Nieuwe Betekenis - Insights Benelux

Nieuwe Betekenis
Stelsel van netwerken in de organisatie, met
verbindingen naar buiten en daarbuiten.
De eendimensionale organisatie is definitief veranderd in een
multidimensionale organisatie.
Meerstemmigheid, meervoudigheid en onbepaaldheid
Beperkte mogelijkheid van verticale carrière
Werkzekerheid organiseren in horizontale vlak
Trends in organiseren
in een turbulente context
Prof. dr. mr. Leo Witvliet
Instituut Interventie Management/Nyenrode Business Universiteit
Een permanent
turbulente context
Kracht van technologische ontwikkelingen
Kracht van globalisering en de reactie van lokalisering
Kracht van demografie en langere levensverwachting
Kracht van de samenleving
Kracht van het energie vraagstuk Lynda Gratton
Individualisering, Informalisering, Informatisering,
Internationalisering en Intensivering. Paul Schnabel CPB
Context
The Shift
• The first shift: Je zult opvolgend in de tijd meerdere keren master
moeten worden in een andere vak of binnen het vak met een nieuwe
specialisatie.
• The second shift: Van een geïsoleerd bestaan gebaseerd op
competitie, naar het zijn van een innoverende en samenwerkende
verbinder vanuit een eigen (diepte) specialisatie
• The Third shift: Van een vraatzuchtige/afhankelijke consument, naar
een gepassioneerde producent van je eigen toekomst
Essentie
• Half waarde tijd van kennis
• Kun je eigen mensen nog opleiden om ‘state of the art’ te zijn.
• Wendbaarheid van organisaties, met wendbaarheidscoëfficiënt
verschillen naar soort bedrijf.
Van baanzekerheid naar werkzekerheid
De vaste baan staat ter discussie
Banen aan de onderkant verdwijnen en worden overgenomen door ICT en robots
Veranderende opvattingen over werk, bijvoorbeeld; meer eigen
uitvoeringsruimte in werk, zelforganiserende teams
• Opnieuw vorm kunnen geven aan de menselijke leeftijd en daarmee aan de
toegevoegde waarde.
• Uitgangspunt van diversiteit en veelheid
•
•
•
•
De Rode Draad.
• Toenemende complexiteit en permanente crisis maken het noodzakelijk
organisaties om te bouwen van command & controle, naar edgeorganisaties. Wendbaarheid of Agility
• Command is niet langer een bevel van een superieur aan een
ondergeschikte, maar is dat de ondergeschikte zelf de missie en
doelstellingen in en concrete situatie interpreteert naar wat er moet
gebeuren en dat uitvoert. De korporaal en de generaal hebben dezelfde
informatie(Mission-command)
• Besturen, RvB en RvC/RvT moeten heldere doelstellingen formuleren om de
uitvoering te kunnen bereiken en effect te hebben.
• Van gescheiden denken en doen, naar combineren van denken en doen op
alle niveaus van de organisatie. Gedecentraliseerde sensemaking en
acceptatie van diversiteit.
• Van errors of ommission (schuldigen)naar trail en error (leren).
• In ‘Control’ zijn is meer dan het samenstellen van een goedgekeurde
jaarrekening
Ronald A. Heifetz, 2006
Context
Kind of work
Problem
definition
Solutions and
implementation
Primary locus of
responsibility for
the work
technical
Clear
Clear
Authority
Technical and
adaptive
Clear
Requires
learning
Authority and
stakeholders
adaptive
Requires
learning
Requires
learning
Stakeholders
> authority
Turbulent
Increasing uncertainty
about solution to
problem
Context
Leadership:
Ask Questions
Leie
So
Complex
wicked
the solution emerges
Management:
Complicated
tame
Stabiel
Simple
critical
Organize Process
Command:
Provide answers
Hierarchical
hard power
Stabiel
Calculative
power
Adaptive/normative
Increasing requirement
for
collaborative resolution
Soft power
Turbulent
Naar Grint, 2005.
ADAPTIEF LEIDERSCHAP
Adaptief leiderschap is behalve een kwestie van vaardigheden en improviseren. Je kunt er geen scenario voor schrijven.
Aan de ene kant moet je een-op-een kunnen inspelen op wat er op dat moment gebeurt. Daarvoor moet je on the
dancefloor zijn en meedoen. Aan de andere kant moet je afstand kunnen nemen en kunnen overzien wat er allemaal gebeurt.
Daarvoor moet je juist even afstand nemen en on the balcony gaan zitten. Wie danst met wie, op welke muziek?
2 Adaptief leiderschap heeft een belangrijke politieke component. Het gaat over mensen motiveren en mobiliseren.
Daarvoor moet je medestanders hebben, je niet te ver van je tegenstander verwijderen en commitment winnen.
3 Adaptief leiderschap roept conflicten op. Mensen kunnen de raarste dingen gaan doen als hun diepste overtuigingen in
twijfel worden getrokken. Het voordeel is dat conflicten wel veel energie losmaken en aanleiding geven tot nieuwe ideeën.
4 Adaptief leiderschap vraagt van mensen dat ze zelf hun huiswerk doen. Ze moeten zelf het probleem onder ogen zien, ze
moeten zelf oplossingen verzinnen, ze moeten zelf hun gedrag veranderen. Dat kan geen leider voor hen doen. Wie toch
probeert om die last van hun schouders te nemen, bezwijkt er zelf onder.
5 Adaptief leiderschap is vasthoudend. Veranderingen roepen conflicten op en verzet. De taak van de leider is om de
onvermijdelijke conflicten in de hand te houden, zonder er zelf onderdeel van te worden. Daar is zelfbeheersing voor nodig en
geduld.
Diversiteit aan de menskant, meer dan een
formatieplaats en kostenpost
Context
Medewerkers die meer zijn dan de
Homo Economicus, bijvoorbeeld
De spelende mens
De creatieve mens
De denkende mens
De werkende mens
In sommige organisaties werken 3 of 4 generaties
samen, elk met zijn eigen biografie.
Loyaliteit en afhankelijkheden tussen
werknemer en werkgever zien er anders
uit.
Context
Naar een nieuw paradigma
• Erkenning dat er complexe vraagstukken bestaan
• Dat meervoudige waardenafweging soms noodzakelijk is
• Die meervoudige waardenafweging vereist:
Betrokkenheid op het vraagstuk
Gericht op samenwerking, zowel in als extern.
Werken in netwerken
Elkaar begrijpen en leren van elkaar
De kunst van besluiten nemen die de mogelijkheid in zich hebben van leren en aanpassen,
adaptiviteit.
• Van compromis naar consent denken, d.w.z. ik doe met je mee, ik volg je omdat ik je begrijp, maar
heb zo mijn eigen bezwaren die overeind blijven staan.
•
•
•
•
•
Context
Organisatievormen
S
\
I
S
I
I
S
Analyse model Theo Camps
Eenheid wordt verondersteld, maar vaak meerdere culturen van
aansturen tegelijk aanwezig
Top down
Horizontaal vertrouwen
Horizontaal vakmanschap
Context
Basisprincipes bij interventies
Context
Beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid
De werkelijkheid is gelaagd en meervoudig
Context van ambiguïteit en intersubjectiviteit
Vloeibaarheid van de context (Z.Bauman)
Positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid
Verbinden van denken en doen
Van diagnosticeren en interveniëren
Zingeving, betekenisgeving en interactie
Veranderen is collectieve actie
Condities van ruimte, vrijheid en respect
Eenvoud en schoonheid
Gelijkwaardigheid en vermijden van defensief gedrag
Doordacht en weloverwogen handelen met bedoelingen
8-10-2016
O.a.Interveniëren en Veranderen onder redactie van Boonstra en De
Caluwe
15
Conclusies
• Flexibilisering treft zowel mensen in vaste dienst als de ‘flexibel
workforce’.
• Veel banen zullen verdwijnen of heftig van karakter veranderen.
• Opleiding van medewerkers zal zich moeten richten op de vraag, wat
moet ik weten over een paar jaar om nog mee te kunnen doen.
• Iets hoger de ambitie dat medewerkers getraind worden om zichzelf
staande te kunnen houden in de 21ste eeuw.
• Opleiden, trainen en reflecteren,
vergen ongeveer 20% van de werktijd en
werkgever en werknemer hebben er voordeel bij.
© prof. dr. mr. Leo Witvliet
Beelden van organiseren
Het traditionele model
1. ‘Bovenbazen’
2. middenkader en
3. staven
die de uitvoering
aansturen en de
verantwoording
afleggen over wat de
basis gedaan heeft.
Stabiel
Het klassieke beeld
van een organisatie
top – down
gestuurd, waarbij er
instructie is voor de
uitvoerder. Denken
en doen zijn
gescheiden.
Turbulent
De kenmerken van het traditionele model
• Span of control: door controle, communicatie en coordinatie
• Staf en lijn: staf mag gezag van lijn geen geweld aan doen
• Gezagslijn: van superieur tot ondergeschikte
• Arbeidsdeling: om specialisatiegraad te bereiken
• Gezag en verantwoordelijkheid: het recht om gezag uit te oefenen en
gehoorzaamheid te eisen
• Centralisatie: van gezag
• Discipline: gehoorzaamheid, toewijding, energie, gedrag en uiterlijke
tekenen van respect
• Ondergeschikt maken van het persoonlijk belang aan het organisatie
belang
• Gelijkheid en rechtvaardige beloning: die tot prestatie aanmoedigt, maar
niet leidt tot een te hoog loon
• Vaste aanstelling van personeel: om de ontwikkeling van bekwaamheden
te vereenvoudigen
19
Transformationeel en transactioneel
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Meer projectmatig werken
Van aanbod naar vraag
gestuurd
Toenemende complexiteit
Meer werken in netwerken
Jongeren (wel structuur),
maar autonomie in de
uitvoering van een taak
Meer discretionaire ruimte
voor de uitvoering
Contextuele diversiteit
als uitgangspunt
Stabiel
Turbulent
'DE TRADITIONELE MANAGER, DIE ALLES BETER
WEET EN ORDERS UITDEELT, HEEFT ZIJN LANGSTE
TIJD GEHAD. MANAGERS MOETEN ZICHZELF
OVERBODIG MAKEN. ‘JE HEBT GEEN MANAGERS
MEER NODIG OM EEN BOODSCHAP OVER TE
BRENGEN.’
Bron: Intermediair, Rob Hartgers
Van de staf wordt
gevraagd een
ondersteunende
houding aan te
nemen of een
coalitie aan te gaan
met de uitvoering
en gezamenlijk te
rapporteren over de
resultaten.
Verticaal denken
• van boven naar beneden aansturen
hiërarchisch denken
• carrière maken in de verticale lijn
(van beneden naar boven)
• relatie span of control en salaris
• relatieve rijkdom
• gefixeerd
Obesitas
> 30%
Vorig jaar gingen 45.000 (BNR)
managementbanen in rook op.
Geen enkele andere beroepsgroep
verging het zó slecht. Zelfs in de al
jaren kwakkelende bouw gingen minder
banen verloren. Helaas voor het
managersgilde is de banenkrimp is
al jaren aan de gang en wijst niets
erop dat deze binnenkort zal
afzwakken. Integendeel: er komen
steeds meer berichten van
bedrijven die een complete
managementlaag schrappen of die
het helemaal zonder managers
gaan rooien.
Bron: Intermediar Rob Hartgers
Slanke tailles
Top down en bottum up
De wereld van klanten en samenleving
stellen andere eisen aan de
dienstverlening en eisen een meedenk
verantwoordelijkheid op. De mondige
burger, de participatie samenleving.
managers
Controleren
Plannen wat
te doen
resultaatsverplichting
Verticale
regelsystemen
faciliteren
Vragen
Problemen
Casussen
input
Kennis werkers
Protocollen,
standaarden,stappenschema
met betrekking hoe te doen
output
Antwoorden
Oplossingen
Beslissingen
Inspanningsverplichting
8-10-2016
Horizontale regelsystemen
M.Weggeman26
Het contextuele model
Stelsel van netwerken in de organisatie, met
verbindingen naar buiten en daarbuiten.
De eendimensionale organisatie is definitief verandert in een
multidimensionale organisatie.
Meerstemmigheid, meervoudigheid en onbepaaldheid
Stabiel
Turbulent
Het contextuele model
Nieuwe speelveld voor carrière en zingeving
met markt voor projecten en opdrachten
Strategische personeelsgegevens die aanwezig (kunnen) zijn !?
Personeel
database,
inclusief
beoordelingen
belangstelling
registratie
Alumni
database
oud-medewerkers,
waar je in de
toekomst
iets aan hebt
of mee wilt
Externen
database
Inclusief
beoordeling
en
belangstelling
registratie
Specialisten
waar je graag
eens mee wilt
werken, echte
experts
Mensen die de organisatie kennen (kennis) Een search door deze batebases lever potentiele kandidaten op
voor projecten en specifieke vragen waarvoor specifieke kennis noodzakelijk is. Strategisch
personeelsmanagement
Strategic Workforce Planning
• Gebaseerd op de organisatie strategie, wat is het werk dat gedaan moet worden, nu
en straks, en zijn de processen, structuren en rolopvattingen daarmee in overeenstemming.
• Hebben wij voldoende ‘voorraad’ aan mensen om deze posities, zowel
kwantitatief, kwalitatief en tegen aanvaardbare kosten te bezetten. Niet de
optelsom van FTE’s, maar de vraag of de strategie van de organisatie gerealiseerd kan
worden.
• Is het beschikbare personeel voldoende geëngageerd en gemotiveerd om
de kwaliteitsstandaarden te realiseren. Wat verwachten wij in de realiteit van onze
mensen en wat moeten wij doen om hen te faciliteren dit waar te kunnen maken. Geen
nauwe/ strakke functie omschrijvingen (tight) maar ruimte makende beschrijvingen ( loosely
coupled)
• Hoe kunnen wij permanent verandering detecteren en daar gevolg aan
geven. Steeds naar buiten blijven kijken, daar waar de klanten zijn en wij meerwaarde
moeten leveren.
Twee denklijnen van In Control zijn, die verenigbaar
gemaakt moeten worden
• COSO-raamwerk van de accountants.
• In control is dat de jaarrekening betrouwbaar is, dat wet- en
regelgeving worden nageleefd en dat de RvB een redelijke
zekerheid heeft dat de gestelde doelen zullen worden
gerealiseerd. Gebaseerd op internal control.
• Resources-based view of the firm, bedrijfskunde.
• In control als de organisatie zich steeds die (nieuwe)
productiemiddelen weet te verschaffen en met succes weet te
exploiteren, die de organisatie nodig heeft voor haar
continuïteit. Het gaat dan om kennis, mensen, technologie,
kapitaal, toegang tot markten, informatie etc.
External control is nodig, zicht op de omgeving
Internal control is nodig, een efficiënte organisatie.
De paradox: een voor iedereen kenbare
strategie en een solide mid office om ruimte te maken
voor diversiteit in de uitvoering !!
HR&O
ICT
Finan
ciën
X
De wereld van de klant, projecten
en samenwerkingspartners
Robuuste ondersteunende
diensten. Schaal.
Heldere kaders
die laten zien
wat er wel en
niet verwacht
wordt
Een paradox.
Het primaire proces vraagt om:
Een heel duidelijk beleid/visie op de te realiseren
1)
2)
3)
doelen.
Duidelijke kaders waarbinnen dit gerealiseerd moet
worden.
Benoemen wat er niet geduld wordt.
Het doel is:
dat medewerkers de strategie en doelen van de organisatie
begrijpen en daarmee zelfstandig kunnen vaststellen wat er van
hen verwacht wordt en waarop ze getoetst zullen worden!
Naar S. Beer
Organisatie
opnieuw doordenken
Wat wil of
moet ik zelf
doen?
Red Thin Line
Wat kan de minimale omvang van mijn organisatie zijn ?
Kan en wil ik het nog zelf doen. Wat
moet ik organiseren als ik het perse
in eigen huis georganiseerd wil
hebben
Kunnen die anderen wel
leveren wat ik nodig heb
om mijn strategie te
realiseren.
De vast flexibel discussie.
Werknemer
vast
vast
vast/vast
flexibel
vast/flexibel
Werkgever
flexibel
flexibel/vast flexibel/flexibel
Inmiddels is > 27% flexibel aan het werk in de arbeidsmarkt
Bron: SER
Componenten van beweeglijkheid
• Opmerkzaam zijn en
betekenis kunnen geven
• Robuust durven denken
• Flexibiliteit
• Weerbaar
• Vernieuwend
• Permanent leren
Leiderschapsontwikkeling
Traditioneel
TransFormationeel /
Transactioneel
Contextueel
management
Invloed
medewerkers
Stabiel
Turbulent
Ontwikkeling leiderschap
• Traditioneel model
•
•
•
•
•
•
•
Stabiele context
Veranderen als incident met methode: unfreeze, change , freeze (Kurt Lewin 1947)
Denken en doen gescheiden,
strategie en realisatie opeenvolgend
Persoonlijkheid en stijl van belang en later relatie met opdracht (contingentietheorieën)
Autoriteit en gezag.
Eigen belang ondergeschikt maken aan organisatiebelang
• Transformationeel model
•
•
•
•
•
Context wordt beheerst door product, markt en proces
Verandering is noodzakelijk
Leiderschap niet meer primair stabiliteit en routine, maar tot stand brenging vernieuwing
Gericht op vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij organisatiedoelen
Ontstaan van onderscheid
• management en leiderschap,(Bennis & Nanus)
• transactioneel en transformationeel
• Architecturale rol en charismatische rol (Kets de Vries)
• Contextuele model
• Instabiele context, permanente turbulentie
• Organisatie functioneren als open configuraties in voortdurende interactie met de omgeving.
• Leiderschap wordt geduid vanuit de externe context en de aard van het primaire proces
• Leiderschap moet kunnen omgaan met plotselinge, niet te voorziene of te beïnvloeden gebeurtenissen, die
de organisatie direct in ander vaarwater brengen
• De paradox van steeds meer informatie die leidt tot steeds meer ongekendheid (Teisman 2005)
• Leiderschap speelt zich af in een complex, adaptief, dynamisch en gelaagd veld met vele actoren in
wisselende posities
• Meerstemmigheid, meervoudigheid en onbepaaldheid vormen een kernelement van onze tijd.
Karakter eigenschappen nieuw leiderschap
De Schakelende Zingever
•
•
een flexibele persoonlijkheid. Functioneert op een schaalbreedte met als ene pool het expert- model en als andere pool het
hulpverlenersmodel.
afstand neemt van zichzelf en in staat zijn tot reflectie op het eigen functioneren. Bedacht te blijven op het belasten van
de organisatie met oplossingen die terug te voeren zijn op het eigen (onverwerkte) verleden en om zich bewust te zijn van het
•
•
•
•
•
duiveltje van het overnemen van verantwoordelijkheid die bij de organisatie moet blijven.
beschikt over meta communicatieve vaardigheden. In staat zijn de reflectie op het eigen gedrag en dat van zijn omgeving om
te zetten in het aan de orde stellen van pijnlijke onderwerpen, De stilte die vaak zwanger is van geluid, bespreekbaar maken
normen- en waardenbesef dat sterk ontwikkeld is en kenbaar voor de omgeving
durft te spelen en te experimenteren
diagnostische vaardigheden (de klinische blik): de vaardigheden die nodig zijn voor een continue contextuele benadering van het
probleem. De vaardigheid van de reflective practioner, die in staat is instrumentele kennis te combineren met inzichten die ontstaan
uit de confrontatie tussen nieuwe situaties en de tacit knowledge van de professional (Schön 1983).
oog heeft voor hidden identities van een organisatie: het zicht op de dynamiek van de organisatie is vaak verduisterd, op
dezelfde manier als individuen hun eigen drijfveren vaak niet kennen. Het is een werkelijkheid die kan worden samengevat in het idee
van de genetische code van de organisatie (Weick 1979), een code die zich kan laten zien in een steeds verspringend perspectief
© 2005 Beeldenstorm prof.dr.mr. Leo Witvliet
V/P
Systeem met
regels,
bestaande
instituties
en belangen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
-
Met
respect
voor beide
methoden
En/En
Open ruimte
om te leren
en het
ontwikkelen
van een
nieuw
gedrag en
oplossing
repertoire
Naar prof. A.Wierdsma
Naar denken in
Tijdelijk Werkbare
Organisatie
Resultaat moet gericht zijn
op kunnen handelen van
medewerkers.
Handelingsperspectief
Permanente reflectie
als methode en
aanpassen
V/P
TWO
Consensus of consent
Als resultaat van de beraadslaging
Naar prof. A.Wierdsma
Naar een nieuw paradigma
• Erkenning dat er complexe vraagstukken bestaan
• Dat meervoudige waardenafweging soms noodzakelijk is
• Die meervoudige waardenafweging vereist:
Betrokkenheid op het vraagstuk
Gericht op samenwerking, zowel in als extern.
Werken in netwerken
Elkaar begrijpen en leren van elkaar
De kunst van besluiten nemen die de mogelijkheid in zich hebben van leren en aanpassen,
adaptiviteit.
• Van compromis naar consent denken, d.w.z. ik doe met je mee, ik volg je omdat ik je begrijp, maar
heb zo mijn eigen bezwaren die overeind blijven staan.
•
•
•
•
•
Conclusies
• Flexibilisering treft zowel mensen in vaste dienst als de ‘flexibel
workforce’.
• Veel banen zullen verdwijnen of heftig van karakter veranderen.
• Opleiding van medewerkers zal zich moeten richten op de vraag, wat
moet ik weten over een paar jaar om nog mee te kunnen doen.
• Iets hoger de ambitie dat medewerkers getraind worden om zichzelf
staande te kunnen houden in de 21ste eeuw.
• Opleiden, trainen en reflecteren,
vergen ongeveer 20% van de werktijd en
werkgever en werknemer hebben er voordeel bij.
© prof. dr. mr. Leo Witvliet
Consequenties voor HR ?!
• Van HR wordt gevraagd zich meer dienstbaar en proactief op te stellen naar
de uitvoerende eenheden.
• De uniforme, disciplinerende benadering werkt niet meer.
• Actieve participatie op basis van de vraagstukken die op uitvoerend niveau
spelen. Maatwerk in een wereld van diversiteit.
• Het klassiek emancipatoire concept van HR-functie moet weer toegevoegd
worden.
• Naar belonen op basis van talent en prestatie, einde van de dominantie van
de traditionele functiewaardering, harkjes, functie en loongebouwen .
Bron Uit de Toekomst van werk. A. Bakas en M. van der Woude PI Company 2010
De kleine deugden
• Vier ethische vaardigheden, goed kijken,
objectieve waarneming, precies en zorgvuldig
taalgebruik, gevoel voor praktisch nut
• Praktische intelligentie, gevoel voor maat, fouten
durven maken, in perspectief durven zien,
kritisch, flexibel en responsief, inventiviteit
• Sociale deugden, common sense, vriendschap en
het vertellen van verhalen
• Tot slot, humor, vermengd met een dosis ironie
en speelsheid.
•
Bron Schuyt over Primo Levi