Het omzetten van doelen naar resultaten

Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management
Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de strategie
H.G.M. (Hein) Heuvelmans
Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de ambitie van een programma of afdeling vraagt
om eenduidige antwoorden op de volgende vragen:
-
-
WAT willen we bereiken als organisatie?
Het eindresultaat, hier verder ‘ambitie’ genoemd.
HOE gaan we die ambitie realiseren?
Er zijn meerdere manieren om de ambitie te realiseren. De weloverwogen keuze die
uiteindelijk door het management wordt gemaakt noemen we ‘strategie’.
WAARMEE worden de benodigde resultaten van de strategie gerealiseerd?
Dit zijn de ‘acties/initiatieven’ die leiden tot resultaatverbeteringen die in onderlinge
samenhang (de strategie) zorgen voor eindresultaat (de realisatie van de ambitie).
Het verbindende element in het bovenstaande wordt gevormd door het weloverwogen kiezen van
resultaatdoelstellingen, deze eenduidig te definiëren en te transformeren naar meetbare grootheden
zodat sturing (op voortgang van resultaat) richtinggevend en dwingend wordt gemaakt. Hieronder volgt
een overzicht van instructies en vuistregels die het mogelijk maken om een programma of afdeling uit te
drukken in resultaatdoelstellingen (Kritieke Succes Factoren), Prestatie Indicatoren en bijbehorende
verbeteracties en –initiatieven.
Om een gewenst resultaat expliciet te kunnen maken worden doelstellingen geformuleerd. Het maakt dan
niet uit of het gaat om de ambitie (eindresultaat) van een organisatie of een strategische doelstelling van
een afdeling of het doel van een strategisch thema zoals bijvoorbeeld ‘samenwerken’. Voor allen geldt:
het zijn doelstellingen
waarin resultaat expliciet moet worden gemaakt
en de voortgang van resultaat meetbaar is (prestatie indicator)
1.
2.
3.
4.
5.
Hoe definieer ik een resultaatdoelstelling? ............................................................................................ 1
Het verschil tussen ambitie en strategische doelstelling ....................................................................... 2
Verbeteracties en –initiatieven: de confrontatiematrix ........................................................................... 5
Inventarisatie van verbeteracties en opstellen confrontatiematrix ......................................................... 6
De voortgang van resultaat zichtbaar gemaakt ..................................................................................... 7
1. Hoe definieer ik een resultaatdoelstelling?
Door eerst te bepalen welke factor een verbetering in resultaat nodig heeft. We noemen dit ook wel een
Kritieke Succes Factor (KSF). Kenmerk hiervan is dat de factor zelf een zelfstandig naamwoord is.
Voorbeelden:
leverbetrouwbaarheid aan klanten
locaal netwerk van een vestiging
winstgevendheid
Tip: een KSF kan altijd worden voorafgegaan door: ‘lever mij meer/minder ….‘.
Bij elke kritieke factor hoort een omschrijving van de richting van de verbetering van het resultaat: de
strategische doelstelling. Deze omschrijving is de weergave van een discussie waarin de verbetering van
het resultaat expliciet is gemaakt en nader gespecificeerd. Zodanig specifiek dat derden die niet hebben
deelgenomen aan de discussie, eenduidig de verbetering van het resultaat kunnen interpreteren. Het
resultaat van de discussie (‘consensus’) moet helder op papier gezet worden zodat het uitgedragen kan
worden naar derden op een uniforme wijze.
Een voorbeeld.
Neem een bank. Je kan daar voor verschillende producten/diensten terecht zoals een bankrekening, een
hypotheek, een verzekering of beleggingsadvies. Dit wordt geleverd door verschillende functionarissen
van verschillende afdelingen. Vaak een ‘gruwel’ voor de klant, want er wordt niet genoeg samengewerkt,
alsof je bij meerdere winkels aan het shoppen bent. De KSF is ‘hokjesgeest’. Het doel is om dit te
voorkomen binnen een bank als het gaat om verkopen. De strategische doelstelling is dan kort en
krachtig: Voorkom hokjesgeest bij verkopen.
Het debat hierover kan als volgt samengevat worden:
Het is van cruciaal belang dat bij de identificatie van de klantbehoefte niet alleen gekeken
wordt naar wat er in ‘je eigen winkeltje’ verkocht wordt, maar ook wat andere afdelingen
/specialisaties hieraan kunnen bijdragen: Voorkom hokjesgeest bij verkopen. Denk
hierbij bijvoorbeeld aan een Directeur-Grootaandeelhouder die zowel zakelijke als
particuliere producten kan afnemen. Een ander voorbeeld is het introduceren van een
verzekeringsspecialist bij een verkoopgesprek om hiermee de kans op verkopen te
vergroten (zie tevens de ‘acquisitieformule’). Hiermee zal de gemiddelde dienstafname per
klant vergroot kunnen worden. Samenwerking en cross-selling bepaalt in grote mate het
(commerciële) succes van de bank. Vergelijk de bank met een estafetteteam. Het succes
wordt pas gemaakt als iedereen over de streep is en niet één loper uit het team. We
maken dus met z’n allen het succes. Zorg dus ook dat je het estafettestokje op tijd aan je
collega overdraagt!
Nog enkele voorbeelden van KSF’n en strategische doelstellingen:
KSF
Strategische doelstelling
Prijs
Vraag een marktconforme prijs voor elk marktsegment
Imago
Levertijd
Creëer een beeld van integriteit, respect, professionaliteit en duurzaamheid
Verkort de levertijd van offertes
Publiciteit
Kom vaker in de publiciteit: ‘be good and tell it’
Leiderschapsstijl
Verbeter de leiderschapstijl: coach en delegeer
Klimaat
Creëer een intern klimaat waarin fouten gemaakt mogen worden
Tip: een strategische doelstelling heeft altijd een werkwoordsvorm in de omschrijving. ‘verbeter’,
‘vergroot’, verminder’, behoud’, ‘stimuleer’, etc.
2. Het verschil tussen ambitie en strategische doelstelling
Zoals eerder gesteld is een ambitie een eindresultaat; een financieel of maatschappelijk effect waar het
uiteindelijk om gaat. ‘Uiteindelijk’ bezien vanuit de verschillende belangenbehartigers (stakeholders).
Stakeholders kunnen zijn: aandeelhouder(s), de afnemers, het management zelf; in geval van een
uitzendbureau ook de uitzendkrachten, de franchisenemers, de ABU, etc. Bij een strategisch plan is de
ambitie van de organisatie de omschrijving en definitie van dat resultaat/die resultaten die samen het
©2006 Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management
blz. 2
succes bepalen als de organisatie succesvol is geweest. ‘Wat hebben we dan bereikt wat we gisteren
nog niet voldoende als resultaat hebben gehad?’
De ambitie mag uit meerdere KSF’n/strategische doelstellingen bestaan die zelfs conflicterend kunnen
zijn. Elke ambitie hoort te bestaan uit een:
KSF;
Bijbehorende strategische doelstelling;
Omschrijving/nadere toelichting mbt aanleiding en invulling van het resultaat
Tip: Zie ambitie als een soort eindexamenvak, de weg daar naartoe bestaat uit vele proefwerken en
testen die allemaal succesvol moeten zijn om uiteindelijk te kunnen slagen voor het eindexamen. ‘Wat
hebben we qua klanttevredenheid per 31-12-2006 bereikt als alle acties en initiatieven succesvol zijn
uitgevoerd, hetgeen we vandaag nog niet hebben bereikt als resultaat?’ Het antwoord op deze vraag
vormt de ‘ambitie’.
Stelling: Een strategie is een verzameling expliciete hypothesen over onderling verbonden
doelstellingen die samen leiden tot het realiseren van een ambitie.
In deze definitie staat expliciet ‘hypothesen’ vermeld. Strategie is daarbij geen waarheid, maar expliciet
gemaakte veronderstellingen over resultaten en eindresultaat. De strategie bestaat dus uit verschillende
KSF’n die in onderlinge samenhang, logisch beredeneerd, leiden tot gewenst eindresultaat: de ambitie.
En zoals eerder gesteld: elke KSF heeft een eigen strategische doelstelling en een toelichting/nadere
omschrijving van het gewenste resultaat.
KSF - Strategische doelstelling - Toelichting/omschrijving
Deze KSF-en bepalen niet afzonderlijk het slagen van de ambitie maar zijn juist in onderlinge samenhang
bepalend voor het eindresultaat. Deze afhankelijkheid kan zichtbaar gemaakt worden met behulp van een
strategiekaart. De strategiekaart is daarbij een hulpmiddel waarin de verschillende KSF’n logisch zijn
geordend. Men kan op twee manieren de kaart opbouwen:
1. door vooraf ‘blokken’ in de kaart te definiëren en vervolgens daarbij KSF’n zoeken.
2. door eerst KSF’n te inventariseren vanuit een strategiesessie of afdelingsoverleg en door middel
van clustering ‘blokken’ aan te brengen in de kaart.
Uit ervaring weten we dat een aantal blokken altijd voorkomen in een strategie(-kaart):
-
Welk financieel succes is nodig om als organisatie levensvatbaar te zijn en te blijven? Zijn er
financiële randvoorwaarden die stakeholders als eis stellen aan onze organisatie? We noemen
dit het financieel perspectief.
 financieel perspectief
-
aan wie wordt welk eindresultaat met welke diensten/producten geleverd? Ofwel: welke
producten/diensten leveren we (het liefst) aan welke afnemergroepen? Waar willen we groeien
qua marktaandeel. We noemen dit ook wel het perspectief van de product/markt-combinaties.
-
hoe worden de diensten/producten aangeboden? Wat is het succes achter het aanbod waardoor
klanten bij ons komen kopen? We noemen dit ook wel de klantsuccesformule of met een ander
mooi woord: de klantwaardepropositie.
©2006 Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management
blz. 3
 klanten perspectief
-
Hoe organiseer je de succesformule vanuit de (proces-)organisatie en medewerkers. Welke
zaken moeten in welk proces verbeterd worden opdat de succesformule keer-op-keer kan
worden waargemaakt? (let op: dit worden allemaal resultaatdoelstellingen…). Benodigde
successen zowel in het primaire proces als ook in de secundaire en/of ondersteunende
processen.
 interne processen perspectief
-
-
Procesverbeteringen realiseren kan alleen door medewerkers dit succes te laten maken. Dit
vraagt om duidelijke resultaten van medewerkers en qua cultuur. Wat moeten we doen om de
medewerkers ideaal uit te rusten qua vaardigheden, houding&gedrag en instrumenten opdat
zij succesvol kunnen zijn in het uitvoeren van taken en verantwoordelijkheden?
Daarnaast moeten onze informatiesystemen op orde zijn en moeten we voortdurend succes
boeken qua innovatie in processen en producten/ diensten.
 leren & groei perspectief
Aldus ontstaat een volgende structuur van ambitie en strategie:
Om te zorgen dat iedereen op uniforme wijze de kaart kan lezen en presenteren is het noodzakelijk dat
het ‘verhaal van de strategie’ wordt uitgeschreven. In feite wordt de toelichting van elke KSF en
strategische doelstelling in de juiste volgorde van de kaart in een document gezet: het strategieverhaal.
Om de causaliteit tussen de KSF’n/doelstellingen duidelijker te maken kan gebruik gemaakt worden van
het oorzaak-gevolg principe: Als x, dan y, omdat z. Een voorbeeld van een dergelijke redenering is:
©2006 Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management
blz. 4
Als we de juiste nieuwe medewerkers op het juiste moment weten te werven, dan
neemt op termijn het productievolume toe omdat na initiële training de openstaande
vacatures op de productielijnen worden ingevuld. De beschikbare personele
productiecapaciteit neemt dan toe en daarmee het productievolume (‘ceteris paribus’
andere factoren).
Een strategieverhaal bestaat dus uit een strategiekaart en alle omschrijvingen van de KSF’n Strategische doelstellingen en de bijbehorende toelichtingen/specificaties. Een strategieplan bestaat dus
ook uit een strategieverhaal door alle KSF’n en bijbehorende strategische doelstellingen en toelichtingen
op te nemen. Hierdoor kan een derde kennis nemen van de expliciet gemaakte strategie en ambitie
(hetgeen nog niet betekent dat er direct consensus is over de inhoud, wel over de expliciet gemaakte
keuze/mening en de bijbehorende argumentatie).
Tip: Inventarisatie van relevante KSF’n. Stel jezelf de volgende vraag: Welke resultaten/verbeteringen
zijn allemaal nodig (vanuit verschillende blokken) om de ambitie te laten slagen. Koppel de inventarisatie
los van het ‘netjes’ definiëren en structuren van resultaten in blokken. Structureer en definieer de KSF’n
uiteindelijk wel om consistentie en eenduidigheid te kunnen waarborgen. Teken het geheel op in een
verhaal in Jip-en-Janneke taal zodat derden, niet betrokken bij de vorming van ambitie en strategie, toch
kennis kunnen nemen van het betoog.
3. Verbeteracties en –initiatieven: de confrontatiematrix
De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van elke organisatie. Daar zijn dus gerichte
resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De
effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat
vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en ‘alignment’? Met andere
woorden: Verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden met strategische doelstellingen. Indien dit niet, of
niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond aan de initiatieven te ontvallen. Met het instrument
‘confrontatiematrix’ worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt
expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van KSF-en in de strategiekaart. Aangezien de meeste
organisaties (te) veel acties en initiatieven kennen, moet het management een keuze maken uit de meest
kritieke acties en initiatieven. ‘Welke zijn noodzakelijk voor strategisch succes en kunnen worden
gerealiseerd vanuit de beschikbare middelen?’
Met de confrontatiematrix wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een
actie/initiatief/project bijdraagt. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund
door een actie/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te
weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is:
er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat
geval kan tijdig worden bijgestuurd.
De confrontatiematrix stelt het management in staat om:
- te verifiëren of een geplande actie of een toekomstige activiteit echt noodzakelijk is in relatie tot
de strategie;
- te prioriteren: aangezien alle activiteiten en initiatieven worden geordend in hun bijdrage aan het
realiseren van de strategie, door de projectprioritering ligt de focus op echt belangrijke zaken;
- te bepalen wat de belangrijkste aanjagers (drivers) zijn. Mocht blijken dat er onvoldoende
aanjagers zijn om de strategie te kunnen realiseren, dan moet een nieuw initiatief worden
genomen.
©2006 Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management
blz. 5
4. Inventarisatie van verbeteracties en opstellen confrontatiematrix
Het opstellen van de matrix gaat in een aantal stappen:
1. maak een lijst van alle bestaande lopende en geplande verbeteracties en –initiatieven
betreffende een programma (bijvoorbeeld veiligheid) of een afdeling.
2. plaats deze onder elkaar (rijgewijs)
3. neem alle KSF’n uit de strategiekaart en plaats deze bovenaan in kolommen
4. gebruik bv Excel om bovenstaande handelingen uit te voeren.
5. beredeneer per initiatief (regel) of het initiatief bijdraagt aan een KSF/strategische doelstelling.
Plaats een ‘vink’ in de matrix en omschrijf waaruit die bijdrage bestaat. De omschrijving van het
projectresultaat gaat wederom in de vorm van een KSF – een projectdoelstelling en bijbehorende
toelichting/omschrijving.
Voorbeeld van een confrontatiematrix:
KSF-en uit de strategiekaart
Confrontatie van
projectresultaat met KSF-en en
strategische doelstellingen
Overzicht van bestaande
en nieuwe projecten
Tips:
-
een verbeteractie/initiatief is de motor achter de gewenste resultaatverandering van
KSF’n/strategische doelstellingen.
een projectresultaat is zelf ook weer te definiëren als KSF/doelstelling!
voeg een kolom toe in de matrix waarin de verantwoordelijke projectleider/-manager kenbaar
wordt gemaakt.
Probeer niet alle logisch te beredeneren combinaties van projecten en KSF’n in de matrix op te
nemen, maar beperk je tot de meest essentiële. Aan welke 1 of 2 KSF’n draagt deze actie
voornamelijk bij?
Het totaal van een programma of afdelingsplan bestaat dus uit:
- Ambitie: WAT willen we bereiken met de organisatie?
- Strategie(-kaart): HOE gaan we die ambitie realiseren?
- Acties/initiatieven: WAARMEE worden de benodigde resultaten van de strategie gerealiseerd?
©2006 Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management
blz. 6
5. De voortgang van resultaat zichtbaar gemaakt
‘Meten is weten’. Maar wát willen we weten? Wat we willen weten is in hoeverre er voortgang is gemaakt
met onze strategische ambitie, strategische doelstellingen of projectresultaten. De maatstaf voor dit
succes wordt de kern prestatie indicator (KPI) genoemd. Voor elke KSF/resultaatdoelstelling, los of dat
behoort tot de ambitie, strategie of en project, kunnen we één of meerdere KPI’s definiëren.
Een KPI is dus een meetwaarde, thermometer die de voortgang op een strategische doelstelling
evalueert in het licht van een zelf te stellen norm. Er kunnen meerdere KPI’s gedefinieerd worden/nodig
zijn om de voortgang te bewaken. Op zich geen enkel probleem. Vanuit de interpretatie van de KPI’s (de
besturing!) is het raadzaam om onderscheid te maken in:
1. alarm-KPI’s
2. diagnose-KPI’s
Een KSF/Strategische doelstelling heeft maximaal 1 alarm-KPI. Deze meetwaarde laat zien of het
resultaat voldoende is (of niet). De diagnose KPI’s laten vervolgens zien hoe dit resultaat is ontstaan.
Reguliere management informatie bestaat veelal uit diagnose KPI’s. Een verbinding tussen Management
Informatie en bewaking van de strategie is dus te maken door een verdeling aan te brengen in alarm en
diagnoase-KPI’s.
Tips:
-
-
Bediscussieer KPI’s (nog) niet indien het strategisch plan (van ambitie, strategie en
acties/initiatieven) nog ter discussie staat. Het heeft geen zin om over de hoogte van de
kamertemperatuur te praten als de klimatologische omstandigheid van de kamer in het geheel
geen onderdeel uitmaakt van de ambitie/strategie.
Het definiëren van KPI’s kan worden uitbesteed aan specialisten binnen de eigen organisatie
indien het strategisch plan duidelijk omschreven is (zoals hierboven gesteld). Met specialisten
wordt hier bedoeld medewerkers die ervaring hebben met Management Informatie/Reporting en
besturing.
Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator
Management Advies. Hein is ruim 24 jaar actief als managementconsultant,
manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator
Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven
Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden
Advies, Coaching&Training en diverse Top en Master Class-programma’s.
Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de
vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl.
©2006 Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management
blz. 7