Communities in logistiek

Communities in logistiek
De meerwaarde van communities als nieuwe vorm van
organiseren en samenwerken in de logistieke sector
In opdracht van en in samenwerking met NDL, de vereniging van en voor de
logistieke, multimodale sector.
Amstelveen, juni 2003
René Boerema
Edgar Kasteel
Frank Lekanne Deprez
Luuk Matthijssen,
Jeroen Helmink
René Tissen
NDL
Postbus 660
2700 AR ZOETERMEER
tel
079-3438110
fax
079-3479217
internet www.ndl.nl
KPMG
Postbus 74500
1070 DB AMSTERDAM
tel
020-6568579
fax
020-6568575
internet www.kpmg.nl
ISBN 90-807965-1-4
© NDL. Overname van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits als bron wordt
vermeld: NDL, “Communities in Logistiek. De meerwaarde van communities als
nieuwe vorm van organiseren en samenwerken in de logistieke sector”, juni 2003.
Nederland Distributieland (NDL) is de vereniging die zich inzet om de Nederlandse
logistieke positie binnen Europa te versterken. De vereniging telt ruim 600 leden
afkomstig uit het bedrijfsleven, de overheid en andere organisaties. Deze leden
houden zich direct of indirect bezig met transport en distributie over water, weg, spoor,
door de lucht en onder de grond. De missie van NDL is de versterking van de
internationale concurrentiepositie en het kennisniveau van de logistieke sector in
brede zin in Nederland. Voor meer informatie: www.ndl.nl .
Communities in logistiek
Voorwoord
Constante veranderingen in de omgeving van zowel verladers als logistieke
dienstverleners dwingen deze partijen tot steeds verdergaande samenwerking.
Kenmerkend voor de nieuwe samenwerkingsverbanden is dat hierbij steeds vaker
sprake is van samenwerking tussen méér dan twee partijen. Nieuwe technologische en
organisatorische concepten maken het mogelijk om de samenwerking, communicatie
en het innovatievermogen tussen deze verschillende partijen - onafhankelijk van tijd
en plaats - te organiseren. Een voorbeeld hiervan is het community-concept, waarin
meer dan twee partijen samenwerken om hun activiteiten in steeds verdergaande mate
op elkaar af te stemmen.
Als initiator van innovatieve projecten binnen de Nederlandse logistieke sector, heeft
Nederland Distributieland (NDL) in samenwerking met KPMG onderzocht welke
mogelijkheden het community-concept biedt voor nieuwe vormen van logistieke
samenwerkingsverbanden. De onderzoeksvraag spitste zich niet alleen toe op de
meerwaarde van communities in een theoretisch kader. Ook is bekeken hoe het
concept in praktijk kan worden toegepast op een reeds bestaand logistiek
samenwerkingsverband: het Distrivaart project. Binnen Distrivaart worden
consumentengoederen per pallet via een landelijk binnenvaartnetwerk vervoerd. Een
groot aantal partners werkt hierbij samen. Onderzocht is hoe het community-concept
de overgang van de Distrivaart-pilot naar een commercieel opererend
samenwerkingsverband kan bevorderen.
De conclusies van het onderzoek zijn veelbelovend. Dit rapport toont aan dat de
community als organisatievorm de logistieke sector een uitgelezen kans biedt om
reeds bestaande en innovatieve samenwerkingsverbanden effectiever in te vullen. Het
zal echter niet vanzelf gaan. Partijen zullen met elkaar op pad moeten gaan en al
experimenterend stappen moeten zetten. NDL zal zich in de komende periode inzetten
om de juiste partners bij elkaar te brengen om zo de gedane aanbevelingen te kunnen
verwezenlijken.
NDL spreekt haar dank uit richting de participanten in het Distrivaart project voor de
wijze waarop zij met elkaar het experiment van een community-concept zijn
aangegaan.
Den Haag, juni 2003
drs. D. ’t Hooft
Algemeen directeur NDL
Communities in logistiek
Communities in logistiek
Leeswijzer
Onderstaande figuur geeft een schematische weergave van de structuur van dit rapport.
Per hoofdstuk worden elementen van dit figuur nader gedetailleerd tot een leeswijzer
van dat hoofdstuk.
Hoofdstuk 1
De meerwaarde van
communities
voor de logistieke sector
Hoofdstuk 2
Communities in Distrivaart
Hoofdstuk 3
Succesvolle samenwerking
door community of business
Communities in logistiek
Hoofdstuk 4
Conclusies en aanbevelingen
ten aanzien van de inzet van
communities in logistieke
samenwerkingsverbanden
Communities in logistiek
Inhoudsopgave
1.
De meerwaarde van communities voor de logistieke sector...............................1
1.1 De ontwikkeling en de praktijk van nieuwe organisatievormen in de
logistiek .........................................................................................................2
1.2 De opkomst van communities......................................................................12
1.3 Het belang van communities in de logistieke sector....................................21
1.4 Conclusies ....................................................................................................27
2.
Communities in Distrivaart ...............................................................................29
2.1 Distrivaart: concept, opzet, communicatie en samenwerking .....................30
2.2 Mogelijke bijdrage communities aan Distrivaart.........................................37
2.3 Passende vormen van communities voor Distrivaart...................................42
2.4 Distrivaart community rollen.......................................................................46
2.5 Conclusies en aanbevelingen Distrivaart .....................................................49
3.
Hoe komt een succesvolle samenwerking daadwerkelijk tot stand in een
community of business? ....................................................................................51
3.1 Lessen uit de praktijk van samenwerken ....................................................53
3.2 Een aanpak voor het succesvol vormgeven en managen van
samenwerkingsverbanden ...........................................................................56
3.3 Community ondersteuning bij de ontwikkeling van commerciële
samenwerkingsverbanden ...........................................................................64
3.4 Welke aanbevelingen zijn er voor organisaties actief in
samenwerkingsverbanden in de logistieke sector?......................................72
4.
Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet van communities in
logistieke samenwerkingsverbanden.................................................................73
5.
Literatuurlijst .....................................................................................................75
Bijlage 1: Op weg naar ZeroSpace-organisaties .......................................................76
Bijlage 2: Lijst van geïnterviewde personen ..............................................................83
Bijlage 3: Voorbeeld van een Community of Interest ...............................................84
Communities in logistiek
Communities in logistiek
1.
De meerwaarde van communities voor de logistieke
sector
Dit eerste hoofdstuk richt zich op de vraag hoe er door middel van een nieuwe, steeds
meer actuele organisatievorm, die onder de naam “communities” bekend is geworden,
aantoonbare meerwaarde kan worden gecreëerd in logistieke samenwerkingsverbanden.
In paragraaf 1 wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in het denken over
moderne organisaties en resultaatgericht organiseren en de invloed daarvan op de
logistieke sector. Vervolgens zal in paragraaf 2 de opkomst, betekenis, inhoud en
vorm van het concept communities worden toegelicht. In paragraaf 3 staat de
koppeling centraal tussen communities enerzijds en de logistieke sector anderzijds.
Aan de orde zal komen in welk opzicht en in welke mate logistieke
samenwerkingsverbanden kunnen profiteren van het toepassen van communities. Tot
slot worden in paragraaf 4 enkele conclusies uit deze eerste verkenning getrokken.
Paragraaf 1
Hoe is ons denken
over organisatievormen ontwikkeld?
Hoe is dat in de
logistiek?
Communities in logistiek
Paragraaf 4
Paragraaf 3
Paragraaf 2
Zijn er concrete
Wat is het belang
Wat zijn
aanbevelingen?
van communities in de
communities en
logistieke sector?
hoe bevorderen
deze samenwerkings
Centrale vraag:
verbanden?
Hoe kan er d.m.v. communities meerwaarde
worden gecreëerd in logistieke
samenwerkingsverbanden?
1
1.1 De ontwikkeling en de praktijk van nieuwe organisatievormen in
de logistiek
In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in het denken
over moderne organisaties en resultaatgericht organiseren en de invloed daarvan op de
logistieke sector.
Paragraaf 1
Hoe is ons denken
over organisatievormen ontwikkeld?
Hoe is dat in de
logistiek?
Paragraaf 4
Paragraaf 3
Paragraaf 2
Zijn er concrete
Wat is het belang
Wat zijn
aanbevelingen?
van communities in de
communities en
logistieke sector?
hoe bevorderen
deze samenwerkings
Centrale vraag:
verbanden?
Hoe kan er d.m.v. communities meerwaarde
worden gecreëerd in logistieke
samenwerkingsverbanden?
Grenzeloos organiseren is de nieuwe realiteit
In deze tijd ontwikkelen (innovatieve) logistieke dienstverleners zich sneller dan
managers er nieuwe en meer geschikte organisatievormen voor kunnen bedenken. Een
organisatie is dan ook per definitie veranderlijk. Toch hebben bedrijven van oudsher
juist door grenzen te stellen een identiteit ontwikkeld: tussen zichzelf en de
concurrentie, tussen de ene markt en de andere, tussen verschillende afdelingen, teams,
divisies, werkmaatschappijen en dergelijke.
Natuurlijk hebben grenzen hun nut. Grenzen vervullen vaak een belangrijke rol in de
communicatie. Zij helpen discussies ’op het spoor’ te houden en bevorderen
efficiëntie. Waarom moeten grenzen dan zonodig worden ‘doorbroken’? Het
antwoord is wellicht gelegen in het feit dat veel grenzen tegenwoordig niet langer de
interactie tussen organisaties, mensen, units en dergelijke bevorderen maar eerder
belemmeren. Wie grenzen in stand probeert te houden werpt drempels op tegen
innovatief, creatief en waardeversnellend denken en doen.
De uitdaging is om die vormen van samenwerking die zich eerder in de praktijk
hebben bewezen, op een hoger platform te brengen. Hierbij kan de combinatie van
ideeën en instrumenten die voortkomen uit - en toegepast worden in - de
kenniseconomie een belangrijke bijdrage bieden aan de verdere professionalisering
van de logistieke sector.
De combinatie van vaklieden, familiebedrijf en belangenvereniging zorgen voor een
ambachtelijk model van logistieke bedrijven waar improvisatie de boventoon voert
(zie figuur 1). De focus is dan gericht op handwerk: men wil in principe alles zélf
doen. Bijvoorbeeld de traditionele verlader die zelf met een vrachtwagen op zoek gaat
naar werk.
De combinatie arbeid en veel kapitaal is nodig om te voldoen aan de enorme vraag
naar producten (kolen, staal, landbouwproducten en dergelijke). Aan deze vraag kan
Communities in logistiek
2
worden voldaan door het inrichten van grootschalige(r) bedrijven, inclusief het
ontstaan van management om deze bedrijven te besturen. Massavervoer is mogelijk
door standaardisatie en mechanisatie van werkprocessen. De combinatie
schaalgrootte, marktvraag en standaardisatie zorgen dan voor een positief
vliegwieleffect en verhoogt daarmee de winstgevendheid van dit type ondernemingen.
positie in de waardeketen
In de loop der tijd verandert ons denken over organisaties
Knowledge
People
value creating
company
Management
Labor
Capital
industrial
corporation
Guilds
Craftsmen
Technology
Cottages
cottage industry
bijdrage technologie
Figuur 1:
Ontwikkeling in denken over organisaties
De focus van de klassieke industriële onderneming is ook gericht op “alles zelf, in
eigen huis, doen”. Bijvoorbeeld een gloeilampenfabriek die zelf de vrachtwagens in
huis heeft om producten naar klanten te vervoeren.
In de kenniseconomie is echter het waardecreërend vermogen het onderscheidend
organisatieprincipe. Deze bedrijven krijgen hun “vorm” door zich te richten op de
combinatie van mensen, technologie en kennis. De toegevoegde waarde in logistieke
processen wordt verkregen door het slim en innovatief organiseren van complexe
processen met ondersteuning van geautomatiseerde hulpmiddelen. Dit betekent vooral
het aangaan van allerlei samenwerkingsverbanden om de individuele klantvraag
adequaat te kunnen beantwoorden. De focus is dan ook gericht op veel samen doen’.
Informatie- en kennisstromen hebben een dominante positie in logistieke bedrijven
verworven, waardoor ‘all brain-processen‘ waarde toevoegen en dus meer aandacht
verdienen.
Communities in logistiek
3
De overgang naar een nieuw tijdperk brengt innovatieve vormen van
organiseren met zich mee
Alles wat geen denkkracht mobiliseert, wordt tot het absolute minimum beperkt; alle
andere processen worden volledig uitbesteed, dan wel afgeschaft (zie figuur 2).
Industrial company
Knowledge company
small
brains
all
brains
no
body
large
body
Figuur 2:
Organisaties worden steeds kennisintensiever en meer virtueel
Bedrijven kunnen het zich niet meer veroorloven “alles in huis” te hebben. Het zijn de
immateriële activa die de werkelijke waarde van een onderneming vertegenwoordigen.
Logistieke ondernemingen gaan samenwerken door zich slim te organiseren.
Investeringen in informatie - en communicatietechnologie nemen een hoge vlucht,
zowel om de dienstverlening naar klanten te verhogen, als om complexe logistieke
processen te kunnen vereenvoudigen, deze transparant te maken en daardoor beter
(beheersbaar) te laten functioneren.
Organisaties worden dus steeds kennisintensiever, meer virtueel, meer open en gaan
steeds meer samenwerkingsverbanden aan. Het worden in toenemende mate door
technologie-ondersteunde netwerkorganisaties (Ard-Pieter de Man, 2002) die zich
richten op de regievoering.
Hierbij ontstaat de vraag op welke wijze kunnen logistieke dienstverleners controle
blijven uitoefenen? Immers de sturing en het eigendom zijn in deze
samenwerkingsverbanden verdeeld over voortdurend wisselende belanghebbenden.
De acht kenmerken van Zero Space organisaties bieden hierbij uitkomst . In bijlage 1
is de Zero Space benadering toegepast op de Optical Valley case.
How Computers Changed the US Trucking Industry Forever.
“Today [2001] goods are tracked and routed with an amount of data and calculation
reserved for moonshots... Even more impressively, these programs may be doing this for
hundreds or thousands of trucks simultaneously, choosing not just what makes sense for
a particular truck, but whether the fleet as a whole will have trucks in the region it needs
at the end of the day.”
Communities in logistiek
4
De logistieke sector is onderdeel van dezelfde beweging.
De logistieke sector maakt een flinke beweging in de richting van de kenniseconomie
door, met als uiteindelijke doel om de logistieke dienstverlening op een hoger niveau
van toegevoegde waarde te brengen en daarmee op een hoger niveau van verdiensten.
Uitbesteders, toeleveranciers en verladers worden in toenemende mate geconfronteerd
met de uitspraak: “vroeger is niet meer”. Wil deze groep op basis van bestaande
relaties en prestaties uit het verleden winstgevendheid, continuïteit en groei realiseren,
moeten zij wel in staat zijn een hoog tempo van innoveren te realiseren om aan de
steeds veranderende eisen van hun klanten tegemoet te kunnen komen.
Zo willen organisaties op een steeds hoger niveau uitbesteden. Het ontbreekt echter
aan voldoende toeleveranciers die een dergelijk hoog kwaliteitsniveau kunnen leveren.
“Toeleveranciers moeten aan steeds hogere eisen voldoen als het gaat om hun
schaalgrootte, flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid, kostprijs en prestaties op het gebied
van product- en procesontwikkelingen.”
www.linkmagazine.nl, 2002
Original Equipment Manufacturers (OEM’ers) in Nederland - Philips, Xerox - nemen
steeds meer afscheid van toeleveranciers die niet in staat zijn om op eigen kracht te
professionaliseren.
De OEM’ers laten steeds weer (grote delen van) de productie en zelfs delen van de
productontwikkeling over aan toeleveranciers.
“Immers ze [de OEM’ers] kunnen het niet veroorloven om veel (schaarse)
managementcapaciteit te steken in de ‘achterkant’ (het ontwikkelen en regisseren van
hun toeleverketen). Dan lopen OEM’ers het risico de slag om de ‘voorkant’ (de markt- en
productontwikkeling) te verliezen.”
www.linkmagazine.nl, 2002
Communities in logistiek
5
De huidige trends en ontwikkelingen in de logistieke sector illustreren de
verschuiving naar hoge toegevoegde waarde en kennisintensieve bedrijfsmodellen
„ Laagwaardige productie verplaatst zich naar de lage-lonen-landen.
„ Door schaalgrootte werken bedrijven op een Europese of mondiale schaal.
„ Organisaties gaan steeds meer uitbesteden, maar aan relatief minder bedrijven.
„ Klanten van logistieke dienstverleners integreren voorwaarts en zoeken hun
toegevoegde waarde steeds sterker in services voor de ‘customers’ customer.
„ Er is een verschuiving van de levering van onderdelen naar de bouw van
complete modules.
„ Diverse logistieke dienstverleners werken in de vorm van allianties voor één
bepaalde – mondiale – klant.
„ Informatie– en communicatietechnologie (ICT) maken een toenemende
virtualisering van processen, diensten en producten mogelijk.
„ Onder invloed van technologische ontwikkelingen ontstaan bij de toelevering
steeds hechtere verbanden. De organisaties zijn met elkaar verweven en soms
tot elkaar veroordeeld.
„ De toegepaste informatie– en communicatietechnologie en e-commerce in het
eindproduct bepaalt in toenemende mate de aantrekkelijkheid van de dienst of
het product.
„ Toeleveranciers moeten zelf meer risico gaan dragen door hun toegenomen
belang in de productontwikkeling en hun toenemend aandeel van
investeringen in de productiefaciliteiten. Dit dwingt tot schaalvergroting en
spreiding van risico’s.
Deze trends en ontwikkelingen maken het aangaan van innovatieve samenwerkingsen organisatievormen noodzakelijk.
Hoe logistieke bedrijven inspelen op deze trends en ontwikkelingen
Logistieke dienstverleners positioneren zich óf hoog in de waardeketen óf als “bestin-class” voor een deel van de keten (bijv. Wegtransport, Warehousing etc) óf richten
zich op een slimme combinatie van activiteiten.
Deze positionering wordt bereikt door het mobiliseren van de denkkracht en de
creativiteit van mensen, het innovatief inzetten van ICT en het slim organiseren van
data, informatie en kennis.
“We all agree in this business that information has become as important and sometimes
more important than the actual physical movement of the product,” says Todd Carter of
GATX. “Information on orders, on inbound material, on shipment accuracy, inventory
control… all this is highly critical information. And as that information becomes even
more critical, the reliance upon information and the systems to manage it becomes
increasingly more important, which has really led to this role of a logistics integrator.”
Kurt C. Hoffman, Just What Is a 4PL Anyway?,
in: Global Logistics & Supply Chain Strategies — August, 2000
Communities in logistiek
6
De Nederlandse logistieke sector heeft veel succes gehad met het leveren van
toegevoegde waarde diensten (hoog in de waardeketen) door middel van
ketenintegratie. Bij deze zogenaamde value added logistics worden taken van
productiebedrijven en retailers (zoals het assembleren, inpakken, uitpakken en
installeren van producten) door logistieke dienstverleners overgenomen. Momenteel
heeft Nederland 60% van de Noord-Amerikaanse distributie in Europa in handen. Dit
type diensten wordt ook wel third party logistics (3PL) genoemd.
Innovatieve logistieke dienstverleners vervullen momenteel regiefuncties in logistieke
netwerken. Zulke regiefuncties houden in dat de dienstverlener logistieke activiteiten
van andere partijen coördineert (slimme combinatie van activiteiten). Het gaat hierbij
om activiteiten zoals het inhuren van vervoerders en administratieve functies zoals
douaneafhandeling en belastingverlegging (Onder het BTW-nummer van de
afhandelaar wordt voor een klant de fiscale zaken verder afgehandeld). Deze vorm
van logistieke dienstverlening wordt ook wel fourth party logistics (4PL) genoemd.
(Het 4PL concept is geïntroduceerd door de supply chain adviespraktijk van
Accenture.) De belangrijkste rol voor 4PL is het management van complexiteit en tijd.
Bekende firma’s op dit gebied zijn Menlo Logistics, Ryder System, GATX Logistics,
DHL Solutions, Exel, TNT Logistics, UPS Logistics Group en Schneider Logistics.
In de nabije toekomst zal naar verwachting een belangrijke rol voor deze logistieke
dienstverleners zijn weggelegd door zich als ‘orchestrator’ van complete logistieke
trajecten te positioneren. De orchestrator zal voor producenten en retailers alle
logistieke bewegingen coördineren en daarbij andere logistieke dienstverleners
inhuren en aansturen. De orchestrator neemt de “ellende” voor de business owner weg,
zodat deze laatste zich kan concentreren op Marketing, Sales en R&D (“hassle-free –
opereren”). Immers de business owner streeft naar een minimale beheerslast.
De minimale marges, sterke concurrentie en de uitbesteding van grote delen van het
voortbrengingsproces dwingen toeleveranciers tot verdergaande schaalgrootte.
Daarbij kijken zij naar de opkomst van geografisch nieuwe markten en worden zij
geconfronteerd met nieuwe concurrenten.
“Deze orchestrator positie is voor sommige partijen zeer attractief. Zo zijn er contract
manufacturers – bedrijven die bijvoorbeeld voor Dell in een bepaalde regio de
computers in elkaar zetten – die de orchestrator rol gaan claimen en gewoon aan de
slag gaan”
Naarmate leveranciers en distributeurs hoogwaardiger samenwerkingsverbanden
aangaan en zich minder als schakels in de toeleveringsketen zien - loopt de identiteit
van het eigen bedrijf het risico te ‘vervagen’. De besturing van de “voor - en
achterkant” van logistieke dienstverleners wordt complexer en vereist inzicht in hoe
optimale samenwerkingsverbanden kunnen worden gevormd.
Communities in logistiek
7
Logistieke dienstverleners dienen een afgewogen keuze te maken bij
samenwerking
Logistieke dienstverleners dienen een afgewogen keuze te maken bij samenwerking
Wij hebben inmiddels geconstateerd dat logistieke dienstverleners steeds vaker
samenwerkingsverbanden aangaan om hun strategische doelstellingen te bereiken.
Een van de bottlenecks is het proces van totstandkoming van samenwerkingsverbanden. Is er wel een eenduidig en helder proces? Vindt besluitvorming
gestructureerd plaats? Een vooraf afgesproken integrale aanpak zorgt voor betere
uitkomsten. Hierbij is de volgende fasering is mogelijk: eerst worden strategische
doelstellingen gedefinieerd. Vervolgens is de “make-buy-or-align” vraag van belang:
doen we het zelf of werken we samen? Die mogelijkheden hebben elk hun voor- en
nadelen.
Structuur
Voordelen
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Maken
Autonoom
greenfield
Nadelen
Management control
Onafhankelijk
Geen integratie problemen
Behoud van identiteit
Kopen
Fusie/
overname
ƒ Volledige management
Samenwerking
Strategisch
alliantie
ƒ Snelheid, flexibel
ƒ Risico spreiding
ƒ Focus op benodigde
middelen
ƒ Risico’s voor eigen
rekening
ƒ Integratie problemen
ƒ Omvangrijke investeringen
ƒ Ongevraagde capaciteiten
control
ƒ Kritische massa
ƒ Minder management
control
competenties
ƒ Geen volledige integratie
ƒ Behoud van identiteit
Figuur 3:
ƒ Meer tijd nodig
ƒ Legt beslag op (financiële)
ƒ Delen van resultaat
ƒ Afhankelijkheid
ƒ Onzekerheid (koers)
partner
Voor- en nadelen van make-buy-or-align beslissingen
Het is belangrijk om bij de keuze voor samenwerken een goede alliantiestrategie te
formuleren, met heldere criteria voor partners. Op basis daarvan worden mogelijke
partners geselecteerd waarmee samen de vorm en inhoud van de samenwerking wordt
gedefinieerd. Dit mondt uit in een definitieve keuze en inrichting van een
samenwerkingsvorm.
Alliantie Programma Management
Bedrijfsstrategie
wat?
Alliantiestrategie
als?
Partner
wie?
Samenwerken
hoe?
Evalueren
doorgaan?
Alliance Learning
Figuur 4:
Aanpak voor alliantievorming
Communities in logistiek
8
Er zijn verschillende samenwerkingsvormen mogelijk. De verschillende
dimensies verhogen de complexiteit.
Er is niet één beste manier van organiseren. Zoals in de volgende figuur is
weergegeven bestaan er veel vormen (Douma, 1997). Er zijn meerdere indelingen en
typeringen van samenwerkingsverbanden mogelijk. Dat maakt het praten over de
juiste vorm ook een stuk moeilijker. Wij constateerden eerder dat bedrijven in de
logistieke sector vaak kiezen voor samenwerking met een strategisch lange termijn
doel (strategische alliantie).
Samenwerkingsvormen
Permanent
Allianties met volledige
aandelenparticipatie
Strategische
allianties
Allianties met minderheidsaandelenparticipatie
Allianties zonder
aandelenparticipatie
Semi-permanent
Buyer supplier
relaties
Productie samenwerking
Marketing samenwerking
Kortstondig
Bron: Douma, 1997, Yashino & Rangan, 1995
Figuur 5:
Typering van samenwerkingsverbanden
Voorbeelden van permanente samenwerkingsverbanden zijn fusies en overnames, bij
kortstondige samenwerkingsverbanden moet men denken aan projecten of éénmalige
transacties.
Allianties met volledige aandelenparticipatie kunnen de vorm van een joint venture
aannemen, waarbij een gezamenlijke nieuwe entiteit wordt opgericht. Allianties
zonder aandelenparticipatie zijn bijvoorbeeld te vinden in R&D allianties en 3PL/4PL
relaties.
Bij marketingsamenwerking gaat het met namen op de activiteiten in
distributiekanalen: franchising agreements of agentship/dealership relaties. Bij
productiesamenwerking komt het ‘preferred supplier’ vaak voor, evenals licensing.
Samenwerkingsverbanden kennen een aantal dimensies:
„ De juridische constructie
„ De bestuurlijke verhoudingen
„ Het bedrijfsmodel: de bedrijfsprocessen, ICT systemen en infrastructurele
consequenties
„ De commerciële keuzen en consequenties
„ De grote mate van interactie tussen mensen van betrokken organisaties
Communities in logistiek
9
„ Het samen uitwisselen en gebruiken van informatie
„ De financiële investeringen en rendementen
Deze verschillende dimensies dragen bij aan de complexiteit. In de praktijk blijkt dat
veel samenwerkingsverbanden nog steeds vanuit een technisch en bestuurlijk
perspectief worden vormgegeven. Door de ontwikkelingen in de ICT-sector (EDI,
ERP systemen, Internet/eCommerce) zijn in de laatste jaren ook de bedrijfsprocessen
van deze initiatieven meer en meer geoptimaliseerd.
Waarop lopen samenwerkingsverbanden vast en wat is er aan te doen?
Traditionele vormen van samenwerking staan onder druk. Succesvolle initiatieven
weten in de organisatie van het samenwerkingsproces een balans te vinden tussen
‘harde’ en ‘zachte’ elementen (zie figuur 6).
Harde elementen
ƒ Toegevoegde waarde
ƒ Juridische structuren
ƒ Operationele richtlijnen
en procedures
ƒ Opbrengsten verdeling
ƒ Klachtenprocedures
ƒ Break-up value
ƒ Planning & Control
Figuur 6:
Relatie
Relatie
Structuur
Zachte elementen
ƒ Level of comfort
ƒ Chemie
ƒ Business community
ƒ Respect
ƒ Interculturele aspecten
ƒ Open communicatie
ƒ Commitment
Succesfactoren bij samenwerken
Het uitwisselen en gezamenlijk toepassen van informatie, vaak essentiële en
strategische informatie, is vaak noodzakelijk voor een goede samenwerking. Vanuit
economisch en bestuurlijk/juridisch oogpunt een plicht en noodzakelijkheid. Maar hoe
ga je om met de strategische competenties die je juist onderscheiden van je
concurrent? Weet je zeker dat gevoelige informatie die je deelt buiten de ‘grenzen’
van je bedrijf goed beschermd is?
Een samenwerking is niet van steen. De markt, technologie of regelgeving verandert
tijdens de exploitatie. Immers het exploreren gaat door! Moet het contract of de vorm
worden aangepast? Hoe is de relatie en hoe kan je daar het best over beginnen? Dit
laat nog onverlet dat een samenwerkingsverband vaak klein begint en zich in doel,
vorm en inhoud over de tijd ontwikkeld. De vraag is dan welke vorm van
samenwerken de meeste flexibiliteit biedt om deze ontwikkeling te accommoderen en
continuïteit biedt.
In een samenwerking tussen meer dan twee partijen wordt het gevoelige onderwerp
van investering en rendement zeer complex. Hoe houdt je overzicht over wie wat
bijdraagt aan de samenwerking, in termen van resources, kennis en geld, en hoe
monitor je de (financiële) voordelen per partij?
Een joint venture of consortium omvat een nieuwe entiteit waarin meerdere partners
betrokken zijn. Deze nieuwe organisatie zal ook ‘bemenst’ moeten worden. Voor het
succes van de samenwerking zijn ervaren en goede medewerkers nodig. Maar hoe
maak je de afweging of je talentvolle en onmisbare medewerkers ‘uitleent’?
Communities in logistiek
10
Hoe houden we voldoende controle over de activiteiten? Samenwerken betekent een
deel van de controle delen (afstaan) en vergt vertrouwen in de kwaliteit en
transparantie van het samenwerkingsproces. Bestuurlijk/juridische structuren worden
vaak en soms misplaatst gebruikt om de onzekerheden op voorhand te beheersen.
De uitdaging zit wellicht niet in het kiezen van de exact juiste vorm (er bestaat
immers bijna nooit één goede wijze van organiseren). De uitdaging ligt in de
combinatie van traditionele organisatievormen met nieuwe concepten en ideeën die de
kenniseconomie biedt. In het volgende gedeelte introduceren we het community
concept als antwoord op deze uitdaging.
Organise opportunities for top managers to meet each other in order to create
“communities of trust”
Infineon Technologies
Communities in logistiek
11
1.2
De opkomst van communities
In de eerste paragraaf is een ontwikkeling in het denken over organiseren geschetst.
In deze paragraaf introduceren wij het community concept.
Paragraaf 1
Hoe is ons denken
over organisatievormen ontwikkeld?
Hoe is dat in de
logistiek?
Paragraaf 4
Paragraaf 3
Paragraaf 2
Zijn er concrete
Wat is het belang
Wat zijn
aanbevelingen?
van communities in de
communities en
logistieke sector?
hoe bevorderen
deze samenwerkings
Centrale vraag:
verbanden?
Hoe kan er d.m.v. communities meerwaarde
worden gecreëerd in logistieke
samenwerkingsverbanden?
Wat is een community?
Communities vormen een natuurlijke stap om samenwerkingsverbanden op een hoger
platform te brengen. Diverse soorten samenwerkingsverbanden – zie paragraaf 1 kunnen worden ondersteund door communities.
In het algemeen is een community een organisatievorm bestaande uit een aantal
mensen dat elkaar heeft “gevonden” vanwege een gemeenschappelijke interesse,
praktijk of doel (zie figuur 7).
Figuur 7:
Communities
of Purpose
Bereiken van vooraf gestelde
resulaten binnen een termijn
Communities
of Practice
Uitwisselen kennis en ervaringen
over werkgerelateerde zaken
Communities
of Interest
Gedeelde interesses en
onderwerpen
Verschillende soorten communities
Voor een bedrijf in de logistieke sector wordt het begrip community gedefinieerd als
een samenstel van bedrijven dat elkaar heeft gevonden in een vorm waarin zij zowel
kennis kunnen creëren en uitwisselen, als ook voor gezamenlijke rekening een
financiële verbintenis kunnen aangaan of (handels)operatie kunnen uitvoeren.
Communities in logistiek
12
Deze mensen werken tijdsonafhankelijk samen en wisselen kennis uit, komen met
nieuwe oplossingen en nemen betere beslissingen, ondersteund door geautomatiseerde
hulpmiddelen.
Hoewel informatie- en communicatie technologie (ICT) niet het wondermiddel is om
mensen met elkaar te verbinden en hen te inspireren, zou er op community – gebied
weinig vooruitgang zijn geboekt als deze technologie niet voorhanden was geweest.
“With information and communication technology alone, you won’t win the prize
of achieving bottom-line success, but without technology, you won’t even get into
the game!
Reid G. Smith, The Road Ahead for Knowledge Management,
in: AI Magazine, Winter, 2000
Aan de basis van een community kunnen drie soorten toepassingsgebieden (zie figuur
7) ten grondslag liggen:
Interesse (community of interest): dit soort communities ontstaan veelal door
gedeelde interesses, zoals specifieke onderdelen in de logistiek als logistieke ICT
pakketten of warehouse concepten. Deze communities, die doorgaans informeel van
aard zijn, worden ondersteund door e-mail of discussielijsten. Een voorbeeld van een
community of interest is: www.logistics.about.com
Zij zijn populair op het internet, maar leveren niet de kennis- en commerciële waarde
op die nodig is voor het bevorderen van (internationale) samenwerking binnen
organisaties. Deze gemeenschappen kunnen wel als eerste opstap dienen.
Praktijk (community of practice): binnen deze communities wisselen de participanten
onderling kennis en ervaring uit over specifiek werkgerelateerde onderwerpen,
bijvoorbeeld hoe een bepaalde nieuwe logistieke organisatievorm geïmplementeerd
kan worden. De kennisuitwisseling vindt veelal plaats door het uitwisselen van
documenten en een vakinhoudelijk oordeel en discussie hierover, al of niet
ondersteunt door community support software. Een voorbeeld van een community of
practice is: www.outsourcing.com
Doel (community of purpose): dit soort communities levert vooraf vastgestelde
resultaten binnen een vastgestelde termijn. Het “wat” en “wanneer” is bekend, het
“hoe” wordt door de community zelf ingevuld. Een voorbeeld van een community of
purpose is: www.nistevo.com
Communities in logistiek
13
Hoe vernieuwend is een (virtuele) community?
Het doel kan zijn leveringstijden met 20% verkorten of specifieke producten/diensten
innoveren (bijvoorbeeld het invoeren van het Fourth Party Logistics concept). Zij
dienen dus om resultaten binnen een vastgestelde tijd op te leveren.
Daarnaast bestaan er andere vormen van communities zoals communities of
commerce (Amazon.com, E-Bay) en communities of business. De communities of
business hebben als doel om voor gezamenlijke rekening een financiële verbintenis
aan te gaan of (handels)operatie uit te voeren. Bijvoorbeeld WEBMD is een internetbased/web-enabled bedrijf dat dokters, aanbieders van medicijnen, en cliënten met
elkaar verbindt.
Een community of business is nadrukkelijk niet hetzelfde als een virtuele marktplaats.
En virtuele marktplaats is specifiek gericht op het sluiten van transacties volgens vast
geprogrammeerde prijsvormingprocedures. Een marktplaats legt de nadruk op
concurrentie en het aangaan van contracten die vervolgens buiten de marktplaats
worden vervuld.
Een community of business biedt daarentegen een virtuele ontmoetingsplaats gericht
op het ondersteunen van zakelijke samenwerkings-verbanden. Zowel het ontwikkelen
van samenwerkingsverbanden als het invullen daarvan met business activiteiten vallen
binnen het ondersteuningsbereik van de community. Deze vorm van ondersteuning is
vrijer dan een marktplaats en biedt ruimte voor het gezamenlijk ontwikkelen van
plannen en ideeën.
Community of Business: WEBMD
WebMD Corporation: the leader in providing services that help physicians, consumers,
providers and health plans navigate the complexity of the healthcare system. Our
products and services streamline administrative and clinical processes, promote
efficiency and reduce costs by facilitating information exchange, communication and
electronic transactions between healthcare participants (www.webmd.com).
Communities in logistiek
14
Een virtuele community:
„ verschaft een virtuele ontmoetingsplaats van ‘gelijkgestemden’, maar leidt niet
tot een ‘poldermodel –overleg’. Het kritisch beoordelen van elkaars werk meestal ‘zonder verdoving’ - is gebruikelijk.
„ is web- enabled waardoor een community overal en altijd toegankelijk en
beschikbaar is (24x7).
„ maakt de aanwezige data, informatie en kennis zichtbaar en legt deze niet
alleen vast maar zorgt dat deze “levend” blijft en zichzelf steeds opnieuw
ververst.
„ stelt de participanten is staat ideeën en problemen op een snelle manier te
identificeren en op te lossen. De community bouwt als het ware een uniek
“collectief IQ” op en gaat zich steeds slimmer organiseren.
„ ontwikkelt een unieke wijze van saamhorigheid (‘collectief EQ’) op dat
uiteindelijk als een “shared asset” geëxploiteerd kan worden en moeilijk te
kopiëren is.
„ kan na het totstandkomen van een samenwerkingsverband gecontinueerd
worden. Maakt bij het opstappen van een participant uit het
samenwerkingsverband helder wat er ‘verrekend ‘ kan worden.
„ maakt de bijdrage van de participanten in tijd, energie, ideeën, inzet personen,
aantal lessons learned en best practices zichtbaar
Texaco learned from the Best Practices of other companies.
“Knowledge–sharing groups need to have a clear business purpose or measurable
objectives such as improving the reliability of rotating machinery, which is one of the
most successful Texaco communities. What’s in it for the individual has a strong
influence on the success. On the other hand, a clear business purpose is important, but
it changes over time- sometimes quite rapidly!”
Erik Åbø et al., Managing Knowledge Management,
in: Oilfield review, Spring 2001 p. 66-83
Communities in logistiek
15
Welke voordelen heeft een community?
De inrichting van communities kent voor de participanten een aantal voordelen.
Immers, communities:
„ zijn doelgericht: communities vervullen specifieke organisatiedoeleinden,
zoals het verhogen van de efficiëntie van de werkprocessen of het versterken
van samenwerkingsverbanden.
„ oogsten kennis: communities faciliteren, ondersteunen en stimuleren
kennisoverdracht en -uitwisseling waarvan de leden kunnen profiteren (en
oogsten). Naast de leden zelf heeft de organisatie hiervan profijt.
„ zijn continu toegankelijk: communities zijn op elk moment en overal
toegankelijk voor de community leden. Hierdoor heeft ieder lid direct toegang
tot de vastgelegde kennis en de laatste stand van zaken .
„ vragen om een gezamenlijke inspanning: deelnemers aan communities worden
gestimuleerd tot het gezamenlijk oplossen van (onderling vergelijkbare)
problemen en het initiëren van innovatie.
„ dagen de omgeving uit: deelnemers aan communities waarderen het plezier, de
verbinding, het professionalisme, de uitdaging en de inhoud van een (virtuele)
community.
„ creëren een gemeenschappelijke taal die het saamhorigheidsgevoel bevordert.
„ vormen de brug tussen stilzwijgende/ ongestructureerde en
opgeslagen/gestructureerde kennisstromen: door deze koppeling wordt de
opgeslagen kennis ‘levend’ gehouden en continue ververst. Immers kennis in
een mens veroudert snel, maar tussen mensen actualiseert kennis!
„ worden ondersteund door geautomatiseerde hulpmiddelen, waardoor actuele
en relevante kennis snel beschikbaar kan worden gesteld, beter kan worden
vastgehouden en direct raadpleegbaar is.
„ vormen een beschermde en transparante omgeving voor alle gevoelige
informatie. Een dergelijke plaats fungeert als een neutrale en bewaakte
monitor, waarbij contributie en gebruik traceerbaar is.
„ leggen kennis vast en houden deze kennis via de participanten “levend”.
Hierdoor is altijd zichtbaar wie welke zaken toevoegt en wie geen bijdrage
levert. Door deze openheid wordt het draagvlak voor afspraken en besluiten
eerder bereikt.
„ zijn door hun (ver)bindende structuur beter in staat culturele verschillen te
overwinnen. De gemeenschappelijke uitgangspunten zorgen ervoor dat de
culturele verschillen op de achtergrond komen te liggen of juist direct kunnen
worden besproken.
Communities in logistiek
16
Welke rollen vervullen de deelnemers in een community?
In het functioneren van communities worden door de deelnemers typisch een aantal
verschillende rollen vervuld. Deelnemers kunnen in een community één of meer van
de volgende rollen vervullen.
„ Deelnemer. Geregistreerd lid die de inhoud van de community kan raadplegen
en van wie verwacht wordt dat hij/zij een actieve bijdrage levert door ook zelf
inhoud toe te voegen.
„ Manager. Deelnemer die de deelnemersgroep en de toegangsrechten van de
deelnemers beheert. De rol van manager wordt typisch door de community
deelnemers aan iemand uit hun midden gegund.
„ Moderator. Deelnemer die de bijzondere verantwoordelijkheid heeft om
deelnemers direct te benaderen en te stimuleren om inhoudelijke bijdragen te
leveren. De reputatie van een moderator geeft hem de positie om de
inhoudelijke bijdragen te toetsen, deelnemers aan te spreken op de kwaliteit
van hun bijdragen en de inhoud - en de daaruit voortkomende acties - aan te
vullen, samen te vatten of zelfs te verwijderen.
„ Correspondent. Deelnemer met de bijzondere verantwoordelijkheid om op
een bepaald gebied ontwikkelingen te volgen en kennisbijdragen te
verzamelen ten behoeve van de community.
„ Expert. Deelnemer die is aangezocht als vakspecialist om vragen van andere
deelnemers te beantwoorden.
„ Bezoeker. Persoon aan wie door de manager tijdelijk toegang wordt gegund.
Bezoekers mogen meestal alleen lezen en niets direct toevoegen. Uiteraard is
er wel de mogelijkheid indirect – via de moderator - commentaar te geven. De
bezoekersrol is een goed opstapje voor potentiële nieuwe deelnemers.
„ Administrator. Technisch beheerder die verantwoordelijk is voor de ICT
hulpmiddelen van de community. Hij/zij ondersteunt deelnemers met het
gebruik van de techniek.
„ Sponsor. Leidinggevend persoon in de betrokken organisatie die deelnemers
tijd en middelen ter beschikking stelt om hun rol in de community te kunnen
vervullen.
Voorbeeldrollen van logistieke partijen in een community
Een verlader heeft als deelnemer in de community van een logistiek samenwerkingsverband een probleem over het vervoeren van gevaarlijke stoffen. De vraag wordt door
de community opgepakt en de verlader wordt verwezen naar een aantal best practices
binnen en buiten de community. Uiteindelijk checkt de moderator of er nog nieuwe
oplossingen en ontwikkeling en op het gebied van dangerous goods zijn te melden zodat
naast de vragensteller ook andere deelnemers toegang krijgen tot de gevonden
oplossingen. Zodoende wordt het geheugen rondom het vervoeren van gevaarlijke
stoffen steeds opnieuw ververst en opgebouwd.
Communities in logistiek
17
Wat zijn de faalfactoren van communities?
De toepassing van communities is geen gegarandeerd succes. Sommige communities
zijn jarenlang actief en voegen veel waarde toe voor de deelnemers. Andere
communities leiden een kwakkelend bestaan en doven uit. Er zijn een aantal bekende
faalfactoren die goed gemanaged moeten worden om de kansen op succes te
optimaliseren.
„ Geen commitment. Mensen moeten van hun werkgever tijd en waardering
krijgen voor deelname in een community.
„ Geen vertrouwen. Om hun kennis en ideeën via een community aan anderen
ter beschikking te stellen, moeten de deelnemers elkaar vertrouwen en worden
ondersteund door de juiste organisatie- en de ICT-voorzieningen.
„ Onvoldoende groepsgevoel. Het uitwisselen van kennis en het toegang geven
tot elkaars systemen werkt alleen in groepen met een gezamenlijk belang. Als
deze binding onvoldoende sterk is verslapt de betrokkenheid en de deelname.
„ Gebrek aan individueel belang. Een community moet zodanig zijn opgezet
dat voor iedere individuele deelnemer de inspanning van actief deelnemen
opweegt tegen de waarde die hij/zij ervoor terugkrijgt.
„ Starheid werkwijzen. Communities dagen de deelnemers uit om hun
bestaande werkwijzen los te laten en open met elkaar kennis uit te wisselen.
Deze deelnemers moeten daartoe wel bereid zijn.
„ Gebrekkige inhoud. Communities zijn voor deelnemers alleen waardevol als
er voor hen steeds wat interessants te vinden is. Het is de taak van de
community moderators om deelnemers voortdurend aan te spreken om
bijdragen te leveren.
„ Onbekende gedragsregels. De transparantie en de horizontale verhoudingen
in een community vragen soms om andere gedragsregels dan de niet-virtuele
wereld. Deze gedragsregels moeten door de deelnemers gekend en
geaccepteerd worden.
„ Onvoldoende ondersteuning. Deelnemers hebben zekere vaardigheden nodig
om communities te kunnen gebruiken. De deelnemers moeten op voldoende
ondersteuning kunnen rekenen in de vorm van introducties, cursussen en hulp
bij problemen.
„ Integreren nieuwe partijen. De introductie van een nieuwe partij kan de
bestaande sociale cohesie onder grote druk zetten.
„ Gebrek aan monitoring en sturing. Communities ontwikkelen zich
voortdurend. Het is daarom van belang attent in te spelen op veranderende
behoeften.
Uit deze opsomming van faalfactoren blijkt dat het succes van communities van
de inzet van meerdere partijen afhankelijk is. Afhankelijk van de omgeving
waarin communities worden ingezet, kan het dus nodig zijn om het proces van
inzet en gebruik intensief en attent
Communities in logistiek
18
Wat zijn de resultaten van de inzet van communities?
De toepassing van communities als organisatievorm heeft verschillende effecten voor
de betrokken organisaties en de deelnemende personen. De betrokken partijen kunnen
met communities ook verschillende doelstellingen nastreven.
Naast directe effecten (bijvoorbeeld op de manier van werken) zijn er ook indirecte
effecten (bijvoorbeeld op organisatieverhoudingen). Bovendien doen de effecten zich
voor op verschillende gebieden. Bij wijze van voorbeeld bespreken we een vijftal
gebieden waarvoor de inzet van communities gevolgen kan hebben.
1.
Strategie: Communities kunnen worden ingezet voor de vorming en de
verwerkelijking van een organisatiestrategie.
Procter & Gamble implements existing strategies through communities.
“Implementing strategy most often depends on the participation of highly competent
frontline practitioners who understand the products, are aware of the market trends, and
know what it will take to beat the competition. At Procter & Gamble, communities are a
key component of the strategy to apply technological innovation across product lines.
The process design community leverages the strategic value of deploying process
innovations across various product lines by translating ideas and techniques across
manufacturing operations.”
SCM Digest, no. 113, November 4, 2001
2.
Proces: Communities kunnen worden ingezet om inzicht te geven in het verloop
van bedrijfsprocessen en om deze processen te besturen en te optimaliseren.
3.
Ondersteuning: Communities voorzien de deelnemers van communicatie- en
organisatiehulpmiddelen die ze ondersteunen bij het uitvoeren van hun dagelijkse
werkzaamheden.
4.
Talent: Communities maken het mogelijk om het talent van de medewerkers in
de deelnemende organisaties aan te spreken, te ontwikkelen en productief te
maken voor de organisatie als geheel.
5.
Identiteit: Door middel van communities wordt ondersteuning gegeven aan
gemeenschappelijke doelstellingen en belangen zodat de identiteit van de
community wordt versterkt. De community fungeert dan als een haven waar de
participanten zich thuis voelen. Dit versterkt de loyaliteit in
samenwerkingsverbanden.
Dit overzicht van resultaatgebieden kan worden gebruikt als een eerste stap om te
komen tot een analysekader om de belangen en de doelstellingen van de verschillende
belanghebbenden te inventariseren. De doelstellingen die hiermee boven tafel worden
gebracht geven richting aan de mogelijke inzet van communities.
Communities in logistiek
19
Is electronic collaboration replacing face-to-face interaction?
“Electronic collaboration is rapidly replacing face-to-face interaction as companies
diversify geographically. The traditional concept of having all technical communities
housed only at one or a very limited number of sites, such as research and development
centers, is changing, and the linking of professionals globally has become paramount in
day-to-day problem – solving.”
Amin Amin et al., Building a Knowledge-Sharing Culture,
in: Oilfield review, spring 2001, p. 48-65
Communities in logistiek
20
1.3
Het belang van communities in de logistieke sector
Nu het community concept is geïntroduceerd, zal in deze paragraaf de toepassing in
de logistieke sector worden toegelicht.
Paragraaf 1
Hoe is ons denken
over organisatievormen ontwikkeld?
Hoe is dat in de
logistiek?
Paragraaf 4
Paragraaf 3
Paragraaf 2
Zijn er concrete
Wat is het belang
Wat zijn
aanbevelingen?
van communities in de
communities en
logistieke sector?
hoe bevorderen
deze samenwerkings
Centrale vraag:
verbanden?
Hoe kan er d.m.v. communities meerwaarde
worden gecreëerd in logistieke
samenwerkingsverbanden?
In de logistieke sector bestaan al voorbeelden van communities: Transora
In dit hoofdstuk worden de eigenschappen van communities toegepast op de
ontwikkeling en behoeften van de logistieke sector voortkomend uit trends en
ontwikkelingen in de logistiek. Daarnaast zal de betekenis van communities voor
NDL en haar leden nader uiteen worden gezet.
Communities in de logistieke sector bestaan al in vele vormen. Een voorbeeld daarvan
is Transora, een initiatief dat een community combineert met een virtuele marktplaats.
We bespreken in dit verband de community - functies van Transora die te typeren zijn
als een gecombineerde community of interest / business.
Geplaatst in het analysemodel (5 perspectieven) uit de vorige paragraaf zijn de
voornaamste resultaatgebieden van de Transora community: proces, strategie en
ondersteuning.
„ Proces. Met Transora krijgen de deelnemende producenten en
detailhandelaren een beter inzicht in hun logistieke processen en kunnen ze
kosten besparen door efficiencyverbeteringen.
„ Strategie. Transora brengt een versterking van de band tussen producenten en
detailhandel en een vergroting van de afzetbasis en door beter in te spelen op
wensen van klanten.
„ Ondersteuning. Transora biedt leveranciers, producenten en detailhandelaren
relevante en actuele informatiediensten om hun werkzaamheden te organiseren
en op elkaar af te stemmen.
Communities in logistiek
21
WELCOME TO TRANSORA'S COMMUNITY
Transora's community brings people together around a common interest to share ideas,
overcome challenges and learn about the ever-changing CPG marketplace. Whatever
your role in the consumer goods industry, this is the place to participate in exciting online
events, engage in thought-provoking discussions and interact with industry experts. True
collaboration and knowledge sharing begin here
Transora's eMarketplace provides a unique forum where participants can exploit all
dimensions of competitive advantage: customer intimacy, product superiority, and cost
efficiency. Participants in Transora's eMarketplace will enjoy:
„ greater visibility and information access
„ lower processing costs
„ reduced inventory and obsolescence
„ greater responsiveness to consumer demand
Whatever your role in the consumer goods industry, you are bound to benefit from
Transora's services.
„
„
„
„
Suppliers can seamlessly integrate with manufacturers and improve
collaboration, demand planning, logistics and inventory management.
Manufacturers can expand their customer base and strengthen their links to key
suppliers.
Retailers can develop closer, more productive relationships with manufacturers
and more responsive consumer strategies.
Industry participants and consumers can access and exchange relevant, timely
information to build their community. Transora's global scale, broad range of
services, and open design deliver real value and advantages to all participants -suppliers, manufacturers, and retailers.
Door mensen te laten samenwerken en elektronisch te verbinden ontstaat een online
‘kennisuitwisselings-forum’ waarin mensen kennis, informatie en ideeën uitwisselen,
van elkaar leren en elkaar verrijken.
Hierdoor is Transora een ontmoetingsplaats van gelijkgestemden die uitdaagt en
prikkelt. Het stimuleert het ontstaan van innovatieve, verrassende mogelijkheden door
het stimuleren van nieuwe combinaties en dwarsverbanden (optimalisatie van
serendipiteitskansen).
Een voorbeeld van een forum op de Transora’s community pagina is ‘Transportation and
Logistics’:
“This forum focuses on how Transora's comprehensive Transportation Suite of offerings
can help you reduce costs and improve service levels. Transora's web-enabled platform
offers participants collaborative solutions for transportation and logistics management,
planning and execution. Feel free to join the discussion, ask questions and learn more
about this offering and how it can help your company improve its supply chain. We invite
you continue to share your thoughts and experiences once you've started using the
services. As a "working expert", the dialogue you initiate may help others better
understand and maximize the benefits of the services.”
Communities in logistiek
22
In de logistieke sector bestaan al voorbeelden van communities: Nistevo
Een tweede voorbeeld van de toepassing van communities in de logistieke sector
wordt geboden door Nistevo.
Nistevo is een netwerk voor logistieke samenwerking dat door middel van een
gedeeld ICT platform verladers en vervoerders in staat stelt tot samenwerking en
logistieke activiteiten met het oog op verbetering van kostenefficiëntie en van de
kwaliteit van de dienstverlening.
Nistevo Collaborative Logistics Network
Nistevo was founded in 1997 by Kevin Lynch to address the vast inefficiencies found in
logistics throughout the world. Although North American companies spend over half-atrillion dollars every year on trucking transportation, it has remained a manual, laborintensive process. Additionally, shippers and carriers have worked independently,
causing nearly 20% of the trucks to move empty - a $30 billion dollar hidden cost paid for
by both parties.
Lynch's founding vision was to help shippers and carriers dramatically improve the
efficiency of their logistics operations and eliminate this dramatic hidden cost. The result
of this vision is the Nistevo Collaborative Logistics Network.
Presently the Nistevo network is enabling shippers and carriers to manage and
collaborate on over 4,000 shipments per day, resulting in nearly 250,000 million miles of
truckload freight moved through the network in the last six months alone.
In addition, Nistevo's Carrier Advisory Board members consist of representatives from
ten major carrier organizations that account for 15% of the full truckload market.
While Nistevo's network pioneered the Collaborative Logistics movement and adoption in
2001, its rich transportation execution capabilities are also providing significant value to
its customers.
Whether its customers are using Nistevo's Network, Contract, Execution or Collaboration
modules, they are consistently experiencing double-digit supply chain savings. And,
unlike traditional software, Nistevo's modular software is delivered as a network-based
hosted service and utilizes a subscription "pay-as-you-go“ pricing model, so it can deliver
a low-risk, rapid ROI.
Wanneer we de Nistevo community analyseren met het model uit de vorige paragraaf
(met de 5 perspectieven) blijken de belangrijkste resultaatgebieden van de
community: het proces en de ondersteuning.
„ Proces. Het proces van deelnemende verladers en vervoerders kan met behulp
van de Nistevo community inzichtelijk worden gemaakt en efficiënter worden
ingericht zodat de beladingsgraad wordt verhoogd en vele verborgen kosten
kunnen worden geschrapt.
„ Ondersteuning. De Nistevo community ondersteunt de deelnemende
verladers en vervoerders met geautomatiseerde hulpfuncties voor het zoeken
van samenwerkingspartners, contractonderhandeling en –afsluiting, logistieke
planning en het samenwerken bij uitvoering van de gezamenlijke activiteiten.
Communities in logistiek
23
Wat kan het community concept specifiek voor de Nederlandse logistieke
sector betekenen?
Voor de Nederlandse logistieke sector zou het inzetten van communities kunnen
betekenen dat de diverse samenwerkingsverbanden effectiever, efficiënter en
creatiever worden ondersteund en verder tot wasdom kunnen worden gebracht. De
belangrijkste resultaatgebieden waarop de Nederlandse logistieke sector met de
toepassing van communities resultaten kunnen nastreven worden hieronder in kaart
gebracht aan de hand van het analysemodel (5 perspectieven) uit de vorige paragraaf.
„ Strategie. Door het gebruik van communities worden nieuwe logistieke
samenwerkingsvormen mogelijk. Inzet van communities kan zorgen voor
verbeterde transparantie, beheersbaarheid en controleerbaarheid van de
initiatieven en de strategische besluitvormingsprocessen daarbinnen
„ Proces. Met behulp van communities kan kennis en informatie over logistieke
processen efficiënt worden verzameld en bijgehouden en effectief worden
ontsloten en uitgewisseld. Hierdoor worden nieuwe vormen van
procesorganisatie en -innovatie mogelijk waarmee de kwaliteit van de
dienstverlening kan worden verbeterd en waarmee dramatische
kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd (zie Nistevo voorbeeld). Ook
kunnen gehele bedrijfsprocessen via communities lopen (bijvoorbeeld
procurement en contractmanagement)
„ Ondersteuning. Communities kunnen worden uitgerust met allerhande
plannings-, samenwerkings- en kennisfuncties. Een participant zal in een
community minder tijd kwijt zijn met het zoeken naar relevante informatie en
kennis. Immers men ‘kent’ de weg tot de bronnen, kunnen daardoor – ook
door consultatie van de eigenaren van kennis - betere oplossingen bedenken en
dit proces bevordert bovendien de openheid en de kwaliteit van de
beslissingen.
„ Talent. Inzet van communities zullen helpen bij het aanboren, uitwisselen en
exploiteren van de aanwezige kennis bij alle betrokken partijen. De
transparantie en reflectiemogelijkheden van communities stimuleren creatieve
en innovatieve transport- en logistieke ontwikkel- en oplossingsrichtingen.
„ Identiteit. Communities bieden vele mogelijkheden om uit het oogpunt van
identiteit de kwaliteiten van de Nederlandse logistieke sector te versterken en
uit te dragen, bijvoorbeeld doordat relevante belanghebbenden in binnenland
en buitenland op elk moment als gast tot de community kunnen worden
toegelaten.
Communities in logistiek
24
Hoe past Distrivaart in het community concept?
Distrivaart is één van de meest innovatieve logistieke samenwerkingsverbanden die
binnen NDL lopen. Het initiatief is al voorbij de voorbereidingsfase en moet leiden tot
een nauwe integratie van bedrijfsactiviteiten van de deelnemende organisaties.
Potentieel kan dit samenwerkingsverband uitgroeien tot een 4PL.
Doelgerichtheid Organisatiegraad
In het perspectief van het community groeifasemodel (zie figuur 8) is de ‘interest
fase’ gepasseerd.
Samenwerking
• Ideevorming
• Verkennend
• Aftastend
Samenwerking
• Idee is
concreet
• Samenwerking
is een feit
Samenwerking
• Exploitatie
• Community
kan blijven
bestaan
Community
of
business
Community
of
purpose
Community
of
interest
Community
of
practice
Tijd
Mate van formalisering
Figuur 8:
Het groeifasemodel van communities
Het is nu zaak om werkwijzen van de verschillende participanten te coördineren en op
elkaar af te stemmen. Dit kan worden ondersteund door óf een community of practice
óf een community of purpose. Bij een community of practice kunnen participanten
met een vergelijkbare taakstelling (bijvoorbeeld gezamenlijk inkopen, opstellen van
Service Level Agreements voor het afleveren van pallets) elkaar ontmoeten en
ondersteuning vinden bij het afstemmen van hun werkwijzen. Ook de samenwerking
bij de verdere ontwikkeling van nieuwe werkwijzen valt binnen het
ondersteuningsbereik van deze communityvorm.
De gezamenlijke activiteiten die worden ontplooid, kunnen ook worden ondersteund
door de community of interest te laten doorgroeien tot een community of purpose. De
community-ondersteuning bestaat hierbij onder meer uit projectmanagementinstrumenten waarmee de gezamenlijke activiteiten kunnen worden beheerd en
bestuurd.
Communities in logistiek
25
Uiteindelijk moet de samenwerking worden geïnstitutionaliseerd in nieuwe
organisatievormen die ondersteund kunnen worden in een community of business. De
nieuwe organisatie kent natuurlijk eigen financiële en bestuurlijke arrangementen.
Binnen een community of business kunnen in de loop der tijd nieuwe communities of
interest, communities of purpose en/of communities of practice ontstaan.
Een community of business ondersteunt contractuele en andere zakelijke relaties en
biedt daarnaast de mogelijkheid om over de vaste organisatiestructuren heen,
communicatie en afstemming te realiseren. Ook is het mogelijk om de community in
stand te laten na de formele totstandkoming van het nieuwe bedrijf. Zodoende gaat het
“bedrijfsgeheugen” rondom de totstandkoming niet verloren voor de nieuwkomers
binnen het nieuwe bedrijf.
Binnen Distrivaart kunnen communities ingezet worden bij volgende
resultaatgebieden:
„ Strategie: het faciliteren van strategische besluitvorming en het
implementeren van de gekozen scenario’s bij de verschillende participanten
„ Ondersteuning: de community biedt functionaliteiten op het gebied van
agendabeheer, archief, forums, presentaties, relevante links, lessons learned,
best practices en dergelijke.
„ Proces: de community is een sychronisator van allerlei unieke werkwijzen en
systemen (bijvoorbeeld planningssystemen) bij de diverse participanten. Dit
voorkomt allerlei conflicten over issues als ‘wie het beste systeem heeft’ en
dergelijke.
„ Identiteit: fungeert door zijn structuur als een ontmoetingsplaats en dit kan in
een samenwerkingsverband de loyaliteit en commitment aan het nieuwe
bedrijf vergroten. Ook al doordat er gelegenheid is tot participatie bij
belangrijke beslissingen.
Communities in logistiek
26
1.4
Conclusies
Nu de toepassing van communities in de logistieke sector is verkend, zullen in de
volgende paragraaf enkele voorlopige conclusies worden getrokken.
Paragraaf 1
Hoe is ons denken
over organisatievormen ontwikkeld?
Hoe is dat in de
logistiek?
Paragraaf 4
Paragraaf 3
Paragraaf 2
Zijn er concrete
Wat is het belang
Wat zijn
aanbevelingen?
van communities in de
communities en
logistieke sector?
hoe bevorderen
deze samenwerkings
Centrale vraag:
verbanden?
Hoe kan er d.m.v. communities meerwaarde
worden gecreëerd in logistieke
samenwerkingsverbanden?
Welke conclusies en aanbevelingen zijn er?
1 De logistiek kent al vele initiatieven die elementen van communities als
elektronische ontmoetingsplaatsen bevatten. In de vorige paragraaf hebben we
de voorbeelden Transora, www.logistics.about.com en Nistevo besproken.
2 Communities bieden een uitgelezen kans om bestaande
samenwerkingsverbanden en innovatieve samenwerkingsverbanden op een
hoger platform te brengen
3 Door slim te organiseren is het mogelijk om complexe organisatieprocessen op
een transparante wijze te laten ondersteunen door communities wat tot een
meerwaarde van de samenwerking kan leiden.
4 Het gebruik van communities bevordert het professionele aanzien van de
logistieke sector. Men wordt koploper in het gebruik hiervan.
5 Voor Distrivaart en andere logistieke samenwerkingsverbanden die NDL
ondersteunt, kan het community concept – voor ieder initiatief op zijn eigen
wijze – een stimulans zijn voor verdere ontwikkeling en om de besturing en
realisatie verder te verbeteren.
6 Door communities toe te passen om partijen rond gemeenschappelijke thema’s
bij elkaar te brengen kunnen nieuwe samenwerkingsvormen ontstaan die
kunnen uitgroeien tot nieuwe logistieke bedrijven en infrastructuren.
7 Communities ondersteunen vernieuwende organisatievormen in de logistieke
sector (zoals 3PL en 4PL). Door de reorganisatie en afstemming van logistieke
processen met meerdere betrokken partijen komen grote efficiencywinsten en
dramatische kostenbesparingen binnen bereik.
De organisatie van de logistieke sector met behulp van communities stimuleert de
flexibiliteit en de innovativiteit van de sector zodat de internationale
concurrentiekracht wordt verbeterd.
Communities in logistiek
27
Communities in logistiek
28
2.
Communities in Distrivaart
In dit tweede hoofdstuk wordt het community concept zoals dat in hoofdstuk 1 is
uitgewerkt, toegepast op een specifiek logistiek samenwerkingsverband: het
Distrivaart project. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de inzichten en de
analysemodellen die in hoofdstuk 1 zijn geïntroduceerd.
In de eerste paragraaf worden de relevante aspecten van het Distrivaart project
beschreven. Daarbij wordt met name gekeken naar de manier waarop de
communicatie en de samenwerking verloopt. Paragraaf 2 beschrijft de mogelijke
bijdrage van communities aan Distrivaart in aan de hand van vijf mogelijke
resultaatgebieden. Er zijn verschillende typen communities. Paragraaf 3 beschrijft
welk type het beste past bij Distrivaart in de huidige ontwikkelingsfase van het project.
In paragraaf 4 wordt beschreven wat de inzet van communities voor de deelnemers in
Distrivaart zou betekenen in termen van de rollen die ze vervullen en in termen van de
voordelen die ze kunnen behalen.
Paragraaf 1
Hoe verloopt
momenteel de
communicatie en
samenwerking in het
Distrivaart traject?
Communities in logistiek
Paragraaf 2
Op welke
gebieden kunnen
communities
bijdragen aan het
Distrivaart-project?
Paragraaf 3
Welke community
vorm past het best
bij Distrivaart in de
huidige ontwikkelfase?
Paragraaf 4
Wat betekent de
inzet voor de
deelnemers?
Centrale vraag:
Wat kan de inzet van communities betekenen
voor de communicatie en de samenwerking in
het Distrivaart project?
29
2.1
Distrivaart: concept, opzet, communicatie en samenwerking
In de eerste paragraaf worden de relevante aspecten van het Distrivaart project
beschreven. Daarbij wordt met name gekeken naar de manier waarop de
communicatie en de samenwerking in dit logistieke samenwerkingsverband verloopt.
Paragraaf 1
Hoe verloopt
momenteel de
communicatie en
samenwerking in het
Distrivaart traject?
Paragraaf 2
Op welke
gebieden kunnen
communities
bijdragen aan het
Distrivaart-project?
Paragraaf 3
Welke community
vorm past het best
bij Distrivaart in de
huidige ontwikkelfase?
Paragraaf 4
Wat betekent de
inzet voor de
deelnemers?
Centrale vraag:
Wat kan de inzet van communities betekenen
voor de communicatie en de samenwerking in
het Distrivaart project?
Aanleiding en korte geschiedenis van de ontwikkeling van het Distrivaart
concept
Het Distrivaart concept is ontwikkeld op initiatief van o.a. NDL vanuit haar rol van
innovator en stimulator van de Nederlandse logistieke sector. De directe aanleiding
werd gevormd door de verwachting dat de congestie van de wegen in Nederland
voortzet en het beschikbaar komen van nieuwe logistieke organisatievormen als 3PL
en 4PL.
Het idee was om een multimodaal distributienetwerk op te zetten waarbij binnenvaart
wordt gebruikt als aanvulling op wegvervoer voor fast moving consumer goods. (Tot
dusver wordt binnenvaart voornamelijk gebruikt voor het vervoer van containers en
bulkgoederen). De binnenvaartschepen fungeren in dit verband als varende voorraad
van waaruit flexibel geleverd kan worden aan een beperkt aantal distributiepunten. De
goederen worden vanaf de distributiepunten met vrachtwagens vervoerd naar hun
eindbestemming.
Samen met TNO en Connekt heeft NDL dit concept uitgewerkt en doorgerekend om
de haalbaarheid aan te tonen. Vervolgens heeft NDL producenten, vervoerders en
retailers benaderd om mee te doen aan een pilot-project. Mercurius Scheepvaart is bij
het pilot-project betrokken omdat zij al bezig was met het ontwikkelen van een
nieuwe generatie binnenvaartschepen voor vervoer van pallets.
Tijdens de inventarisatieronde zijn verschillende goederenstromen in beeld geweest.
Uiteindelijk is gekozen voor een pilot-project met de distributie van bier omdat deze
goederenstroom vanwege de emballage als karakteristiek heeft dat het vervoer zowel
heen als terug volle vrachten kent.
Communities in logistiek
30
De vorm van het vervoersnetwerk is uiteindelijk bepaald door de vervoersbehoeften
en de geografische spreiding van de producenten en de retailers die met het initiatief
wilden meedoen.
Wanneer een landelijk netwerk van verbindingen en knooppunten wordt gerealiseerd, is
de verwachte besparing 48 miljoen voertuigkilometers op jaarbasis. Dit heeft positieve
gevolgen voor zowel kosten (tot 20% lager) als milieu. Het Distrivaartnetwerk heeft in
haar optimale samenstelling 10 knooppunten waartussen zo'n 30 schepen varen.
Bron: NDL, 2001
Distrivaart ontwikkelingsmodellen
Binnen het Distrivaartproject wordt gewerkt aan een stapsgewijze uitbreiding en
verfijning van het Distrivaartconcept; te beginnen met een transportnetwerk (TN) dat
verder ontwikkeld wordt tot een distributienetwerk (DN) om uiteindelijk een
collaboratief netwerk (CN) te vormen.
ƒ Retailer bestelt bij producent
ƒ Er zijn meerdere producenten
verzameld in een consortium die
gezamenlijk vervoerscapaciteit
inkopen bij wegvervoerders en
binnenvaart
R
P
Producentenconsortium als
inkoopbureau
TN
ƒ Het gaat om full truck loads
B
W
ƒ Binnenvaart is ten opzichte van oude
situatie de nieuwe partij
P
P
ƒ Retailer bestelt nog steeds bij de
producent
R
P
DN
ƒ De logistiek dienst-verlener is de
nieuwe partij van het type 3PL.
L
W
B
ƒ Hierbij spelen issues als revenu
management en het verplaatsen van
risico’s
Legenda
W = Wegtransporteur
P = Producent B = Binnenvaart
R = Retailer
P
CN
ƒ Logistiek dienst-verlener is van het
type 4PL
L
W
Figuur 9:
L = Logistiek dienstverlener
R
B
ƒ P en R leggen hun productie- en
verkoopprognoses neer bij L die vraag
en aanbod koppelt en vervoer
coördineert
Distrivaart ontwikkelingsmodellen
Communities in logistiek
31
Enkele partijen die deelnemen in de pilot van het Distrivaart project
NDL is de vereniging van organisaties uit de logistieke sector in Nederland met als
doel om de internationale concurrentiepositie van de sector te versterken. In dat
verband voert NDL kennisontwikkelingsprojecten uit waar Distrivaart er een van is.
TNO Inro is een onderzoeksinstituut dat zich richt op verkeer en vervoer, logistiek en
ruimtelijke ordening. Inro heeft de berekeningen gemaakt om de haalbaarheid van het
Distrivaart concept aan te kunnen tonen.
C. Van Heezik BV is een logistiek dienst-verleningsbedrijf dat gebruik maakt van
verschillende vervoersmodaliteiten: weg, water en spoor. De diensten die Van Heezik
biedt, omvatten naast transport ook distributie en warehousing.
Schuitema is een grootwinkelbedrijf dat onder meer de C1000 supermarktketen bezit.
Schuitema is de enige retailer die deelneemt in de Distrivaart pilot.
Interbrew is een internationaal bierbrouwers-concern. Het concern heeft
verschillende biermerken, met name in het hogere toegevoegde waarde deel van de
markt. Interbrew maakt gebruik van logistieke dienstverleners om het bier ten
behoeve van de retailmarkt te vervoeren naar distributiecentra.
Mercurius Scheepvaart is een bedrijf voor scheepsnieuwbouw en
scheepsmakelaardij. Met het oog op de ontwikkeling en de bouw van een nieuw type
binnenvaartschepen heeft Mercurius de firma Riverhopper BV opgericht. Riverhopper
maakt en exploiteert schepen voor palletvervoer die een alternatief moeten gaan
bieden voor palletvervoer via de weg.
Communities in logistiek
32
Waarom partijen meedoen aan het Distrivaart project
Distrivaart past voor NDL in haar algemene doelstelling om Nederland voor
buitenlandse bedrijven aantrekkelijk te maken als distributieknooppunt en om de
Nederlandse distributiesector versterken. De hoofddoelstelling van Distrivaart is het
realiseren van “betrouwbare bereikbaarheid”. Het vervoersconcept is erop gericht om
de congestie op het wegennet te omzeilen en te verminderen door binnenvaart als
alternatieve vervoersmodaliteit te benutten.
Voor de deelnemers in het Distrivaart project spelen commerciële overwegingen een
doorslaggevende rol.
Kostenbesparing. Als het project slaagt, zullen de ketenkosten afnemen waarbij de
voordelen over de betrokken partijen verdeeld kunnen worden. Vervoerders hebben
geen belang bij besparing op vervoerskosten, maar wel bij het verhogen van de
productiviteit – minder in files staan. Voor de vervoerders is het ook een kans om
marktaandeel te behouden of te vergroten.
Productontwikkeling. Meerdere partijen (Bijvoorbeeld ICT – en logistieke
dienstverleners) zien mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe technische
vervoersoplossingen zoals nieuwe schepen, wal-schip interfaces of planningssystemen.
Verbetering logistieke processen. De handel is er vooral in geïnteresseerd om hun
bestelde goederen in de juiste hoeveelheden op de juiste tijd geleverd te krijgen. Ze
zijn gericht op oplossingen die de zekerheid en de flexibiliteit van logistieke
processen kunnen verbeteren.
Ook de producenten zijn geïnteresseerd in het verbeteren van logistieke processen.
Imago. Verder zien alle deelnemers het project als een positieve bijdrage aan een
gewenst imago van milieubewustzijn, innovativiteit en maatschappelijk ondernemen.
Het einddoel van het Distrivaart project is om een goede business case op te leveren
op basis van de resultaten van de deelprojecten. Deze business case dient als startpunt
voor het uitrollen van het netwerk.
Communities in logistiek
33
Organisatie van de samenwerking tussen de deelnemende partijen
Het Distrivaart project is breder dan alleen de pilot. Bij het project in brede zin zijn
veel meer partijen betrokken dan de hiervoor genoemde pilot deelnemers. De
samenwerking in het Distrivaart tussen deze partijen is georganiseerd in
deelprojecten. De pilot is één van deze deelprojecten.
Er is een stuurgroep waarin de coördinatie van het project als geheel plaatsvindt en
waarin de werkzaamheden en de resultaten van de deelprojecten op elkaar worden
afgestemd. De stuurgroep bestaat uit de projectleiders van de deelprojecten.
Naast de stuurgroep is er een stakeholdersgroep waarin de deelnemende organisaties
zijn vertegenwoordigd. Dit zijn NDL, TNO, een aantal bierbrouwers, een aantal
retailers en logistieke dienstverleners. Verder is er een hele groep kennisontwikkelaars
die ook in de stakeholdersgroep kunnen deelnemen.
Daaromheen is er een groep sponsoren. Dit zijn geïnteresseerde organisaties die van
het project op de hoogte willen worden gehouden maar die niet direct betrokken zijn.
Distrivaart deelprojecten
„ Deelproject Logistieke Planning & Control. In dit deelproject worden de
logistieke planning en control voor Distrivaart ontwikkeld.
„ Deelproject Techniek. Het deelproject waarin oplossingen worden gezocht
voor technische uitdagingen van het project zoals de wal-schip interface.
„ Deelproject Economics. Dit deelproject ziet toe op het behalen van
economische voordelen en het verdelen daarvan, ook als het vervoersconcept
wordt uitgebreid en toegepast voor andere vervoersstromen.
„ Deelproject Netwerkontwikkeling. In dit deelproject wordt gekeken naar de
verdere uitbreiding van het concept van transportnetwerk naar collaboratief
netwerk voor grotere volumes en andere vervoersstromen.
„ Deelproject Pilot. Ziet toe op de operationele organisatie van de pilot.
Organisatie van de communicatie tussen de deelnemende partijen
In de huidige projectorganisatie wordt door de stuurgroep gecommuniceerd in
maandelijkse bijeenkomsten waarin rapportages en planningen van deelprojecten
worden besproken.
Binnen de deelprojecten wordt gecommuniceerd door middel van telefoongesprekken,
vergaderingen, e-mail, rapporten en brieven.
Deze communicatievormen worden ondersteund met behulp van een e-mail
nieuwsbrief en een webserver waarop gemeenschappelijke documenten ter
beschikking worden gesteld. Deze server is afgeschermd en is alleen bekend aan de
stuurgroep en de stakeholdersgroep.
De groep sponsors wordt op de hoogte gehouden door middel van een elektronische
nieuwsbrief. Deze groep heeft geen toegang tot de documenten op de server. NDL zou
de communicatie met deze groep ook graag door middel van de server ondersteunen
maar ziet daar vooralsnog van af omdat sponsoren niet alle documenten mogen zien
Communities in logistiek
34
en omdat het met de gekozen techniek niet mogelijk is om de toegangsrechten tot de
server door middel van autorisatieniveaus te differentiëren.
Figuur 10:
Voorbeeld huidige electronisch archief Distrivaart
Waardering van de communicatie door de deelnemende partijen
NDL heeft bij het Distrivaart project de rol van initiator, organisator en regisseur bij
het inschakelen en betrekken van andere partijen.
Voor het betrekken van deelnemers in het Distrivaart project is het steeds van groot
belang geweest om beslissers binnen deze organisaties op het juiste niveau te
overtuigen. NDL heeft daarvoor veel lobbywerk verricht.
Bij het managen van het proces en het omgaan met partijen die allemaal verschillende
(commerciële) belangen hebben, heeft NDL steeds gezorgd voor een duidelijke
scheiding tussen de pilot en de kennisontwikkeling.
In de rol van organisator en regisseur zorgt NDL voor de coördinatie van de
communicatie tussen de betrokken partijen en de informatievoorziening naar deze
partijen.
De verschillende partijen binnen Distrivaart hebben uit hoofde van hun specifieke
betrokkenheid verschillende wensen ten aanzien van de communicatie binnen het
project. Desalniettemin zijn er ook enkele gelijkluidende commentaren.
De partijen die deelnemen aan de pilot hebben grote waardering voor de rol van NDL
als initiator. De communicatie binnen het project wordt door hen echter als beperkt en
gesloten ervaren. NDL zou meer openheid kunnen geven en meer communicatie aan
de deelnemende partijen zelf overlaten. Echter dit hangt ook af van de strategische
fase waarin het project zich bevindt (zie paragraaf Resultaatgebied Distrivaart
community: Strategie).
Actualiteit. De informatievoorziening via de e-mail nieuwsbrief wordt als algemeen
en infrequent beoordeeld. De communicatie mag frequenter en feller. Dat is ook nodig
om de vaart in het project te houden.
Transparantie. Het is moeilijk om een goed overzicht te krijgen van de beschikbare
projectdocumentatie en de stand van zaken in de verschillende deelprojecten.
Communities in logistiek
35
Toegankelijkheid. De deelnemers hebben waardering voor het beschikbaar stellen
van documenten via een webserver. Het grote aantal documenten en de manier
waarop deze geordend en toegankelijk gemaakt zijn, maken echter dat het soms
moeilijk is om gewenste documenten te vinden. De documentenserver wordt ook door
niet alle leden van de doelgroep gebruikt.
Communities in logistiek
36
2.2
Mogelijke bijdrage communities aan Distrivaart
Deze paragraaf beschrijft de mogelijke bijdrage van communities aan Distrivaart aan
de hand van vijf mogelijke resultaatgebieden: strategie, proces, ondersteuning, talent
en identiteit.
Paragraaf 1
Hoe verloopt
momenteel de
communicatie en
samenwerking in het
Distrivaart traject?
Paragraaf 2
Op welke
gebieden kunnen
communities
bijdragen aan het
Distrivaart-project?
Paragraaf 3
Welke community
vorm past het best
bij Distrivaart in de
huidige ontwikkelfase?
Paragraaf 4
Wat betekent de
inzet voor de
deelnemers?
Centrale vraag:
Wat kan de inzet van communities betekenen
voor de communicatie en de samenwerking in
het Distrivaart project?
De mogelijke bijdrage van communities aan de strategie van Distrivaart
Communities kunnen worden ingezet voor het ondersteunen van de vorming en
verwezenlijking van een organisatiestrategie.
De strategische doelstellingen van het Distrivaart project vloeien deels voor uit de
doelstellingen die NDL met kennisontwikkelingsprojecten nastreeft (vertegenwoordiging en versterking van de logistieke sector in Nederland). Verder worden de
strategische doelstellingen bepaald door de deelnemers op basis van hun individuele
doelstellingen met het project (variërend van kostenbesparingen tot een milieubewust
imago).
In de met Distrivaart gevolgde werkwijze heeft NDL lang en voorzichtig gelobbyd
om partijen te vinden en bij elkaar te brengen die het over een strategie voor de pilot
eens konden worden.
Het dilemma in de strategiefase van samenwerkingsverbanden is de relatie tussen de
mate van transparantie en de mate van éénstemmigheid of vertrouwen tussen de
partners. Een andere afweging is de balans tussen persoonlijk direct contact (met o.a.
als voordeel het kunnen inschatten van en inspelen op non-verbale communicatie) en
het gebruik van andere communicatiemiddelen (waaronder communities, met als
voordeel dat informatievoorziening in tijd kan worden losgekoppeld van
besluitvorming).
De rol van een community in deze fase van samenwerkingsverbanden zal beperkt zijn
tot het weergeven van de planning (wanneer zijn ook alweer gezamenlijke meetings
gepland?) het publiceren van documenten (die akkoord zijn bevonden en verspreid
kunnen worden onder de deelnemers) en het inventariseren van standpunten en
verzamelen van informatie met een niet-bedreigend karakter (d.w.z. ‘veilig genoeg’
om in de openbaarheid te delen).
Communities in logistiek
37
Op zoek naar de klik. Bij voldoende vertrouwen en voldoende wil tot samenwerken
- het moet immers wel “klikken” - kan het proces van strategievorming sterk worden
versneld.
Overigens betekent dit niet dat in een community de deelnemers worden gedwongen
tot consensus. De informele en non-verbale communicatie speelt bij discussies een
essentiële rol, maar de community infrastructuur helpt de deelnemers bij het
formuleren en ontwikkelen van hun eigen én gezamenlijke agenda.
Immers door effectief rechtenbeheer (wie heeft toegang tot welke informatie in welk
stadium van het project) kan het proces van strategievorming zowel in een open doch
geordende omgeving plaats vinden. Het is mogelijk om meerdere ‘sub-groepen’ aan te
maken waarmee de mate van transparantie zeer bewust kan worden gemanaged.
De mogelijke bijdrage van communities aan de optimalisatie van processen
binnen Distrivaart
Communities kunnen worden ingezet om inzicht te geven in het verloop van
bedrijfsprocessen, om deze processen te besturen op elkaar af te stemmen en te
optimaliseren.
De belangrijkste processen binnen Distrivaart die voor community ondersteuning in
aanmerking komen zijn:
– de processen van samenwerking tussen de deelprojecten en
– de logistieke processen zoals die in de pilot worden vormgegeven.
Bij samenwerkingsprocessen vinden deelnemers het vaak moeilijk om overzicht te
krijgen - en te behouden - in de stand van zaken bij andere deelprojecten.
De logistieke processen van het pilotproject zijn voortdurend onderwerp van studie
met het oog op het benutten van verbeteringskansen.
Een community kan worden ingezet ter ondersteuning van een project waarbij de
processen als werkstromen kunnen worden gemodelleerd. Zodoende is het proces
voor alle deelnemers inzichtelijk.
Vervolgens kan de realisatie van het project volgens de werkstroom worden
bijgehouden waarmee ook op ieder moment de actuele stand van zaken bekend is.
Omdat communities worden ondersteund met geautomatiseerde hulpmiddelen kunnen
de processen die daarin zijn opgenomen worden voorzien van allerlei
geautomatiseerde checks, hulpfuncties en formats.
Attenderingsfuncties kunnen deelnemers door middel van een e-mail bericht
attenderen op inhoudelijke veranderingen in de community die specifiek voor hen van
belang zijn. Zoals de wijziging van een document of het starten van een activiteit.
Een community systeem kan voor projecten termijnen bewaken en de deelnemers
attenderen wanneer ze volgens de planning een activiteit moeten verrichten.
Op basis van de plannings- en realisatiegegevens van projecten kunnen allerlei
waardevolle overzichten en rapportages worden gegenereerd zoals bij voorbeeld
uitzonderingsrapportages van alle onvoltooide activiteiten die volgens de planning al
af hadden moeten zijn.
Communities in logistiek
38
De mogelijke bijdrage van communities aan de ondersteuning van
Distrivaart deelnemers
Communities voorzien de deelnemers van communicatie- en organisatiehulpmiddelen
die ze ondersteunen bij het uitvoeren van hun dagelijkse werkzaamheden.
Community systemen beschikken over verschillende voorgestructureerde formulieren
waarin deelnemers hun eigen werkzaamheden en hun kennis gemakkelijk kunnen
structureren. Denk hierbij aan planningshulpmiddelen om activiteiten en projecten te
structureren of aan mappenstructuren om documenten in op te bergen.
Belangrijker nog dan de ondersteuning voor individuele werkzaamheden is de
ondersteuning van communicatie en van samenwerking die 24*7 beschikbaar is zowel
vanaf de werkplek als thuis.
Kennis die in de vorm van documenten wordt opgeslagen kan via de community ook
aan anderen ter beschikking worden gesteld. Door het definiëren van groepen en
bevoegdheden binnen een community kan de toegang tot documenten op een
fijnmazige manier worden geregeld en afgeschermd.
Het is mogelijk om samen te werken aan documenten waarbij de community het
versiebeheer verzorgt.
Faciliteiten voor het delen van documenten zijn zeer geschikt voor het uitwisselen van
instrumenten en hulpmiddelen die deelnemers zelf gebruiken voor de ondersteuning
van hun werkzaamheden. Zo kan een projectmanager documentmodellen,
stappenplannen en rapportagerichtlijnen aan zijn project-medewerkers ter beschikking
stellen.
Nieuwe deelnemers kunnen gemakkelijk inzicht krijgen in de “geschiedenis” van het
project zonder allerlei mensen te hoeven raadplegen.
Tenslotte bevatten communities veelal verschillende interactieve functies die de
communicatie tussen deelnemers kan ondersteunen zoals: mailinglijsten, discussies,
het organiseren van een stemming over voorstellen, het geven van commentaar op
kennisbijdragen van anderen, etc.
Communities in logistiek
39
De mogelijke bijdrage van communities aan de ontwikkeling van talent
binnen Distrivaart
Communities maken het mogelijk om het talent van de medewerkers in de
deelnemende organisaties aan te spreken, te ontwikkelen en productief te maken voor
de organisatie als geheel.
NDL heeft mede als doel om de talenten van mensen in de Nederlandse logistieke
sector te ontwikkelen en te benutten. Kennisontwikkelingsprojecten zoals Distrivaart
zijn voor een belangrijk deel juist daarop gericht.
Binnen Distrivaart hebben de deelnemende organisaties, als het goed is, inzicht in de
talenten van hun eigen medewerkers. Wat betreft de talenten van medewerkers van
andere organisaties reikt dat inzicht vaak niet verder dan de vertegenwoordigers die
elkaar in de deelprojecten tegenkomen.
Zodoende is de kans groot dat talenten van deelnemende organisaties niet optimaal
worden benut. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat projectteams in deelprojecten een
probleem ervaren terwijl in een andere deelnemende organisatie experts aanwezig zijn
die dit probleem al hebben opgelost cq. snel zouden kunnen oplossen.
Door een community in te richten kunnen mensen over de grenzen van organisaties
heen met elkaar in contact worden gebracht.
Aangezien de meeste projectleden intensief met hun “eigen projecten” bezig zijn, kan
een moderator een effectieve bijdrage leveren aan het uitwisselen van best practices
en lessons learned tussen de diverse projecten. Immers een moderator heeft tot taak
deelnemers aan te spreken en te stimuleren.
Dit maakt het ook mogelijk om personen in andere organisaties op basis van hun
expertise te lokaliseren. Deze personen kunnen elkaar in de community op virtuele
wijze ontmoeten om hun expertise te combineren.
Deelnemers kunnen in de community nieuwe competenties opdoen en ontwikkelen.
Door middel van communities kan de gezamenlijke expertise en denkkracht van alle
medewerkers in de deelnemende organisaties worden gemobiliseerd en worden
ingezet ten dienste van het Distrivaart project.
De kennis die binnen Distrivaart wordt ontwikkeld kan via de community ook ten
goede komen aan de medewerkers van de deelnemende organisaties.
De mogelijke bijdrage van communities aan de identiteit binnen Distrivaart
Door middel van communities kan ondersteuning worden gegeven aan
gemeenschappelijke doelstellingen en belangen zodat de identiteit van de community
wordt versterkt.
Voor NDL vormen de samenwerkingsprojecten die ze ondersteunt, manieren om de
Nederlandse logistieke sector extern te profileren. Distrivaart heeft daarom ook een
functie in het versterken van de identiteit van de sector.
Voor het succes van Distrivaart is het nodig dat de deelnemers zich aan het project
committeren en zich gezamenlijk inspannen om een goed resultaat neer te zetten.
Communities in logistiek
40
Wanneer het project een succes wordt zal de positieve uitstraling die daarvan uitgaat
ook ten goede komen aan alle deelnemers.
Dit gemeenschappelijke belang vormt de identiteit van het project. Deze identiteit
wordt gestimuleerd door gemeenschappelijke elementen zoals een
gemeenschappelijke taal, gemeenschappelijke voorzieningen, gelijke werkwijzen, etc.
Door in een community samen te werken ontwikkelen de deelnemers een
gemeenschappelijke taal. Ze wisselen kennis en ervaringen uit wat een ‘stille’
harmoniserende werking heeft op opvattingen en werkwijzen. Verder is een
community net als Distrivaart een gemeenschappelijk initiatief waarvoor de
deelnemers samen verantwoordelijk zijn.
Communities bieden aldus verschillende mogelijkheden om de samenwerking tussen
personen en organisaties in Distrivaart onder te brengen. Zo wordt de identiteit van
het gehele project versterkt, de onderscheidende elementen zichtbaar en worden de
succeskansen vergroot.
Communities in logistiek
41
2.3
Passende vormen van communities voor Distrivaart
Er zijn verschillende type communities. Deze paragraaf beschrijft welk type het beste
past bij Distrivaart in de huidige ontwikkelingsfase van het project.
Paragraaf 1
Hoe verloopt
momenteel de
communicatie en
samenwerking in het
Distrivaart traject?
Paragraaf 3
Welke community
vorm past het best
bij Distrivaart in de
huidige ontwikkelfase?
Paragraaf 2
Op welke
gebieden kunnen
communities
bijdragen aan het
Distrivaart-project?
Paragraaf 4
Wat betekent de
inzet voor de
deelnemers?
Centrale vraag:
Wat kan de inzet van communities betekenen
voor de communicatie en de samenwerking in
het Distrivaart project?
Positionering van Distrivaart in het community groeifasemodel
Doelgerichtheid Organisatiegraad
In het community groeifasemodel (zie figuur 11) heeft Distrivaart de interest-fase
doorgemaakt. Met de opzet van de pilot hebben de betrokken partijen een
gemeenschappelijk doel waarmee ze in de purpose-fase zijn aangeland.
NDL ontwikkelt
Distrivaart concept
en zoekt
geïnteresseerde
leden
Leden werken
samen in
Distrivaart
pilotproject
Distrivaart wordt
een
zelfstandige,
winstgevende
organisatie: een
collaboratief
netwerk
Community
of
business
Community
of
purpose
Community
of
interest
Community
of
practice
Tijd
Mate van formalisering
Figuur 11: ·Groeifasemodel community voor Distrivaart
Communities in logistiek
42
Een community of interest zou in de eerste fase ondersteuning hebben kunnen
bieden bij het verder ontwikkelen van het concept en bij het samenstellen van de
deelnemersgroep. Bij het opzetten en uitvoeren van de pilot kan een community of
purpose bijdragen aan de projectplanning en het bewaken van de voortgang. De
community biedt op ieder moment een volledig overzicht van de stand van zaken. Na
de pilot kan de community doorgroeien naar een community of business waarbij het
Distrivaart concept wordt overgenomen door een commerciële partij en de
samenwerking een formele geïnstitutionaliseerde basis krijgt.
Community of practice is hier niet van toepassing. Daarbij zou het gaan over
kennisuitwisseling tussen vakgenoten met eenzelfde taak. De deelnemers in
Distrivaart hebben en houden ieder hun eigen, onderling verschillende taken bij het
realiseren van het gemeenschappelijke doel.
Distrivaart Community of Interest, Community ondersteuning in de startfase van
logistieke samenwerking
Een community of interest is een groep personen die met elkaar kennis en ervaringen
uitwisselen rond een gemeenschappelijke interesse of een gemeenschappelijk belang.
De uitgangspunten van deze community komen overeen met de startfase van het
Distrivaart project. In deze fase bestond Distrivaart alleen nog als theoretisch concept
en probeerde NDL om met een groep geïnteresseerde leden het concept verder te
ontwikkelen.
Het nut van een community of interest in de beginfase van Distrivaart zou kunnen
zijn:
– Gemakkelijke formatie van een groep van geïnteresseerde partijen
–
Condensatiekern voor rondzwevende kennis op een centrale plek
–
Introductie voor geïnteresseerde leken
–
Bundelen van denkkracht om het thema verder te ontwikkelen
–
Kritisch forum voor het toetsen van nieuwe ideeën
Distrivaart community of interest
In een community of interest voor de beginfase van Distrivaart zouden typisch de
volgende functionaliteiten kunnen worden aangetroffen:
„ Algemene informatie over het Distrivaart concept.
„ Discussiegroep waarin ideeën en opvattingen over Distrivaart worden
uitgewisseld.
„ Een elektronisch prikbord voor berichten, artikelen, aankondigingen en
evenementen die iets te maken hebben met logistieke concepten zoals
Distrivaart.
„ Overzicht van deelnemers met vermelding van interesses en expertises.
„ Lijst van externe bronnen waar relevante informatie te vinden is.
„ Begrippenlijst met verklaring van vaktermen
„ Een zoekfunctie om binnen de community op trefwoord te zoeken.
Communities in logistiek
43
Distrivaart Community of Purpose
Een community of purpose is een groep van organisaties of personen die
samenwerken aan een gezamenlijk doel.
De uitgangspunten van communities of purpose komen overeen met het pilotproject
van Distrivaart. In deze fase wordt op beperkte schaal een multimodaal
transportnetwerk voor de distributie van bier opgezet.
Het nut van een community of purpose in deze fase zou kunnen zijn:
– Beveiligde communicatie tussen deelnemers
–
Centrale plek voor het bewaren en beschikbaarstellen van projectdocumentatie
–
Actueel en volledig overzicht van de stand van zaken in het project
–
Standaardiseren en onderling afstemmen van werkwijzen
–
Strak bewaken en besturen van de voortgang van het project
–
Platform en infrastructuur voor continue procesinnovatie
–
Nieuwe deelnemers kunnen zichzelf inlezen en contact opnemen met relevante
personen
Distrivaart community of purpose
In een community of purpose voor de pilotfase van Distrivaart zouden typisch de
volgende functionaliteiten kunnen worden aangetroffen:
„ Volledig projectplan met doelstelling, planning en begroting.
„ Register met beschrijving van deelprojecten en hun onderlinge samenhang
uitgezet in de tijd
„ Lijst deelnemers met vermelding van taken en verantwoordelijkheden.
„ Toolkit met documentmodellen, stappen-plannen en rapportagerichtlijnen
„ Rapportage van resultaten van project-activiteiten.
„ Functie voor het bewaken van termijnen
„ Uitzonderingsrapportages met bijvoorbeeld voltooide projecten, uitlopende
activiteiten, bestede middelen, etc.
Distrivaart Community of Business ondersteuning bij de
commercialisering van logistieke samenwerking
Een community of business is een geïnstitutionaliseerd samenwerkingsverband dat
commercieel wordt geëxploiteerd. De community evolueert van een ‘gemeenschap’
tot een ontmoetings- én marktplaats.
De uitgangspunten van een community of business komen overeen met de beoogde
vervolgfase na de Distrivaart pilot waarbij het bedrijfsleven het initiatief moet
overnemen.
Communities in logistiek
44
Het nut van een community of business in deze fase zou kunnen zijn:
– Contractuele borging van elektronisch ondersteunde samenwerking
–
Elektronische hulpmiddelen voor bestellen van goederen en diensten
–
Geautomatiseerde ondersteuning bij het plannen van vervoersstromen en het
alloceren van goederen
–
Tracking en tracing van vervoersstromen
–
Mogelijkheden voor transparant maken van leveringsvoorwaarden
–
Opbouwen van klantenkennis ten behoeve van pro-actieve dienstverlening
Distrivaart Community of business
In een Community of business voor de commerciële vervolgfase van Distrivaart
zouden typisch de volgende functionaliteiten kunnen worden aangetroffen:
„ Module voor elektronisch bestellen
„ Toegankelijke presentatie van dienstenpakket en leveringsvoorwaarden
„ Tracking and tracing van onderhanden zijnde bestellingen
„ Koppeling met logistieke systemen van deelnemers
„ Elektronische afhandeling van betalingen
„ Klantenprofilering door vastleggen en analyseren van vervoersstromen per
klant
„ Attenderingsfuncties voor klanten op basis van profiel
Communities in logistiek
45
2.4
Distrivaart community rollen
In paragraaf 4 wordt beschreven wat de inzet van communities voor de deelnemers in
Distrivaart zou betekenen in termen van de rollen die ze vervullen en in termen van de
voordelen die ze kunnen behalen.
Paragraaf 1
Hoe verloopt
momenteel de
communicatie en
samenwerking in het
Distrivaart traject?
Paragraaf 2
Op welke
gebieden kunnen
communities
bijdragen aan het
Distrivaart-project?
Paragraaf 3
Welke community
vorm past het best
bij Distrivaart in de
huidige ontwikkelfase?
Paragraaf 4
Wat betekent de
inzet voor de
deelnemers?
Centrale vraag:
Wat kan de inzet van communities betekenen
voor de communicatie en de samenwerking in
het Distrivaart project?
De rollen van deelnemers in een Distrivaart community
In hoofdstuk 1 hebben we de verschillende rollen beschreven die deelnemers in een
community kunnen vervullen. Hierbij geven we een voorbeeld van de mogelijke
rollenverdeling in een community of purpose voor de Distrivaart pilot.
Administrator: Community Service Provider: overheid, branchevereniging of een
gespecialiseerde commerciële partij
Verzorgt de technische infrastructuur van de community en het beheer daarvan. Als
de infrastructuur beschikbaar is kan deze ook worden ingezet voor communities voor
andere logistieke samenwerkingsverbanden.
Manager: Overheid, branchevereniging
Beheert de lijst van deelnemers en de rollen en de rechten die aan hen worden
toegekend.
Moderator: Logistiek dienstverlener
Zorgt als logistieke dienstverlener voor het stimuleren van inhoudelijke bijdragen en
de voortgang van het project. De stimulerende rol van NDL moet op termijn worden
overgenomen door de markt. De community is een goede manier om hiermee te
beginnen. De rol van moderator kan overigens rouleren.
Deelnemer: Logistieke dienstverleners, verladers, vervoerders, producenten en
afnemers
Werken samen en communiceren via de community. Ieder geeft inzicht in zijn
activiteiten zodat de community altijd een actueel en volledig overzicht geeft van de
stand van zaken in het project.
Communities in logistiek
46
Experts: Onderzoeksinstituten, universiteiten
Deze leveren vakspecialisten op het gebied van logistieke planning om vragen van
deelnemers te beantwoorden en het opzetten van het logistieke besturingsconcept voor
de latere fasen van Distrivaart, waarin ICT een grote rol speelt.
Correspondent: Projectleiders deel-projecten.
Brengen verslag uit van ontwikkelingen op de thema’s van de deelprojecten.
Bezoeker: Geselecteerde leden van de branchevereniging en aspirant deelnemers.
Mogen met toestemming van de deelnemers een beperkt kijkje nemen in de
community.
Sponsor: Overheid, branchevereniging en deelnemende bedrijven.
Zorgen ervoor dat medewerkers tijd en middelen krijgen om aan de community deel
te nemen.
De voordelen voor deelnemers in een Distrivaart community
Door een community faciliteit in te richten kan NDL aanvullende dienstverlening aan
de leden bieden voor het stimuleren van logistieke samenwerkingsverbanden.
Hoewel het voor de eerste keer inrichten van een community uiteraard meer tijd kost
dan het “routinematig optuigen“ van een project-organisatie, levert een community
infrastructuur bij het complexer en omvangrijker worden van het project voordelen op
als:
„ Frequentere informatievoorziening en een beter overzicht van de stand van
zaken in het project
„ Beter inzicht in de context waarin zaken zich in het verleden hebben
afgespeeld
„ Het kopiëren en benutten van basisfunctionaliteiten (formats, templates,
planningen, best practices, who’s who..) voor deelprojecten of spin-offs. De
deelnemers zijn dan al aan de manier van werken gewend.
Aan de bezwaren van openheid bij diplomatiek lobbywerk en voorzichtige
onderhandelingen kan tegemoet worden gekomen door zorgvuldig rechtenbeheer in
de community.
Voor logistieke dienstverleners biedt een community instrumenten voor de
coördinatie van activiteiten van verschillende deelnemers en voor de besturing van
gezamenlijke projecten. Vooral de workflow-functies en de uitzonderingsrapportages
zijn voor hen van belang.
Vervoerders maken in dit project kennis met en gebruik van optimale toegang –
namelijk 24 x 7 - tot cruciale projectinformatie. Daarnaast is een voor iedere
deelnemer transparant overzicht van afspraken beschikbaar en kunnen vragen “right
time” worden beantwoord. Samenwerking tussen verschillende vervoerders wordt zo
vereenvoudigd en versneld.
Communities in logistiek
47
Producenten nemen via de Distrivaart community kennis van de alternatieve
oplossingen voor hun distributievereisten en bieden informatie aan die andere
projectmedewerkers nodig hebben. Voordeel is dat in een beschermde en
gecontroleerde omgeving ‘gevoelige informatie’ kan worden uitgewisseld.
Voor de detailhandel biedt de Distrivaart community mogelijkheden om beter in te
spelen op innovatieve logistieke processen. De communicatieprocessen maken het
mogelijk om de kritische parameters m.b.t. de levering (tijd, hoeveelheden, prijs etc.)
tijdig in het project in te brengen.
Onderzoeksbureau’s en specialisten vervullen in de Distrivaart community de rol van
expert bij het oplossen van problemen en het beantwoorden van vragen tijdens het
project. Verder is een community een goed instrument voor het verzamelen van
praktijkgegevens ten behoeve van onderzoek en analyses.
Communities in logistiek
48
2.5
Conclusies en aanbevelingen Distrivaart
In dit hoofdstuk is een voorstel gepresenteerd voor de mogelijke toepassing van
communities voor logistieke samenwerkingsverbanden door de community modellen
toe te passen op de Distrivaart case. Daarbij zijn de mogelijke resultaatgebieden
beschreven; de ontwikkeling van Distrivaart is geplaatst in het community groeifasen
model; en de mogelijke rollen van deelnemers in de Distrivaart pilot zijn beschreven.
Dit voorstel is gebaseerd op interviews die zijn gehouden met vertegenwoordigers van
de bedrijven die meedoen met het pilotproject. In deze paragraaf staan de conclusies
die op basis hiervan kunnen worden getrokken.
Paragraaf 1
Hoe verloopt
momenteel de
communicatie en
samenwerking in het
Distrivaart traject?
Paragraaf 2
Op welke
gebieden kunnen
communities
bijdragen aan het
Distrivaart-project?
Paragraaf 3
Welke community
vorm past het best
bij Distrivaart in de
huidige ontwikkelfase?
Paragraaf 4
Wat betekent de
inzet voor de
deelnemers?
Centrale vraag:
Wat kan de inzet van communities betekenen
voor de communicatie en de samenwerking in
het Distrivaart project?
Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet van communities bij
Distrivaart
Het Distrivaartproject is inmiddels in de pilotfase aangeland. Alle voorbereidingen
daarvoor zijn nagenoeg afgerond. De studie naar de mogelijke inzet van communities
is daarom deels theoretisch (Wat hadden communities kunnen bijdragen?).
In de beginfase bij de ontwikkeling van het Distrivaart concept had NDL het proces
kunnen ondersteunen met een community of interest. Mogelijk had deze fase dan
sneller kunnen verlopen en was het archief (‘projectgeheugen”) completer en beter
toegankelijk geweest. Om bij te dragen aan het gezamenlijk verder ontwikkelen van
het Distrivaart concept had de community met name informatie- en discussiefuncties
moeten bevatten. Om ook het zoeken van deelnemers te begeleiden was vooral een
zorgvuldig rechtenbeheer met afgesloten onderhandeling-ruimtes nodig geweest. Het
is niet te zeggen of het project zich met een community in een andere richting zou
hebben ontwikkeld.
In de pilotfase zou Distrivaart gebruik kunnen maken van een community of purpose.
Daarmee kan worden voorzien in de behoefte van de deelnemers aan een betere
informatievoorziening en een beter overzicht over de stand van zaken in het project.
De community moet daartoe worden voorzien van een planningsmodule,
attenderingsfuncties, projectdocumentenbeheer en rapportage-functies.
Ook zouden face-to-face bijeenkomsten van de stuurgroep efficiënter kunnen
verlopen aangezien veel zaken via de community tussentijds kunnen worden opgelost.
Communities in logistiek
49
Wanneer Distrivaart een commercieel vervolg krijgt zou een community of business
kunnen worden opgezet door de logistieke dienstverlener die als organizer optreedt.
Wanneer Distrivaart verder wordt ontwikkeld van transportnetwerk (TN) naar
collaboratief netwerk (CN) dan zijn geautomatiseerde coördinatiehulpmiddelen een
vereiste. Immers de Distrivaart project ontwikkelt zich dan tot een ontmoetings - én
marktplaats. Deze behoefte kan met een community of business worden vervuld.
Communities in logistiek
50
3.
Hoe komt een succesvolle samenwerking daadwerkelijk
tot stand in een community of business?
Communities kunnen meerwaarde leveren aan samenwerkingsverbanden in de
logistiek. Aan de hand van het Distrivaart project is hebben we nagegaan welke rol
een community zou kunnen spelen. Het Distrivaart initiatief bevindt zich - op het
moment van schrijven - in een ‘overgangsfase, waarbij in een pilot project de eerste
ervaringen worden opgedaan.
Uiteindelijk zal het Distrivaart project leiden tot een commerciële joint venture,
waarin de belangen van diverse partijen gebundeld zijn. Het besturen van de overgang
van een pilot naar een goed lopende onderneming is een lastig karwei. De ervaring
leert dat het samenwerken in commerciële setting een zware druk legt op de
participanten en niet altijd met succes wordt afgesloten. Dit hoofdstuk gaat in op de
vraag hoe een succesvolle samenwerking in een community of business tot stand
komt en welke toegevoegde waarde een community in de overgangsfase heeft.
Doelgerichtheid Organisatiegraad
De reikwijdte van dit hoofdstuk wordt ook weergegeven in de volgende figuur.
NDL ontwikkelt
Distrivaart concept
en zoekt
geïnteresseerde
leden
Leden werken
samen in
Distrivaart
pilotproject
Community
of
purpose
Community
of
interest
Distrivaart wordt
een
zelfstandige,
winstgevende
organisatie: een
collaboratief
netwerk
Community
of
business
Community
of
practice
Tijd
Mate van formalisering
Figuur 12:
Scope van hoofdstuk 3
In paragraaf 1 wordt kort stilgestaan bij de lessen die ondernemingen hebben
getrokken uit voorgaande samenwerkingsverbanden. Deze lessen geven aan waar men
in de praktijk het meeste moeite mee heeft. Vervolgens zal in paragraaf 2 concrete
Communities in logistiek
51
handvatten worden aangereikt waarmee men de samenwerking kan vormgeven. Deze
zijn gebaseerd op de praktijkervaringen uit paragraaf 1.
Welke rol een community speelt in de overgang van pilot project naar commerciële
onderneming zal in paragraaf 3 worden uiteengezet.
Afsluitend zullen in paragraaf 4 aanbevelingen worden gedaan voor ondernemers die
betrokken zijn of gaan worden in een logistiek samenwerkingsverband en zich
afvragen hoe nu het community concept een positieve bijdrage aan dit
samenwerkingsproces kan leveren.
Paragraaf 1
Welke lessen kan
men trekken uit
voorgaande
ervaringen?
Paragraaf 2
Hoe geef ik
effectieve
samenwerking vorm?
Paragraaf 3
Paragraaf 4
Hoe ondersteunt
Hoe nu verder?
een community de
ontwikkeling van een
project naar business?
Centrale vraag:
Hoe komt een succesvolle samenwerking tot
stand in een community of business?
4:
Communities in logistiek
52
3.1
Lessen uit de praktijk van samenwerken
Paragraaf 1
Welke lessen kan
men trekken uit
voorgaande
ervaringen?
Paragraaf 2
Hoe geef ik
effectieve
samenwerking vorm?
Paragraaf 3
Paragraaf 4
Hoe ondersteunt
Hoe nu verder?
een community de
ontwikkeling van een
project naar business?
Centrale vraag:
Hoe komt een succesvolle samenwerking tot
stand in een community of business?
Samenwerken met andere bedrijven wordt gewoon
Samenwerkingsverbanden zoals allianties en joint ventures zijn populair, hetzij
voorwaarts of achterwaarts in de waardeketen waar een bedrijf actief is (bijvoorbeeld
de automobielindustrie), hetzij in andere waardeketens. Ook in Europees verband
worden steeds meer bedrijven voor deze uitdaging gesteld.
De groei van het aantal allianties (de term allianties word hier gebruikt als
verzamelbegrip voor strategische samenwerkingsverbanden anders dan fusies of
overnames) kan verklaard worden door trends als globalisering, technologische
innovaties en deregulering. Bedrijven concentreren zich ook, wellicht onder druk van
neergaande economieën, op hun core business. Dat houdt in dat wanneer andere
expertise en ervaring nodig is, samenwerken vaak de enige optie is. In de praktijk
blijkt dat bedrijven die goed weten om te gaan met samenwerkings-verbanden
gemiddeld hogere rendementen behalen dan bedrijven die niet actief zijn op dat vlak.
Toch gaat het vaak mis. Studies noemen faalpercentages van 50%, anderen tonen aan
dat allianties in ieder geval vaker waarde toevoegen dan een fusie of overname.
In de praktijk blijkt dat het falen van een samenwerkingsverband vaak terug te voeren
is op een aantal – of een combinatie van - basisoorzaken:
1 Strategische onderbouwing
2 ‘Zachte’ of relationele factoren
3 Structuurkwesties.
Vaak is de strategische intentie (het gezamenlijke doel en rendement wat partijen voor
ogen hebben) van een samenwerking niet goed onderbouwd of gedefinieerd. Partijen
hebben ieder een ander beeld van de markt of omgeving en interpreteren gezamenlijke
conclusies op een andere manier. Soms botsen andere belangen en zijn consequenties
van strategische keuzes niet goed doordacht.
‘Zachte’ factoren worden vaak niet geadresseerd. Daarbij gaat het om problemen
rondom cultuurverschillen, persoonlijke relaties of vertrouwen. De ervaring leert dat
allianties worden afgesloten tussen mensen, niet tussen ondernemingen. De inhoud
van besprekingen houdt daar helaas vaak te weinig rekening mee.
Communities in logistiek
53
Andere oorzaken van slecht lopende samenwerkingsverbanden hebben te maken met
het ontbreken van een structuur. Soms verzanden initiatieven in oeverloze planning en
afstemming of gaan deze ten onder aan chaos omdat niet iedereen precies weet wie
waarvoor verantwoordelijk was.
Een aantal voorbeelden van faalfactoren zijn samengevat in figuur 13.
Strategische
onderbouwing
„ Strategische intentie
niet helder
„ Samenwerking niet
verankerd in
ondernemingsstrategie
van de partners
„ Geen gedeelde visie op
de markt
„ Tegengestelde
belangen
‘Zachte’ factoren
„
„
„
„
Gebrek aan vertrouwen
Geen commitment
tijdens moeilijke
periode
Te weinig
communicatie
onderling
Cultuurverschillen niet
goed behandeld
Structuurkwesties
„
„
„
„
„
Geen duidelijk plan
Gebrek aan evaluatie of
controlemechanismen
Te complex
Onheldere verdeling
rollen en
verantwoordelijkheden
Geen beeld van
financiële input,
rendementen en
verdeling
Figuur 13: Faalfactoren bij samenwerkingsverbanden
Uit de opgedane ervaring zijn wijze lessen te trekken
Het blijkt dat 80% van de bedrijven die wel eens structureel heeft samengewerkt
achteraf geen formele evaluatie uitvoert. Vaak blijft de ervaring ‘hangen’bij de
betrokken personen. Als die het bedrijf verlaten, is een groot deel van het vermogen
om succesvol samen te werken weg en is men overgelaten aan de capaciteiten en
ervaring van de nieuwe verantwoordelijke managers. Die krijgen slechts een deel van
de verhalen uit voorgaande ervaringen op hun bord. Veel van de lessen die geleerd
zijn in het besturen van samenwerking zijn fragmentarisch bekend bij bestuurders.
Het opzetten van nieuwe samenwerkingsverbanden doen zij dan ook vanuit het
perspectief van een beperkte ervaring. Soms wordt het opzetten van dergelijke
samenwerkingsverbanden opgevat als ‘dagelijks werk’ en niet beschouwd als iets
nieuws. Anderzijds kunnen de belangen ook dusdanig gevoelig liggen dat in het
samenwerkingsverband geen duidelijke ‘trekker’ of projectleider is aan te wijzen. Al
met al genoeg oorzaken voor het ad hoc besturen van een samenwerking en het
hanteren van een korte termijn perspectief.
Het is daarom van belang om de kennis over samenwerken te bundelen en expliciet te
maken en tot waarde te brengen. Een expliciete en gestructureerde aanpak kan daarbij
helpen. De ervaring leert dat samenwerkingsverbanden moeten worden opgezet vanuit
een integraal perspectief (dat wil zeggen, alle relevante aspecten in balans
behandelen: niet alleen focussen op techniek of de juridische kant) en aan de hand van
een gestructureerde aanpak. Deze aanpak verzamelt de lessen uit het verleden, toetst
deze aan de realiteit van vandaag en geeft ze in samenhang de juiste plek. Juist het
hanteren van een gestructureerde aanpak houdt de betrokken partijen bij de les en
maakt dat er bewust wordt omgegaan met het proces waarin ze actief zijn.
Communities in logistiek
54
Een community speelt in dit verband een belangrijke rol daar een dergelijke
organisatievorm vooral gericht is op het optimaliseren van de communicatie met
andere mensen met wie men belangen en doelen - al dan niet - deelt. Men heeft íets
‘gemeen’. Een community of business kan worden beschouwd als een thuisbasis voor
ondernemers waar zij collega’s niet alleen ontmoeten, maar ook transacties en nieuwe
zaken worden uitgewisseld en ter discussie gesteld.
In paragraaf 3.2 wordt een mogelijke aanpak met concrete handvatten geboden die
bestuurders in staat stelt om integraal en gestructureerd na te denken over hun eigen
samenwerkingsverbanden.
Communities in logistiek
55
3.2 Een aanpak voor het succesvol vormgeven en managen van
samenwerkingsverbanden
Paragraaf 1
Welke lessen kan
men trekken uit
voorgaande
ervaringen?
Paragraaf 2
Hoe geef ik
effectieve
samenwerking vorm?
Paragraaf 3
Paragraaf 4
Hoe ondersteunt
Hoe nu verder?
een community de
ontwikkeling van een
project naar business?
Centrale vraag:
Hoe komt een succesvolle samenwerking tot
stand in een community of business?
In hoofdstuk 1 is het proces van ontstaan van samenwerkingsverbanden geschetst. De
eerste stappen van strategievorming tot partnerselectie lopen parallel aan de mogelijke
ontwikkeling van een community of interest tot een community of purpose.
In dit hoofdstuk kijken we specifiek naar de fase waarin een initiatief van idee dan
wel project tot een succesvolle commerciële onderneming groeit. Daarin komt de
vraag aan de orde “Hoe geven we de samenwerking vorm?”. Hiertoe is een
samenhangende gestructureerde aanpak nodig.
Hoe passen de lessen uit de praktijk in elkaar: “de puzzel”
Om mensen - en organisaties - met elkaar te laten samenwerken is het allereerst nodig
om met elkaar duidelijk te krijgen waarom je überhaupt iets met elkaar wilt. Indien
dat duidelijk is, wordt het voor mensen mogelijk om ergens mee eens of oneens te zijn
en zich te committeren aan een gezamenlijke ambitie. Als helder is waarom men wil
samenwerken, wat de gedeelde visie is en wie zich er voor hard maakt (leiderschap),
kan men de inhoud van een gezamenlijke ambitie vormgeven: wat gaan we dan met
elkaar doen, en wat niet?
Hierbij wordt duidelijk welk bedrijfsmodel de samenwerking krijgt. Dat brengt ook
meteen een beeld van wat er moet worden gedaan om zover te komen: “Hoe krijgen
we dat voor elkaar?”. Het integratieproces geeft mensen een beeld van de snelheid,
intensiteit en risico’s die met de totstandkoming gaan gepaard. In dat
samenwerkingsproces moeten mensen ook een centrale plaats innemen: de
betrokkenheid en de ontwikkeling van mensen gaat gepaard met het bevorderen van
samenwerking en de totstandkoming van het gezamenlijke bedrijfsmodel.
Uiteindelijk draait het om de resultaten: wat willen we uit de samenwerking halen,
wat stoppen we erin?
Communities in logistiek
56
In deze paragraaf wordt de aanpak om te komen tot een succesvolle samenwerking,
weergegeven in figuur 14, stap voor stap doorlopen.
Visie en
leiderschap
Integratie
proces
Resultaten
Bedrijfsmodel
Ontwikkeling
© KPMG Business Integration
Figuur 14:
De samenwerkingspuzzel
Visie en leiderschap: waarom willen we samenwerken?
Samenwerken vereist dat men begrijpt hoe een ieder de ontwikkelingen in de markt
ziet en interpreteert. Begrip voor de kansen en bedreigingen die de ander heeft
geïdentificeerd stelt de partijen in staat om een gezamenlijke visie op de markt te
definiëren. Door de discussie begrijpt men elkaar beter en kan men later in het proces
rekening houden met de verschillende belangen, inzichten en interpretaties. Het eens
worden over een gezamenlijke visie betekend dat men een éénduidig verhaal naar de
buitenwereld kan brengen: de media, klanten, de eigen onderneming, leverancier etc.
Die omgeving is belangrijk omdat een bedrijf vaak deelneemt in meerdere netwerken.
Hoe past het samenwerkingsverband in de relaties met andere partijen? Hoe om te
gaan met dilemma’s? Stel een grote klant van partij A geeft aan geen zaken meer te
willen doen met A zolang er sprake is van een samenwerkingsverband met partij B.
Hij heeft namelijk zeer slechte ervaringen met partij B. Wat doet bedrijf A?
Of men wil samenwerken met partij B, maar weet dat die in een ander verband nauwe
relaties heeft met partij C, de grootste concurrent in de markt. Hoe makkelijk kan men
– of wil men - samenwerken met partij B? De visie en afspraken die gezamenlijk
worden gemaakt m.b.t. deelname aan andere netwerken kan vervelende situaties
voorkomen. Ook zijn afspraken over het toetreden van nieuwe partijen belangrijk
wanneer de gezamenlijke visie wordt besproken. Hoe ga je om met nieuwe toetreders,
welke financiële afhandeling spreekt men af ten aanzien van inbreng en waardering?
In dat kader is het waardevol om tijd te besteden aan het definiëren van gezamenlijke
kernwaarden. Wat vinden we de belangrijkste principes als het gaat om de manier
waarop we samenwerken? Het is onmogelijk om alle mogelijke problemen te
voorzien, maar wat is de geest waarin men met elkaar wil samenwerken? De
kernwaarden geven de leidraad waarop kwesties in de toekomst kunnen worden
aangepakt.
Concreet zouden in de eerste fasen van het samenwerkingsproces de volgende
thema’s op het gebied van visie en leiderschap aan bod moeten komen:
Communities in logistiek
57
„
„
„
„
„
„
„
„
Visie op ontwikkelingen in de markt
Visie en strategie voor de ontwikkeling van het samenwerkingsverband
Rol en betrokkenheid top management
Kernwaarden
Deelname in andere netwerken
Toetreden van nieuwe partners
Procedure voor verlaten van het samenwerkingsverband
Zekerheid over financiële gezondheid van partners
Over het algemeen zal het element visie en leiderschap op de agenda staan van de
initiatiefnemers van de samenwerking. Dat is vaak het topmanagement van de
betrokken ondernemingen.
Het bedrijfsmodel: wat gaan we met elkaar samendoen?
De visie en strategie die gevormd wordt voor het samenwerkingsverband bepaald de
inhoud van het bedrijfsmodel. In figuur 15 wordt een voorbeeld van een bedrijfsmodel
weergegeven. Van belang is dat de samenwerking op elk van de onderdelen wordt
besproken.
Management en organisatie
Prestatie
Bedrijfsprocessen
IT en
ICT
eninformatiesystemen
informatiesystemen
Mensen en cultuur
Figuur 15:
Het bedrijfsmodel
Management en organisatie
De juridische vorm van de samenwerking is traditioneel een van de eerste zaken die
op tafel komt zodra de visie min of meer concrete vormen begint aan te nemen. In de
gesprekken voeren onderwerpen als zeggenschap en investeringen vaak de boventoon.
Communities in logistiek
58
In hoofdstuk 1 is reeds een indeling van samenwerkingsvormen weergegeven. Voor
strategische allianties met een lange termijn focus is de belangrijkste afweging of er
wel of geen aandelentransacties volgen.
De samenwerking kan door middel van contracten en afspraken worden geregeld,
zonder dat er geïnvesteerd wordt in elkaars bedrijf of een gezamenlijke op te richten
nieuwe entiteit. In de praktijk blijkt dat deze samenwerkingsverbanden minder stabiel
zijn dan in die gevallen waar door middel van een joint venture of consortium een
nieuwe entiteit is opgericht. Joint ventures ontwikkelen vaak een eigen cultuur en de
aansturing door de aandeelhouders vindt vaak meer gestructureerd plaats. In dat geval
is door middel van eigendomsverhoudingen ook een meer expliciete discussie over
zeggenschap, investeringen en rendementsverdeling actueel mogelijk. Een lastige
discussie die vaak samenhangt met de bestaande machtsverhoudingen en
afhankelijkheden.
De juridische vormgeving van de samenwerking moet expliciet rekening houden met
het dynamische karakter: er kunnen nieuwe partijen toetreden of bestaande partijen
weggaan. Indien dit vooraf geregeld is, kan de continuïteit van het
samenwerkingsverband in een later stadium gewaarborgd blijven.
Veel voorkomende elementen van het onderliggende contract van een
samenwerkingsverband zijn:
„ Financiële investeringen
„ Regelingen met betrekking tot verdeling van winsten en verliezen
„ Besluitvorming en communicatie
„ Bestuurs - en organisatiestructuur van de samenwerking
„ Modus operandi (afspraken met betrekking tot hoe er met elkaar samengewerkt
dient te worden)
„ Exit clausules
„ Bepalingen t.a.v. toetreding nieuwe partijen
„ Boete - clausules en reglementen ingeval van conflicten.
Nauw verbonden met de juridische structuur is de inrichting van het bestuur van de
samenwerking, het zogenaamde ‘governance model’. Bij joint ventures is vaak sprake
van een gezamenlijke Raad van Commissarissen en een Aandeelhoudersvergadering,
zodat de besturing van de joint venture via reeds bekende regels en instituten kan
worden vormgegeven. Het is van cruciaal belang dat de zeggenschap goed wordt
geregeld. Daarbij zijn besluitvormingsprocedures, autorisatieschema’s,
overlegstructuren en functiebeschrijvingen noodzakelijke instrumenten. Zeker in het
huidige tijdsgewricht moet de beheersing van bedrijfsrisico’s en de inrichting ervan
zorgvuldig en integer geregeld worden.
Met name in de overgangsfase van pilotproject naar een commerciële onderneming
zal het helder moeten zijn wie de trekkersrol vervuld en waar de verantwoordelijkheid
ligt voor het managen van de totstandkoming van de samenwerking?
Bedrijfsprocessen
Zeker in operationele samenwerkingsverbanden, waar de bedrijfsprocessen van de
betrokken partijen op elkaar aan zullen moeten sluiten, kan het ontwerpen van de
nieuwe bedrijfsprocessen een tijdrovende en complexe aangelegenheid zijn. In de
Communities in logistiek
59
elektronica-industrie bijvoorbeeld worden complete productielijnen ontworpen door
gezamenlijke teams van ingenieurs. Ook in de logistiek zullen de logistieke stromen
op elkaar aan moeten sluiten, wat hoge eisen stelt aan de technische – en
kennisinfrastructuur en de manier van werken.
Mensen en cultuur
Het succes van het samenwerkingsverband hangt grotendeels af van de kwaliteit en
motivatie van de medewerkers die betrokken zijn. Daar ligt een dilemma voor de
partijen omdat het vaak lastig is om talentvolle mensen binnen de eigen organisatie
deels vrij te maken om tijd en energie te steken in een externe samenwerking.
Bovendien, welke mensen zijn er precies nodig, met welke competenties? In de
discussie over investeringen zal niet alleen de financiële investering aan bod komen,
maar ook de inbreng van kennis en tijd. Daar ligt ook een risico: hoe ga je om met
bedrijfskritische informatie?
In het belang van de samenwerking is het nodig om open en vrij kennis uit te wisselen,
maar wat nu als die kennis op straat komt te liggen, of verkeerd wordt gebruikt?
Daarom zal men niet alleen de beveiliging van informatie en kennis goed moeten
regelen, maar ook aandacht moeten schenken aan het vertrouwen dat onderling wordt
opgebouwd en de onderlinge werkrelatie. Die werkrelatie wordt geschaad als de
voortgang van een project wordt vertraagd doordat partijen niet of te laat met de
benodigde kennis over de brug komen. Afspraken over het gebruik van kennis en data
en het organiseren van efficiënte instrumenten om kennis altijd en overal toegankelijk
en - op een veilige manier - beschikbaar te maken, kunnen de snelheid en effectiviteit
van samenwerken aanzienlijk vergroten.
Bij het organiseren van inbreng van mensen en kennis volgt automatisch het helder
afspreken van de rolverdeling en de verantwoordelijkheden. Zoals ook in het bestuur
van de samenwerking aan de orde kwam, is ook in de ontwikkeling en uitvoeringsfase
helderheid noodzakelijk. Aangezien mensen uit verschillende werkomgevingen en
culturen komen zal men aanvankelijk moeten wennen aan de manier waarop er met
elkaar wordt gewerkt. Indien op zulke momenten de verwachtingen van elkaar niet
expliciet gemaakt worden, kan in het samenwerkingsproces onnodige vertraging
optreden.
ICT en informatiesystemen
De totstandkoming en exploitatie van een samenwerking kan niet zonder uitwisseling
van informatie en kennis. Zeker wanneer meerdere partijen betrokken zijn is de
ondersteuning hiervan kritisch. Ook aspecten zoals beveiliging en toegankelijkheid
van informatie zullen goed moeten worden geregeld. In de volgende paragraaf zal de
rol van communities hierbij worden behandeld.
Het integratieproces: hoe komt de samenwerking tot stand?
De ontwikkeling van idee tot een werkend commercieel succes gaat niet vanzelf.
Ondanks dat het ontstaan van een samenwerking soms niet in alle gevallen planbaar
of beheersbaar is, vereist een tijdige en succesvolle implementatie wel een
consequente aanpak. Ook daarbij is de rolverdeling van belang: wie neemt welke rol
in en, wellicht nog belangrijker, wie is de ‘trekker’? Die rolverdeling kan heel goed
verschuiven tijdens het project: in de beginfase is een ander type organisatie of
Communities in logistiek
60
persoon nodig dan in de implementatie of exploitatiefase. Helderheid op elk moment
is gewenst zodat men elkaar kan aanspreken op gemaakte afspraken en de
verwachtingen duidelijk zijn. De wijze waarop besluiten worden genomen in de
totstandkoming, kan ook veranderen, maar ook daar geldt dat de manier en momenten
waarop voor alle betrokkenen duidelijk moet zijn. Snelheid en evenwichtigheid zijn
daarbij van belang.
De betrokkenheid van personen kan ook tijdens het samenwerkingsproces verschillen,
net zoals de rolverdeling. In de fase van initiatief en oriëntatie, waarin aspecten als
visie en leiderschap worden besproken, zal vaak het hoger management van de
betrokken organisaties deelnemen. In de uitwerking van de visie bij het ontwerp van
het bedrijfsmodel en het integratieproces zullen medewerkers op middel management
niveau deelnemen, en specialisten uit diverse afdelingen input moeten leveren. Dat
levert andere discussies op, die op een andere wijze moeten worden ondersteund.
Ontwikkeling: welke positie nemen mensen en relaties in?
In alle elementen die hiervoor geschetst zijn, speelt de ontwikkeling van mensen een
belangrijke rol. Samenwerkingsverbanden worden gevormd tussen mensen, niet
tussen ondernemingen. Bij het vormgeven van de visie is het begrip kernwaarden
geïntroduceerd. Daarmee is een belangrijke voorwaarde voor effectief samenwerken
ingevuld. Vervolgens dient men rekening te houden met het dynamische karakter van
samenwerken. Door actief te leren over de samenwerking, zowel de inhoud als het
proces, blijft men in voortdurende en bewuste ontwikkeling en vooruitgang. In dat
kader is het ook belangrijk om de participanten een gelegenheid te bieden om op een
laagdrempelige manier te discussiëren over het samenwerken.
Samenwerken is het constant balanceren tussen vertrouwen en wantrouwen.
Vertrouwen is nodig om voortgang in de realisatie te boeken, wantrouwen speelt een
rol als de belangen groot zijn en de competitie buiten de samenwerking om toeneemt.
Door gezamenlijk te leren over de bedrijfsvoering van elke onderneming en de manier
waarop er samengewerkt wordt, kan een deel van het vertrouwen groeien. De rol van
het topmanagement is daarin cruciaal. Zij dienen op de juiste wijze het voorbeeld te
geven, de communicatie consistent en pro-actief te bewaken en een omgeving te
creëren waarin leren ‘vanzelfsprekend’ is.
Resultaten: welke rendement levert de samenwerking op?
Elk succesvol samenwerkingsverband is onderbouwd met een goede business case. In
elk stadium van de ontwikkeling van idee tot een commercieel opererend bedrijf
moeten de afspraken ten aanzien van investeringen en de verdeling van rendement en
risico geëvalueerd worden. De basis daarvoor is gelegd in de vorming van de visie en
de juridische regelingen. Uit de praktijk blijkt dat veel allianties stuklopen op een
verschillende interpretatie van wat een partij inbrengt en wat die partij uit de
samenwerking haalt. In sommige gevallen is dat ook niet even expliciet vast te stellen.
Denk aan de inbreng van technologie en de daarbij behorende ervaring: zonder die
ervaring wordt de realisatie erg moeilijk, maar hoe waardeer je dat in financieel
opzicht? Men spreekt in dit verband wel over de verborgen waarde van kennis
(Andriessen en Tissen, 2001). Banken en corporate finance partijen hebben daar
ervaring in. Het is in ieder geval belangrijk om continu te meten wat de inbreng en
Communities in logistiek
61
rendementen zijn. Niet alleen de financiële investeringen en rendementen, ook de
kwalitatieve inbreng in tijd, kennis en bijvoorbeeld projectmanagement activiteiten.
Een community maakt deze registratie en rapportage op objectieve en efficiënte wijze
mogelijk.
Conclusie
In deze paragraaf is de aanpak om tot succesvolle samenwerking te komen,
gepresenteerd. Samenvattend gaat het om onder andere de volgende aandachtspunten:
Visie en leiderschap
„ Afspraken m.b.t. deelname in andere samenwerkingsverbanden
„ Managen van andere (mogelijk concurrerende) allianties
„ Kernwaarden
„ Visie op ontwikkeling in de markt
„ Afspraken over toetreding nieuwe partners op termijn
Bedrijfsmodel
„ Juridische vorm van het gezamenlijke initiatief
- rol van equity
„ Bestuurlijke verhoudingen
„ macht in het samenwerkingsverband
- rollen
- governance
„ ICT platform
„ Bedrijfsprocessen en interfaces (functionaliteiten van de community)
„ Inbreng/investering van mensen
„ Infrastructurele investeringen
„ Afspraken m.b.t. delen en gebruiken van informatie
Integratieproces
„ Overgangsproces van community of purpose
„ Ontwikkeling van de samenwerking over tijd (flexibiliteit)
„ Risico-management
„ Rolverdeling en projectmanagement
„ Besluitvormingsproces en beslisvermogen
„ Relaties met toeleveranciers
Ontwikkeling
„ Kernwaarden
„ Delen van leerervaringen
„ Kennismanagement
„ Omgaan met dualiteit
Resultaten
„ Business Case
„ Afspraken t.a.v. investeringen en verdeling rendement en risico
„ (Financiële) Waardering van inbreng van de diverse partijen
„ Controlfunctie: prestaties meetbaar maken
„ Zekerheid over financiële gezondheid van partners
Communities in logistiek
62
Hoe komt de
samenwerking tot
stand?
Wat willen we met
elkaar bereiken?
Visie en
leiderschap
Integratie
proces
Resultaten
Bedrijfsmodel
Ontwikkeling
Hoe manage je het
social capital van de
samenwerking?
Hoe werken we
samen?
Hoe rekenen we af?
© KPMG Business Integration
Figuur 16:
Samenvatting aanpak hoe te komen tot succesvolle samenwerking
Met deze aanpak worden concrete handvatten aangereikt waarmee bedrijven actief
een samenwerking vorm kunnen geven. Er is al eerder gesteld: bedrijven werken niet
samen, mensen werken samen. Dat zijn niet altijd dezelfde mensen van initiatief tot
het eind. De elementen visie, leiderschap en ontwikkeling behoren vaak tot het
domein van de initiatiefnemers van de samenwerking, het topmanagement. Voor het
daadwerkelijk vormgeven van het bedrijfsmodel en het vaststellen van het
integratieproces zijn andere deelnemers nodig: op operationeel niveau met specifieke
functionele kennis. Daarnaast ontwikkelen samenwerkingsverbanden zich zodanig dat
op alle vijf de elementen er zich voortdurend nieuwe onderwerpen aandienen en
agenda’s wijzigen. Het community concept groeit met de ontwikkeling van de
samenwerking mee en ondersteunt deze gebieden en stadia. Het brengt het werk van
de verschillende deelnemers, topmanagement en operationeel management, samen en
vormt daarmee een constante factor in het dynamische proces. In de volgende
paragrafen wordt deze rol specifiek toegelicht.
Communities in logistiek
63
3.3 Community ondersteuning bij de ontwikkeling van commerciële
samenwerkingsverbanden
Paragraaf 1
Welke lessen kan
men trekken uit
voorgaande
ervaringen?
Paragraaf 2
Hoe geef ik
effectieve
samenwerking vorm?
Paragraaf 3
Paragraaf 4
Hoe ondersteunt
Hoe nu verder?
een community de
ontwikkeling van een
project naar business?
Centrale vraag:
Hoe komt een succesvolle samenwerking tot
stand in een community of business?
Bij het tot stand brengen van een succesvolle commerciële samenwerking spelen
diverse factoren een rol. Op deelaspecten en voor afzonderlijke factoren zijn er vaak
nog wel methoden of modellen voor handen die helpen om keuzes te maken.
Voorbeelden hiervan zijn strategische positioneringstudies, juridische
samenwerkingsvormen, synergieberekeningen en verdeelmodellen. Er is echter geen
eenduidige blauwdruk voor het opzetten van alle logistieke samenwerkingsverbanden.
Ook de community aanpak die onderwerp is van deze studie biedt niet zo’n kant en
klaar antwoord. Communities bieden echter wel een infrastructuur om de factoren die
bij commerciële samenwerking een rol spelen integraal te behandelen en op elkaar af
stemmen.
Door de ondersteuning van geautomatiseerde hulpmiddelen worden nieuwe
organisatievormen mogelijk die helpen om binnen de complexe verhoudingen bij
logistieke samenwerking van ongelijke belangen en machtsverhoudingen, toch goede
communicatie en kennisuitwisseling mogelijk te maken. Door de samenwerking en de
communicatie tussen partijen met een community te ondersteunen, kunnen deze
gaandeweg aan elkaar ‘wennen’. Ook vormt het een ontmoetingsplaats voor
gezamenlijk op te bouwen kennis en ervaring zonder dat er al voor een formele
(samenwerkings)structuur wordt gekozen. Dit draagt bij aan de succeskansen van
commerciële samenwerkingsinitiatieven. Immers samenwerkingskansen - of juist het
gebrek eraan- kunnen nu in een vroeg stadium, voorafgaand aan de formele
samenwerking, worden (h)erkend. In dit hoofdstuk wordt een specificatie gegeven
van de community voorzieningen die de ontwikkeling van succesvolle logistieke
samenwerkingsverbanden ondersteunen. Daarbij wordt voortgebouwd op de modellen
en voorbeelden van paragraaf 1.3 en op de toetsing daarvan in hoofdstuk 2 met de
Distrivaart case.
De opzet van een commercieel logistiek samenwerkingsverband wordt in dit kader
beschouwd als de laatste stap in een proces van netwerkvorming dat door middel van
communities kan worden ondersteund.
Communities in logistiek
64
Doelgerichtheid Organisatiegraad
Partijen vinden
elkaar rond een
gemeenschappelijk
thema of
interessegebied
Leden ondersteunen
elkaar bij hun
gemeenschappelijke
werk of ze ontplooien
gezamenlijke
activiteiten
Community
of
business
Community
of
purpose
Community
of
interest
Samenwerking
wordt een
zelfstandige,
winstgevende
organisatie: een
collaboratief
netwerk
Community
of
practice
Tijd
Mate van formalisering
Figuur 17:
Het groeifasemodel van communities
Met het bovenstaande schema wordt het community groeimodel in herinnering
geroepen zoals dat in paragraaf 1.3 is geïntroduceerd. Daarbij begint de
netwerkvorming met partijen die elkaar vinden rond een gemeenschappelijk
interessegebied. De community of interest fungeert hierbij als (virtuele)
ontmoetingsplaats voor de uitwisseling van wetenswaardigheden over het
gemeenschappelijke onderwerp van interesse. Van hieruit kunnen partijen
gemeenschappelijke activiteiten ontwikkelen. Vakgenoten kunnen zich verenigen in
een community of practice om vaktechniek te bespreken en elkaar te helpen met
problemen op hun vakgebied. Partijen kunnen echter ook besluiten tot gezamenlijke
activiteiten waarvoor ze een community of purpose oprichten. Daarbij staat de
ondersteuning en de besturing van de gezamenlijke doelstelling centraal. Wanneer
besloten wordt om de gemeenschappelijke activiteit bedrijfsmatig te gaan uitbaten
wordt de ontmoetingsplaats zich tot een marktplaats en ontwikkelt het netwerk zich
tot een community of business.
De kansen op succesvolle commerciële logistieke samenwerking worden vergroot
als het voorafgaande proces van netwerkvorming door middel van communities
wordt ondersteund.
Communities in logistiek
65
Strategieontwikkeling in communities
Logistieke samenwerking is zinvol als het daardoor mogelijk wordt om marktkansen
te verzilveren die door afzonderlijke partijen niet benut kunnen worden. Daarvoor is
wel vereist dat de deelnemende partijen een gezamenlijke visie op de markt hebben
waarin ze commerciële kansen herkennen. In een community of purpose kunnen
partijen ervaring opdoen met doelgericht samenwerken. De community maakt het
mogelijk om ideeën voor nieuwe gezamenlijke activiteiten te ontwikkelen en uit te
proberen. De daarbij benodigde marktkennis wordt gezamenlijk verzameld en
gebruikt. Dit draagt bij aan de visievorming die nodig is voor de overstap naar
bedrijfsmatige logistieke samenwerking in een community of business.
Om te komen tot bedrijfsmatige samenwerking moeten plannen worden ontwikkeld
om werkzaamheden op elkaar af te stemmen om nieuwe activiteiten op te starten.
Binnen de community organisatievorm wordt dit proces ondersteund met het
ontwikkelen van stappenplannen en het definiëren van mijlpaalproducten. De
ondersteuning bestaat uit projectmanagement hulpmiddelen die vervolgens ook bij de
uitvoering van de werkzaamheden de voortgang helpen bewaken en partijen
attenderen op taken die ze moeten uitvoeren.
Eén van de belangrijkste stappen bij de strategieontwikkeling in logistieke
samenwerkingsverbanden is de keuze van de samenwerkingspartners. Communities
bieden een infrastructuur waarin met samenwerking in verschillende samenstellingen
geëxperimenteerd kan worden. De deelname in een community wordt geregeld door
middel van autorisatie en rechtenbeheer. Hiermee worden voor nieuwe toetreders
toegangsvoorwaarden gehandhaafd die onder meer betrekking kunnen hebben op de
bijdrage die ze aan de samenwerking leveren. Er zijn binnen een community regels en
conventies ontwikkeld voor deelname en voor de toetreding van nieuwe partijen.
Deze kunnen model staan voor de toegangsvoorwaarden van commerciële logistieke
samenwerkingsverbanden die daaruit voortkomen.
Ontwikkeling van de samenwerkingsvorm
Naast de bepaling van de strategie moeten de vorm en de inrichting van het logistieke
samenwerkingsverband worden gekozen. De samenwerkingsvorm bestaat, zoals in
paragraaf 3.2 is geschetst, onder meer uit de managementstructuur, de
organisatievorm, de bedrijfsprocessen en de systemen. Ook bij de keuze hiervan
kunnen communities ondersteuning bieden. Deze ondersteuning bestaat uit het
evolutionair ontwikkelen van en het opdoen van ervaring met samenwerkingsvormen.
Wanneer een community of business wordt opgestart vanuit een community of
practice dan kunnen de reeds ontwikkelde samenwerkingsvormen model staan voor
de inrichting van het nieuwe bedrijfsmatige samenwerkingsverband. Communities
kennen gedragsregels voor onder meer besluitvorming, de toetreding van nieuwe
deelnemers en de oplossing van conflicten.
Deelnemers in een community vervullen verschillende rollen - zie paragraaf 2.4 - die
de inbreng en de verantwoordelijkheden van partijen definiëren ten opzichte van
elkaar en ten opzichte van hun samenwerkingsverband. De Manager beheert de lijst
met deelnemers; de Moderator stimuleert inhoudelijke bijdragen; Deelnemers leveren
deze bijdragen en geven inzicht in hun activiteiten; Experts leveren vakkennis, etc.
Het ligt voor de hand om de leidende partijen uit de community, als dit de deelnemers
Communities in logistiek
66
goed is bevallen, ook een leidende rol te geven in de nieuwe bestuursstructuur.
Deelnemers die door hun activiteiten veel aan de community hebben bijgedragen
kunnen daarmee wellicht ook meer aanspraak maken bij de verdeling van winsten.
Immers, “what you bring to a community determines what you get in return”.
Dit wil overigens niet zeggen dat de rolverdeling in de community de definitieve
eindstand bij de verdeling van bestuursfuncties en winsten moet bepalen. Rollen
kunnen rouleren en ontwikkelen zich naarmate de vorm van de samenwerking
verandert. Aangezien bedrijfsmatige samenwerking andere eisen stelt dan een
afzonderlijk samenwerkingsproject (het managen van continue bedrijfsprocessen
versus het aansturen van een éénmalig project), mogen de verhoudingen binnen de
samenwerkingsvorm daar ook op worden aangepast.
Al met al maakt de voorafgaande samenwerking in een community dat de
deelnemende partijen elkaar beter hebben leren kennen. Door in een communitysetting met elkaar samen te werken kunnen partijen daadwerkelijk ervaren wat de
bijdrage is van de verschillende deelnemers. Hierdoor weet men wat men aan elkaar
heeft en kan men beter onderhandelen over de samenwerkingsvorm van hun nieuwe
gezamenlijke onderneming.
Community ontwikkelproces
Het proces van totstandkoming van logistieke samenwerkingsverbanden is omgeven
met ongelijke belangen, concurrentie, onvolledige informatie, etc. Tegelijkertijd
moeten partijen inzicht geven in de intenties van elke participant en de mogelijke
bijdragen aan de beoogde samenwerking. Dit vereist een zorgvuldige balans tussen
openheid en vertrouwelijkheid. Communities bieden een infrastructuur waarin de
balans tussen openheid en vertrouwelijkheid expliciet bestuurd en ondersteund wordt.
De beveiligde ICT infrastructuur van een community biedt uitstekende faciliteiten om
veilig over de voorwaarden van samenwerking te onderhandelen. Bij deze faciliteiten
hoort ook de registratiefunctie die ervoor zorgt dat communicatie naspeurbaar is en
dat onderhandelingsstappen en afspraken worden vastgelegd zodat er naar
terugverwezen kan worden.
De ondersteuning van de totstandkoming van logistieke samenwerking met
communities vereist een evolutionaire aanpak. Deze aanpak voorziet in een oplossing
voor het integratieproces dat vereist is voor het inrichten van succesvolle commerciële
samenwerkingsverbanden. Het belang van dit integratieproces kan niet sterk genoeg
worden benadrukt daar nog veel samenwerkingsinitiatieven juist op dit aspect
mislukken. Essentiële onderdelen van samenwerking zoals vertrouwen, het
ontwikkelen van een gemeenschappelijk klimaat en cultuur en het op elkaar
afstemmen van werkwijzen vereisen grote aandacht en nemen tijd in beslag. Deze
inspanning wordt op een later moment uiteraard weer terugverdient.
Wij pleiten daarom voor een geleidelijk integratieproces dat wordt ondersteund door
hulpmiddelen die partijen beter in staat stellen om door middel van ervaring aan
elkaar te wennen.
Het community ontwikkelmodel biedt zowel de mogelijkheid om samenwerking
evolutionair te ontwikkelen als instrumenten om intensief met elkaar te
communiceren. In een community of interest kunnen partijen elkaar leren kennen
Communities in logistiek
67
door kennis uit te wisselen rond gemeenschappelijke interesses en belangen. Er wordt
gemeenschappelijke kennis opgebouwd waarmee vervolgens in een community of
practice of een community of purpose gemeenschappelijke activiteiten kunnen
worden ontwikkeld. Met deze gemeenschappelijke activiteiten leren partijen elkaar
kennen en ontwikkelen ze gemeenschappelijke werkwijzen en een
gemeenschappelijke visie op de markt die ze vervolgens kunnen gaan verzilveren
door hun samenwerking een bedrijfsmatig vervolg te geven in een community of
business. Als tijdens dit evolutionaire integratieproces blijkt dat belangen of
werkwijzen niet verenigbaar zijn of dat anderszins de basis voor samenwerking
ontbreekt dan kan het integratieproces risicoloos worden afgebroken. Gezien de grote
belangen en kosten die met de mislukking allianties gepaard kunnen gaan is deze
aanpak veruit te prefereren boven snellere en directere methoden van samenwerking.
De ontwikkeling van samenwerking tussen mensen
De samenwerking tussen organisaties moet uiteindelijk worden opgebouwd uit
samenwerking tussen mensen. Het staat of valt met de ondernemerszin en bereidheid
tot samenwerken van individuen en groepen. Bij het opzetten van een logistiek
samenwerkingsverband moeten daarom voorzieningen worden getroffen om deze
mensen met elkaar in contact te brengen om te kunnen ondernemen. Communicatie
tussen mensen over de grenzen van organisaties heen kent een aantal natuurlijke
barrières waarvoor communities een mogelijke oplossing bieden. Een community
gebruikt een ICT infrastructuur die de grenzen van organisaties overstijgt en die
voorzieningen biedt voor intensieve en interactieve vormen van communiceren zoals
discussies, het samenwerken aan documenten en ideeën en de mogelijkheid om op
bijdragen van anderen te reageren.
Via de community zijn de deelnemers gemakkelijk te vinden en te bereiken. De
deelnemende personen staan immers niet alleen met hun naam en adres vermeld in de
deelnemerslijst maar ook met hun kennis en expertises. Bovendien zijn alle
inhoudelijke bijdragen desgewenst te herleiden tot deelnemende personen zodat deze
door hun kennis en expertise in de community zijn te identificeren.
De voorzieningen om op bijdragen van anderen te reageren bieden de mogelijkheid
om van elkaar te leren en om de gezamenlijke kennis verder te ontwikkelen. Het is
hierbij van groot belang dat de moderator van de community dit proces bewaakt en
dat gedragsregels niet worden geschonden. Zodoende kan door samenwerking een
vertrouwensrelatie worden opgebouwd en wordt de weg gebaand voor samenwerking
in een commercieel logistiek samenwerkingsverband.
Ontwikkeling van het verdeelmodel
Commerciële logistieke samenwerking wordt gemotiveerd door de mogelijkheden om
gezamenlijk marktkansen te verzilveren die partijen afzonderlijk niet zouden kunnen
benutten. Wanneer deze voordelen door samenwerking wel gerealiseerd worden, moet
vervolgens worden bepaald hoe deze voordelen (opbrengsten, kennis) tussen de
deelnemende partijen moeten worden verdeeld. Een eerlijke verdeling houdt in ieder
geval rekening met de relatieve bijdrage van de verschillende partijen aan de
samenwerking. Verschillen van inzicht over het verdeelmodel hebben dan ook
meestal te maken met de interpretatie van deze bijdragen.
Door de samenwerking te ondersteunen met een community kan de relatieve bijdrage
van de deelnemende partijen zichtbaar worden gemaakt. Er zijn binnen communities
Communities in logistiek
68
ook verschillende methoden om de kennis die deelnemers inbrengen te waarderen.
Deze waardering blijkt bijvoorbeeld uit het aantal bijdragen, de reacties daarop en het
aantal keren dat bijdragen geraadpleegd en gebruikt worden. Bij het ontwikkelen van
gemeenschappelijke activiteiten in een community of purpose worden bovendien de
taken en de uitvoering daarvan via de community bijgehouden en aangestuurd.
Zodoende wordt het mogelijk om rapportages met managementinformatie te
produceren die een objectief beeld geven van de omvang en de kwaliteit van de
bijdragen van alle deelnemers. Deze instrumenten kunnen ook worden gebruikt bij
bedrijfsmatige samenwerking in een community of business waarbij ze een objectieve
basis bieden voor onderhandelingen over de verdeling van opbrengsten uit de
samenwerking.
Tenslotte houdt een community of business ook zelf zijn eigen prestaties bij. De
deelnemers willen zelf ervaren dat er vooruitgang geboekt is. Teveel samenwerking
kan zelfs contraproductief werken en tot samenwerkingsmoeiheid leiden. Ook het te
vroeg opleggen van grenzen aan een community of business kan en community tot
een ‘enclave’ maken, die afgeschermd is van de rest van de samenwerkingspartners.
Er zal altijd een gezonde spanning blijven bestaan tussen de werkwijze van een
community en de organisatieprocessen van de samenwerkingspartners.
Communities in logistiek
69
Conclusie
Het volgende schema vat de onderdelen samen van de ondersteuning die communities
bieden bij het ontwikkelen logistieke samenwerkingsverbanden.
Hoe komt de
samenwerking tot
stand?
Wat willen we met
elkaar bereiken?
Visie en
leiderschap
Integratie
proces
Bedrijfsmodel
Hoe werken we
samen?
Ontwikkeling
Resultaten
Hoe manage je het
social capital van de
samenwerking?
Hoe rekenen we af?
Figuur 18:
Samenvatting van de bijdrage van communities in samenwerkingsverbanden
Samenvattend biedt een community effectieve ondersteuning in zowel het
overgangsproces als de uiteindelijke community of business met de volgende
elementen.
Visie en leiderschap
„ Doel bepalen in community of purpose
„ Definiëren van stappenplannen en mijlpaalproducten
„ Ontwikkelen en uitproberen van nieuwe ideeën
„ Autorisatie en rechtenbeheer bepalen rechten op toetreding en deelname
Bedrijfsmodel
„ Community rollen en verantwoordelijkheden staan model
„ Gedragsregels voor eigendom en vertrouwelijkheid
„ Gedragsregels worden ontwikkeld en aangepast tijdens ontwikkeling community
„ Veilige omgeving voor onderhandelen over voorwaarden
„ IT infrastructuur voor communicatie en samenwerken
Communities in logistiek
70
„
Gebruik maken van een gedeelde faciliteit stimuleert samenwerken
Integratieproces
„ Deelnemers leren elkaar kennen door middel van interactie
„ Bijdragen van deelnemers worden zichtbaar gemaakt
„ Deelnemers kunnen meerwaarde van samenwerking ervaren
„ Functioneren community is afhankelijk van samenwerking
„ Interactiviteit: reageren op elkaar en leren van elkaar
„ Er wordt gezamenlijke (eigendom) kennis opgebouwd
Ontwikkeling
„ Overzicht van “wie-weet wat”
„ Bijdragen worden gewaardeerd door deelnemers
„ Leerervaringen worden vastgelegd
Resultaten
„ Community metrics staan model voor meet- en beoordelingscriteria
„ Transparantie van bijdragen van deelnemers
„ Overzichten en management-informatie geven inzicht in community als geheel
Het community-model biedt een manier van samenwerken die kan meegroeien met de
ontwikkeling van gezamenlijke activiteiten naar de oprichting van nieuwe
commerciële logistieke samenwerkingsverbanden. Daarbij worden instrumenten
aangeboden die de samenwerking en de communicatie in de verschillende
ontwikkelingsfasen op maat kunnen ondersteunen.
Communities in logistiek
71
3.4 Welke aanbevelingen zijn er voor organisaties actief in
samenwerkingsverbanden in de logistieke sector?
Paragraaf 1
Welke lessen kan
men trekken uit
voorgaande
ervaringen?
Paragraaf 2
Hoe geef ik
effectieve
samenwerking vorm?
Paragraaf 3
Paragraaf 4
Hoe ondersteunt
Hoe nu verder?
een community de
ontwikkeling van een
project naar business?
Centrale vraag:
Hoe komt een succesvolle samenwerking tot
stand in een community of business?
Communities zijn nieuwe vormen van samenwerking die mogelijk worden gemaakt
door de beschikbaarheid van nieuwe ICT hulpmiddelen die interactieve communicatie
en samenwerking ondersteunen. Deze nieuwe organisatievormen worden gekenmerkt
door de mogelijkheid om over de grenzen van organisatie heen communicatie
mogelijk te maken. Daarmee bieden communities een ideale methode om de
ontwikkeling van logistieke samenwerkingsverbanden te ondersteunen.
Door gebruik te maken van communities wordt een aantal bekende knelpunten bij het
opzetten van logistieke samenwerkingsverbanden geadresseerd waaronder: toegang
tot relevante informatie, samenwerken op afstand, openheid/vertrouwelijkheid, etc.
Communities kennen een groeimodel waarbij de ondersteuning en de manier van
organiseren meegroeien met de ontwikkeling van gezamenlijke activiteiten. Zodoende
wordt het mogelijk om logistieke samenwerkingsverbanden evolutionair te
ontwikkelen. Hiermee wordt een oplossing geboden voor essentiële onderdelen van
samenwerking zoals vertrouwen, het ontwikkelen van een gemeenschappelijke cultuur
en het op elkaar afstemmen van werkwijzen die nu eenmaal grote zorg vereisen en tijd
in beslag nemen.
De kansen op het ontstaan van nieuwe succesvolle logistieke
samenwerkingsverbanden in Nederland kunnen worden verbeterd door logistieke
partijen in communities of interest (of special interest groups) bij elkaar te brengen. Er
wordt gemeenschappelijke kennis opgebouwd waarmee vervolgens in een community
of practice of een community of purpose gemeenschappelijke activiteiten kunnen
worden ontwikkeld. Met deze gemeenschappelijke activiteiten leren partijen elkaar
kennen en ontwikkelen ze gemeenschappelijke werkwijzen en een
gemeenschappelijke visie op de markt die ze vervolgens kunnen gaan verzilveren
door hun samenwerking een bedrijfsmatig vervolg te geven in een community of
business.
Communities in logistiek
72
4.
Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet
van communities in logistieke samenwerkingsverbanden
Op basis van de bevindingen van de vorige hoofdstukken kunnen conclusies worden
getrokken over de mogelijkheden van het gebruik van communities voor logistieke
samenwerkingsverbanden.
Hoofdstuk 1
De meerwaarde van communities
voor de logistieke sector
Hoofdstuk 2
Communities in Distrivaart
Hoofdstuk 4
Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van
de inzet van communities in logistieke
samenwerkingsverbanden
Hoofdstuk 3
Succesvolle samenwerking
door community of business
In het voorliggende rapport zijn elementen uit verschillende ‘werelden’ bij elkaar
gebracht: de dynamiek van de logistieke branche en in het bijzonder het Distrivaart
initiatief, het concept van communities en de kennis en ervaring in het realiseren van
succesvolle samenwerkingsverbanden. Deze bundeling van krachten leverden de
volgende 10 inzichten op, waarmee NDL en KPMG van harte hopen dat het de lezers
en belanghebbenden van dit rapport waardevol zal blijken in de dagelijkse praktijk.
1 De logistiek is continu op zoek naar nieuwe vormen van organiseren en
samenwerken;
2 Succesvol samenwerken is niet eenvoudig en vergt een integrale en beheerste
aanpak;
3 Communities bieden een uitgelezen kans om bestaande samenwerkingsverbanden
en innovatieve samenwerkingsverbanden op een hoger platform te brengen;
4 De logistiek kent al vele initiatieven die elementen van communities als
elektronische ontmoetingsplaatsen bevatten, het concept is niet nieuw;
5 Door communities toe te passen om partijen rond gemeenschappelijke thema’s bij
elkaar te brengen kunnen nieuwe samenwerkingsvormen ontstaan die kunnen
uitgroeien tot nieuwe logistieke bedrijven en infrastructuren;
Communities in logistiek
73
6 Voor Distrivaart en andere logistieke samenwerkingsverbanden die NDL
ondersteunt, kan het community concept – voor ieder initiatief op zijn eigen wijze
– een stimulans zijn voor verdere ontwikkeling en om de besturing en realisatie
verder te verbeteren;
7 Wanneer Distrivaart een commercieel vervolg krijgt zou een community of
business kunnen worden opgezet door de logistieke dienstverlener die als
organizer optreedt;
8 Communities kennen een groeimodel waarbij de ondersteuning en de manier van
organiseren meegroeien met de ontwikkeling van gezamenlijke activiteiten.
Zodoende wordt het mogelijk om logistieke samenwerkingsverbanden
evolutionair te ontwikkelen. Hiermee wordt een oplossing geboden voor essentiële
onderdelen van samenwerking zoals vertrouwen, het ontwikkelen van een
gemeenschappelijke cultuur en het op elkaar afstemmen van werkwijzen die nu
eenmaal grote zorg vereisen en tijd in beslag nemen.
9 Door te beginnen met experimenteren met communities, bijvoorbeeld in Special
Interest Groups, kunnen bedrijven kennis maken en ervaring opdoen met nieuwe
samenwerkingsvormen. Zodoende vergroten zij het vermogen om kansen in de
markt met nieuwe en innovatieve manieren van organiseren eerder, beter en
succesvoller te benutten.
10 Het beste advies is: begin en experimenteer! De eerste stap is altijd het begin van
een mooie ontdekkingsreis.
Communities in logistiek
74
5.
„
„
„
„
„
„
„
„
„
Literatuurlijst
Andriessen, D. en R.Tissen. De verborgen waarde van kennis. Amsterdam:
Pearson Education. 2001.
Bakker, J.C. en J.W.A. Helmink. Succesvol integreren, Amsterdam: Pearson
Education. 2002.
Bakker, J.C., Alleen is maar alleen? Van fusie-, overname en partnership
management naar het integraal besturen van samenwerking in en tussen
organisaties, Oratie, KPMG/Universiteit Nyenrode. 2003.
Douma, M.U. Strategic alliances: fit or failure. Utrecht; Drukkerij Elinkwijk BV.
1997.
Lekanne Deprez, F.R.E. en R. Tissen. Zero Space. Moving Beyond Organizational
Limits, San Francisco, Berrett – Koehler, 2002.
Lonkhuyzen, P. Van. De Nieuwe Onderneming. Outsourcing en samenwerking
stellen management voor keuzes, Management Team, 9 mei 2003
Man, de, A-P. Van ondernemingsstrategie naar netwerkstrategie. In: A.Witteveen,
M. Zegveld en A.van Witteloostuijn. De grote lijn. Strategie en strategisch
management. Schiedam: Scriptum. 2002.
Underhill, T. Strategic Alliances. Managing the Supply Chain. Tulsa: PennWell
Publishing Company. 1996.
Yoshino, M.Y., Rangan. U.S. Strategic alliances: an entrepreneurial approach to
globalization. Boston: Harvard Business School Press. 1995.
Communities in logistiek
75
Bijlage 1: Op weg naar ZeroSpace-organisaties
Onbevangen ondernemen door de acht kenmerken
van ZeroSpace – organisaties.
Organisaties ontwikkelen zich in toenemende mate tot technologie - ondersteunde
netwerkorganisaties die zich vooral richten op regievoering. Het gaat hierbij niet
zozeer om het beheersen van de bestaande organisatiestructuur, maar het faciliteren
van de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt.
Wij onderscheiden daarom acht kenmerken (“zero’s”) van moderne organisaties die
beter aansluiten bij de behoeften en eisen die aan ondernemingen worden gesteld in de
huidige - op kennis en denkkracht gebaseerde - economie.
Deze zgn. ZeroSpace - benadering van organisaties stelt de logistieke ondernemer
naar onze mening beter in staat om organisatorische en menselijke grenzen op te
heffen, in plaats van deze te verplaatsen. Voor een deel gaat het hier om de kunst van
het onbevangen denken (zero-mindedness).
Deze nieuwe (management)competentie omvat in de kern het vermogen om
diepgewortelde overtuigingen betreffende het functioneren van organisaties en
mensen ter discussie te stellen en nieuwe – verrassende – perspectieven te
ontwikkelen.
Unlearning In the Knowledge Economy
The problem is never how to get new, innovative thought into your mind, but how to get
the old ones out”
Source, D. Hock, former CEO of VIisa Corporation
Waarom ZeroSpace-organisaties?
We hebben altijd geleerd dat een organisatie een ruimte vult. Een organisatie is iets
dat fysiek bestaat. De tastbare weergave van succes bestaat uit kantoorgebouwen,
naamplaatjes, massief houten vergadertafels, indrukwekkende entrees e.d. ZeroSpace
- organisaties verkrijgen hun meerwaarde juist door het benutten van ontastbare
producten, diensten en processen.
“Matter matters less: Intangibles are the key to success”.
Communities in logistiek
76
De acht kritieke kenmerken van ZeroSpace
De acht kritieke kenmerken van ZeroSpace- organisaties (zie figuur 19) zijn:
„ Zero Matter: Materie (vrachtwagens, gebouwen, goederen) is in de logistiek
wereld altijd doorslaggevend geweest, maar die tijd is voorbij. Tegenwoordig
is het zo dat hoe minder “materiële zaken” een bedrijf heeft - hoe minder je
om het lijf hebt en mee moet slepen - des te beter het is. Immers dan is een
organisatie is staat flexibel en resultaatgericht te opereren.
“The fewer atoms you move, the more money you make”.
„ Zero Time: Wat de klant ook wil, hij wil het nu. Logistieke bedrijven moeten
steeds meer in de ‘tegenwoordige tijd’ leveren. De klant heeft misschien niet
voortdurend behoefte aan een dienst, product of proces, maar kan er wel elk
moment om vragen.
How About Now… Ending Value in Zero Time, Right Time Organization
”Companies have to be able to manage in real time or near real time. Our biggest pitfall
is that we go off-line and make plans. The customer is online and he/she doesn’t care
about your plan”.
Bron: G. Schulmeyer, Siemens
„ Zero Value Gap: Hoe overbrug je de kloof tussen belofte (een goed product of
een waardevolle dienst) en het resultaat? In een tijd waarin de kansen in de
markt met de snelheid van het licht aan organisaties voorbijtrekken, is deze
vraag belangrijker dan ooit.
Om aan klantwensen te kunnen voldoen is het onderdeel uitmaken van een
waardeketen slechts een basisvoorwaarde.
De uitdaging om deze kloof te dichten zit hem in het managen van zgn. waardevelden.
Hierbij is de kern van de zaak dat een logistieke onderneming niet alleen direct in
contact staat met de samenwerkende partijen in de waardeketen, maar in feite in
contact staat maar het ‘gehele veld van partners’ die ook onder elkaar gegevens,
informatie en kennis uitwisselen.
Communities in logistiek
77
Zero Matter
…”The most valuable assets are dematerialized
products and services that have evolved from
tangible into intangible…”
Zero Time
…”When something needs to happen, it
can happen immediately”...
Zero Value GAP
…”If you know what your customer’s
customer wants, then you know what
your customer wants”...
Zero Learning Lag
…”Real learning ability converts
knowledge into customer value
instantly”...
Figuur 19:
Zero Management
…”Every part of a company contains the
entire organization’s information,
knowledge and capacity for action”...
Zero Resistance
…”All work processes are designed to
avoid (or take away) resistance to
serving customers”...
Zero Exclusion
…” Organizations include all relevant
parties in it’s key planning, development
and decision making processes”...
Zero Tech
…”all technology will be ubiquitous and
human talent will be the core of
business…”
De acht kenmerken van zero space organisaties
Communities in logistiek
78
Zero Value Gap: van waardeketen naar waardeveld
Kees Linse , COO van Basell (petrochemie):”Bij de traditionele waardeketen had je de
klant en de ‘klant van de klant’. Wij onderhouden nu allerlei relaties, zowel met de klant
als met ‘zijn klant’. Neem bijvoorbeeld een autofabriek: die koopt carrosserieonderdelen
van een carrosseriebedrijf, maar de kunststof is afkomstig van Basell. Althans, de klant
houdt bij zijn inkoopbeleid in ieder geval rekening met de commerciële aspecten van de
levering van de grondstof. Natuurlijk onderhoudt Basell tegelijkertijd een relatie met het
carrosseriebedrijf aan wie we de grondstof leveren. Voor de productprestatie van dat
bedrijf zijn de kenmerken van Basell’s kunststof cruciaal. Dat zijn echter niet dezelfde
kenmerken waar de autofabrikant op let: de autofabrikant kijkt naar de kwaliteit van het
eindproduct (wat er wordt gemaakt) - terwijl het carrosseriebedrijf vooral kijkt naar het
productieproces (d.w.z., hoe het wordt gemaakt). Basell staat dus in contact met beide
partijen, maar deze partijen hebben onderling ook weer contacten. Er is dan niet meer
sprake van een waardeketen, maar van een waardeveld.”
„ Zero Learning Lag: Een bedrijfstraining is vaak een intermezzo: vandaag de
training, morgen weer gewoon werken. Op zich is daar niets mis mee als het
erom gaat het om het verbeteren van het niveau van functioneren van
medewerkers over het algemeen. Zo’n gescheiden aanpak voorkomt echter
niet of nauwelijks dat mensen achterop raken. Leren is met zo’n aanpak
hooguit iets incidenteels en geen integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.
Als je een aantal partnerorganisaties hebt, wordt het verzorgen van continue
leer – en opleidingsprogramma’s nog gecompliceerder. Immers partners
behoren niet tot de ‘eigen onderneming’, maar in projecten maken ze wel deel
uit van het projectteam. Vandaar dat in zulke omgevingen ‘distance learning’
van groot belang is om iedereen (‘core’+ ‘partners’) op het juiste peil te
brengen en te houden.
“Companies must find smart and ‘wise’ ways to develop people”.
„ Zero Management: De organisatie krijgt in al haar geledingen steeds meer een
tijdelijk karakter, zoals te zien is aan allerlei ad hoc ingestelde focusgroepen,
projectteams, virtuele teams en communities. In dergelijke organisaties met
tijdelijke werkverbanden wordt het management zélf iets tijdelijks. Managers
worden gesitueerd op die plek waar ze de meeste waarde kunnen toevoegen.
Dit kan van organisatie tot organisatie - en zelfs van dag tot dag – verschillen,
waarbij de ‘ houdbaarheidsdatum’ per type manager sterk kan uiteenlopen.
„ Zero Resistance: Hoe vaak komt het niet voor dat de klant iets wil en dat het
bedrijfsproces iets anders aanlevert? Dit feit kan vaak worden herleid tot
knelpunten en obstakels in de processen van ondernemingen. Een van de
belangrijkste oorzaken van deze knelpunten is weerstand. Maar weerstand is
eigenlijk alleen maar een teken dat het bestaande tracht zichzelf in leven te
houden.
Aan de andere kant kan ‘weerstand’ juist onweerstaanbare aantrekkingskracht
uitoefenen doordat weerstand moet worden overwonnen, aanvaard of gerespecteerd.
Communities in logistiek
79
„ Zero Exclusion: Niemand buitensluiten. Alles en iedereen in de eigen
bedrijfsvoering betrekken. Is dat mogelijk? Een logistieke onderneming is
altijd verbonden met allerlei partners, concurrenten en andere relevante
belanghebbenden. Naarmate het ‘veld’ van een van een logistieke partner
verandert, veranderen vaak ook de velden van de partijen die ermee verbonden
zijn: sommige worden groter, andere worden kleiner of verdwijnen zelfs
helemaal.
Zero Tech: De perfecte plaats voor technologie is op de achtergrond! Dan vergt
technologie geen speciale aandacht: het is er gewoon. Nu is aandacht iets dat moeilijk
te krijgen is en bovendien nauwelijks uitbreidbaar. Daarbij komt dat het managen van
aandacht is iets anders dan het managen van tijd. Een groot deel van de tijd doen
mensen zaken die “vanzelf gaan” en nauwelijks aandacht vragen. Andersom is het
mogelijk om in een relatief korte tijd effectief aandacht aan iets te geven: een
associatie of een flits van inzicht vergt een kleine investering qua tijd, maar levert veel
aandacht en waarde op. Technologie eist vaak veel aandacht – storingen,
toegankelijkheid, toepasbaarheid - op zonder dat er échte (meer)waarde tegenover
staat.
De voorgaande acht kenmerken van ZeroSpace –organisaties hebben wij toegepast op
de Optical Village case. Het Amerikaanse bedrijf Airborne Express heeft het initiatief
genomen om in Columbus Ohio de productie – en distributie hub voor de optische
industrie te vestigen.
Zero Tech: your inventory wants to talk to you!
“In the warehouse of the not-so-distant future, the wares won’t shut up. Truckloads of
consumer products will announce their arrival to workers on the loading doak. Missing
items will reveal their location by emitting a distinctive electronic shout. All this will be
made possible by an emerging technology called radio frequency identification, or RFID.
RFID relies on memory chips equiped with tiny radio antennas – RFID tags – which can
be attached to objects to transmit streams of data about them.
RFID is the backbone of an infrastructure designed to identify and track billions of
individual objects all over the world in real time. Wal-Mart is investing heavily in RFID
tags with an eye toward dramatically reducing supply-chain management expenses,
trimming inventories, cutting theft, and eliminating misdirected shippings.
Wal-Mart: “ We’ll find out what’s like when the objects that surround us can have
conversations of their very own!”
Onder de naam “Optical Village” worden partners van verschillende pluimage dikwijls concurrenten van elkaar ‘creating cooperation among rivals’ - onder één dak
gebracht (zero exclusion).
Het business model van Optical Village is voor een belangrijk gedeelte ontleend aan
de autosector, waarbij toeleveranciers van onderdelen en componenten zich in de
buurt van een autofabrikant vestigden. Ook binnen de high tech sector en de
vliegtuigindustrie zijn dergelijke bedrijfsmodellen van toepassing.
Communities in logistiek
80
Het ontstaan van een ‘optisch cluster’ is ingegeven door concentratie van
bedrijvigheid in een bepaald geografisch gebied met de daarmee samenhangende
voordelen. Deze voordelen hebben betrekking op vermindering van transactie - en
distributiekosten, een mild belastingklimaat en het ontstaan van nieuwe vormen van
samenwerking.
De eindprodukten van deze producenten van brillen, lenzen e.d. bestaan uit relatief
kleine, smalle en lichte pakketjes. Deze pakjes zijn dan ook in ‘no time’ /‘right time’
– meestal de volgende dag (zero time) – op hun plaats van bestemming. Het voordeel
is dat de pakjes van verschillende leveranciers binnen Optical Village op één moment
– ‘ubiquitous’ - aan de klant worden uitgeleverd.
Dit Optical Village concept lijkt op het eerste gezicht weinig “zero matter – proof” te
zijn. Immers het gaat om het inrichten – fase 1 van Optical Village – van een groot
fysiek ‘dorp.’ Twee bedrijven – Cole Vision en Essilor – hebben inmiddels
tweederde van de beschikbare ruimte geleased.
Zero Management: Disposable management at Optical Village?
The real insight about managing people is that, ultimately, you don’t. The best
performers are people who know enough and care enough and are able enough to
manage themselves.
Het zero matter – aspect wordt echter benadrukt doordat de ‘atomen’, namelijk
componenten en pakjes, zo min mogelijk worden verplaatst.
Overigens zijn de in het ‘dorp’ aanwezige producenten van buiten de US gevestigde
bedrijven – bijvoorbeeld van het Zwitserse bedrijf Satis Vacuum ‘– bij het importeren ,
assembleren en opnieuw exporteren van componenten geen belasting (zero resistance)
verschuldigd.
Zero Value Gap: Delivering what the customers really want.
End customers of Optical Village include retail outlets, laboratories and doctors’
offices that can order up to midnight on any day of the week and still receive nextmorning delivery anywhere in the U.S
Doordat de gehele sector onder één dak is ondergebracht, wordt er ook veel van elkaar
geleerd. De positieve en negatieve reacties van de klanten en de ‘klanten van klanten’
zijn zeer snel bij de betrokken partijen beschikbaar. Met behulp van deze informatie
en kennis kunnen de training – en opleidingsprogramma’s van de medewerkers direct
worden aangepast (zero learning lag) en de samenwerkingsprocessen worden
bijgestuurd (zero resistance).
Communities in logistiek
81
Zero Tech: don’t visualize what shouldn’t be there in the first place
“The Optical Village idea dates back to the summer of 1996. This initiative is
foccussed around removing complexity from the supply chain rather than huge
Information Technology investments to visualize what shouldn’t be there in the
first place. “
Frank Lekanne Deprez & René Tissen, Zero Space.
Moving beyond organizational limits, Berrett-Koehler
Publishers, San Francisco, 2002 (www.zerospace.info)
Communities in logistiek
82
Bijlage 2: Lijst van geïnterviewde personen
Lijst van personen die in interviews hebben bijgedragen aan de toetsing
van het community concept in het verband van de Distrivaart pilot
„ Arjen Barto, Commercieel Directeur van Mercurius Scheepvaart / Riverhopper
BV
„ René Boerema, Adjunct Directeur van NDL
„ Geert Busch, Logistiek Manager van Schuitema
„ Egbert Guis, Senior Adviseur van TNO Inro
„ Dolf Hamming, Directeur Logistiek van Interbrew
„ Jan Streng, Directeur IT van C. van Heezik BV
Communities in logistiek
83
Bijlage 3: Voorbeeld van een Community of Interest
Communities in logistiek
84