bij-verandere/)
12. Rassin, E. (2008). Waarom ik altijd gelijk heb. Over tunnelvisie. Schiedam: Uitgeverij
Scriptum Psychologie
13. Sitskoorn, M.M. (2016). Ik2. De beste versie van jezelf. Ontwikkel je hersenen en bereik
je doelen met het EFFECT-programma. Deventer: Vakmedianet
14. Sitskoorn, M.M. (2008). Het maakbare brein. Gebruik je hersens en wordt wie je wilt zijn.
A’dam: Bert Bakker
15. Taleb, N.N. (2008). De zwarte zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. A'dam:
Uitgeverij Nieuwezijds (The Black Swan. The impact of the highly improbable)
16. Vonk, R. (2004; red.). Sociale psychologie. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff
17. Walton, G. M. (2014). The new science of wise psychological interventions. In: Current
Directions in Psychological Science, 23(1), 73 - 82
18. Westen, D., Blagov, P.S., Harenski, K., Kilts, C. & Hamann, S. (2006). Neural Bases of
Motivated Reasoning: An fMRI Study of Emotional Constraints on Partisan Political
Judgment in the 2004 U.S. Presidential Election. In: Journal of Cognitive Neuroscience,
18(11), 1947 – 1958
19. Wierdsma, A. (2003). Veranderen van organisatiegedrag. Co-creërend veranderen – een
collectief leerproces. In: HRD-Thema, Wagenaar, S. (red.). Leren en veranderen: een
nieuwe kijk op organisatieverandering. 4(1), 84 – 93
20. Yeager, D.S. & Walton, G. (2011). Social-psychological interventions in education: They’re
not magic. In: Review of Educational Research, 81, 267 – 301
21. Zevenhuizen, M. (2014). Doof voor andere ideeën. Waarom van mening veranderen zo
moeilijk is. In: Psychologie Magazine, 33(mei), 10 – 16
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
www.han.nl/hanovatie
6
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
www.han.nl/hanovatie
7