Duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers in de VVT
advertisement
Duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers in de VVT-sector Master Thesis Erasmus Universiteit Rotterdam Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (iBMG) Master Health Care Management Student Student nummer Studie Afstudeerbegeleider Meelezer Datum Sanne Huisman 378372 Health Care Management Kees van der Lee Jeroen van Wijngaarden Augustus 2015 Voorwoord In de periode maart-augustus 2015 heb ik met veel plezier en enthousiasme gewerkt aan mijn masterthesis, geschreven in het kader van de master „Health Care Management‟ aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In deze master thesis wordt onderzoek verricht naar de manier waarop organisaties in de Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg sector (VVT) duurzame inzetbaarheid van medewerkers van 55 jaar en ouder realiseren. Mijn interesse voor dit onderwerp is tot stand gekomen tijdens het vak “Organisational Behaviour”. Gedurende dit vak zijn verschillende HRM gerelateerde onderwerpen aan bod gekomen, waar mijn interesse door werd gewekt. Daarnaast zijn “vergrijzing” en “duurzame inzetbaarheid” actuele thema‟s waar organisaties op in moeten spelen, vooral in de zorgsector waar hoofdzakelijk fysiek werk moet worden verricht. Door deze interesse en het brainstormen in de scriptiebegeleidingsbijeenkomsten is dit onderwerp tot stand gekomen. Ik wil met mijn onderzoek een bijdrage leveren aan de wetenschappelijke literatuur en praktische handvatten bieden aan bestuurders en managers in zorgorganisaties hoe HRbeleid op gebied van duurzame inzetbaarheid verbeterd kan worden. Ik wil graag de volgende mensen bedanken voor het mede tot stand komen van deze master thesis. Mijn scriptiebegeleider Kees van der Lee, voor de adviezen en feedback omtrent de inhoud van het afstudeerproject. Door zijn behulpzame, kritische en vaak “out of the box” benadering was ik in staat op een andere manier naar mijn onderzoeksgegevens te kijken waardoor mijn thesis meer diepgang heeft gekregen. Tevens wil ik de meelezer van mijn thesis, Dhr. van Wijngaarden, bedanken voor de feedback en eindbeoordeling. Daarnaast wil ik beide zorgorganisaties bedanken voor de mogelijkheid om onderzoek te verrichten binnen hun instelling. In het bijzonder wil de locatiemanagers, teamleiders, HRadviseurs en medewerkers bedanken voor het beschikbaar stellen van hun tijd en enthousiasme gedurende de interviews. Zonder hen zou dit onderzoek er niet zijn geweest. Als laatst wil ik graag mijn familie, vriend en (studie-)vrienden bedanken. Zij stonden altijd voor mij klaar gedurende deze drukke periode en hebben me gesteund en goede adviezen gegeven voor het behalen van de eindstreep. Sanne Huisman Amsterdam, augustus 2015 2 Samenvatting Doelstelling Door een toenemende vergrijzende samenleving en de fysieke en mentale verzwaring van werkzaamheden in de zorgsector zal het duurzaam inzetten van medewerkers steeds urgenter worden. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek was: “Hoe realiseren organisaties in de VVT-sector duurzame inzetbaarheid van medewerkers van 55 jaar en ouder?” Middels dit onderzoek wordt inzicht verkregen in de manier waarop organisaties in de VVT-sector kunnen komen tot duurzaam inzetbaar beleid door onder andere HRactiviteiten van het AMO-model (Appelbaum 2000) in te zetten op gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden voor medewerkers van 55 jaar en ouder. Op die manier kan aan bestuurders en managers in zorgorganisaties advies worden gegeven hoe zij hun HR-beleid op dit punt kunnen verbeteren en op die manier een hoger rendement uit hun medewerkers en organisatie kunnen behalen. Methode Door het open karakter van de centrale onderzoeksvraag is een kwalitatief onderzoek verricht met een multiple case study als grondvorm. Hierbij fungeerden twee vergelijkbare zorgorganisaties in de VVT-sector als studieobjecten. Data voor dit kwalitatieve onderzoek zijn verzameld door per case vijf interviews af te nemen en document analyse te verrichten. De validiteit van het onderzoek is vergroot door het verrichten van een mutiple case study en door gebruik van data triuangulatie en een member check. De betrouwbaarheid van het onderzoek is vergroot door het gebruik van een vragenprotocol bij elke respondent en door in de rapportering duidelijkheid te scheppen over het verloop van het onderzoeksproces. Resultaten Aan de hand van het verrichte onderzoek kan geconcludeerd worden dat de onderzochte zorgorganisaties nog geen preventief beleid of visie hebben ontwikkeld, leidend tot duurzame inzetbaarheid. Huidige interventies op dit gebied zijn individueel en curatief van aard. Hierdoor wordt het probleem van het toenemen van een verouderd personeelsbestand en toename van uitval van medewerkers niet bij de kern aangepakt. Daarnaast sluiten de HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden niet of te weinig aan bij de specifieke wensen en behoeften van oudere medewerkers. Aanbevelingen Aanbevelingen voor de praktijk zijn allereerst het opstellen een preventieve visie of beleid op op het gebied van duurzame inzetbaarheid, in samenspraak met medewerkers. Vervolgens moeten de HR-activiteiten van het AMO-model op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkehden aansluiten op de specifieke wensen en behoeften van de oudere medewerkers. Tot slot is het van belang meer bewustzijn bij medewerkers te creëren op het gebied van duurzame inzet, bijvoorbeeld door loopbaanontwikkeling en gezondheidsmanagement. Aanbevelingen voor de wetenschap zijn het toespitsen van de elementen van het nu nog te generieke AMO-model (Appelbaum 2000) op specifieke doelgroepen medewerkers om op die manier tot gerichtere HR-activiteiten voor verschillende type medewerkers te kunnen komen. Keywords: Duurzame inzetbaarheid, VVT-organisaties, 55+ medewerkers, AMO-model, HR-activiteiten voor ontwikkeling, participatiemogelijkheden, motivatie 3 Summary Purpose Due to an increasing aging population and the physical and mental aggravation of work in healthcare sector the sustainable use of employees will become more urgent. The central research question of this study was: "How do organizations is the eldery sector achieve sustainable employability of employees aged 55 and older?" This study provides insight into how organizations in the eldery-sector can achieve sustainable employable policy by using HR-activities of the AMO-model (Appelbaum 2000) focusing on the abillity/skillls, motivation and opportunities to participate for employees aged 55 and older. In this way advice can be given to executives and managers in healthcare organizations how to improve their HR policy at this point to achieve a higher return on their employees and organization. Methods Because of the open character of the central research question a qualitative research is conducted with a multiple case study as basic form. Two similar healthcare organizations in the eldery -sector acted as study objects. Data for this qualitative research was collected by taking five interviews per case and perform document analysis. The validity of the research is enhanced by the provision of a multiple case study and by using data triuangulatie and a member check. The reliability of the research is enhanced by the use of a questions protocol to ask each respondent and to clarify the reporting on the progress of the research process. Results Based on the research can be concluded that the investigated organisations have no preventive policy or vision developed leading to sustainable employability. Current interventions in this area are individually and curative. The problem of an increasing and outdated workforce and increase loss of employees is not addressed in the core. Additionally the HR activities in the fields abillity/skillls, motivation and opportunities to participate are not that few of the specific wishes and needs of older employees. Recommandations Recommendations for practice are first preparing a preventive vision or policy in the field of sustainable employability in consultation with employees. Then need to connect the HR activities of the AMO-model in the field of abillity/skillls, motivation and opportunities to participate on the specific needs of older employees. Finally, it is important to raise awareness among staff in the field of sustainable use, for example through career development and health management. Recommendations for science are the focus of the elements of the still too generic AMO model (Appelbaum 2000) at specific audiences staff to realize in this way more focused HR activities for different types of employees. Keywords: Sustainable employability, eldery-organizations, 55+ employees, AMO-model, HR-activities for abillity/skillls, motivation and opportunities to participate 4 Inhoudsopgave Voorwoord................................................................................................................. 2 Samenvatting ............................................................................................................ 3 Summary ................................................................................................................... 4 1. Inleiding .............................................................................................................. 8 1.1 Aanleiding .............................................................................................................. 8 1.2 Probleemstelling ................................................................................................... 9 1.3 Doelstelling ...........................................................................................................10 1.4 Vraagstelling.........................................................................................................10 1.4.1 Deelvragen ...........................................................................................................10 1.5 Theoretische relevantie .......................................................................................11 1.6 Maatschappelijke relevantie ................................................................................11 1.7 Leeswijzer .............................................................................................................11 2. Theoretisch kader ............................................................................................ 12 2.1 HRM en organisaties ............................................................................................12 2.2 HRM en prestaties ................................................................................................12 2.3 HPWS ....................................................................................................................14 2.4 De oudere medewerker ........................................................................................14 2.5 Interventies voor duurzame inzet ........................................................................15 2.6 Toenemende en afnemende capaciteiten oudere medewerker .........................15 2.7 Duurzame inzetbaarheid ......................................................................................16 2.8 Operationaliseren van Duurzame Inzetbaarheid – AMO model ........................17 2.9 Lerend vermogen van organisaties ....................................................................21 2.10 De cirkel doorbreken............................................................................................22 2.11 Conceptueel model ..............................................................................................22 2.12 Verwachte resultaat van het onderzoek .............................................................23 3. Methodologie .................................................................................................... 24 5 3.1 Onderzoeksopzet .................................................................................................24 3.2 Dataverzameling ...................................................................................................24 3.3 Onderzoekspopulatie ...........................................................................................25 3.4 Operationalisatie ..................................................................................................26 3.5 Dataverwerking ....................................................................................................27 3.6 Validiteit ................................................................................................................27 3.7 Betrouwbaarheid ..................................................................................................28 4. Onderzoeksresultaten ..................................................................................... 29 4.1 Onderzoeksgroep .................................................................................................29 4.2 Beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid ........................................................30 4.2.1 Visie duurzame inzetbaarheid .............................................................................30 4.2.2 Regelingen en interventies op het gebied van duurzame inzetbaarheid .........32 4.2.3 Overkoepeld beeld deelvraag 1...........................................................................34 4.3. HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en ...........................35 participatiemogelijkheden ....................................................................................35 4.3.1 HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling..................................................35 4.3.2 HR-activiteiten op het gebied van motivatie .......................................................37 4.3.3 HR-activiteiten op het gebeid van participatiemogelijkheden ...........................39 4.3.4 Overkoepeld beeld deelvraag 2 ..........................................................................40 4.4 Mogelijkheden en beperkingen voor beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid ........................................................................................................41 5 4.4.1 Mogelijkheden...................................................................................................41 4.4.2. Beperkingen ......................................................................................................42 4.4.2 Overkoepelend beeld deelvraag 3 ...................................................................43 Conclusie en Discussie ................................................................................... 45 5.1 Beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid ........................................................45 5.2 HR activiteiten op het gebied van Ontwikkeling, Motivatie en Participatiemogelijkheden ..................................................................................47 6 5.3 Mogelijkheden en beperkingen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid ..47 Conclusie ……...………………………………………………………………………… 47 5.4 Reflectie op het onderzoek ................................................................................. 49 6. Aanbevelingen.................................................................................................. 50 6.1. Aanbevelingen voor de praktijk ..........................................................................50 6.2. Aanbevelingen voor de wetenschap ...................................................................51 7. Literatuur .......................................................................................................... 52 8. Bijlage ............................................................................................................... 56 Bijlage 1 Topic list ..........................................................................................................56 Bijlage 2 Vragenprotocollen ...........................................................................................57 Bijlage 3 Operationaliseringsschema............................................................................64 7 1. Inleiding 1.1 Aanleiding Vergrijzing De demografische ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn aan het veranderen. Een typerende tendens is de toename van het aandeel ouderen binnen de potentiële beroepsbevolking (vergrijzing) en een afname van het aandeel jongeren binnen de potentiële beroepsbevolking (ontgroening) (Garssen 2003; Theeuwes 2001). Tussen 1990 en 2012 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking gestegen van 36,2 naar 41,4 jaar. De vergrijzing is een gevolg van de veroudering van de gehele bevolking, maar vooral ook van de flink toegenomen arbeidsparticipatie van ouderen. Zo werkte in 1990 slechts 35 procent van de 50- tot 65-jarigen. In 2012 was dat 62 procent. (figuur 1). (CBS 2015) Figuur 1: Jaarlijkse netto arbeidsparticipatie 50 - 65 jaar (CBS) Tussen 2001 en 2012 is het aandeel werkenden onder 55- tot 65-jarigen verdubbeld en onder 60- tot 65-jarigen zelfs verdrievoudigd. Onder 65- tot 70-jarigen en onder 70- tot 75jarigen is de arbeidsdeelname eveneens toegenomen. Daarnaast is de gemiddelde pensioenleeftijd fors gestegen. In de periode 2000 tot en met 2006 was deze 61 jaar en in 2012 was deze 63,6 jaar. De afgelopen zes jaar is bijna een verdrievoudiging zichtbaar van het percentage werknemers dat op het moment van pensionering 65 jaar of ouder is: van 15% in 2006 naar 42% in 2012 (figuur 2). Gelijktijdig is het percentage werknemers dat jonger is dan 60 jaar bij pensionering juist sterk gedaald. In 2006 was 28% van de werknemers jonger dan 60 jaar wanneer zij stopten met werken, in 2012 was dit slechts 5% (RIVM 2014). Figuur 2: Trend in pensioenleeftijd van werknemers 2000-2012 (RIVM) 8 De vergrijzing is ook goed zichtbaar in de zorgsector. Wanneer specifiek wordt gekeken naar de personeelskenmerken in de zorg- en welzijnsector wordt duidelijk dat met name in de Verpleeg- en Verzorgingshuiszorg en Thuiszorg sector (hierna te noemen: VVT-sector) het grootste aandeel 55+ medewerkers en het laagste aandeel medewerkers van 35 jaar en jonger werkzaam is (tabel 1). Daarnaast is de gemiddelde leeftijd in deze sector het hoogst, namelijk 42,7 jaar. Sector Academische ziekenhuizen Algemene en overige ziekenhuizen Geestelijke gezondheidszorg Verpleging en verzorging / Thuiszorg Gehandicaptenzorg Overige zorg Welzijn en maatschappelijke dienstverlening (WMD) Jeugdzorg Kinderopvang Totaal (Zorg & WJK) man vrouw Werknemers gem. Werknemers Werknemers [%] [%] leeftijd [jaar] >=55 jaar [%] <35 jaar [%] 31,0 69,0 40,3 15,6 37,9 17,6 82,4 41,7 16,4 30,6 27,6 7,9 72,4 92,1 41,9 42,7 19,0 19,9 32,4 27,4 17,7 22,2 26,7 82,3 77,8 73,3 39,7 41,2 42,5 14,6 15,4 20,4 38,7 33,0 30,0 24,3 4,7 16,0 75,7 95,3 84,0 39,6 34,1 41,0 13,4 6,9 16,7 40,0 58,7 33,8 Tabel 1: Kerngegevens personeel sector zorg en welzijn Nederland (AZW) Veranderende zorgsector De verschuiving van intramurale naar extramurale zorg in Nederland heeft eveneens een negatieve invloed op de vergrijzende beroepsbevolking in de zorgsector. Er moet met minder medewerkers en financiële middelen meer zorg geleverd worden. Door de verschuiving van de cliëntvraag zullen de werkzaamheden van verplegend en verzorgend personeel fysiek en mentaal zwaarder worden. Vooral voor ouder personeel zal dit extra belastend zijn (Actiz 2014). 1.2 Probleemstelling De beschreven ontwikkelingen tonen dat medewerkers gedurende langere periode voor de arbeidsmarkt behouden moeten blijven. Doorwerken tot minimaal het 65ste levensjaar wordt gewoon. Hierdoor zullen organisaties relatief meer oudere werknemers in hun personeelsbestand krijgen. Veel organisaties zijn zoekende hoe ze hier het beste mee om kunnen gaan en ervaren een uitdaging om te blijven werken aan de ontwikkeling van vaardigheden en de inzetbaarheid van oudere werknemers zonder dat de motivatie, gezondheid en capaciteit van deze medewerkers in de loop der jaren verminderd (Zinsmeister et. al. 2007). Ook binnen de gezondheidszorg wordt al langere tijd geworsteld met de vraag hoe de problematiek rondom inzetbaarheid van ouder personeel opgelost kan worden.1 In de zorgsector, waar het fysieke werk van verpleegkundig personeel steeds zwaarder wordt in vergelijking met andere sectoren, is het op een duurzame manier inzetten van personeel nog relevanter. Veel organisaties ontzien hun oudere werknemers door ze 1 Parallel aan de vergrijzende arbeidsmarkt is nog een beweging gaande binnen de zorgwereld; door bezuinigingen wordt veel personeel in de zorg ontslagen. (Asscher e.a. 2014) Zorgorganisaties verkeren om die reden in een lastige tweestrijd, enerzijds moeten zij proberen ouder personeel langer werkzaam te houden en anderzijds moeten zij door bezuinigingen saneren in het personeel en wordt er weinig nieuw en jong personeel aangenomen. Dit zijn twee ontwikkelingen die elkaar (negatief) beïnvloeden. 9 vervroegd te laten uittreden. Hiermee verschuiven ze echter het probleem naar de oudere medewerker welke lastig een nieuwe baan kan vinden en waarbij de pensioenpositie uiteindelijk zal verslechteren. Een organisatiecultuur waarbij (arbo) beleid wordt toegepast, toegespitst op de specifieke, oudere medewerker, is een andere mogelijkheid om met het verouderde personeelsbestand om te gaan (Nauta et. al. 2004). Werkgevers zullen oudere werknemers duurzaam in moeten gaan zetten, waarbij zoveel mogelijk rekening gehouden wordt met de specifieke omstandigheden en wensen van medewerkers in de verschillende fasen van hun leven en loopbaan. “Duurzame inzetbaarheid houdt medewerkers langer betrokken, gemotiveerd, gezond, competent en productief. Voor organisaties is het belangrijk dat alle medewerkers goed inzetbaar blijven, gezien dit leidt tot beter kunnen schakelen bij aanpassing van het takenpakket, loopbaan veranderingen en organisatie ontwikkelingen.” (SER 2005). Dit zal uiteindelijk resulteren in beter functionerende en productievere medewerkers waardoor betere organisatie prestaties ontstaan. De vraag blijft echter hoè deze duurzame inzetbaarheid van ouder personeel door zorgorganisaties het best vorm gegeven kan worden. In de literatuur komt naar voren dat het creëren van bepaalde HR activiteiten voor medewerkers een belangrijke bijdrage levert aan het functioneren en de houding en het gedrag van medewerkers en daarmee ook aan het (duurzaam) inzetten van medewerkers. Hierdoor zullen organisatie prestaties vergroten. (o.a. Paauwe & Richardson 1997; Boselie & Paauwe, 2004b). Volgens Appelbaum et. al. (2000) en Boxall & Purcell (2003) zorgen HR activiteiten op gebied van motivatie, ontwikkeling en participatiemogelijkheden voor de beïnvloeding van discretionair gedrag bij medewerkers. Het is interessant te onderzoeken hoe zorgorganisaties invulling geven aan deze HR-activiteiten om duurzame inzetbaarheid te creëren. Aangezien in de VVT-sector de vergrijzing en ontgroening het hoogst is (figuur 3), gaat voorkeur uit naar onderzoek in deze sector. Aan de hand van de gegeven informatie zijn de volgende doelstelling, vraagstelling en deelvragen opgesteld. 1.3 Doelstelling Inzicht krijgen in de manier waarop organisaties in de VVT-sector kunnen komen tot duurzaam inzetbaar beleid door onder andere HR-activiteiten op gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden in te zetten voor medewerkers van 55 jaar en ouder, ten einde bestuurders en managers in zorgorganisaties advies te geven hoe zij hun HRbeleid op dit punt kunnen verbeteren en op die manier een hoger rendement uit hun medewerkers en organisatie kunnen behalen. 1.4 Vraagstelling Hoe realiseren organisaties in de VVT-sector duurzame inzetbaarheid van medewerkers van 55 jaar en ouder? 1.4.1 Deelvragen 1. 1.1 Welke visie of beleid hebben organisaties in de VVT-sector op het gebied van duurzame inzetbaarheid? 1.2 Welke regelingen en interventies worden er gebruikt binnen zorginstellingen in de VVT-sector om 55+ medewerkers duurzaam in te zetten? 2. Hoe opereren VVT-organisaties met de inzet van HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden bij 55+ medewerkers? 3. Waar vinden organisaties in de VVT-sector dat mogelijkheden en beperkingen in duurzame inzetbaarheid liggen voor oudere werknemers? 10 1.5 Theoretische relevantie Op wetenschappelijk gebied is het doel van dit onderzoek kennis te ontwikkelen omtrent HR- activiteiten op het gebied van duurzame inzetbaarheid en voor het realiseren van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden voor oudere medewerkers binnen zorgorganisaties. Het onderwerp is vanuit wetenschappelijk oogpunt interessant, aangezien er nog veel onduidelijkheid is over de invloed van HR-activiteiten op medewerkers in de organisatie en de invloed van HR-activiteiten op duurzaamheid. Daarnaast is er ook nog veel onduidelijk over de link tussen HR-activiteiten en de prestatie van de organisatie. Met behulp van dit onderzoek wordt een start gemaakt met het creëren van meer verduidelijking omtrent deze onderwerpen 1.6 Maatschappelijke relevantie HRM kan een grote invloed hebben op medewerkers in de organisatie, waardoor het voor organisaties van belang is dat de HR- activiteiten zorgvuldig worden gekozen en op elkaar worden afgestemd. Dit onderzoek kan organisaties meer inzicht geven in de manier waarop zij bepaalde HR-activiteiten kunnen kiezen om ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden bij oudere medewerkers te realiseren. Dit kan van invloed zijn op de houding en het gedrag van oudere medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden en uiteindelijk ook op de organisatie en zijn prestaties. Door de toenemende vergrijzing zullen veel zorgorganisaties te maken hebben met een verouderend personeelsbestand. Het praktische doel van dit onderzoek is zorgorganisaties te adviseren op het gebied van HRbeleid om ouder personeel op een goed functionerende manier werkzaam te houden in een vergrijzende arbeidsmarkt om op die manier een hoger rendement uit werknemers en uit de organisatie te kunnen halen. Advies zal zich richten op de keuze van HR-activiteiten (ontwikkeling van het beleid) en de gevolgen van deze activiteiten voor oudere medewerkers op de werkvloer. 1.7 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader besproken, waarin dieper wordt ingegaan op verschillende theorieën en waarin de basis wordt gevormd voor het conceptueel model. Hoofdstuk 3 bevat de beschrijving van de onderzoeksmethodologie, waarop in hoofdstuk 4 de onderzoeksresultaten beschreven staan. In hoofdstuk 5 worden de discussie en conclusie weergegeven. In hoofdstuk 6 wordt afgesloten met aanbevelingen voor de praktijk en de wetenschap. 11 2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de theoretische inbedding van het onderzoek. Er wordt ingegaan op de begrippen HRM, HRM en prestaties, het High Performance Work System. Deze onderwerpen hebben betrekking op HRM op organisatieniveau. Vervolgens zal worden ingegaan op relevante literatuur op het gebied van HRM in relatie tot de oudere medewerker en het AMO model. Er wordt afgesloten met een conceptueel model gebaseerd op de beschreven literatuur. 2.1 HRM en organisaties Buiten het feit dat de mens bij Human Resource Management (HRM) centraal staat, kent HRM geen eenduidige definitie. Boselie (2002) maakt onderscheidt in de drie termen van Human Resource Management. De term „Human‟ verwijst naar de medewerker in de werkrelatie met de werkgever. De term „Resource‟ verwijst naar menselijk vermogen; een medewerker als middel om organisatorisch succes te behalen door middel van kennis, vaardigheden en competenties. „Management‟ verwijst naar de activiteiten om medewerkers te laten handelen op een gewenste manier om organisatie succes te bereiken. Samenvattend is HRM het aansturen of managen van medewerkers, waardoor een gewenste houding en gedrag van medewerkers leidt tot het behalen van organisatieprestaties (Boselie, 2002). Hierbij wordt aangesloten bij de Resource-BasedTheory, waarin de onderneming wordt beschouwd als een verzameling van immateriële en materiële bronnen zoals technologie, financiën en mensen. Deze bronnen liggen ten grondslag aan het behalen van organisatie succes. (Boselie & Paauwe, 2002). Vanaf de jaren tachtig wordt personeelsmanagement aangeduid als “Human Resource Management” (HRM). Sindsdien ontstond besef dat mensen een belangrijke waarde voor de organisatie zijn, aangezien ze gemanaged of gestuurd kunnen worden en op die manier een significante bijdrage aan de prestaties van organisaties kunnen leveren. (Schuler & Jackson 1999). HRM gaat om beslissingen van het management met betrekking tot het beleid en de praktijk die samen de arbeidsverhouding vormgeven en zijn gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en maatschappelijke doelstellingen (Boselie et. al. 2009). De toegevoegde waarde van HRM staat steeds meer centraal en HRM wordt steeds meer gezien als beslissende factor voor organisatieprestaties (Boselie 2002; van Loo en de Grip 2002). Er is een ontwikkeling zichtbaar naar een integraal HRM-beleid, waarbij HRM-beleid en organisatie strategieën steeds nauwer met elkaar verweven worden (van Loo en de Grip 2002). 2.2 HRM en prestaties De afstemming van het HRM- beleid op de organisatie strategie wordt aangeduid als Strategisch Human Resource Management (SHRM) (Boselie 2014; Schuler & Jackson 1999). SHRM gaat ervan uit dat door het managen van medewerkers, organisaties effectiever kunnen werken. HRM-strategie en HR-activiteiten worden afgestemd op de organisatie strategie wat leidt tot passend gedrag van medewerkers. Hiermee worden competenties, gewenst niveau en motivatie bij medewerkers gecreëerd, waardoor medewerkers beter ingezet worden en beoogde prestaties voor de organisatie behaald kunnen worden (Schuler & Jackson 1999). Er zijn verschillende manieren om naar HR-praktijken en prestaties te kijken. Guest (1997) heeft een conceptueel model opgesteld om de relatie tussen HRM en organisatieprestaties te verhelderen (figuur 3). Hierbij is de HRM strategie als vertrekpunt genomen omdat deze leidend is voor het kiezen van HRM activiteiten of praktijken. Vervolgens zullen de HRM 12 praktijken leiden tot bepaalde HRM uitkomsten als commitment bij medewerkers, kwaliteit van medewerkers en een flexibel personeelsbestand. Dit leidt vervolgens tot bepaalde prestatie uitkomsten en financiële uitkomsten (Guest 1997). Figuur 3: Relatie tussen HRM en prestatie, Guest 1997) Pauwe en Richardson (1997) hebben eveneens een model opgezet voor de relatie tussen HRM-activiteiten en prestaties, waarbij prestaties zijn onderverdeeld in HRM-uitkomsten en organisatieprestaties. (Figuur 4) HRM-activiteiten HRM-uitkomsten Organisatieprestatie Werving & Selectie Socialisatie Personeelsplanning Beloning Participatie Afstemming HRMactiviteiten Decentralisatie Training Interne promotiekansen Autonomie Coaching Tevredenheid Motivatie Behoud Aanwezigheid Sociaal klimaat Betrokkenheid Toewijding Vertrouwen Loyaliteit Productiviteit Kwaliteit product/dienst Onderzoek &ontwikkeling Klanttevredenheid Toekomstige investeringen Omzetgroei Marktaandeel Winst Marktwaarde Figuur 4: Relatie tussen HRM en prestatie, Pauwe en Richarson (1997) Er is een veelheid aan wetenschappelijk bewijs om vast te stellen dat HRM een belangrijke bijdrage levert aan het behalen van (organisatie)prestaties (o.a. Paauwe & Richardson 1997; Guest 1997; Boselie & Paauwe 2004b) De modellen van Guest (2007) en van Pauwe en Richardson (1997) geven mogelijkheden hoe de relatie tussen HRM en organisatie prestaties kan verlopen. Echter geven deze modellen geen eenduidig antwoord hoe deze relatie exact verloopt. Er bestaat binnen HRM al langere tijd een discussie via welke specifieke mechanismen of via welke onderdelen wordt gezorgd voor de relatie tussen HRM activiteiten en prestaties. Dit wordt het zogenaamde „Black box issue‟ genoemd (Boselie et. al 2005). 13 Figuur 5: Black box issue In de volgende paragraaf wordt middels de inzet van een High Performance Work System (HPWS) getracht de relatie tussen HRM activiteiten en organisatie prestatie te verhelderen. Uit onderzoek (o.a. Huselid 1995; Appelbaum 2000; Boselie & Paauwe 2004) blijkt dat de relatie tussen HRM en prestatie kan worden gerealiseerd door het instellen van een HPWS. 2.3 HPWS Een HPWS kan worden gekarakteriseerd als een bundel van HR-activiteiten, welke worden ingezet om werknemers aan te sturen in de richting van organisatiesucces (Huselid 1995). Met een HPWS zullen betere prestaties van zowel de individuele medewerker als de organisatie ontstaan in vergelijking met het niet toepassen van dit systeem (Steijn 2003). Met de ontwikkeling van een HPWS kunnen medewerkers gemanaged worden in het leveren van een gewenste houding en gedrag voor de organisatie. Een voorbeeld is het ontwikkelen van een HPWS waardoor werknemers meer autonomie verkrijgen. Hierdoor zullen zij meer betrokkenheid voelen bij de organisatie en meer tevredenheid over hun werk uitstralen. Dit zal leiden tot een betere inzet van de werknemer om organisatie prestaties te bereiken (van Loo en de Grip 2002). In het kader van de toegenomen vergrijzing en het daarmee gepaarde verouderde personeelsbestand van veel zorgorganisaties, richt dit onderzoek zich specifiek op de oudere werknemer. Het is voor organisaties van belang te ondervinden welke HR-activiteiten bij deze specifieke doelgroep het best passend zijn in het realiseren van een HPWS. Daarvoor is in eerste instantie inzicht in deze doelgroep vereist. 2.4 De oudere medewerker Leeftijd is een breed begrip, er is geen eenduidige definitie voor „de oudere medewerker‟, zoals deze voor bijvoorbeeld jongeren wel wordt gegeven. De World Health Organisation definieert een medewerker vanaf 45 jaar als „oudere medewerker‟. Vanaf die leeftijd is vermindering zichtbaar van fysieke en sociale capaciteiten (Ybema et. Al 2009). Het CBS definieert „de oudere medewerker‟ in strategische notities en publicaties pas vanaf de leeftijd van 50 of van 55 jaar en ouder (Otten en Sierman 2009). Gelijktijdig is het ongefundeerd om groepen in leeftijdscategorieën in te delen. Zinsmeister et. al. (2009) beschrijven onderscheid in de kalenderleeftijd als statistische discriminatie. Dit onderscheid is gebaseerd op gemiddelden en houdt geen rekening met spreiding, welke juist toeneemt bij een hogere leeftijd. Oudere medewerkers kunnen wel gezien worden als één categorie, echter moet hierbij in acht worden genomen dat binnen deze categorie veel variatie is tussen individuen. Het is voor organisaties van belang rekening te houden met het gedifferentieerde verloop van het proces van ouder worden. In dit onderzoek is om praktische redenen wel een keuze gemaakt voor onderscheid in kalenderleeftijd, waarbij de leeftijdsgrens van 55 jaar is toegepast. In veel non-profitorganisaties worden werknemers tot “ouderen” gerekend vanaf de leeftijd van 55 jaar. Vanaf het 55ste levensjaar gaan werknemers uitzien naar het pensioen, waardoor de oriëntatie op het werk verandert. Daarnaast kan rond 55 jaar een toename van lichamelijke klachten ontstaan en werknemers boven de 55 jaar wisselen minder vaak van baan (Zinsmeister et. al. 2007). 14 2.5 Interventies voor duurzame inzet In de VVT-sector worden „oudere medewerkers‟ eveneens als één categorie beschouwd. In het verleden zijn specifieke cao- regelingen ingegaan voor medewerkers vanaf 55 jaar, zoals VUT, Prepensioen (Rijksoverheid 2006), de mobiliteitsbonus voor ouderen en de Noriskpolis WW (Werff et. al. 2012). Deze maatregelen zorgden voor het stimuleren en het aantrekkelijker maken van vervroegd uittreden van oudere medewerkers. Momenteel zijn een aantal andere regelingen geldig voor medewerkers die de leeftijd van 55 jaar hebben bereikt; ze hoeven niet meer te werken tijdens nachtdiensten en krijgen extra bovenwettelijke vakantie uren (CAO VVT 2014-2016). Deze regelingen zijn ingezet vanwege het fysiek zware werk in de zorgsector, welke kan leiden tot ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Uit gegevens van het CBS blijkt dat het ziekteverzuim in de zorgsector relatief hoog is, in vergelijking met het gemiddelde ziekteverzuim. Het gemiddelde ziekteverzuim in het vierde kwartaal van 2014 was 4%, het ziekteverzuim in de gezondheids- en welzijnszorgsector was in diezelfde periode 4,8% (CBSb 2015). Deze sector bevat veel grote instellingen en relatief veel oude werknemers (CBSb 2015). Het is een gegeven dat fysieke capaciteiten van werknemers zullen verminderen naarmate de leeftijd vordert en de hersteltijd na inspanning toeneemt (CBSb 2015; Ilmarinen 1999). Langdurige fysiek belastend werk zonder specifieke maatregelen, kan op langere termijn voor lichamelijke klachten zorgen aan nek, schouders, gewrichten en rug, waardoor verzuim toeneemt (Ilmarinen 1999). Verzuim heeft een negatief effect op de houding en gedrag van medewerkers en uiteindelijk op organisatie prestaties De fysieke capaciteiten kunnen op oudere leeftijd op peil worden gehouden door frequente lichaamsbeweging en verzorging van het lichaam. Preventief beleid en aandacht voor hersteltijd en de duur van fysieke arbeid zijn om die reden zeer relevant (Ilmarinen 2001). Door de getroffen cao-regelingen wordt getracht deze hersteltijd te creëren en het werk lichter te maken om op die manier verzuim en uitval te reduceren en medewerkers duurzaam binnen de organisatie werkzaam te houden. Er moet in acht worden genomen dat vanaf 2017 de regeling met betrekking tot extra bovenwettelijke uren voor 55+ medewerkers weer zal worden teruggedraaid, waardoor alle werknemers een gelijk aantal bovenwettelijke vakantie uren krijgen (CAO VVT 2014-2016). Naast de cao- regelingen, zijn voor duurzame inzet en het borgen van de gezondheid en veiligheid van medewerkers ook praktijkrichtlijnen ingevoerd. Hiermee wordt de fysieke belasting zoveel mogelijk beperkt en worden zo min mogelijk gevaren met zich meegebracht bij fysieke handelingen. Praktijkrichtlijnen vormen de basis voor effectief preventiebeleid in zorginstellingen (Arbocatalogus VVT 2015). 2.6 Toenemende en afnemende capaciteiten oudere medewerker Wanner verder wordt ingegaan op de oudere medewerker, is opvallend dat er een negatief beeld van oudere werknemers heerst. Zij worden gezien als star, niet vernieuwend en inflexibel (van Daalen et al. 2007). Daarnaast is het een gegeven dat naast de fysieke capaciteiten, de cognitieve functies van oudere werknemers eveneens zullen verminderen. Hierbij kan gedacht worden aan beslissingssnelheid, aandacht, korte termijn geheugen en ruimtelijke visuele functies (Raz 2000; Cremer 1995). Tevens wordt informatieverwerking trager en zullen oplossingen minder snel, efficiënt en creatief gevonden worden (Jelicic & Houx 2001). Fysieke en cognitieve veroudering is onvermijdelijk, echter kan deze versneld of vertraagd worden door werkbelasting en kwaliteit van arbeid (aanwezigheid van autonomie) (Zinsmeister et. al. 2009). Baltes (1997) geeft eveneens aan dat de biologische 15 veroudering kan worden uitgesteld door de hersenfuncties te blijven prikkelen. Hier ligt een mogelijkheid voor organisaties. Tegenover de fysieke en cognitieve verslechtering die gepaard gaat met het verouderingsproces, staat een compensatie van mentale groei die oudere personen doormaken waardoor een toename ontstaat van kennis, ervaring en motivatie (Ilmarinen 1999). Hierdoor zullen capaciteiten als scherpzinnigheid, vermogen om te kunnen overwegen, inzicht en redeneren, verbaal begrip, controle over het leven, verantwoordelijkheid, loyaliteit aan de werkgever, werkervaring en motivatie om nieuwe kennis op te doen in de loop der jaren toenemen (Ilmarinen 2001). Scholten (2005) ziet 55-plussers als belemmering of als aanwinst binnen een organisatie. De vijftiger is in staat om met een helikopterview naar kwesties te kijken en daardoor geschikt voor beleidsdenken. Daarnaast zijn vijftigers en zestigers goede leiders, ze kunnen jongeren inspireren en tot handelen aanzetten. Een 55-plusser kan ook een belemmering binnen de organisatie zijn, doordat hij zich door de vitalere, hoger opgeleide en jongere medewerker bedreigd voelt, waardoor een negatieve uitstraling naar de omgeving kan ontstaan. Daarnaast hebben oudere werknemers meer moeite met organisatie veranderingen, waardoor in sommige gevallen weerstand zal ontstaan (Scholten 2005). 2.7 Duurzame inzetbaarheid Uit de literatuur blijkt dat oudere medewerkers een veelheid van capaciteiten bezitten die zeer nuttig zijn voor organisaties. Voor organisaties is het van belang om hier op een adequate manier mee om te gaan zodat de capaciteiten daadwerkelijk benut worden en benut blijven in de praktijk. Om optimaal gebruik te blijven maken van het menselijk kapitaal binnen organisaties, is het van belang medewerkers op een duurzame manier in te zetten. Duurzame inzetbaarheid kan als volgt worden gedefinieerd: “Duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.” (van der Klink 2010). De Sociaal Economische Raad (SER) onderscheid drie pijlers in duurzame inzetbaarheid: 1. Workability heeft betrekking op de gezondheid van medewerkers; het fysieke, psychische en sociale arbeidsvermogen 2. Employability zijn de capaciteiten en competenties die mensen hebben om te kunnen werken bijvoorbeeld door scholing, beloning en doorstroom mogelijkheden 3. Vitaliteit heeft betrekking op motivatie en energie (SER 2009). Employability is een belangrijk onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Door de dynamiek binnen de gezondheidssector, wordt verwacht dat medewerkers flexibel en veerkrachtig binnen de organisatie kunnen zijn. Zowel de medewerker als de leidinggevende spelen bij het realiseren van duurzame inzetbaarheid een significante rol, beide zijn verantwoordelijk voor de gezondheid van de werknemer. 16 Het management en de ondersteunende afdelingen en diensten, zoals HRM, kunnen sturing aan deze samenwerking geven (Arbokennisnet 2011). Om de inzetbaarheid van medewerkers te verhogen kunnen verschillende interventies worden ingezet, onderverdeeld in onderstaande categorieën (Ouweneel et. al. 2009). 1. Preventie; voorkomen van verminderde inzetbaarheid van medewerkers, door schadelijke gevolgen van problemen, stoornissen en aandoeningen te beperken, probleemoplossend vermogen van medewerkers versterken (coping) en psychosociale risicofactoren in het werk verminderen. 2. Curatie; behandelen van verminderde inzetbaarheid, door medewerkers met problemen, stoornissen en aandoeningen te behandelen. 3. Ampliatie; bevordering van positieve toestanden door inzetbaarheid bij gezonde medewerkers te verhogen door hun psychisch welbevinden te verbeteren, bijvoorbeeld door gerichtheid op bevlogenheid. 2.8 Operationaliseren van Duurzame Inzetbaarheid – AMO model Zorgorganisatie zoeken naar een manier van inrichting van de eerder genoemde High Performance Work System (HPWS) waardoor de juiste houding en gedrag wordt veroorzaakt bij oudere medewerkers om vervolgens tot wenselijke organisatie prestaties te kunnen blijven komen in een vergrijzende beroepsbevolking. De invulling van HR-praktijken in zorgorganisaties is een belangrijke manier om duurzame inzetbaarheid te operationaliseren. Voor de inrichting van deze HR-praktijken kan het model van Appelbaum et. al. (2000) worden gebruikt. Bij dit model worden Ability (A), Motivation (M) en Opportunity to participate (O) gezien als belangrijke elementen van een High Permformance Work System. Wanneer er op een adequate manier invulling wordt gegeven aan HR-activiteiten op alle drie de elementen, kan dat leiden tot effect op de inzet van medewerkers doordat zij effectief, discretionair gedrag gaan vertonen. Dit zal uiteindelijk weer kunnen leiden tot een bijdrage aan het behalen van organisatie prestaties (Appelbaum et al 2000). Zie figuur 6 voor een weergave van het AMO-model. HPWS Ability/Skills Motivation/ Incentives Opportunity to participate Effective Discretionary Effort Firm performance Figuur 6: AMO model (Apelbaum 2000) Discretionair gedrag is niet verplicht en kan eveneens niet worden afgedwongen, het komt uit medewerkers zelf. Het gedrag wordt uitgelokt door bepaalde factoren die medewerkers ertoe aanzetten, overtuigen of overhalen om harder te werken dan ze normaal zouden doen (Purcell 2004). Volgens Appelbaum et. al. (2000) en Boxall & Purcell (2003) zorgen drie elementen samen voor de beïnvloeding van discretionair gedrag bij medewerkers. Medewerkers zullen beter presteren indien ze de juiste kennis en vaardigheden bezitten of de mogelijkheid hebben om deze te ontwikkelen (Ability/Skills), als ze op een goede manier geprikkeld en gestimuleerd worden (Motivation) en als ze de mogelijkheid hebben om te participeren en inspraak te 17 hebben bij bijvoorbeeld besluitvorming (Opportunity to participate). De inzet van HRpraktijken op deze drie elementen heeft een positieve uitwerking op de inzet van medewerkers en zal verband hebben met duurzame inzetbaarheid en het creëren van een High Performance Work System dat organisatieprestatie verbeterd. Daarnaast kunnen de termen van het AMO- model gekoppeld worden aan de drie pijlers van duurzame inzetbaarheid (SER 2009). Ability/Skills hebben verband met Employability. Motivation heeft verband met Vitaliteit en Opportunity to participate staat in relatie met Workability. In onderstaande tekst en in figuur 7 worden de drie HR-praktijken van het AMO model toegelicht (Subramomy 2009). De inhoud van HRM praktijken Empowerment – Enhancing Bundles Employee involvement in influencing work process.outcomes Formal grievance procedure and complaint resolution systems Job enrichment (skill flexibility, job variety, responsibility) Self-management or autonomous work groups Systems tot encourage feedback from employees Motivation Enhancing Bundles Formal performance appraisal process Incentive plans (bonuses, profit-sharing, gain-sharing plans) Linking pay to performance Opportunities for internal career mobility and promotions Health care and other employee benefits Skill Enhancing Bundles Job description/requirements generated through job analyses Job-based skill training Recruiting to ensure availability of large applicant pools Structured and validated tools/procedures for personnel selection Figuur 7: De inhoud van HRM praktijken (Subramomy 2009) Ontwikkeling In het AMO model heeft „Ability‟ (Kennis/Kunde) betrekking op activiteiten op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Gedacht kan worden aan training, cursussen, opleidingsniveau en senior coaching. Duurzame inzetbaarheid is afhankelijk van de kennis, vaardigheden, competenties en ervaringen van werknemers (SER 2009). Continue ontwikkeling op deze onderdelen zal derhalve noodzakelijk zijn om de duurzame inzet van oudere medewerkers te vergroten. Loopbaan- en opleidingsbeleid vormen belangrijke onderdelen binnen organisaties om dit te realiseren. Er zijn verschillende denkbeelden over de manier van ontwikkeling en opleiding. Opleiding en ontwikkeling moet vooral leiden tot vorderen en handhaven van motivatie binnen de bestaande functie en in mindere mate tot functie- en salarisgroei. Het verbreden van de ontwikkeling van de medewerker zal zowel in belang van werkgever als werknemer zijn, aangezien op die manier de inzetbaarheid wordt vergroot. Bij ontwikkeling zal niet alleen naar formele opleidingen en cursussen gekeken moeten worden, het is ook interessant om 18 andere leervormen te ontplooien, zoals coaching, functieroulatie, traineeships, intervisie en bijdrage aan projecten. De opbrengst van deze leeractiviteiten hangt grotendeels af van de leervoorkeur en de manier waarop een leeractiviteit hierbij aansluit (Ruijters 2010). Om medewerkers duurzaam in te zetten is het van belang dat zowel door werkgever als werknemer de loopbaan bespreekbaar moet worden gemaakt. Hiermee worden positieve voorwaarden gesteld voor de leerwaarde van de functie. Loopbaangesprekken moeten voornamelijk gericht worden op de toekomstige ontwikkeling van de medewerker. Dergelijke gesprekken onderscheiden zich van functionerings-en beoordelingsgesprekken, welke vooral gericht zijn op huidige werkzaamheden, functie-inschaling, salariëring en promotie (Boerlijst et. al. 1994). Baltes (1997) geeft aan dat de biologische veroudering kan worden uitgesteld door de hersenfuncties te blijven prikkelen. Hier ligt een mogelijkheid voor organisaties. Oude werknemers hebben andere capaciteiten dan jongere werknemers en vergen daarmee een andere benadering in de organisatie. Uit de literatuur blijkt dat de kracht van de oudere medewerker ligt bij het vermogen om met complexe situaties om te gaan. Oudere werknemers zullen een andere manier van leren hebben. Er zal concreet aangesloten moeten worden bij de reeds aanwezige kennis en ervaring. Abstracte, context loze kennis die op een klassikale manier wordt aangeboden is derhalve niet passend bij deze doelgroep (Nauta 2004). Motivatie Het tweede onderdeel van het AMO model welke invloed heeft op inzet en houding en gedrag van medewerkers is „motivatie‟ om te werken. Motivatie heeft betrekking op arbeidsvoorwaarden, baanzekerheid, manier van belonen en de balans tussen werk en privé. Hierbij gaat het om aspecten die werknemers van belang achten in hun werk en die hen motiveert zich in te blijven inzetten voor de organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan intrinsieke factoren (tevredenheid, commitment, betrokkenheid, verbondenheid), extrinsieke factoren (extra‟s, beloningsregelingen), doorgroei- en promotiemogelijkheden en sociale- en gemaksfactoren (van Hoof et. al. 2002). Volgens Bontekoning (2014) kan motivatie worden gestimuleerd door voor elke generatie medewerkers rekening te houden met werk energie opwekkende en werk-energie belemmerende factoren (tabel 2). 19 Generatie Werk- energie opwekkend Actief blijven meedoen Ervaringskennis/wijsheid benutten en overdragen Passie (her)vinden Loslaten verouderde patronen Coachen Baas over eigen werk zijn Werk-energie belemmerend Bureaucratie Command & Control Samen resultaten boeken Diversiteit constructief benutten Tussen de mensen staan, gelijkwaardig Coachen Luisteren en dialoog Top-down sturing Dichtgeregeld Pragmatische generatie (1970-1985) Nieuwe generatie medioren 30-45 jaar Snelle-concreteinteractieve besluitvorming Vlot concrete resultaten Eigen verantwoordelijkheid nemen Trage bureaucratie Hiërarchie Authentieke generatie Y (1985-2000) Nieuwe generatie junioren 15-30 jaar Creatieve ruimte/vrijheid direct veranderen Authentiek + positieve directe feedback Open, gelijkwaardig, informeel Formaliteiten Vaste procedures Protest generatie (1940-1955) Nieuwe generatie senioren 60-75 jaar Verbindende generatie (1955-1970) Nieuwe generatie leiders 45-60 jaar Interventies - - - - - Rijke expertise bewust benutten Intuïtie (=onbewuste ervaringskennis) laten werken Passie hervinden en verzuring wegwerken Loslaten ongewild overgenomen verouderde patronen Hiërarchisch formeel gedrag, door leiderschap van thuis – coachend, gelijkwaardig persoonlijk – transporteren naar werk. Regie nemen Stop met klagen, draai klachten om en organiseer interactief ondersteuning Aannames checken Extra steun van ervaren collega‟s Samenwerken met senioren van protestgeneratie; innovatieve kracht; mits klik Tabel 2: Generaties en werkenergie (Bontekoning 2014) Bontekoning (2014) geeft aan dat het vooral van belang is jonge en oude medewerkers te combineren op de werkvloer waardoor complementariteit en kennisoverdracht tussen generaties wordt gestimuleerd. Op die manier kan elke medewerker met eigen kennis en ervaring een toegevoegde waarde leveren aan de organisatie, dit zal een bijdrage leveren aan de motivatie. Diehl (2007) geeft aan dat de invulling van werk eveneens verandert naarmate de leeftijd vordert. Medewerkers vanaf vijftig jaar hechten steeds meer waarde aan zingeving en zinvolle arbeid en hebben de wens om kennis en ervaring over te dragen. Wanneer niet aan deze wens tegemoet gekomen wordt, bestaat kans op vastroesten, motivatiegebrek en gevoel van zinloosheid. 20 Wanneer generaties echter ondersteunt worden in werk energie opwekkende factoren, zal dit leiden tot een duurzame inzet van medewerker, waardoor een stijging in stemming, optimisme en werknemerstevredenheid zal ontstaan. Daarnaast zal hierdoor een bijdetijdse organisatiecultuur ontstaan (Figuur 8, Bontekoning 2014). Werkenergie opwekkend werken bevordert duurzame inzet Stijging stemming, optimisme en werknemerstevredenheid Zorgt voor bijdetijdse Organisatie cultuur Figuur 8: invloed werkenergie opwekkend werken Participatiemogelijkheden In het AMO model heeft „Opportunity to participate‟ betrekking op betrokkenheid bij besluitvorming. Fysieke en cognitieve veroudering is onvermijdelijk, echter kan deze versneld of vertraagd worden door kwaliteit van arbeid (Zinsmeister et. al. 2009). Hierbij kan gedacht worden aan inspraak op beleid van dagelijks werkzaamheden, betrokkenheid bij strategie van de organisatie, wijze waarop beleid wordt geïmplementeerd en mate waarin medewerkers autonoom en zelfstandig zijn in het uitvoeren van hun functie en aanwezigheid van baanverrijking (Appelbaum 2000). Ouderen hebben een onbenut potentieel aan kennis en ervaring, waar zij op eigen manier invulling aan willen geven (de Boer 2006). Oudere werknemers hebben veel levenservaring, welke verwant is aan het vermogen tot zelfsturing. Wanneer de omgeving voldoende uitdagingen en mogelijkheden biedt en door inspanning of eigen investering in persoonlijke groei wordt dit vermogen zoveel mogelijk geoptimaliseerd (Houben 2002). De mate waarin de kracht van oudere werknemer tot zijn recht komt is daarmee afhankelijk van de context, het zal ondergeschikt zijn aan de werkplek inrichting en het organisatie beleid. 2.9 Lerend vermogen van organisaties De manier waarop organisaties interventies op de drie onderdelen van het AMO-model toepassrn om inzetbaarheid van medewerkers te verhogen, wordt mede bepaald door hun lerend vermogen. In de theorie van Argyris (1976) zijn er twee manieren waarop organisaties kunnen leren. Single loop learning waarbij een organisatie zich eenzijdig richt op het oplossen van toenemende ontwikkelingen en problemen die daardoor ontstaan. Er wordt hierbij voorbijgegaan aan de oorzaak van het probleem. Een organisatie zal bij het oplossen van problemen handelen zoals deze altijd heeft gehandeld; routinematig en binnen de bestaande gegevens (Argyris 1976). Toegespitst op de theorie van Ouweneel (2009) zal deze manier van leren leiden tot curatieve interventies. Double loop learning is een vorm van leren waarbij dieper op de oorzaak van het probleem wordt ingegaan en waar vanuit kritische reflectie op de bestaande manier van handelen wordt gekozen voor aanpassing van het handelingsrepertoire. Welke afwegingen in beleid hebben managers gemaakt en wat waren plus- en verbeterpunten? Toegespitst op de theorie van Ouweneel (2009) zal deze manier van leren leiden tot preventieve en ampliatieve 21 interventies. In relatie tot duurzame inzetbaarheid en voor vernieuwing wordt het meeste perspectief geboden indien organisaties double loop learning toepassen, waarbij het opstellen van een preventief beleid van belang is. 2.10 De cirkel doorbreken Wanneer negatieve effecten van het ontbreken van een duurzaam inzetbaar beleid nog weinig gevoeld worden, zal de kans klein zijn dat organisaties een dergelijk beleid opstellen. Organisaties zullen blijven doorgaan met de huidige manier van werken en duurzame inzetbaarheid zal als onderwerp blijven liggen bij HR managers, terwijl het juist een onderwerp van strategisch beleid hoort te zijn. Om uit het bestaande stramien te kunnen komen en verandering te realiseren heeft inzicht van het probleem en begrip hoe de situatie in stand gehouden wordt door managers de eerste prioriteit (Ardon 2011). Ilmarinen (2002) geeft eveneens aan dat voor het verwezenlijken van succesvol beleid een helder beleidskader noodzakelijk is, gebaseerd op zowel kwantitatieve als kwalitatieve management informatie. Indien lijnmanagers goed inhoudelijk over het beleidskader zijn geïnformeerd, zal dit een aanknopingspunt bieden voor dagelijkse beleidsinterventies. Minimale informatie over strategische prioriteiten, perspectieven en beweegredenen zal daarentegen leiden tot te veel discretionaire ruimte van lijnmanagers, waardoor persoonlijke voorkeuren domineren (Leisink 2004). Vervolgens is voor het realiseren van succesvolle veranderingen communicatie naar en met medewerkers essentieel. In het gehele proces van probleemdefinitie tot implementatie en evaluatie, dienen zoveel mogelijk actoren uit de hele organisatie betrokken te worden, inclusief de Ondernemingsraad. (Schoemakers en Koopmans 2008). Dit sluit aan bij de visie van Ardon (2011) welke aangeeft dat na inzicht in het probleem door managers, het onderwerp bespreekbaar gemaakt moeten worden waarbij een klimaat moeten worden gecreëerd waarin samen, open wordt geleerd en effectief wordt verandert. Alleen op die manier zal de vicieuze cirkel worden doorbroken (Ardon 2011). 2.11 Conceptueel model Zorgorganisaties zullen steeds meer te maken krijgen met een verouderd personeelsbestand. Het zal om die reden voor organisaties steeds meer van belang zijn om deze groep medewerkers op een duurzame manier in te zetten. Door HR beleid op een bepaalde manier vorm te geven kan duurzame inzetbaarheid gerealiseerd worden. In de literatuur komt naar voren dat het creëren specifieke HR activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden een belangrijke bijdrage levert aan de houding en gedrag en het functioneren van medewerkers en daarmee aan de inzet van medewerkers (o.a. Paauwe & Richardson 1997; Boselie & Paauwe, 2004b). De verwachting is dat dit positief effect zal hebben op het duurzaam inzetten van personeel en uiteindelijk zal leiden tot betere organisatie prestaties, waardoor een High Performance Work System kan ontstaan. Toegespitst op het onderzoek en de literatuur is onderstaand conceptueel model (figuur 9) opgesteld. De elementen van het AMO-model (Appelbaum et al 2000) zijn op de volgende manier vertaald in het conceptuele model; ontwikkeling (ability/skills), motivatie (motivation) en participatiemogelijkheden (opportunity to participate) 22 Figuur 9: Conceptueel model 2.12 Verwachte resultaat van het onderzoek Binnen het onderzoek wordt onderzocht welke HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden van medewerkers van 55 jaar en ouder kunnen worden ingezet om oudere medewerkers op een duurzame manier inzetbaar te houden binnen de organisatie. Beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid en HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden van oudere medewerkers zijn de onafhankelijke variabelen. Hierover wordt de voorspelling gebaseerd dat indien er bepaalde HR-praktijken zijn die zorgen voor het vergroten van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden deze zullen leiden tot een bepaalde houding en gedrag van oudere medewerkers en uiteindelijk tot een bepaalde organisatie prestatie. De organisatie prestatie is de afhankelijke variabele. Door het sterk toegenomen vergrijzende personeelsbestand van veel zorgorganisaties, is de verwachting dat zorgorganisaties een visie of beleid hebben opgesteld om medewerkers op een duurzame manier in te kunnen zetten om op die manier mentale en fysieke uitval te kunnen reduceren. De vergrijzing zal toekomstig steeds verder toenemen waardoor de urgentie voor organisaties, om hier adequaat op in te spelen, hoog is. Daarnaast wordt verwacht dat organisaties bezig zijn met het ontwikkelen van specifieke HR-praktijken op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden voor oudere medewerkers, waarin organisaties mogelijk in een experimentele fase zitten met het implementeren van de beoogde HR-praktijken. 23 3. Methodologie Dit hoofdstuk beschrijft de gehanteerde onderzoeksmethoden voor het verzamelen van gegevens ter beantwoording van de onderzoeksvraag en deelvragen. Hiertoe zijn onderzoeksopzet, de onderzoekspopulatie en de dataverzameling beschreven. Tevens is operationalisatie van de variabelen en de dataverwerking toegelicht. Tot slot worden betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek verhelderd. de de de de 3.1 Onderzoeksopzet Onderzoek kan gekarakteriseerd worden als kwalitatief of kwantitatief of een combinatie van beide. Bij een kwantitatieve onderzoeksopzet gaat om het opstellen van hypothesen en het toetsen van theorieën met behulp van gesloten vragen (Mortelmans 2013). Onderzoeksmethoden die hierbij gebruikt worden zijn enquêtes en experimenten waarmee met cijfermatig gegevens statistische data wordt verkregen (Baarda 2014). Een kwalitatieve onderzoeksopzet wordt gekenmerkt door het beschrijven en interpreteren van problemen in en van situaties, gebeurtenissen en personen. Bruikbare onderzoeksmethoden zijn open interviews, analyseren van bestaande documenten en/of participerende observaties om belevingen, ervaringen en betekenis verleningen te kunnen achterhalen. Bij kwalitatief onderzoek gaat het vooral om het verkrijgen van inzichten en minder om harde, getalsmatige, onderbouwde feiten (Baarda 2014). In de inleiding staat beschreven dat zorgorganisaties geconfronteerd worden met de vergrijzing en ontgroening als maatschappelijk probleem en daarom zoekende zijn in het omgaan met hun verouderde personeelsbestand. Daarnaast wordt de uitdaging voor organisaties beschreven om te blijven werken aan de ontwikkeling van vaardigheden en de inzetbaarheid van oudere werknemers zonder dat de motivatie, gezondheid en capaciteit van deze medewerkers in de loop der jaren verminderd. In dit onderzoek is onderzocht hoe organisaties inspelen op duurzaam inzetbaar beleid. Tevens gaat het in dit onderzoek om het achterhalen van keuzes in HR- activiteiten en het begrijpen en interpreteren waarom deze keuzes worden gemaakt en hoe deze vervolgens worden ontvangen bij medewerkers. Er kan verondersteld worden dat binnen dit onderzoek sprake is van een probleem-georiënteerd perspectief. Het uitgangspunt is het verkrijgen van inzichten en door het open karakter van de onderzoeksvraag en deelvragen is een kwalitatief onderzoek passend. Daarnaast is voor deze benadering gekozen omdat de beoogde resultaten lastig te verkrijgen zijn in een kwantitatief onderzoek, middels enquêtes kan minder diepgang worden gecreëerd. De grondvorm van dit kwalitatieve onderzoek bestaat uit een multiple case study, waarbij twee VVT-instellingen waar het onderzoek wordt verricht als studieobjecten fungeren. De kern van deze casestudy is het verkrijgen van een gedetailleerd inzicht van de case in de manier waarop bevraagde processen zich voltrekken in de praktijk (Mortelmans 2013). Dit onderzoek betreft een collectieve casestudy waarbij de case bestudeerd wordt om uitspraken te kunnen doen over een groep of klasse van cases (Mortelmans 2013). De gegevens die binnen de onderzochte organisaties naar voren komen, kunnen een bijdrage leveren aan ervaringen binnen andere zorginstellingen in dezelfde sector. 3.2 Dataverzameling Data voor dit kwalitatieve onderzoek zijn op meerdere manieren verzameld. Enerzijds zijn interviews met diverse medewerkers van beide zorginstellingen gehouden om inzichten te verkrijgen in het onderwerp. Daarnaast is document analyse toegepast, waarbij verscheidene, relevante organisatie stukken zijn geraadpleegd. Interviews hebben betrekking op menselijk handelen en interpretaties en documenten zorgen voor een 24 vergroting en bevestiging voor het bewijs uit andere bronnen (Yin 2003). Door gebruik te maken van verschillende databronnen, wordt data triangulatie toegepast. Hierdoor wordt getracht meer diepgang in het onderzoek te creëren (Mortelmans 2013). Documentanalyse Documenten zijn een belangrijke en zeker niet te verwaarlozen bron van informatie voor de onderzoeker (Mortelmans 2013). De zorgorganisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek hebben inzage verleend in relevante documenten als meerjarenplannen, jaarverslagen, sociale plannen, arbobeleidsplannen, notities en andere beleidsdocumenten. Op basis van deze stukken is gekeken hoe beleid en HR-beleid voor (oudere) werknemers georganiseerd is en daarnaast hoe wordt omgegaan met duurzame inzetbaarheid. De beleidsstukken zijn gebruikt als achtergrondinformatie en verdieping en om vragen te verhelderen gedurende de interviews. Interviews Naast bronnenonderzoek zijn bij elke organisatie meerdere interviews afgenomen. Een aantal dagen voorafgaand aan de interviews hebben de respondenten een topic list ontvangen van de onderzoeker (bijlage 1). De topic list bevat een opeenvolging van de dimensies die gerelateerd zijn aan de onderzoeksvragen. Hiervoor is gekozen om het interview gestructureerd af te nemen en om kadering te bieden bij het analyseren van de interviews. Aan de hand van de dimensies benoemd op de topic list zijn de interview vragen gevormd. Door voorafgaand aan het interview de topic list toe te sturen, heeft de respondent de kans om zich inhoudelijk gedegen voor te bereiden op het interview. Gedurende de interviews is het vragenprotocol (bijlage 2) door de onderzoeker gebruikt. Vragen staan helemaal uitgeschreven en naast de hoofdvragen zijn ook de onderwerpen die bij elke hoofdvraag aan bod moeten komen in vraagvorm uitgeschreven. Op deze manier is zo sterk mogelijk een kader meegegeven voor het interview (Mortelmans 2013). Het vragenprotocol was voor elke organisatie en respondent gelijk, echter had het vragenprotocol voor 55+ medewerkers bij sommige onderwerpen iets meer verdiepingsvragen. Om sociaal wenselijke antwoorden te voorkomen, waren de respondenten voor afname van het interview niet bekend met de interviewvragen. Verspreid over een periode van twee-drie maanden zijn de interviews afgenomen, waarbij de onderzoeker naar de vestiging is toegegaan waar de desbetreffende respondent werkzaam was. De interviews duurden gemiddeld één uur. Om te kunnen komen tot goede analyse mogelijkheden zijn alle interviews digitaal opgenomen, alle respondenten hebben hiervoor toestemming verleend. Er is eveneens toestemming verkregen van alle respondenten voor het geanonimiseerd publiceren van de data uit de interviews. Gedurende het interview zijn aantekeningen gemaakt. Hierbij zijn verbale uitingen en, indien aanwezig, non-verbale opvallendheden genoteerd. 3.3 Onderzoekspopulatie Selectiestrategie De onderzoeksvraag is specifiek gericht op de VVT-sector. De zorgorganisaties zijn geselecteerd door gebruik te maken van criterion-based selection. Bij deze strategie worden voor het verkrijgen van data de setting, personen en activiteiten weloverwogen geselecteerd (Maxwell 1996). De setting waar het onderzoek heeft plaats gevonden zijn zorginstellingen in de VVT-sector. Voorwaarde voor deelnemende organisaties was dat ze relatief groot zijn (minimum van 1500 medewerkers) en dat beide zorgaanbieders verzorgenden en verpleegkundigen van 55 25 jaar en ouder in dienst hebben. De functie die de respondenten bekleden wordt ook meegenomen in de selectiestrategie. Bij elke organisatie gaat het om: 1. personen die deel uit maken van het management en die op strategisch niveau beslissingen nemen (Locatiemanagers of MT-leden) 2. personen die beslissingen nemen op gebied van HR-beleid (HR- of P&O adviseurs) 3. personen die betrokken zijn bij de implementatie van het beleid (teamleiders) en 4. medewerkers die HR-activiteiten op een bepaalde manier ontvangen (55+ medewerkers) Tot slot is bepaald welke activiteiten van de onderzochte organisaties als studieobject fungeren; de wijze waarop de organisaties strategisch HRM beleid formeren. Zorginstellingen Mutiple cases dragen meer informatie aan dan single cases en worden daarom geprefereerd. (Mortelmans 2013). Dit leidt tot een grotere externe validiteit (Verschuren & Doorewaard 2010). Bij het beslissen over het aantal op te nemen cases in een onderzoek, is replicatielogica (theoretische generalisatie) een belangrijk uitgangspunt. Deze logica gaat er in een multiple case study van uit dat elke case meehelpt om de resultaten te repliceren. Er wordt onderzocht of de sociale fenomenen van het onderzoek in gelijke mate voorkomen in elk van de cases. Elke case kan beschouwt worden als een single case onderzoek, waarna aan het einde van de studie een vergelijkende fase ontstaat (Mortelmans 2013). De deelnemende organisaties vormen de cases, dit onderzoek bevat twee cases; twee zorginstellingen in de VVT-sector. Beperking van het onderzoek tot twee organisaties binnen dezelfde zorgsector, leidt tot een afbakening van het onderzoek. Daarnaast dient het empirische onderzoek binnen een relatief kort tijdsbestek uitgevoerd te worden, door het aantal cases te beperken kan efficiënter gewerkt worden. De betrokken organisaties dienden te voldoen aan de criteria omschreven in de selectiestrategie. Vervolgens zijn interviews afgenomen en is bronnenonderzoek verricht. Binnen elke instelling zijn vijf respondenten geïnterviewd, zodat per case meer diepgang gecreëerd is en ter vergroting van de interne validiteit. De respondenten bekleden verschillende functies binnen de organisatie, op die manier is het onderwerp van verschillende zijden belicht en kan inzicht worden verkregen hoe het HRM beleid door wordt vertaald binnen de organisatie. In paragraaf 4.1 wordt een toelichting op de cases en respondenten gegeven. 3.4 Operationalisatie De onderzoeksvraag van dit onderzoek is als volgt: “Hoe realiseren VVT-organisaties duurzame inzetbaarheid van medewerkers van 55 jaar en ouder?” De afhankelijke variabele in dit onderzoek is de organisatie prestatie van ouderenzorgorganisaties. De onafhankelijke variabelen of dimensies zijn beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden. In paragraaf 2.9 is uitgelegd dat aan de hand van het AMO-model deze operationalisatie tot stand is gekomen. Voor het meetbaar maken van de variabelen en om tot een weergave te kunnen komen die leidt tot beantwoording van de onderzoeksvraag, zijn de variabelen geoperationaliseerd tot indicatoren (bijlage 3). De indicatoren zijn vervolgens gekoppeld aan de vragen in het vragenprotocol (bijlage 2). 26 3.5 Dataverwerking Om tot een goede data analyse te kunnen komen zijn zowel de uitgewerkte interviews als de documenten kritisch beoordeeld in relatie tot de onderzoeksvraag. Creswell (2013) onderscheidt zes stappen voor het analyseren van data, welke alle zes in dit onderzoek zijn doorlopen. 1. Onderzoeksgegevens ordenen en prepareren voor analyse: de ontvangen documenten van de organisaties zijn gestructureerd, de opgenomen interviews zijn getranscribeerd en geordend tot een gespreksverslag. 2. Algemene indruk van het onderzoeksmateriaal verkrijgen: om een eerste algemene indruk van alle verzamelde data te krijgen en om in te schatten in hoeverre de informatie relevant is, heeft de onderzoeker het onderzoeksmateriaal op een globale manier gelezen. 3. Detail analyse: Door het coderen van zowel de interviews als de tekstfragmenten uit de documenten, heeft de onderzoeker de belangrijkste thema‟s gefilterd om een goed beeld van alle data te krijgen. 4. Verdieping van de detail analyse: door verkregen data met elkaar te vergelijken en door de data te verifiëren met de literatuur wordt gepoogd betekenis te geven aan de gecodeerde data. 5. Resultaten weergeven: de resultaten worden per case beschreven en geordend op basis van de concepten uit het conceptueel model. 6. Interpretatie van de analyse: in de laatste fase worden de onderzoeksresultaten getoetst met de probleemstelling, de onderzoeksvraag en deelvragen en de literatuur (Creswell 2013) 3.6 Validiteit De mate waarin de interpretatie en analyse van de data geloofwaardig zijn en de mate waarin de onderzoeker in staat wordt gesteld geldige conclusies te trekken, bepalen de validiteit van kwalitatief onderzoek. Er wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe validiteit (Mortelmans 2013). Interne validiteit representeert in hoeverre de resultaten van het onderzoek geldig zijn voor de onderzochte populatie. Om de interne validiteit van dit onderzoek te vergroten is gebruik gemaakt van triangulatie, het onderzoeksresultaat wordt immers krachtiger naarmate het van verschillende zijden wordt bekeken (Mortelmans 2013). Data triangulatie wordt toegepast door het gebruik van verschillende databronnen. Naast het gebruik van interviews worden ook documentanalyse toegepast door het gebruik van informatie uit beleidsstukken van de instelling om op die manier een zo breed mogelijke kijk op het onderwerp te krijgen. Daarnaast is de member check toegepast. Na de analyse hebben de bevraagde respondenten de resultaten van het onderzoek voorgelegd gekregen. Op die manier is nagegaan of de resultaten door de betrokkenen zelf als geloofwaardig beoordeeld werden. (Mortelmans 2013). Externe validiteit heeft betrekking op overdraagbaarheid of generaliseerbaarheid van de onderzoekresultaten naar een vergelijkbare context of populatie (Mortelmans 2013). Door het geringe aantal cases die betrokken zijn bij dit onderzoek, is de externe validiteit in mindere mate aanwezig. Echter, door keuze te maken voor een mutiple case study in plaats van een single case study, wordt de externe validiteit bevorderd. Door het onderzoek in twee vergelijkbare instellingen uit te voeren, zal de externe validiteit worden vergroot indien beide cases overeenkomstige conclusies bevatten. 27 3.7 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid is eveneens een belangrijke kwaliteitsindicator van onderzoek. Er wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe betrouwbaarheid. Interne betrouwbaarheid zegt iets over de mate waarin invloeden van de individuele onderzoeker zijn meegenomen in het onderzoek, waardoor vertekening van de resultaten kan ontstaan (Plochg & van Zwieten 2007). Bij het bronnenonderzoek zal een geringe kans zijn op deze vertekening, aangezien de informatie reeds was opgesteld zonder betrokkenheid van de onderzoeker. Bij het afnemen van de interviews, heeft de onderzoeker wel een rol gespeeld. Door elk interview op dezelfde manier voor te bereiden en door bij elk interview gebruik te maken van het vragenprotocol, is getracht de interviews zo objectief mogelijk af te nemen. Externe betrouwbaarheid geeft informatie over de mate waarin de studie als geheel repliceerbaar is. Dit kan worden aangetoond door in de rapportering duidelijkheid te scheppen over het verloop van het onderzoeksproces, bijvoorbeeld door middel van zelfreflectie en een audit trail (Mortelmans 2013). Een audit trail leidt tot methodologische duidelijkheid door een gedetailleerde beschrijving van het verloop van het onderzoek (Mortelmans 2013). In de paragrafen 3.2, 3.3, 3.4 en 3.5 is de wijze van dataverzameling, onderzoekspopulatie operationalisatie en dataverwerking uitvoerig beschreven. Daarnaast zijn alle interviews digitaal opgenomen en getranscribeerd in gesprekverslagen. Dit leidt tot de mogelijkheid voor andere onderzoekers om inzicht te krijgen in het onderzoeksproces en de verkregen data. De positie van de onderzoeker is nooit helemaal neutraal, dit kan van invloed zijn op de betrouwbaarheid van het onderzoek. Door zelfreflectie wordt de verhouding van de onderzoeker tot het onderzoek verheldert (Mortelmans 2013). In hoofdstuk 6 (discussie) wordt deze zelfreflectie en een kritische reflectie tot het onderzoek toegelicht. Er moet in acht worden genomen dat exacte reproduceerbaarheid van kwalitatief onderzoek niet reëel is. Elk onderzoek wordt in een bepaalde context uitgevoerd en is in die zin uniek (Mortelmans 2013). Indien een andere onderzoeker de interviews af zou nemen, is het aannemelijk dat er andere antwoorden volgen. Er kan het beste een oordeel over externe betrouwbaarheid worden gegeven door te bepalen of instabiliteit over de tijd heen is ontstaan door een reële sociale verandering of door onzorgvuldige, methodologische beslissingen of niet goed uitgevoerde analyses (Mortelmans 2013). 28 4. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken van het bronnenonderzoek en de afgenomen interviews. De resultaten worden besproken en geanalyseerd door beantwoording van de opgestelde deelvragen, weergegeven in paragraaf 1.3.1 Deze deelvragen worden beantwoord in paragraaf 4.2 tot en met 4.4 waarbij de concepten uit het conceptuele model worden toegepast en per organisatie worden besproken. 4.1 Onderzoeksgroep Voor dit onderzoek zijn twee zorgorganisaties in de VVT-sector benaderd, die bereid waren deel te nemen aan het onderzoek. In paragraaf 3.3 zijn de selectiecriteria benoemd. Voor het verrichten van een vergelijkbaar onderzoek is het van belang dat beide organisaties vergelijkbaar qua grootte zijn en dat beide zorgaanbieders verzorgenden en verpleegkundigen van 55 jaar en ouder in dienst hebben. De gegevens van de organisaties zijn geanonimiseerd weergegeven in tabel 3. Case Werkgebied A NoordHolland Brabant 20 B Aantal Verzorgen Verpleeg huizen 18 Aantal medewerkers 2015 Aantal 55+ medewerkers 2015 Percentage 55+ Percentage 55+ medewerkers medewerkers 2015 2010 3258 934 28,6% 19,96% 3477 776 22,3% 14,2% Tabel 3: Beschrijving cases Er is uitgegaan van minstens vijf respondenten per case die vergelijkbare functies bekleden binnen de organisatie. Tabel 4 weergeeft het overzicht van de functies van de respondenten per organisatie. Case A B Respondent A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 Functie van de respondent Locatiemanager Teamleider HR-business partner 55+ medewerker (Niveau 3) 55+ medewerker (Niveau 4) Locatiemanager Teammanager P&O-adviseur 55+ medewerker (Niveau 3) 55+ medewerker (Niveau 4) Tabel 4: Respondenten per case 29 4.2 Beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid 4.2.1 Visie duurzame inzetbaarheid Bij beide organisaties zijn een aantal onderdelen in gang gezet verwant aan het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Beide organisaties hebben nog geen overkoepelende visie of beleid opgesteld met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Organisatie A Organisatie A beschrijft in het Koersplan voor 2014-2016 het volgende over duurzaamheid: “Om duurzaam de nieuwe generatie ouderen tegemoet te zien, een duurzaam personeelsbeleid te voeren, duurzaam het digitale tijdsperk te omarmen en duurzaam om te gaan met middelen die ons ter beschikking worden gesteld, zijn onderlinge balansen nodig. Het duurzaam voortbestaan van de organisatie, betekent een ideaal evenwicht tussen de belangen van de cliënt (en diens omgeving) en het voor medewerkers en faciliteiten beschikbare geld, rekening houdend met grondslagen, zoals wet- en regelgeving.” De drie pijlers; medewerker, cliënt en organisatie moeten hiervoor in evenwicht zijn. Ingezoomd op de medewerker betekent dit het volgende: “Duurzaam omgaan met het voor medewerkers beschikbare geld, betekent dat continue gezocht wordt naar methoden om het talent voor medewerkers optimaal te benutten voor de belangen van de cliënt” (Koersplan 2014-2016). De volgende uitgangspunten zijn geformuleerd en liggen vast: - Vakkundig, zelf organiserend en met plezier Integraal management en coachend leiderschap De functie teamleider zal anders worden ingevuld, à la profiel van de coach in de wijkzorg Zorgmedewerkers werken in teams met rollen en verantwoordelijkheden Investeren in het opleiden en bijscholen van medewerkers blijft nodig Innovatie, vernieuwing en doorontwikkeling zijn continue nodig. De eigen medewerkers zijn een bron van innovatieve ideeën. Door prikkelende acties worden medewerkers aangejaagd om ideeën uit te werken en te delen. Binnen de organisatie zijn drie verzuimspecialisten en een arbo adviseur in dienst die worden ingezet op het gebied van verzuim en inzetbaarheid. Daarnaast is een werkgroep binnen de organisatie in een beginfase om het onderwerp duurzame inzetbaarheid te bespreken en onderzoeken. Door organisatie veranderingen van afgelopen jaren is de organisatie er tot heden niet in geslaagd een beleid rond dit onderwerp te formuleren en implementeren. HR-business partner (Respondent A3): “We hebben nog niet echt een uitgewerkte visie. Dat heeft te maken met de fusies die wij hebben doorlopen. Bij de één na laatste fusie hadden we een collega die een stuk duurzame inzetbaarheid had opgepakt en daar ook haar onderzoek en scriptie voor had geschreven. Toen gingen wij weer fuseren en waren we van plan om het te gaan uitvoeren, maar toen kregen we te maken dat je eerst weer één moet gaan worden en dat je processen moet gaan harmoniseren voordat je daar daadwerkelijk nieuwe beleidsvoering kan gaan bekijken. En voordat we weer zover kwamen, kwam de volgende fusie.” Bij de verschillende geïnterviewde actoren binnen de organisatie heerst het besef dat er actie op dit onderwerp moet worden uitgezet, startend bij het opstellen van een visie of 30 beleid. Een concrete voorstelling hoe dit het best gerealiseerd kan worden is er nog niet. HR-business partner (Respondent A3): “We hebben zeker behoefte aan een visie of beleid. Als je kijkt naar het personeelsbestand dan scoren wij zeer hoog vanaf 40 jaar en ouder. Dat is onze piek. Ik was laatst bezig met strategische personeelsplanning van een locatie en dan breng je eerst in kaart hoe de locatie eruit ziet. En dan zie je dat 57,14% van die locatie 45 tot 55 jaar is. En 14,29% is 55 jaar en ouder. Onder de 45 jaar is 0%. En dat is eigenlijk representatief voor alle afdelingen.” Teamleider (Respondent A2): “Er is vanuit de organisatie niet echt een heel duidelijk beleid op duurzame inzetbaarheid. Het kwam er nooit echt van om hier echt iets mee te gaan doen, het bleef een beetje hangen bij; dat er iets mee moest gebeuren en een onderwerp waar we het over moeten gaan hebben.(…) Ik prijs me nu gelukkig dat mijn team in die zin gezond is. Maar ik vrees natuurlijk wel, want het blijft natuurlijk niet zo. De kans dat er mensen gaan uitvallen juist doordat het te zwaar wordt, die kans is er zeker. (…) “Misschien dat het ontbreken van beleid ook heeft het maken met het toch onbewust op de lange baan schuiven, want het is best een ingewikkeld vraagstuk en we weten eigenlijk niet zo goed wat we ermee moeten.” Locatiemanager (Respondent A1): “Ik weet van deze locatie dat er een zorgafdeling is, waar één jonkie inzit en de rest is of in de 50 of zelfs boven de 55, dus ik weet van die afdeling dat we daar iets mee moeten, anders krijgen we daar een probleem. Maar vervolgens functioneert iedereen daar wel gewoon goed, dus wat doe je dan? Ga je dan wachten tot de klap valt? Of gaat straks iedereen om en om vallen? Maar je moet er wel op voorbereid zijn. Dus ik vind het zelf lastig. Je kan er heel actief op gaan acteren, maar mensen functioneren prima en hebben het goed naar hun zin. Dan moet je mensen dan nu al gaan zeggen dat ze misschien een ander vak moeten gaan kiezen, terwijl ze het misschien wel gewoon volhouden tot hun 67ste. Dus het is best wel complex” Organisatie B Organisatie B beschrijft in het Arbobeleidsplan te streven naar “een gezonde organisatie, waarbij een prettig werkklimaat heerst en waar tevreden mensen werken. Goede arbeidsomstandigheden dragen bij aan arbeidsmotivatie, tevredenheid en behoud en werken preventief op verzuim. Hierbij wordt als doelstelling geformuleerd dat de organisatie voor optimale arbeidsomstandigheden voor medewerkers zorgt, om op die manier een optimale en voortdurende inzet te krijgen bij het uitoefenen van hun functie. Dit betekent dat de organisatie zorgt voor maatregelen om: De grootst mogelijke veiligheid van medewerkers te garanderen - Te komen tot een zo goed mogelijke bescherming van de gezondheid van medewerkers - Het welzijn van de medewerkers in hun arbeid zoveel mogelijk te bevorderen” (Arbobeleidsplan 2008). Binnen de organisatie zijn twee Verzuimcoaches en twee Arbo coördinatoren bezig met het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Er zijn binnen twee vestigingen pilots waarin door middel van vitaliteitsgesprekken over het de relatie tussen individuele, organisatorische en sociale dimensies van werkvermogen met medewerkers worden besproken. Een specifiek beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid van medewerkers ontbreekt binnen Organisatie B eveneens. Verschillende actoren binnen de organisatie geven aan hier wel behoeft aan te hebben, het 31 wordt gezien als een hiaat dat er nog geen beleid is ontwikkeld. Daarnaast is hetgeen wat voorhanden is op dit gebied te versnipperd waardoor het nog niet leidt tot het gewenste resultaat. P&O-adviseur (respondent B3): “Er worden binnen de organisatie wel heel veel dingen afgesproken of gedaan, maar het is heel veel individueel gericht en een echt beleid op dit onderwerp is er eigenlijk nog niet. Ik schaam me er een beetje voor, wij zijn eigenlijk helemaal niet concreet bezig hiermee. Wel met pilots nu, maar het zijn allemaal losse dingen” (…) Veel verschillende partijen en groepen zijn bezig met het onderwerp duurzame inzetbaarheid, maar in hoeverre men daar ook naar elkaar toe van op de hoogte wordt gehouden en feedback gegeven wordt, ik heb het idee dat dat nog niet optimaal is. Locatiemanager (Respondent B1): “Die oudere medewerker blijft straks over. (…) Dus het is eigenlijk een manco dat de organisatie daar nog niks over op papier heeft gezet. We hebben eind vorig jaar ook een externe audit gehad, want we zijn Prezo gekeurmerkt (…) en daar kwam dit dus ook naar voren dat we iets moeten met de opbouw van leeftijd van medewerkers die we hebben. We roepen het allemaal wel en de P&O‟ers roepen het wel, maar het is er nog steeds niet.” Teamleider (Respondent B2): “Het duurzaam inzetten van medewerkers is iets wat heel erg leeft en waar heel erg behoefte aan is, en zeker met het verplicht doorwerken tot je 67 ste. Hoe ga je dat oplossen? De zorg en met name de care poot is in het verleden altijd ingevuld geweest door met name vrouwen en de meeste vrouwen werken parttime en de meeste vrouwen in Nederland zijn gewend om hun baan maar aan te passen op privé situatie en op wat kan ik? Daardoor wordt er van bovenaf vaak nog zo geredeneerd; als het niet meer gaat dan moeten ze maar stoppen. (…) of minder gaan werken en dat daarbij inkomstenderving gepaard gaat moeten maar voor lief genomen worden want die vrouw zal toch maar een bijbaantje hebben voor de extra luxe. Terwijl de Nederlandse maatschappij er nu inmiddels anders uitziet, het is een conservatieve gedachte.” 4.2.2 Regelingen en interventies op het gebied van duurzame inzetbaarheid Beide organisaties hanteren regelingen en interventies wanneer het gaat over duurzame inzetbaarheid van medewerkers, hierbij kan gedacht worden aan de praktijkrichtlijnen en cao-regelingen die van toepassing zijn voor de oudere medewerker. Daarnaast worden individuele regelingen toegepast bij medewerkers indien zij uitvallen of dreigen uit te vallen ten gevolge van mentale of psychische klachten. Organisatie A Binnen de organisatie worden praktijkrichtlijnen gehanteerd, zodat het fysieke werk tot de pensioengerechtigde leeftijd kan worden uitgevoerd. Hierbij kan gedacht worden aan het gebruik van tilliften en advies voor transfers van patiënten door de fysiotherapeut. Enerzijds ligt de verantwoording van het hanteren van deze praktijkrichtlijnen bij de medewerker, anderzijds vervullen teamleiders en tilspecialisten binnen de teams hierin een rol. In praktijk blijkt dat deze richtlijnen niet altijd even consequent worden ingezet door medewerkers. Enerzijds omdat er weinig op wordt gestuurd vanuit de organisatie, anderzijds omdat ze niet ondersteunend werken en medewerkers liever zelf ervaren wat effectief werkt. 55+ Medewerker (Respondent A4): “Werken met tilliften daar heb ik mijn eigen manieren voor door mijn heup. En cliënten helpen douchen ook, dat doe je op je eigen manier omdat bewoners ook zwaar kunnen zijn, dus dan ga je zelf zoeken wat het beste is. (…) Het gaat 32 meer op ervaring en niet hoe het in de praktijkrichtlijnen staat. (…) Ik doe het op mijn eigen manier, je voelt zelf wat je wel en niet kan.” Daarnaast gelden binnen de organisatie cao regelingen voor 55+ medewerkers als het niet hoeven draaien van nachtdiensten en het krijgen van extra bovenwettelijke vakantie- uren. Binnen de organisatie wordt echter geconstateerd dat een aanzienlijk aantal oudere medewerkers het draaien van nachtdiensten prefereert, gezien deze diensten rustiger zijn omdat er geen familiebezoek is en bewoners slapen. Hierdoor is de werkdruk en fysieke belasting lager, waardoor andere taken opgepakt kunnen worden als medicijnkasten controleren en voorraden van het verpleegkundig magazijn bestellen. Een andere cao regeling die van toepassing is op de oudere medewerker is het verkrijgen van extra, bovenwettelijke vakantie uren. Deze uren worden echter niet altijd doelgericht ingezet, hier valt winst te behalen binnen de organisatie. Teamleider (Respondent A2): “Ik denk dat bovenwettelijke uren iets is waar we op moeten coachen en waar we gesprekken op moeten voeren en dat gebeurt nu ook wel, maar dan pas op het moment dat het mis dreigt te gaan. Dan merken we op dat een oudere werknemer, weinig vakantie opneemt of het steeds voor zich uit schuift. Dan denk ik; hier hadden we gewoon hele concrete afspraken over moeten maken (…) Dus ik denk dat daar voor ons winst is te behalen, dat is dan natuurlijk ook winst voor de medewerkers zelf. Dat is voor ons een actie om die sturing te geven en zelfs dat je zover moet gaan om het te verplichten, zeker bij de mensen waarmee het mis gaat of mis dreigt te gaan.” Daarnaast wordt maatwerk geleverd in de vorm van individuele regelingen bij oudere medewerkers indien zij uitvallen of dreigen uit te vallen ten gevolge van mentale of psychische klachten. In dergelijk geval wordt het sporenbeleid ingezet en worden medewerkers begeleid in hun verzuim door verzuimspecialisten, arbo- en HR-adviseurs. Dit beleid is echter reactief van aard, er wordt geacteerd op het moment dat medewerkers uitvallen, waardoor ze een bepaalde functie niet meer kunnen bekleden. Binnen de organisatie is het besef aanwezig dat er meer preventief op duurzame inzetbaarheid van medewerkers gestuurd moet worden. Dit zou gerealiseerd kunnen worden door de mate van inzetbaarheid en houding van medewerkers eerder bespreekbaar te maken en hierin ondersteuning te bieden als organisatie, door gesprekken met medewerkers aan te gaan over functioneren, motivatie en op wat voor wijze een medewerker zich wil ontwikkelen binnen de organisatie. Voor medewerkers is het lastig om hier over na te denken. Locatiemanager (Respondent A1): “Het zit ook niet echt in het systeem van de medewerkers zelf om er over na te denken wanneer degene uitvalt en de organisatie als werkgever is ook te weinig bezig om naar de lange termijn te kijken wat er gebeurt als er iemand uitvalt. En dan nog is er niet altijd wat van te zeggen, we hebben hele fitte zestigers die aan het bed staan en we hebben mensen die met 40 jaar uitvallen. Dus het verloop is ook niet helemaal in te schatten.” Organisatie B Binnen organisatie B worden dezelfde cao- regelingen en praktijkrichtlijnen gehanteerd als Organisatie A. Binnen deze organisatie is tevens het besef dat er beter op moet worden toegezien dat de praktijkrichtlijnen worden nageleefd. P&O adviseur (Respondent B3): De vraag is of er aan de praktijkrichtlijnen wordt gehouden en of er ook genoeg op wordt gestuurd en over gecommuniceerd en of mensen worden aangesproken als ze het niet 33 doen? (…) Wanneer iemand 30 jaar lang roofbouw op zijn lichaam heeft gepleegd komt diegene daar nu mee in problemen. Binnen de organisatie wordt getracht dit proces in goede banen te leiden door het aanstellen van ergo-coaches op elke afdeling, die opgeleid zijn om mensen aan te spreken en hulpmiddelen doelbewust in te zetten en fysieke belasting te verminderen. Met betrekking tot het werken gedurende nachtdiensten heerst een vergelijkbaar beeld binnen organisatie B en organisatie A; oudere medewerkers hebben geen bezwaar met het draaien van nachtdiensten en geven hier vaak de voorkeur aan. Echter, wanneer een afdeling bestaat uit veel oudere medewerkers en zij zouden van deze diensten afzien, zou een capaciteitsprobleem op de afdeling ontstaan. In dergelijke gevallen wordt het gesprek met medewerkers aangegaan en wordt gekeken wat mogelijkheden bij andere locaties of afdelingen zijn. Medewerkers vinden deze roulatie vaak lastig en zien daar liever van af. Organisatie B geeft eveneens aan dat er meer gestuurd moeten worden op adequater inzetten van extra bovenwettelijke vakantie uren door leidinggevenden. Locatiemanager (Respondent B1): “Een ander stukje is “het verlofmandje” zoals dat binnen de organisatie heet, waarmee de oudere natuurlijk veel meer verlofdagen hebben. Wat we wel merken is dat we daar als leidinggevende echt op moeten sturen dat die verlofdagen ook daarvoor worden ingezet waar ze voor bedoeld zijn; om meer spreiding in het dienstrooster aan te brengen. Dus dat is ook iets dat vanuit de leidinggevende heel duidelijk besproken moet worden met de medewerker, vooral als medewerkers klachten hebben. Eigenlijk sparen ze de dagen het liefst op en willen ze ze dus geclusterd opnemen. Maar daar zijn ze dus niet voor bedoeld.” Binnen deze organisatie wordt eveneens individueel, reactief beleid toegepast indien medewerkers uitvallen, door op casusniveau te acteren en te kijken waar mogelijkheden voor re-integratie liggen. De team manager heeft hierin een signalerende en begeleidende functie en hierdoor is het beleid mede afhankelijk van de manier waarop de team manager handelt in dergelijke situaties. Hierdoor kan veel variatie ontstaan in binnen de organisatie. 4.2.3 Overkoepeld beeld deelvraag 1 Samenvattend zijn beide organisaties bezig met het onderwerp duurzame inzetbaarheid, er zijn een aantal onderdelen in gang gezet verwant aan dit onderwerp. Wanneer echter kritisch naar de definities van duurzaamheid wordt gekeken, valt op dat er algemene, globale terminologie is gebruikt, welke niet concreet toepasbaar is. Daarnaast hebben beide organisaties nog geen specifiek, preventief beleid opgesteld met betrekking tot duurzame inzetbaarheid, een overkoepelende visie ontbreekt en wordt nog niet uitgedragen naar medewerkers. De voornaamste reden die voor deze manco wordt aangedragen door de respondenten is uitstel door onwetendheid. Het beleid is nu reactief van aard, waardoor organisaties bij het uitvallen van medewerkers voortdurend achter de feiten aan lopen. Het probleem van het toenemen van een verouderd personeelsbestand en toename van uitval van medewerkers wordt hierdoor niet bij de kern aangepakt. Het ontbreken van preventief beleid om medewerkers duurzaam in te zetten, is opvallend en verontrustend, gezien de forse stijging van het aantal oudere medewerkers van de afgelopen vijf jaar in beide zorgorganisaties zoals zichtbaar in tabel 3. Het toenemende verouderde personeelsbestand is geen nieuw verschijnsel, waardoor de verwachting werd gewekt dat 34 organisaties hier actie op uitgezet zouden hebben in een verder gevorderd stadium dan nu het geval is. De respondenten geven aan dat ze zich hier bewust van zijn, maar blijven gelijktijdig op dezelfde voet verder gaan. Indien binnen beide organisaties niet op korte termijn verandering ontstaat, is de kans groot dat er problemen zullen ontstaan. Enerzijds met betrekking tot capaciteit, vanwege de grote kans op uitval van medewerkers. Anderzijds met betrekking tot financiën, gezien het ontstaan van een hoge kostenpost aan verzuimbegeleiding. 4.3. HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden 4.3.1 HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling Organisatie A In het Koersplan van Organisatie A wordt aangegeven dat de organisatie heeft gekozen voor het professionaliseren van het personeelsbestand. Door de verzwaring van de zorg is behoefte aan hoger gekwalificeerde medewerkers. Zorgmedewerkers die alleen lichte zorg kunnen geven en medewerkers in de ondersteunende diensten zullen minder nodig zijn. De verhouding in het deskundigheidsniveau verandert ten gunste van niveau drie en hoger (Koersplan 2014-2016). Hierdoor heeft de organisatie veel medewerkers intern opgeleid om ze te kunnen behouden. Daarnaast zijn er trainingen en kortdurende opleidingen voor medewerkers die zich willen specialiseren en is het verplichte aanbod van bijscholing in verpleegkundige handelingen voor behoud van BIG-registratie. Directe coaching en feedback op de werkvloer wordt continue gegeven door de teamleider. Tot slot wordt op individueel niveau gekeken wat de opleidings- en ontwikkelbehoefte van de medewerker is en wat is nodig vanuit het functioneren. Vanuit de werkgever komt dit één keer per jaar tijdens het functioneringsgesprek aan bod, opleidingsbehoeften van werknemers kunnen tussentijds worden aangekaart aan teamleiders. Teamleiders en locatie managers constateren dat ontwikkeling vaak inherent is aan opleidingsniveau. Vaak zijn het de verpleegkundige, vanaf niveau 4, die interesse hebben in extra opleiding en bijscholing. Niveau 3 en niveau 2 verpleegkundigen zijn daar minder mee bezig, die richten zich enkel op de uitvoerende taken. Er wordt binnen de organisatie weinig gebruik gemaakt van een persoonlijk ontwikkelplan, bijvoorbeeld door middel van loopbaangesprekken of Persoonlijk Ontwikkel Plan- (POP) gesprekken. Dit wordt pas ingezet wanneer medewerkers uitvallen of uit dreigen te vallen om op die manier te onderzoeken waar mogelijkheden liggen voor de medewerker en de organisatie, bijvoorbeeld op gebied van omscholing. Ook op dit gebied wordt reactief geacteerd. Hier liggen mogelijkheden binnen de organisatie, echter weet organisatie A niet hoe medewerkers hier het best in ondersteund kunnen worden om het op goed te doen. Locatiemanager (Respondent A1): “Ik vind dat je een functionering gesprek èn een POP- gesprek moet hebben. En dat zijn twee verschillende dingen. (…) Maar medewerkers vinden het zelf heel moeilijk om een POP te maken. Dus het wordt vaak enthousiast genoemd dat ze er iets mee willen doen. Maar dan bloedt het weer een beetje dood, omdat medewerkers er niet verder mee komen. (…) Ik denk toch dat het veel meer aandacht zou moeten hebben omdat dan werknemer en werkgever veel pro-actiever worden.” 35 55+ medewerker (Respondent A5): “Voor mij hoeft een POP-gesprek nu niet meer zo, maar voor medewerkers die nieuw in dienst komen zou het wel fijn zijn. Die POP-gesprekken zou je kunnen linken aan over hoe sta je in de organisatie en hoe beweeg je op jouw pad binnen de organisatie. Want we doen allemaal hetzelfde werk en iedereen heeft andere kwaliteiten. (…) Ik denk dat daar veel meer aandacht aan besteed kan worden in een persoonlijk ontwikkelplan. En bewustwording creëren waarom je bepaalde dingen doet en waar dat vandaan komt.” Organisatie B Binnen organisatie B kan een vergelijkbaar beeld worden geschetst als binnen organisatie A. Er is zijn een aantal vaardigheden en scholingen die vanuit de organisatie verplicht worden gesteld en daarnaast zijn er bijscholings-en specialisatie mogelijkheden op verzoek van medewerkers en tijdens de functioneringsgesprekken die jaarlijks gehouden worden. Ook binnen deze organisatie merken P&O-adviseurs, teamleiders en locatiemanagers op dat de opleidingsbehoefte onder een grote groep medewerkers laag is. Locatiemanager (Respondent B1): “Veel medewerkers van niveau 3 en lager hebben zoiets van ik kom hier mijn werk doen en dan ga ik naar huis en dan is het wel goed. Wij vinden bijvoorbeeld ook dat mensen hun verplichte opleidingen in hun eigen tijd moeten doen, dat vinden ze heel vervelend, omdat zij het als verplichting van de werkgever zien. Terwijl in hun functieomschrijving staat dat er verwacht wordt van dat ze op de hoogte blijven van alle nieuwe ontwikkelingen. Want er veranderd veel in de zorg. Maar dat is dus wel iets waar je dus met deze groep medewerkers te maken krijgt.” 55+ medewerker (Respondent B4): “Ik zit prima hier, ik zit goed op mijn plek en dat is het belangrijkste. Ik heb de behoefte ook niet meer om mezelf nog meer te ontwikkelen.” „ Van de huidige verpleegkundigen en verzorgenden wordt een steeds zelfstandigere manier van werken verwacht. Oudere werknemers zijn dit in mindere mate gewend. Deze manier van werken, vraagt ook een andere manier van ontwikkelen, waarbij meer aangesloten dient te worden bij de beleefwereld van de oudere medewerker. P&O adviseur (Respondent B3): “Er wordt van oudere medewerkers meer zelfstandigheid verwacht, maar ook van cliënten. Het lijkt mij heel mooi als je bepaalde trainingen of opleidingen hebt, waarbij duidelijk wordt wat de nieuwe manier van werken en zorgverlenen specifiek betekent. Ik denk dat je zeker bij lagere niveaus gewoon heel duidelijk moet zijn, dat dit op langere termijn de visie is die moet je heel duidelijk moet uitspreken wat betekent het nou op korte termijn en in de dagelijkse werkzaamheden voor jou als medewerker.” Organisatie B is in een verder gevorderd stadium dan organisatie A bezig met het opzetten van Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP). Alle teamleiders en locatiemanagers zijn sinds korte tijd verplicht een POP bij te houden en met hun leiding gevende te bespreken en bij medewerkers wordt gestart met ontwikkelgesprekken, waardoor medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid krijgen en meer worden gestimuleerd tot nadenken over hun loopbaan. In een notitie van P&O adviseurs aan de Raad van Bestuur wordt hierover het volgende geschreven: Van onze medewerkers wordt verwacht dat zij zich continu actief bezig houden met hun professionaliteit. Zelf regie voeren over je eigen ontwikkeling als professional, leren terwijl je werkt en op een manier die past bij jouw leerbehoeften en leerstijl. Zo ziet de organisatie de ideale leer- en ontwikkeling voor medewerkers. Werkplekleren, leren van én met elkaar is een belangrijke manier om te werken aan je persoonlijke ontwikkeling en professionaliteit. Daarnaast is het ook van belang om hierover met elkaar en met je 36 leidinggevende in gesprek te gaan. Om dit te kunnen bereiken worden ontwikkelgesprekken geïmplementeerd. Doel van het gesprek is het maken van concrete afspraken waardoor de professionaliteit, vitaliteit en inzetbaarheid wordt vergroot. P&O adviseur (Respondent B3): “Ontwikkelgesprekken zijn een stap in de goede richting op die manier stimuleer je meer bewustzijn en stuur je ook meer op de vitaliteit van de medewerker en wat diegene wil bereiken binnen zijn of haar loopbaan.” Daarnaast is de organisatie bezig met het ombuigen van functieprofielen naar competentieprofielen Deze worden vooral gebruikt door leiding gevende om te toetsen waar werknemers nog op gecoacht en bijgeschoold moeten worden. Door potentiele medewerkers vooraf te testen kan selectie op basis van competentieprofielen ontstaan door vergelijking te trekken het geschetste profiel. Op die manier kan de toekomstige selectiestrategie van de organisatie worden aangepast. Uitrol en ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen. 4.3.2 HR-activiteiten op het gebied van motivatie Organisatie A Door HR- businesspartner, locatiemanager en teamleider wordt aangegeven een gemotiveerd medewerkersbestand te hebben. De intrinsieke motivatie wordt volgens de organisatie voornamelijk getriggerd door de overgang op zelf organiserende teams, waardoor medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen werkzaamheden. Daarnaast tonen medewerkers veel commitment, verbondenheid en betrokkenheid bij de afdeling waar ze werken. De locatie manager en teamleider van de organisatie geven aan dat aanwezigheid van deze betrokkenheid enerzijds fijn is, anderzijds kan het een valkuil zijn. Medewerkers zitten vastgeroest, willen niet meer veranderen van werkomgeving, denken minder na over andere mogelijkheden en zijn daardoor minder flexibel waardoor weinig verloop ontstaat en er lastig geschoven kan worden tussen afdelingen en locaties met medewerkers. Medewerker 55+ (Respondent A4): “Je blijft ook wel hangen op een gegeven moment want je bouwt een band op met mensen en dan ga je ook niet zo snel weg. Dus de verbondenheid krijg je niet zo zeer door de organisatie maar meer door de mensen, de bewoners en collega‟s.” (…) “Ik heb er een hekel aan om dan te veranderen, je kent dan de mensen niet, je kent het ritme niet. Ik hou er gewoon van dat er een bepaald systeem is dat je gewoon alles weet, dan loopt het gewoon veel soepeler. Dus ik zou het ook niet fijn vinden om naar een andere locatie te gaan, dan ken je het huis niet, dan moet je weer helemaal opnieuw beginnen.” Het triggeren van motivatie door middel van extrinsieke factoren als bonussen, salarisverhoging of het koppelen van salaris aan prestaties is binnen de organisatie niet mogelijk. Enerzijds doordat de organisatie gebonden is aan de cao-regelingen, met betrekking tot salarisschalen, anderzijds vanwege het ontbreken van een winstoogmerk binnen een zorgorganisatie. Door bezuinigingen zouden bonussen voor medewerkers tegenstrijdig zijn. Het vergroten van motivatie bij medewerkers door doorgroei- en interne promotie mogelijkheden is door reorganisatie en afname in managementlagen verminderd. Medewerkers geven aan hier ook geen behoefte aan te hebben. 55+medewerker (Respondent A4): “Doorgroeien binnen mijn functie hoeft niet, of je nu verpleegkundige bent of VIG-er, je doet allemaal hetzelfde. Dus wat win ik daarmee? Salaris, maarja, ik werk 26 37 uur.” (…) Doorgroeien binnen de organisatie naar een andere functie hoeft van mij ook niet, ik vind het gewoon prettig om met mensen te werken.” Medewerkers geven aan dat tevredenheid kan worden gestimuleerd wanneer leiding gevende complimenteren en waardering uiten voor hun werkzaamheden en inzet. Daarnaast wordt motivatie gestimuleerd wanneer oudere medewerkers vanuit eigen ervaring en verantwoordelijkheid activiteiten kunnen oppakken en hierin gefaciliteerd worden. 55+ medewerker (Respondent A5): “Ik zou het fijn vinden als er ruimte was om je in te zetten in de vorm van activiteitenbegeleiding voor bewoners, dat je even wat los kan laten omdat de zorg fysiek steeds zwaarder wordt. Dus meedoen aan een activiteit of een activiteit organiseren. Dat neemt even de mentale en fysieke druk weg. En dan kom je in een ander energieveld. Het zou leuk zijn als daar meer mogelijkheden in zijn.” Organisatie B Ook binnen organisatie B heerst veel commitment van medewerkers, medewerkers voelen zich verbonden met de organisatie. Teammanager (Respondent B2): “Het is een familiecultuur. En soms te, want daarom gaan medewerkers zich ook heel erg beperken en muurtjes om zich heen bouwen, waardoor ze met moeite nog over de muur heenkijken en weten wat er buiten de organisatie gebeurd. Je moet ook wel de beperkingen vanuit die cultuur in de gaten houden.” Locatiemanagers en teamleiders proberen de intrinsieke motivatie van medewerkers te stimuleren door het inzetten van specifieke kwaliteiten van medewerkers zodat deze ten gunste komen aan bewoners het waarde toevoegt aan de bewoners en aan het team. Waardoor medewerkers een gevoel van toegevoegde waarde krijgen en arbeidsvreugd toeneemt. Binnen de organisatie wordt gewerkt met verbeterborden uit de LEAN-methodiek, waarbij de teamleider aanstuurt op inbreng van de oudere medewerker, die met kennis en expertise de jongere medewerker kan inspireren. Oudere medewerkers geven eveneens aan motivatie te verkrijgen uit het overbrengen van kennis. 55+ medewerker (Respondent B5): “Wij hebben een hoop kennis en ervaring die we kunnen overbrengen op de jeugd en dat hoeft niet allemaal exact zoals wij het zien, maar dan creëer je wel een dialoog. Wij moeten wij ons bijscholen op verplicht technische handelingen en dat gaat per computer nu. En dat is eigenlijk jammer, want voorheen zat je met een groep bij elkaar, en dan leerde je van elkaar waardoor die kennisoverdracht meer aanwezig was.” Waar oudere werknemers aangeven motivatie te verkrijgen uit het vervullen van een coachende of begeleidende rol, wordt dit niet door alle leiding gevende binnen de organisatie ondersteund. P&O adviseur (Respondent B3): “Op die manier wordt een oude manier van zorg verlenen aangeleerd aan jongeren die de nieuwe zorg moeten gaan verlenen: meer ontzorgen en “zorgen voor” in plaats van “zorgen dat” Het is niet altijd gewenst dat deze manier van zorgverlenen wordt overgebracht op jongeren. Aan de andere kant zijn er ook heel veel afdelingshoofden die er wel heel positief tegenover staan, echter is hier geen formatie voor, er kan geen aparte functie voor worden gemaakt.” Door de toegenomen zorgzwaarte en vermindering in personeel is de werkdruk hoog, waardoor minder motivatie en een negatieve stemming onder veel medewerkers heerst. Binnen de LEAN methodiek, waar meerdere keren per week met het team besprekingen uit voortvloeien geven medewerkers tevens hun gevoelstoestand weer, waardoor mate van motivatie bespreekbaar wordt gemaakt. 38 4.3.3 HR-activiteiten op het gebeid van participatiemogelijkheden Organisatie A De organisatie verkeerd in een transitie naar zelf organiserende teams. In het Koersplan wordt daarover het volgende geschreven: “Door het opnieuw inrichten van processen en de verdere introductie van zelforganisatie hebben medewerkers meer regie, meer ontplooiingsmogelijkheden en meer plezier in het werk” (Koersplan 2014-2016). De organisatie is in een omslag van een top-down naar een bottem-up cultuur. Teamleider (Respondent A2): “In het verleden was de inspraak van medewerkers minimaal, dan was het toch wel vaak de leiding gevende en de locatiemanager die zaken bepaalden, meer het top-down effect. En nu in het toewerken naar de zelfsturing en de zelfverantwoordelijkheid, wordt dat echt een heel ander verhaal en wordt dat ook meer van medewerkers verwacht. (…). Wij zorgden voor heel veel zaken, wij namen heel veel uit handen en we regelden heel veel. En dan neem je mensen ook echt simpelweg zelf het werk uit de handen en moet je niet vreemd op staan te kijken als medewerkers zeggen: ik weet het niet, doen jullie het maar. Pas op het moment dat je die verantwoordelijkheid teruggeeft, is de voorspelling dat mensen daarin heel veel plezier ervaren. Maar we zijn daar nog niet nu. Dat zal de toekomst uit gaan wijzen of dat inderdaad het effect heeft wat de organisatie voor ogen heeft.” Binnen de teams kunnen de aandachtsgebieden worden verdeeld, waardoor medewerkers zich op bepaalde taken naast de zorg kunnen richten, zoals roosteren. Teams zullen op langere termijn ook meer verantwoording af moeten leggen over verzuimgegevens en cliënttevredenheid. Werknemers werken steeds meer zelfstandig en zijn betrokken bij het beleid rondom hun dagelijkse werkzaamheden. Ze krijgen meer regie over eigen werkzaamheden, hun eigen rooster en stemmen werkzaamheden af binnen hun team. Oudere medewerkers reageren verschillend op deze nieuwe manier van werken. 55+ Medewerker (Respondent A5): “Ik voel me heel vrij in mijn werkzaamheden, maar niet te vrij. Ik probeer zoveel mogelijk zelf te doen en ik probeer zo goed mogelijk met mijn collega‟s samen te werken waarin we de taken goed verdelen, en waarin ik ook zelf meer inbreng heb. Ik merk dat door mijn ervaring anderen ook wel makkelijk dingen aan me vragen of toevertrouwen, dat vind ik fijn. Voor mij geldt, hoe meer zelfstandigheid hoe beter” Locatiemanager (Respondent A1): “Ik merk wel dat oudere medewerkers wat star worden bij vernieuwing. Als je op een gegeven moment niet heel veel hebt geswitcht hebt en je zit heel lang op een afdeling en je hebt altijd zo gewerkt, is het heel moeilijk om vernieuwing door te voeren. Terwijl medewerkers die meer hebben gezien en in meer organisaties hebben gewerkt en meer methodieken hebben geprobeerd, daar meer open voor staan.” Medewerkers worden nog te weinig betrokken op het gebied van algemeen beleid (organisatie strategie en algemene bedrijfsprocessen). Door de transitie naar zelf organiserende teams is inzicht in bijvoorbeeld financiële gegevens wel noodzakelijker, hiermee worden medewerkers verantwoordelijker en bewuster en is meer begrip hoe beleid samengesteld wordt. Dit vereist betere communicatie. 39 Organisatie B Organisatie B zit eveneens in de transitie naar een bottem up organisatie door het implementeren van zelfstandige teams, waardoor de uitvoerende medewerker meer verantwoordelijkheid krijgt. De organisatie is hierin in een minder ver gevorderd stadium in vergelijking met organisatie A. Voor veel medewerkers is deze organisatie ontwikkeling een overstap, ze konden zich tot dusver verschuilen achter de verantwoordelijkheid van de zorg coördinator, waardoor onzelfstandigheid bij verzorgenden en helpenden werd bewerkstelligd. Teammanagers zullen dit in de toekomst meer moeten gaan coachen, echter zullen teammanagers medewerkers tevens moeten faciliteren in eigen initiatief voor meer zelfstandigheid. 55+ medewerker (Respondent B5): “Ik vind zelfstandigheid fijn en daarnaast vind ik plannen heel erg leuk. Ik heb al meerdere keren aan de teamleider voorgelegd om ons ons eigen rooster te maken, per huiskamer. Want het rooster is eigenlijk de basis van het fijne werken, van je werklust. Maar niemand is er nu tevreden over en er wordt door iedereen geruild zodra het rooster binnen is.” Medewerkers worden nog te weinig betrokken bij beleid op het gebied van organisatie strategie en algemene bedrijfsprocessen. Op intranet zijn beleidsstukken terug te vinden. Echter zou implementatie van nieuw beleid beter gecommuniceerd moeten worden naar medewerkers. Door te werken met de verbeterborden uit de Lean methodiek, worden medewerkers actief betrokken bij beleid rond hun dagelijkse werkzaamheden. Hierin wordt meer verwacht in het organiseren van eigen werk en in kritisch kijken naar samenwerking en kwaliteit van zorg. Locatiemanager (Respondent B1): “Op het moment dat er ideeën zijn om processen beter te laten verlopen, wordt er echt gevraagd om inbreng van medewerkers.” Medewerkers kunnen taakverbreding en baanverrijking verkrijgen door zich in te zetten als aandachtfunctionaris, waardoor vakinhoudelijke kennis bij bepaalde medewerkers wordt belegd. Door ervaren werkdruk zien medewerkers deze extra taak naast hun gewone werkzaamheden vaak als ballast. Waardoor wordt gesignaleerd dat bekleding van deze functies vanuit leidinggevenden gestimuleerd moet worden. 4.3.4 Overkoepeld beeld deelvraag 2 Samenvattend kan gesteld worden dat beide organisaties HR-activiteiten inzetten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden. Echter lijken deze HRactiviteiten niet aan te sluiten bij de wensen en behoeften van de oudere medewerkers en organisaties weten niet hoe ze deze slag moeten maken. Organisaties zijn niet op de hoogte waar de opleidingsbehoeften van oudere medewerkers liggen omdat hier geen gerichte navraag naar wordt verricht. Andere leervormen dan formele opleidingen en cursussen worden nog nauwelijks ingezet binnen de organisaties en er wordt eveneens niet gekeken naar wat voor manieren het best kunnen worden gebruikt om nieuwe kennis aan te bieden aan de oudere medewerker. Er liggen mogelijkheden op het gebied van loopbaanbeleid en ontwikkelgesprekken om medewerkers pro actief na te laten denken over hun carrière pad binnen de organisatie. Echter dienen organisaties hierin wel op de juiste manier ondersteuning te bieden voor een effectieve werking. Door verschillende actoren in de managementlaag wordt aangegeven dat medewerkers gemotiveerd en verbonden met de 40 organisatie zijn. In de praktijk wordt echter een tegenstrijdig beeld gegeven doordat medewerkers geen behoefte aan scholing lijken te hebben en vastgeroest zitten op de afdeling waar ze werkzaam zijn. Op het gebied van motivatie worden eveneens geen adequate HR-activiteiten ingezet. Waar medewerkers aangeven vooral werkplezier te verkrijgen in het inzetten van ervaring, het krijgen van verantwoordelijkheden en het overbrengen van kennis, faciliteert de organisatie medewerkers hier te weinig in. Bij beide organisaties valt op het gebied van participatiemogelijkheden winst te behalen door het doorzetten van de transitie naar een bottem up beleid om meer zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en participatiemogelijkheden bij medewerkers te creëren. Medewerkers zullen in deze transitie goed begeleid moeten worden door hun team managers. Er lijkt een kloof te zijn tussen wat organisaties denken te realiseren voor medewerkers op gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden en wat daadwerkelijk wordt gerealiseerd en waar behoefte ligt in de praktijk voor medewerkers. 4.4 Mogelijkheden en beperkingen voor beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid De geïnterviewde personen in beide organisaties geven een vergelijkbaar beeld waar de mogelijkheden en beperkingen liggen voor een beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid. Om die reden wordt deze onderzoeksvraag geclusterd beantwoord. 4.4.1 Mogelijkheden - Visie of beleid over duurzame inzetbaarheid Beide organisaties geven allereest aan mogelijkheden te zien in het opstellen van een overkoepelende visie of beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Deze visie zal moeten leiden tot uniformiteit naar medewerkers en een basis waar leidinggevenden op kunnen terugvallen indien ze met medewerkers in gesprek gaan. Teamleider (Respondent A2): “Het zou fijn zijn als je ieder geval bepaalde richtlijnen hebt en je ook uit kan leggen waarom je dingen op een bepaalde manier doet of dat het gewoon vast ligt als een regeling. (….) Als je dat steeds één op één houdt, dan moet diegene dat ook maar aannemen. Terwijl als je een soort van visie of beleid hebt, van zo doen we dit binnen de organisatie, dan kun je daar op terug vallen en creëer je uniformiteit naar medewerkers.” De respondenten binnen Organisatie B zijn van mening dat de verantwoordelijkheid voor het opstellen van een visie allereerst bij de Raad van Bestuur moet liggen. P&O-adviseur (Respondent B3): “Het onderwerp wordt nu nog onvoldoende uitgedragen, ook door het MT en de Raad van Bestuur. Dus ergens zou het hoger in de organisatie opgepakt moeten worden en dat zeggen die verzuimcoaches ook, dat zij het liefst zouden zien dat de raad van bestuur of het MT het procesmatig zou oppakken en zelf zo‟n visie over duurzame inzetbaarheid neer zetten. Zolang die visie ontbreekt, kun je veel nieuwe onderdelen aandragen op het thema, maar die landen niet en zullen geen draagvlak hebben waardoor ze zullen worden gezien als weer een nieuwe regeling.” - Bewustzijn creëren bij medewerkers De organisaties geven aan dat het creëren van bewustzijn over de inzet en loopbaan bij medewerkers een tweede mogelijkheid is in het preventief vergroten van duurzame 41 inzetbaarheid. Dit zou gerealiseerd kunnen worden door de mate van inzetbaarheid en houding van medewerkers eerder bespreekbaar te maken en hierin ondersteuning te bieden als organisatie, door gesprekken met medewerkers aan te gaan over functioneren, motivatie en op wat voor wijze een medewerker zich wil ontwikkelen binnen de organisatie. Organisatie B werkt aan het implementeren van ontwikkelgesprekken en faciliteert binnen een aantal vestigingen pilots met vitaliteitsgesprekken om in te spelen op inzetbaarheid van medewerkers. - Bewustwording bij medewerkers kan eveneens worden gecreëerd door middel van workshops over werkdruk of vitaliteitstrainingen. HR-Businesspartner (Respondent A3): “Laatst is een workshop gegeven over omgang met werkdruk, een week later over omgang met time management en een week later over nachtrust. Er zijn in totaal iets van 45 medewerkers van deze locatie naar toe geweest en dat is veel. Zij konden zelf inschrijven wat ze wilden en dat vind ik preventief bezig zijn. Dan maak je een medewerker ook zelf bewust van hoe ze het beter op kunnen pakken.” - Andere mogelijkheden worden gezien in het faciliteren van gezondheidsmanagement, bijvoorbeeld door het aanbieden van korting op sport abonnementen of yogha of fitness mogelijkheden voor medewerkers op de werklocatie laagdrempelig aanbieden. Cursussen en uitleg over pensionering bieden ook toegevoegde waarde voor het creëren van bewustzijn. Wanneer medewerkers hun pensioensituatie helder hebben, opent dit vaak perspectieven en een andere mindset. 55+ medewerker (Respondent A5): “Als hier gelegenheid is voor meditatie en mindfullness of yogha. Dat je even rust hebt en stilte en dat je dan weer energie hebt voor de rest van je diensten. Dat zou uiteindelijk op langere termijn een goede investering in je medewerkers zijn en ook preventief. En je gaat weer met opgeladen energie naar je werk.” - Scherper toezien op huidige interventies De actoren geven aan dat andere mogelijkheden zich richten op het scherper toezien van de huidige interventies die worden toegepast om duurzame inzetbaarheid te creëren, zoals het naleven van de praktijkrichtlijnen door medewerkers en het doelmatiger inzetten van bovenwettelijke vakantie uren. 4.4.2. Beperkingen - Veranderingen in cao regelingen Vanaf 2017 zullen bovenwettelijke vakantie uren voor alle leeftijden gelijk worden getrokken. De onderzochte organisaties zien dit als een beperking, op die manier hebben medewerkers minder mogelijkheden om te herstellen voor volgende diensten. - Vervroegde pensionering niet aantrekkelijk Vervroegd op gedeeltelijk met pensioen gaan wordt door medewerkers als niet wenselijk ervaren, daarnaast worden medewerkers vanuit de overheid gestimuleerd om tot hun pensioengerechtigde leeftijd door te blijven werken. Medewerkers hebben daardoor niet de financiële middelen om vervroegd uit te treden. 42 - Geen instroom van jonge medewerkers Binnen beide organisaties zijn de bezuinigingen in de zorgsector zichtbaar, met als gevolg vermindering van managementlagen, ontslagen en weinig nieuw instroom van personeel. Jongere medewerkers stromen daardoor nauwelijks in, kunnen geen vaste contracten krijgen en blijven daardoor slechts tijdelijk in dienst. Op langere termijn blijven daardoor enkel oudere medewerkers met vaste contracten over binnen de organisatie. Hierdoor worden de organisaties beperkt in het verkrijgen van een complementair medewerkers bestand. P&O adviseur (Respondent B3): “Dus eigenlijk heb je twee problemen; naast het feit dat je die oudere medewerker vaste contracten hebben en langer binnen de organisatie moeten blijven werken, heb je ook nog eens het probleem dat er geen nieuwe aanwinst van jonge medewerkers is, en als die er is, is die tijdelijk, omdat er geen vaste contracten aan nieuwe medewerkers worden gegeven.” - Beperking in omscholingstrajecten Oudere medewerkers die nu uitvallen ten gevolge van fysieke of mentale problemen zijn steeds lastiger te herplaatsen binnen de organisatie. Door bezuinigingen blijven er buiten de zorg-gerelateerde functies om, weinig functies over waar medewerkers op ingezet kunnen worden. Vervangende functies als secretariële of plannersfuncties zijn beperkt of niet op basis van een fulltimedienstverband. HR-Business partner (Respondent A ): “Er is zo weinig nog mogelijk in de ondersteunende diensten. Stel je hebt een zorgverlener van niveau drie die uitvalt vanwege fysieke klachten en die zou secretaresse willen worden en ook die capaciteiten hebben en met een opleiding binnen 1-2 jaar dat zou kunnen. Maar we hebben een secretaresse op een locatie en die gaat echt niet weg. Dus daar zijn gewoon geen mogelijkheden voor. En hetzelfde geldt voor een helpende, die kon dan voorheen nog wel in de functie van gastvrouw, omdat dat fysiek minder belastend was. Maar die functie is er niet meer. Dus je helpende die het fysiek niet meer redt, dat is een probleem.” Re-integratie en omscholingstrajecten binnen de organisatie worden hierdoor steeds beperkter.” Door deze beperkingen binnen de organisatie worden organisaties gedwongen samen te werken met outplacementbureaus. 4.4.2 Overkoepelend beeld deelvraag 3 Beide organisaties noemen diverse mogelijkheden om duurzame inzetbaarheid van medewerkers te kunnen realiseren. Deze mogelijkheden moeten echter aangescherpt worden, zodat ze ook effectief kunnen worden ingezet. Bij het opstellen van een beleid of visie met betrekking tot duurzame inzetbaarheid, wordt enkel genoemd dat het van belang is, dat de Raad van Bestuur hier een standpunt over in neemt. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is dat dit in samenspraak met medewerkers moeten worden verricht. Op die manier kunnen wensen en behoeften betrokken worden en wordt de kans verminderd dat medewerkers zich distantiëren van de opgestelde visie. Het betrekken van de Ondernemingsraad zou ook een toegevoegde waarde kunnen zijn. Organisaties geven aan dat er scherper moet worden toegezien op het naleven van de praktijkrichtlijnen en inzetten van bovenwettelijke vakantie uren. Echter zijn de caoregelingen gekoppeld aan een gemiddelde leeftijd en wijst de praktijk uit dat er veel diversiteit is tussen oudere medewerkers. Er zal om die reden meer winst worden gehaald door de cao-regelingen gedifferentieerd in te zetten, kijkend naar de behoefte en mogelijkheden van medewerkers. 43 Organisaties zien beperkingen in de minimale en tijdelijke instroom van jonge medewerkers waardoor geen complementair medewerkersbestand kan ontstaan. De organisaties nemen hierin een passieve houding aan en zouden zich meer moeten richten op wat de organisatie nodig heeft om wel tot een complementair medewerkers bestand te kunnen komen. Waarbij het nadenken en opstellen van een profiel van nieuwe medewerkers een eerste stap moet zijn. 44 5. Conclusie en Discussie In het vorige hoofdstuk is een beschrijving van de resultaten gegeven middels beantwoording van de deelvragen. In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de centrale onderzoeksvraag een conclusie gegeven. Daarnaast worden de resultaten bediscussieerd aan de hand van de literatuur, wordt gereflecteerd op het onderzoek en wordt afgesloten met aanbevelingen voor de praktijk en de wetenschap. Aan de hand van het verrichte onderzoek kan geconcludeerd worden dat bij beide onderzochte organisaties een preventief beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid ontbreekt. Daarnaast sluiten de HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden niet of te weinig aan bij de specifieke wensen en behoeften van oudere medewerkers. De door organisaties benoemde mogelijkheden om duurzame inzetbaarheid van medewerkers te kunnen realiseren moeten aangescherpt worden, zodat deze ook effectief kunnen worden ingezet. De onderzoeksresultaten zullen in onderstaande paragrafen worden afgezet tegen de bevindingen in de literatuur. 5.1 Beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid 5.1.1. Visie Uit de interviews en het bronnenonderzoek komt naar voren dat zowel organisatie A als organisatie B een overkoepelend beleid voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers ontbreekt. Huidige interventies zijn reactief, zodra medewerkers uitvallen of uit dreigen te vallen, worden acties uitgezet voor verzuimbegeleiding en het behandelen van verminderde inzetbaarheid. Toegespitst op de theorie van Ouweneel (2009) zijn deze interventies voornamelijk curatief van aard. De onderzochte organisaties handelen routinematig bij uitval van medewerkers en richten zich eenzijdig op het oplossen van het probleem. Organisaties hanteren daarmee “single loop learning”, waar de theorie voorschrijft dat double loop learning meer perspectief biedt (Argyris 1976). Het vergrijzen van de samenleving en het verouderen van het personeelsbestand is geen nieuw verschijnsel. Dit is de afgelopen jaren duidelijk zichtbaar geworden, voornamelijk in de zorgsector. Organisaties weten al langere tijd dat ze hier op in moeten spelen. Organisaties die preventief bezig zijn met het verkennen van mogelijkheden die er zijn voor oudere medewerkers, bijvoorbeeld door het opstellen van een duurzaam inzetbaar beleid, zullen in staat zijn zowel de oorzaak van het probleem (toenemend vergrijzend personeelsbestand) als het probleem zelf (duurzame inzet van oudere medewerkers) efficiënt aan te pakken. In praktijk blijkt dit echter lastig te realiseren. 5.1.2. Interventies en regelingen voor duurzame inzetbaarheid Binnen de literatuur worden verschillende regelingen en interventies aangehaald die kunnen leiden tot het duurzaam inzetten van oudere medewerkers, zoals het niet hoeven werken van nachtdiensten, extra bovenwettelijke vakantie uren en inzet van praktijkrichtlijnen. (Arbocatalogus VVT 201; CAO VVT 2014-2016; Ilmarinen 2001). Echter blijken deze regelingen en interventies in beide organisaties pas doelmatig te worden ingezet wanneer medewerkers uit dreigen te vallen, wat duidt op reactief beleid. De cao-regelingen die zijn opgesteld voor 55+ medewerkers zijn gekoppeld aan een gemiddelde leeftijd en zijn daarmee algemeen geldend. Deze regelingen worden eveneens algemeen toegepast binnen organisaties. Uit de literatuur blijkt echter dat oudere medewerkers een gedifferentieerd verloop van het proces van ouder worden hebben 45 waardoor meer diversiteit in behoefte ontstaat (Zinsmeister et. Al. 2009). Om cao-richtlijnen en praktijkrichtlijnen consequent en preventief in te kunnen zetten, is het van belang dat hier gedifferentieerd mee omgegaan wordt. De behoefte en mate van inzetbaarheid van de individuele medewerker moeten leidend zijn. Hier zullen teamleiders op moeten sturen en coachen door preventief gesprekken aan te gaan met medewerkers. 5.2 HR activiteiten op het gebied van Ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden Ontwikkeling In de literatuur komt naar voren dat de kennis, vaardigheden, competenties en ervaringen van werknemers en continue ontwikkeling op deze onderdelen noodzakelijk zal zijn om de duurzame inzet van oudere medewerkers te vergroten (SER 2009). Binnen de onderzochte organisaties worden voornamelijk opleidingsmogelijkheden geboden gericht op promotie en doorgroei- mogelijkheden. Hieruit blijkt dat bij managers het klassieke beeld heerst dat opleiding moet leiden tot functie-en salarisgroei (Ruijters 2006). Deze manier van scholing sluit echter niet aan bij de behoeften van het merendeel van de medewerkers in de ouderenzorgsector, welke geen behoefte lijken te hebben in opleiding en doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie. Het is van belang dat organisatie hun HRactiviteiten voor ontwikkeling vooral richten op handhaven van motivatie van de medewerker door de loopbaan bespreekbaar te maken. Binnen de literatuur wordt duidelijk dat loopbaanontwikkelings- en opleidingsbeleid belangrijke onderdelen vormen binnen organisaties om dit te realiseren (Ruijters 2006). Dit wordt in beide organisaties nog nauwelijks toegepast. Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP)-gesprekken kunnen hierin ondersteunend zijn. Dergelijke gesprekken moeten worden onderscheiden van functionerings-en beoordelingsgesprekken. Hierdoor worden medewerkers gedurende hun hele loopbaan ertoe aangezet na te denken over hun ontwikkelpad, waardoor bewustwording wordt gestimuleerd. Door de loopbaanontwikkeling van het begin af aan te monitoren, zal de medewerker vitaler, veerkrachtiger en bewuster in de organisatie kunnen blijven werken. Dat geeft preventief en pro actief sturing. Voor beide organisatie valt hierin winst te behalen. Uit de literatuur blijkt dat het bij ontwikkeling van medewerkers van belang is niet enkel naar formele opleidingen en cursussen gekeken moet worden. Andere leervormen als coaching, functieroulatie, traineeships en intervisie kunnen ook effectief worden ingezet. (Ruijters 2010). Deze onderdelen worden nog nauwelijks binnen de onderzochte organisaties gefaciliteerd, terwijl oudere medewerkers aangeven hier wel behoefte aan te hebben. Daarnaast wordt bij het aanbieden van nieuwe kennis nog te weinig gekeken op wat voor manier deze het best aangeboden kan worden aan de oudere medewerker. Er zal concreter aangesloten moeten worden bij de reeds aanwezige kennis en ervaring (Nauta 2004). Motivatie Het AMO-model van Appelbaum (2000) geeft aan dat motivatie bij medewerkers vooral wordt gerealiseerd door bonussen , winstdeling, het koppelen van loon naar prestatie en kansen voor interne carrière en promoties. Echter blijkt dat de geïnterviewde, oudere medewerkers vooral motivatie verkrijgen wanneer zij vanuit eigen ervaring en verantwoordelijkheid activiteiten kunnen oppakken en wanneer zij kennis en expertise kunnen overbrengen aan jongeren. Dit sluit aan bij de bevindingen over werkplezier van oudere medewerker van Bontekoning (2014). Door het ontbreken van bonussen en beloningsregelingen binnen zorgorganisaties zijn er minder mogelijkheden in het vergroten 46 van de extrinsieke motivatie (van Hoof et. al. 2002). De mogelijkheden voor het vergroten van de intrinsieke motivatie worden nog te weinig benut en gefaciliteerd en worden nog te weinig toegespitst op specifieke generaties medewerkers binnen de organisatie zoals Bontekoning dat beschrijft (2014). Er liggen mogelijkheden voor organisaties in het vergroten van de motivatie van medewerkers door het faciliteren van coaching-activiteiten, het vergroten van kennisoverdracht tussen generaties, het creëren van een complementair medewerkersbestand door het combineren van jonge en oude medewerkers op de werkvloer en het zelfstandig laten organiseren van activiteiten door medewerkers. Het niet ondersteunen van medewerkers in werk energie opwekkende factoren, zal leiden tot verminderde duurzame inzet van medewerkers, waardoor daling in optimisme en werknemerstevredenheid zal ontstaan (Bontekoning 2014). Daarnaast bestaat kans op vastroesten, motivatiegebrek en gevoel van zinloosheid (Diehl 2007). Participatiemogelijkheden Uit de literatuur komt naar voren dat oudere werknemers veel levenservaring hebben, welke verwant is aan het vermogen tot zelfsturing. Dit vermogen wordt zoveel mogelijk geoptimaliseerd door uitdagingen en mogelijkheden in de werkomgeving. Organisatiebeleid speelt hierin een belangrijke rol (Houben 2002). Organisaties zijn zoekende hoe zij de kennis en expertise van oudere werknemers het beste in kunnen zetten. Door deze groep meer zeggenschap hier over te geven zal dit worden verwezenlijkt. Momenteel zijn er nog te weinig rollen binnen organisaties waarin de capaciteiten van ouderen gebruikt kunnen worden. HRM adviseurs moeten naar arbeidsvermogens van oudere medewerkers kijken en zorgen dat talenten op de juiste manier worden ingezet in bedrijfsprocessen. Bij beide organisaties valt op dit gebied winst te behalen door het doorzetten van de transitie naar een bottem up beleid met zelforganiserende teams, waardoor medewerkers meer autonomie, verantwoordelijkheid en participatiemogelijkheden in hun dagelijkse werkzaamheden krijgen. 5.4 Mogelijkheden en beperkingen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid Er zijn diverse mogelijkheden in het duurzaam inzetten van medewerkers. Allereerst door de vicieuze cirkel van het huidige, reactieve beleid te doorbreken door het procesmatig opstellen van een preventief beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De literatuur geeft aan dat duurzame inzetbaarheid een onderwerp van strategisch beleid is. Dit wordt bevestigd in de praktijk, waarbij verschillende actoren aangeven dat een helder beleidskader noodzakelijk is zodat aanknopingspunten en uniformiteit naar medewerkers geboden kunnen worden. Daarnaast zal communicatie met en naar (oudere) medewerkers essentieel zijn in het opstellen van dit beleid. Het is daarnaast voor organisaties van belang rekening te houden met het gedifferentieerde verloop van het proces van ouder worden van medewerkers (Zinsmeister et. al. 2009). Cao-regelingen zullen om die reden niet algemeen, maar gedifferentieerd moeten worden toegepast op de behoeften en mogelijkheden van de oudere medewerker. Conclusie Door een toenemende vergrijzende samenleving zal het personeelsbestand van veel organisaties steeds meer bestaan uit oudere medewerkers. Daarnaast zullen door verzwaring van de cliëntvraag werkzaamheden van verplegend en verzorgend personeel fysiek en mentaal zwaarder worden. Vooral ouder personeel zal extra worden belast. De verzuimgegevens in de VVT-sector zijn hoog in vergelijking met andere sectoren, waardoor 47 het duurzaam inzetten van medewerkers urgenter wordt. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek was: Hoe realiseren organisaties in de VVT-sector duurzame inzetbaarheid van medewerkers van 55 jaar en ouder? Uit beantwoording van de deelvragen is gebleken dat de onderzochte organisaties nog geen preventief beleid of visie hebben ontwikkeld, leidend tot duurzame inzetbaarheid. Huidige interventies op dit gebied zijn individueel en curatief van aard, zodra medewerkers ten gevolge van fysieke of mentale overbelasting uit vallen of uit dreigen te vallen, wordt actie ondernomen. Hierdoor wordt het probleem van het toenemen van een verouderd personeelsbestand en toename van uitval van medewerkers niet bij de kern aangepakt. Wanneer niet op korte termijn actie ondernomen wordt, zullen organisaties vastlopen in de mogelijkheden van hun personeelsbestand door de toenemende uitval van medewerkers en zullen kosten aan verzuimbegeleiding hoog oplopen. De vicieuze cirkel moet doorbroken worden en het management van de organisatie zal hier in eerste instantie een belangrijke rol in spelen. Het opstellen van een preventieve visie of beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid zal in samenspraak met (oudere) medewerkers opgesteld moeten worden. Dit zal moeten leiden tot uniformiteit naar medewerkers en een basis moeten vormen waar leidinggevenden op kunnen terugvallen indien ze met medewerkers in gesprek gaan. Het AMO-model schrijft voor dat duurzame inzet van medewerkers vergroot kan worden door inzet van HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden. Er lijkt momenteel een kloof te zijn tussen wat organisaties denken te realiseren voor medewerkers op gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden en wat daadwerkelijk wordt gerealiseerd en waar behoefte ligt voor medewerkers. Om duurzame inzetbaarheid te creëren zullen organisaties HR-activiteiten op deze drie gebieden moeten laten aansluiten op de specifieke wensen en behoeften van de oudere medewerkers. Er zijn nog te weinig rollen binnen organisaties waarin de capaciteiten van ouderen gebruikt kunnen worden. HRM adviseurs moeten naar arbeidsvermogens van oudere medewerkers kijken en zorgen dat talenten op de juiste manier worden ingezet in bedrijfsprocessen. Wanneer HR-praktijken meer op deze manier worden ingevuld, zal dit op lange termijn leiden tot een betere houding en gedrag van medewerkers en een duurzame inzetbaarheid, waardoor uitval van medewerkers wordt gereduceerd en organisatieprestaties worden vergroot. Het vergroten van duurzame inzet is niet alleen een actie die bij organisaties moet worden belegd, er wordt ook van medewerkers verwacht dat zij zich hierin zullen ontwikkelen. Het is om die reden van belang dat medewerkers meer bewustzijn creëren op het gebied van duurzame inzet. Enerzijds is dit bewustzijn over loopbaanontwikkeling, anderzijds liggen er mogelijkheden in het creëren van bewustzijn door gezondheidsmanagement. Andere mogelijkheden in het duurzaam inzetten van medewerkers richten zich op het scherper toezien van de huidige interventies die worden toegepast om duurzame inzetbaarheid te creëren, zoals het naleven van de praktijkrichtlijnen door medewerkers en het doelmatiger inzetten van bovenwettelijke vakantie uren. Naast het te kort schieten van organisaties in het realiseren van duurzame inzetbaarheid, blijkt dat theorieën met betrekking tot dit onderwerp eveneens incompleet zijn. Het AMO-model van Appelbaum (2000) is gericht op HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden voor medewerkers. Echter blijken deze HR- activiteiten algemeen geformuleerd te zijn, aangezien in de praktijk veel diversiteit in 48 wensen en behoeften van verschillende groepen medewerkers is en deze wensen en behoeften niet altijd overeen komen met de beschreven theorie. Het AMO-model schiet hierin te kort en is te generiek. 5.5 Reflectie op het onderzoek Er is gekozen om vanuit strategisch human resource management perspectief naar de problematiek van de vergrijzing in ouderenzorgorganisaties te kijken. Het conceptueel model, gebaseerd op het AMO-model van Appelbaum (2000), vormde een goede basis voor het verrichten van het onderzoek. Gezien de probleemschets is het een opvallend resultaat dat de onderzocht VVTorganisaties nog geen visie of beleid hebben opgesteld om het duurzaam inzetten van medewerkers te stimuleren. Door de combinatie van bronnenonderzoek en het afnemen van interviews is de onderzoeker in staat geweest dieper op de verschillende onderwerpen in te gaan en het onderwerp via verschillende zijden te belichten. De open en kwalitatieve methodiek van het onderzoek was om die reden het meest passend. Door deze benadering heeft het onderzoek geleid tot bruikbare resultaten. De hoeveelheid vergaarde informatie is voldoende geweest om conclusies te trekken. Er kan echter een kanttekening worden geplaats bij de geïnterviewde personen per case. Voor het onderzoek was het een toegevoegde waarde geweest indien de visie van verzuimcoaches en ergo coördinatoren ook waren meegenomen in het onderzoek. Daarnaast zijn binnen beide zorginstellingen de actoren geïnterviewd die werkzaam waren binnen één locatie. Ondanks dat respondenten aangaven dat het geschetste beeld representatief is voor de gehele organisatie, was het nuttig geweest ook binnen andere locaties vergelijkbaar onderzoek te doen. Tevens is in beide organisaties de Thuiszorgtak niet meegenomen, het onderzoek heeft zich beperkt tot de intramurale zorg. De kwaliteit van het onderzoek en van de getrokken conclusies zijn afhankelijk van de betrouwbaarheid en de validiteit. Om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te waarborgen is het onderzoek zo zorgvuldig mogelijk volgens de beschreven methode uitgevoerd. De betrouwbaarheid van het onderzoek is tevens gewaarborgd doordat de werkwijze nauwkeurig is vastgelegd en hierdoor controleerbaar en navolgbaar is. Door gebruik te maken van bronnentriangulatie is de interne validiteit gewaarborgd. Hierdoor zijn de uitkomsten van het onderzoek geldig voor de onderzochte populatie. Het onderzoek bestaat uit een klein aantal cases wat de externe validiteit negatief beïnvloed. Door het kleine aantal cases neemt de generaliseerbaarheid van de conclusies van het onderzoek naar andere vergelijkbare settings af. 49 6. Aanbevelingen Aan de hand van de resultaten van het onderzoek worden in dit hoofdstuk aanbevelingen gedaan. Enerzijds zullen aanbevelingen voor de praktijk worden verricht, gericht op zowel de onderzochte VVT-organisaties als op VVT-organisaties in het algemeen. Daarnaast worden aanbevelingen voor de wetenschap verricht. 6.1. - - - - - - - - - Aanbevelingen voor de praktijk Het opstellen van een preventieve visie of beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Er zal een proces gecreëerd moeten worden, startend bij de Raad van Bestuur, welke in samenspraak met (oudere) medewerkers tot beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid moeten komen. Aangezien de diversiteit tussen medewerkers toeneemt naarmate ze ouder worden, zal in de praktijk gedifferentieerd omgegaan moeten worden met cao- regelingen die op hen van toepassing zijn. Waarbij door teamleiders preventief moet worden gekeken naar de specifieke behoeften en mogelijkheden van de medewerker. Aangezien praktijkrichtlijnen de basis vormen voor effectief preventiebeleid in zorginstellingen, zal scherper moeten worden toegezien op naleving van deze praktijkrichtlijnen. Bijvoorbeeld door effectievere inzet van ergocoaches op de werkvloer. HR-activiteiten op het gebied van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden moeten specifieker worden ingezet op de wensen en behoeften van oudere medewerkers; Mogelijkheden voor HR-praktijken op het gebied van ontwikkeling liggen in het implementeren van ontwikkel- en vitaliteitsgesprekken voor medewerkers en het inzetten van andere leervormen dan formele opleidingen en cursussen, als functieroulatie, traineeships, intervisie en coaching. Hierdoor zullen medewerkers vitaler, veerkrachtiger en bewuster in de organisatie kunnen blijven werken. Dat geeft preventief en pro actief sturing. HR-activiteiten op het gebied van motivatie kunnen worden gerealiseerd door het faciliteren van coaching-activiteiten, het vergroten van kennisoverdracht tussen generaties, het creëren van een complementair medewerkersbestand door het combineren van jonge en oude medewerkers op de werkvloer en het zelfstandig laten organiseren van activiteiten door medewerkers. HR-activiteiten op het gebied van participatiemogelijkheden kunnen worden geoptimaliseerd door levenservaring en het vermogen tot zelfsturing van oudere medewerkers zoveel mogelijk in te zetten door hun autonomie te vergroten en door vordering van invoering van zelforganiserende teams. Er zijn nog te weinig rollen binnen organisaties waarin de capaciteiten van ouderen gebruikt kunnen worden. HRM adviseurs moeten naar arbeidsvermogens van oudere medewerkers kijken en zorgen dat talenten op de juiste manier worden ingezet in bedrijfsprocessen. Het creëren van bewustzijn bij medewerkers op het gebied van duurzame inzet. Enerzijds door loopbaanontwikkeling, anderzijds liggen er mogelijkheden in het creëren van bewustzijn door gezondheidsmanagement door het faciliteren van korting op sport abonnementen, yogha of fitness mogelijkheden voor medewerkers op de werklocatie laagdrempelig aanbieden, workshops over vitaliteit en uitleg over pensionering. Tot slot moeten organisaties zich door het toenemende verouderde personeelsbestand richten op wat ze nodig hebben om tot een complementair medewerkers bestand te kunnen komen. Dit start bij het aanpassen van het selectiebeleid, waarbij nagedacht dient te worden wat voor profiel nieuwe medewerkers zouden moeten hebben en waarbij 50 door HR-activiteiten gestuurd moet worden dat deze nieuwe medewerkers zich veerkrachtig en flexibel ontwikkelen binnen de organisatie. 6.2. - Aanbevelingen voor de wetenschap De afstemming van het HRM- beleid op de organisatie strategie wordt aangeduid als Strategisch Human Resource Management en gaat ervan uit dat door het managen van medewerkers, organisaties effectiever kunnen werken. De elementen van het AMOmodel (Appelbaum 2000) zijn te generiek beschreven, waardoor ze niet aansluiten bij verschillende doelgroepen in organisaties. De elementen van het AMO-model zullen om die reden op specifieke doelgroepen medewerkers moeten worden toegespitst. Het model van Bontekoning (2014) richt zich individueler op verschillende generaties werknemers. Er moet worden onderzocht wat de mogelijkheden zijn in het samenvoegen van het AMO model met het model van Bontekoning om op die manier tot gerichtere HRactiviteiten voor verschillende type medewerkers te kunnen komen. 51 7. Literatuur - - - - - - - Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A. 2000. Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. Ithaca, NY: Cornell University Press. Argyris, C. 1976. „Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making‟. Administrative Science Quarterly 21 (3):363-375. Asscher, L., F., Rijn, van, M.J. 2014. „Stand van zaken arbeidsmarkt zorg.‟ Kamerbrief: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Ardon, A. 2011. Doorbreek de cirkel: Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Tweede druk. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. Baarda, B. 2014. Dit is onderzoek! Handleiding voor kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Tweede druk. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Baltes, P.B. 1997. „On the incomplete architecture of Human Ontongeny. Selection, Optimization, and Compensation as Foundation of Developmental Theory.‟ In: American Psycholoist Volume 52 (4):366-280. Boer, A.H., de 2006. Rapportage ouderen 2006, veranderingen in de leefsituatie en levensloop. Den Haag: SCP. Boerlijst, J.G., Heijden, B.I.J.M., van der, Assen, A. van 1994. Veertig-plussers in de onderneming. Assen: Koninklijke van Gorcum Bontekoning, A. 2014. Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties. 1ste druk. Amsterdam: Mediawerf Boselie, P. 2002. Human resource management, work systems and performance: A theoretical-empirical approach. Dissertation, Rotterdam, The Netherlands: Erasmus University. Boselie, P. & Paauwe, J. 2002. „Het geheim ontrafeld? De bijdrage van Strategisch Human Resource Management aan prestatieverbetering.‟ M&O, Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid 56(4): 5-24. Boselie, P. & Paauwe, J. 2004. „Human resource management en prestatieverbetering: Een overzicht van 10 jaar onderzoek.‟ Tijdschrift voor HRM 7(2):9-30. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. 2005. „Commonalities and contradictions in HRM and performance research.‟ Human Resource Management Journal 15(3):67–94. Boselie, P., Brewster, C., & Paauwe, J. 2009. „In search of Balance-Managing the dualities of HRM: an overview of the issues.‟ Personnel Review 38 (5):461-471. Boselie, P. 2014. Introduction. In: Strategic Human Resource Management. A Balanced Approach. McGraw Hill. Boxall, P. & Purcell J. 2003. Strategy and human resource management. Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan. CAO VVT. 2014-2016. Collectieve Arbeidsovereenkomst voor de Verpleeg,Verzorgingshuizen en Thuiszorg, Kraam- en Jeugdgezondheidszorg. Publicatie onder auspiciën van het Sociaal Overleg Verpleeg,- Verzorgingshuizen en Thuiszorg (SOVVT). Cremer, R. 1995. „Mentale belastbaarheid en veroudering.‟ In: J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen & A. Kampermann (eds.). Arbeid, levensloop en gezondheid: 63-82. Maarssen: Elsevier. Creswell, J.W. 2013. Research design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. Fourth Edition. Thousand Oaks: Sage Publications. 52 - - - - - - - - Garssen, J. 2003. „Demografie van Nederland.‟ Centraal Bureau voor de Statistiek Bevolkingstrends, 4e kwartaal 2004: 12-30. Daalen, H. van, Henkens, K. en Schippers, J. 2007. Oudere werknemers door de lens van werkgevers. Den Haag: NIDI. Rapport no. 74. Diehl, P.J. 2007. Handboek integraal gezondheidsmanagement. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Houben, P.P.J. 2002. Levensloopbeleid. Interactief levensloopbeleid ontwerpen in de tweede levenshelft. Maarsen: Elsevier Hoof, J.J. van, Bruin, B.E.M., Schoenmaker, M.J.R. & Vroom, A. 2002. Werk(en) moet wel leuk zijn: arbeidswensen van Nederlanders. Assen: Koninklijke van Gorcum. Huselid, M. 1995. „The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance.‟ Academy of Management Journal 38(3):635-672. Ilmarinen, J. 1999. Ageing workers in European Union: Status and promotion of work ability and employment. Helsinki: Finish Institue of Occupational Health, Ministery of Social Affairs and Health. Ilmarinen, J.E. 2001. „Ageing workers‟ In: Occupational and Environmental Medicine 58(8):546-552. Ilmarinen, J. 2002. What social partners can do to improve employment opportunities. Brussel: Paper 9th EU-Japan Symposium. Jelicic, M. & Houx, P.J. 2001. „Cognitieve veroudering. Patroon, determinanten en de Rol van leeftijd.‟ In: Quispel, Y. & Christ, L. Ouder worden: een kwestie van leeftijd? Theorieën over leeftijd in relatie tot veroudering, levensfasen en levensloop. Utrecht: LBL. Klink, van der, J.J.L., Brouwer, S., Bultmann, U., Burdof, L., Schaufeli, W. B., Wilt, van der, G.J. & Zijlstra, F.R.H. 2010. „Duurzaam inzetbaar: een werkdefinitie.‟ ‟s Gravenhage: ZonMw. Leisink, P.T. 2004. Langer doorwerken met beleid: de praktijk van ouderenbeleid in organisaties. Utrecht: Utrecht Universiteit. Loo, J. van, Grip, A. de, 2002. Loont HRM? Een literatuurverkenning. Maastricht: Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Universiteit Maastricht. Maxwell J.A. 1996. Qualitative Research Design. An interactive approach. Thousand Oaks: Sage Publications. Mortelmans, D. 2013. Handboek Kwalitatieve Onderzoeksmethoden. Vierde, herziene druk. Leuven: Acco. Nauta, A., Bruin, M.R. de, Cremer, R. 2004. De mythe doorbroken. Gezondheid en inzetbaarheid oudere werknemers. Amsterdam: PlantijnCasparie Nishii, L.H., & Wright, P. 2008. „Variability at multiple levels of analysis: Implications for strategic human resource management.‟ In D.B. Smith (Ed.), The people make the place (225- 248). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Otten, S. & Sierman, C. 2009. „CBS-berichten: Verschuivingen in het arbeidspotentieel van ouderen.‟ Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken 25 (1):38-43. Ouweneel, E., Schaufeli, W., Le Blanc, P. 2009. „Van preventie naar amplitie: interventies voor optimaal functioneren‟. Gedrag en organisatie 22 (2): 118-135. 53 - - - - - - Paauwe, J. & Richardson, R. 1997. „Introduction special issue on HRM and performance.‟ The International Journal of Human Resource Management 8(3):257262. Plochg, T. & M. van Zwieten. 2007. Kwalitatief onderzoek. In: Plochg, T., R.E. Juttmann, N.S. Klazinga & J.P. Mackenbach (red.), Nederlands Handboek Gezondheidszorg- onderzoek, 77-93. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Purcell, J. 2004. „Het verband tussen HRM en performance: Waarom, hoe en wanneer heeft personeelsmanagement invloed op de prestaties van een organisatie?‟ Tijdschrift voor HRM 7 (2):31-61. Raad van Bestuur. Naar een duurzaam X: Koers en plan op hoofdlijnen. 2014. Raz, N. 2000. „Aging of the brain and its impact on cognitive performance: Integration of Structural and functional findings.‟ In: F.I.M. Craik & T.A. Salthouse (eds.). The handbook of aging and cognition. 2nd edition. Mahwah New Jersey/London: Lawrence Erlbaum Associates. Roekel-Kolkhuis- Tanke, I.R., van, 2008. Competent blijven werken in latere loopbaanfasen. Delft: Eburon. Ruijters, M. 2006. Liefde voor leren: Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Den Haag: Kluwer. Schoemakers, A.M. en Koopmans, A.J. 2008. Operationeel Personeelsmanagement: Een praktische handleiding. Houten: Noorhoff Uitgevers Scholten, A. 2005. Aan de slag met levensfasenbeleid. Apeldoorn: De gezonde balans. Schuler, R. and Jackson, S.1999. Strategic human resource management. Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltd. SER. 2009. „Een kwestie van gezond verstand: Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties.‟ Sociaal-Economische Raad publicatienummer 2. Steijn, B. 2003. „HRM, arbeidssatisfactie en de publieke sector‟. Bestuurswetenschappen 20 (4):289-307. Subramony, M. 2009. „A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance.‟ Human Resource Management 48(5):745-768. Theeuwes, J. 2001. Toekomst van de arbeidsmarkt. ‟s-Gravenhage: Elsevier bedrijfsinformatie. Verschuren, P.J.M. & J.A.C.M. Doorewaard. 2010. Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Boom Lemma. Werff, S. van der, Volkerink, M., Heyma, A., Bisschop, P. 2012. „Wat maakt oudere werknemers aantrekkelijk?‟ SEO Economisch onderzoek, SEO-rapport 2012 (62) Ybema, J. F., Geuskens, G. en Hengel, K.O. 2009. Oudere werknemers en langer doorwerken: secundaire analyse van de NEA, het NEA cohortonderzoek en de WEA. TNO kwaliteit van leven. Arbeid. Yin, R.K., 2003. Case Study Research: Design and Methods. Fifth edition. Los Angeles: SAGE Publications. Zinsmeister, J., Ballafkih, H. en Meerman, M. 2007. „De praktijk van het beleid rond oudere werknemers. Ouderenbeleid en leeftijdsbewust personeelsbeleid in de regio Amsterdam.‟ Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 23 (3):224-237. 54 - - - - - - - - Internet publicaties: (Actiz) 2014. Hervorming Langdurige Zorg. [internet]. Actiz, 10-04-„15 [aangehaald op 01-06-„15]. Bereikbaar op http://www.actiz.nl/website/dossiers/toekomst-langdurigezorg/standpunt-hervorming-langdurige-zorg (AZW info) 2015. Factsheet personeelskenmerken. [internet]. AZW info Onderzoeksprogramma arbeidsmarkt zorg en welzijn, 10-04-„13 [aangehaald op 0106-„15]. Bereikbaar op http://www.azwinfo.nl/jive/jive?presel_code=pk_mv&cat_open_code=nat_pk_gsl (Arbocatalogus VVT) 2015. Richtlijnen. Arbocatalogus voor Verpleeg,Verzorgingshuizen en Thuiszorg, 2015 [aangehaald op 04-01-„15]. Bereikbaar op http://www.arbocatalogusvvt.nl/arbocatalogus/fysieke-belasting/richtlijnen Arbokennisnet 2011. (CBS)a 2015. Beroepsbevolking in twee decennia ruim 5 jaar ouder. [internet]. Centraal Bureau voor de Statestiek,10-04-„13 [aangehaald op 04-01-„15]. Bereikbaar op http://www.cbs.nl/nlNL/menu/themas/dossiers/levensloop/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-3810wm.htm (CBS)b 2015. Ziekteverzuim op laagste punt sinds 1996. [internet]. Centraal Bureau voor de Statistiek, 27-03-„15 [aangehaald op 04-07-„15]. Bereikbaar op http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-socialezekerheid/publicaties/artikelen/archief/2015/ziekteverzuim-op-laagste-punt-sinds1996.htm (RIVM) 2014. Arbeidsparticipatie heden, verleden en toekomst; hoeveel mensen participeren in arbeid? [internet]. Rijks Instituut voor Volksgezondheid en Milieu, 2306-„14 [aangehaald op 09-01-„15]. Bereikbaar op http://www.nationaalkompas.nl/participatie/arbeidsparticipatie/omvang/ (Rijksoverheid) 2006. Vraag en antwoord: Wat is VUT en Prepensioen? [internet]. Rijksoverheid. [aangehaald op 01-02-„15]. Bereikbaar op http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/pensioen/vraag-en-antwoord/wat-is-vut-enprepensioen.html (SER) 2005. Van alle leeftijden een toekomstgericht ouderenbeleid op het terrein van werk, inkomen, pensioenen en zorg. [internet]. Sociaal Economische Raad, Uitgebracht aan de Voorzitter van de Tweede Kamer, 21-01-„05 [aangehaald op 0401-„15]. Bereikbaar op http://www.ser.nl/~/media/db_adviezen/2000_2009/2005/b23361%20pdf.ashx 55 8. Bijlage Bijlage 1 Topic list Topic list onderzoek HRM in de VVT-sector - Duurzaam inzetbaar beleid / Leeftijdsbewust personeelsbeleid Mogelijkheden en beperkingen in duurzaam inzetbaar beleid HR- activiteiten op gebied van ontwikkeling (voor oudere medewerker) HR- activiteiten op gebied van motivatie (voor oudere medewerker) HR- activiteiten op gebied van participatiemogelijkheden (voor oudere medewerker) 56 Bijlage 2 Vragenprotocollen Vragen HR-adviseurs, Locatiemanagers, Teamleiders Introductie afstudeeronderzoek Mijn onderzoek richt zich op leeftijdsbewust personeelsbeleid in zorginstellingen in de VVTsector. Door de toenemende vergrijzing en de toegenomen arbeidsparticipatie van 55+ medewerkers zijn veel zorgorganisaties zoekende in hoe ze het beste om kunnen gaan met hun verouderde personeelsbestand. Sommige organisaties ontzien hun oudere werknemers door ze vervroegd te laten uittreden of meer vakantiedagen te geven. Echter kan ook de focus worden gelegd op leeftijdsbewust personeelsbeleid, waarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden wordt met de specifieke omstandigheden en wensen van medewerkers in de verschillende fasen van hun leven en loopbaan. Mijn onderzoek richt zicht specifiek op de manier waarop zorgorganisaties omgaan met het realiseren van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden van medewerkers van 55 jaar en ouder. Hiervoor wil ik middels interviews met verschillende actoren binnen de organisatie (Directeur, Manager, P&O adviseur, Afdelingshoofd, 55+ medewerker) meer inzicht krijgen in dit onderwerp. Leeftijdsgrens 55+ Voor de definiëring van de oudere medewerkers wordt in mijn onderzoek leeftijdsgrens van 55 jaar en ouder gehanteerd. In het verleden zijn namelijk veel cao-regelingen ingegaan voor medewerkers vanaf 55 jaar, zoals VUT, Prepensioen en de mobiliteitsbonus voor ouderen Vragen over Leeftijdsbewust personeelsbeleid/Duurzaam inzetbaarheid: Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Hoe definiëren jullie leeftijdsbewust personeelsbeleid? Hoe is deze definitie tot stand gekomen? Is er binnen jullie organisatie specifiek beleid voor oudere medewerkers? Hoe ziet dit beleid eruit? Hoe is dit beleid opgesteld? Door wie, in samenwerking met wie? In hoeverre worden of zijn oudere medewerkers bij het opstellen van dit beleid betrokken? Hoe is dit beleid geïmplementeerd? In hoeverre wijkt dit beleid af van het beleid voor andere medewerkers? Mijn onderzoek richt zich specifiek op een aantal onderdelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid, zoals ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden. Onderstaande vragen hebben hier betrekking op. Ontwikkeling: Welke activiteiten worden ingezet op het gebied van ontwikkeling bij 55+ medewerkers? 57 Wordt er binnen de organisatie gewerkt met Functiebeschrijvingen / Competentieprofielen? In hoeverre wordt hier op gestuurd? In hoeverre is er mogelijkheid voor scholing / cursussen? Hoe kunnen Opleidingswensen of de mogelijkheid tot ontwikkeling worden aangegeven? In hoeverre is er mogelijkheid voor omscholing voor oudere medewerkers? (fysiek / mentaal ontlasten) (bijvoorbeeld meer begeleidende/ coachende functie krijgen en minder aan het bed staan) Wat zijn hierin stappen? In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van een persoonlijk ontwikkelplan of persoonlijke leerdoelen ? Wordt loopbaanontwikkeling voor oudere medewerkers vanuit de organisatie gestuurd? In hoeverre is Coaching / Feedback door leiding gevende aanwezig voor oudere medewerkers? Hoe worden 55+ medewerkers betrokken bij het beleid rondom hun ontwikkeling? Hoe worden activiteiten op het gebied van Ontwikkeling geïmplementeerd? (krijgt het gaandeweg vorm en kan het nog aangepast worden of wordt het van bovenaf opgelegd; dit is het?) Motivatie: Hoe zorgt de organisatie dat oudere medewerkers gemotiveerd blijven in het uitvoeren van hun functie? (Tevredenheid) Zijn er bepaalde beloningsregelingen voor medewerkers die langer in dienst zijn? (bonussen, salarisverhoging, het koppelen van loon naar prestatie) Zet de organisatie bepaalde extra’s in om oudere medewerkers aan zich te binden? (bijvoorbeeld een collectieve verzekering) Hoe typeer je de bedrijfscultuur/organisatiebeleid van de organisatie? Wat zijn de afspraken rondom functioneringsgesprekken? In hoeverre zijn er doorgroeimogelijkheden voor oudere medewerkers: kansen voor interne carrière en promoties? Hoe stimuleert de organisatie betrokkenheid/commitment van de oudere medewerkers? - Hoe zorg je dat een oudere medewerkers een bijdrage wil blijven leveren aan de organisatie? / Iets extra‟s willen doen? - Hoe zorg je dat de oudere medewerker verbonden blijft met de organisatie? Hoe worden 55+ medewerkers betrokken bij het beleid rondom hun motivatie? (wordt hier wel eens navraag naar gedaan?) Participatiemogelijkheden: Oudere werknemers hebben vaak veel ervaring en expertise in hun werkzaamheden In hoeverre worden oudere werknemers betrokken bij het beleid rondom hun dagelijkse werkzaamheden? (micro niveau) (bijv. middels enquêtes of gesprekken over werkzaamheden, top-down/ bottem-up beleid?) In hoeverre hebben ze inspraak op dit dagelijkse beleid? In hoeverre worden oudere werknemers betrokken bij de strategie van de organisatie en de algemene bedrijfsprocessen? (meso niveau) (Aanwezigheid MR) 58 In hoeverre hebben ze inspraak op dit algemene beleid? Hoe worden zaken over het algemeen geïmplementeerd? Hoe wordt feedback van medewerkers te gestimuleerd? (Bijv. Medewerkers tevredenheidsonderzoek en bijsturen van handelen na uitkomsten) - Hoe wordt er binnen de organisatie omgegaan met klachten van medewerkers? - Is er een formele klachtenprocedure en klachtbesluit systeem? Hoe ziet deze eruit? Hoe wordt gezorgd voor baanverrijking bij oudere medewerkers? (mate van flexibiliteit in uitvoering taken, afwisseling in taken en verantwoordelijkheden) In hoeverre zijn oudere medewerkers autonoom/zelfstandig in het uitvoeren van hun functie? (professionele autonomie, werken o.b.v. kennis/ervaring en veel verantwoordelijkheid zelf krijgen of werken volgens vaste protocollen en alles rapporteren aan leiding gevende?) 59 Vragen 55+ Medewerkers Introductie afstudeeronderzoek Mijn onderzoek richt zich op leeftijdsbewust personeelsbeleid in zorginstellingen in de VVTsector. Door de toenemende vergrijzing en de toegenomen arbeidsparticipatie van 55+ medewerkers zijn veel zorgorganisaties zoekende in hoe ze het beste om kunnen gaan met hun verouderde personeelsbestand. Sommige organisaties ontzien hun oudere werknemers door ze vervroegd te laten uittreden of meer vakantiedagen te geven. Echter kan ook de focus worden gelegd op leeftijdsbewust personeelsbeleid, waarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden wordt met de specifieke omstandigheden en wensen van medewerkers in de verschillende fasen van hun leven en loopbaan. Mijn onderzoek richt zicht specifiek op de manier waarop zorgorganisaties omgaan met het realiseren van ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden van medewerkers van 55 jaar en ouder. Hiervoor wil ik middels interviews met verschillende actoren binnen de organisatie (Directeur, Manager, P&O adviseur, Afdelingshoofd, 55+ medewerker) meer inzicht krijgen in dit onderwerp. Leeftijdsgrens 55+ Voor de definiëring van de oudere medewerkers wordt in mijn onderzoek leeftijdsgrens van 55 jaar en ouder gehanteerd. In het verleden zijn namelijk veel cao-regelingen ingegaan voor medewerkers vanaf 55 jaar, zoals VUT, Prepensioen en de mobiliteitsbonus voor ouderen Vragen over Leeftijdsbewust personeelsbeleid/Duurzaam inzetbaarheid: Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Is er binnen uw organisatie leeftijdsbewust personeelsbeleid of duurzaam inzetbaar beleid? Is er binnen jullie organisatie specifiek beleid voor oudere medewerkers? Hoe ziet dit beleid eruit? Hoe is dit beleid opgesteld? Door wie, in samenwerking met wie? In hoeverre worden of zijn oudere medewerkers bij het opstellen van dit beleid betrokken? Hoe is dit beleid geïmplementeerd? In hoeverre wijkt dit beleid af van het beleid voor andere medewerkers? Hoe ontvangt u dit beleid? Mijn onderzoek richt zich specifiek op een aantal onderdelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid, zoals ontwikkeling, motivatie en participatiemogelijkheden. Onderstaande vragen hebben hier betrekking op. 60 Ontwikkeling: Welke activiteiten worden ingezet op het gebied van ontwikkeling bij 55+ medewerkers? Wordt er binnen de organisatie gewerkt met Functiebeschrijvingen / Competentieprofielen? In hoeverre wordt hier op gestuurd? In hoeverre is er mogelijkheid voor scholing / cursussen? Hoe kunnen Opleidingswensen of de mogelijkheid tot ontwikkeling worden aangegeven? In hoeverre is er mogelijkheid voor omscholing voor oudere medewerkers? (fysiek / mentaal ontlasten) (bijvoorbeeld meer begeleidende/ coachende functie krijgen en minder aan het bed staan) Wat zijn hierin stappen? In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van een persoonlijk ontwikkelplan of persoonlijke leerdoelen ? Wordt loopbaanontwikkeling voor oudere medewerkers vanuit de organisatie gestuurd? In hoeverre is Coaching / Feedback door leiding gevende aanwezig voor oudere medewerkers? Hoe worden 55+ medewerkers betrokken bij het beleid rondom hun ontwikkeling? Hoe worden activiteiten op het gebied van Ontwikkeling geïmplementeerd? (krijgt het gaandeweg vorm en kan het nog aangepast worden of wordt het van bovenaf opgelegd; dit is het?) Hoe ontvangt u het beleid op het gebied van ontwikkeling? (Kan er meer gedaan worden om U als medewerker te ontwikkelen? Kan dit beleid verbeterd worden?) Motivatie: Hoe zorgt de organisatie dat oudere medewerkers gemotiveerd blijven in het uitvoeren van hun functie? (Tevredenheid) Zijn er bepaalde beloningsregelingen voor medewerkers die langer in dienst zijn? (bonussen, salarisverhoging, het koppelen van loon naar prestatie) Zet de organisatie bepaalde extra’s in om oudere medewerkers aan zich te binden? (bijvoorbeeld een collectieve verzekering) Hoe typeert u de bedrijfscultuur/organisatiebeleid van de organisatie? Wat zijn de afspraken rondom functioneringsgesprekken? In hoeverre zijn er doorgroeimogelijkheden voor oudere medewerkers: kansen voor interne carrière en promoties? Hoe stimuleert de organisatie betrokkenheid/commitment van de oudere medewerkers? - Hoe zorg je dat een oudere medewerkers een bijdrage wil blijven leveren aan de organisatie? / Iets extra‟s willen doen? - Hoe zorg je dat de oudere medewerker verbonden blijft met de organisatie? Hoe worden 55+ medewerkers betrokken bij het beleid rondom hun motivatie? (wordt hier wel eens navraag naar gedaan?) 61 Extra vragen onderdeel motivatie: Hoe ontvangt U het beleid het gebied van motivatie? (kan er meer gedaan worden om U als medewerker te motiveren) Zijn er voldoende beschikbare middelen om de functie goed uit te voeren? / Zijn de randvoorwaarden goed geregeld? In hoeverre voelt U zich betrokken tot de organisatie? In hoeverre wilt U iets extra‟s doen voor de organisatie? Komt deze betrokkenheid voort uit de WIL, de PLICHT, of de NOODZAAK om een bijdrage te leveren aan de organisatie? De wil - is het verlangen van een persoon om een bijdrage te leveren aan de doelen van een organisatie. De plicht – is de loyaliteit van de medewerker aan de organisatie, bijvoorbeeld omdat de organisatie zoveel in de medewerkers investeert en het dus oneerlijk zou zijn om weg te gaan De noodzaak - is de inschatting dat het verlaten van de organisatie te veel zou kosten in geld en zekerheden, waardoor je betrokken blijft om dat niet te verliezen Zou de organisatie kunnen verbeteren op dit gebied? Als u een voorstel doet, in hoeverre houd u dan rekening met de organisatiecultuur? Brengt u uw eigen gedrag in lijn met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie? Hoe staat u tegenover verantwoordelijkheid? Neemt u voor taken zelf verantwoordelijkheid of laat u deze verantwoordelijkheid liever over aan het hogere management? Geeft u wel eens feedback op de plannen en voornemens van het management? Laat u wel eens blijken of u achter beslissingen staat die voor de organisatie nuttig zijn, zelfs als ze minder populair of controversieel zijn? Hoe? Participatiemogelijkheden: Oudere werknemers hebben vaak veel ervaring en expertise in hun werkzaamheden In hoeverre worden oudere werknemers betrokken bij het beleid rondom hun dagelijkse werkzaamheden? (micro niveau) (bijv. middels enquêtes of gesprekken over werkzaamheden, top-down/ bottem-up beleid?) In hoeverre hebben ze inspraak op dit dagelijkse beleid? In hoeverre worden oudere werknemers betrokken bij de strategie van de organisatie en de algemene bedrijfsprocessen? (meso niveau) (Aanwezigheid MR) In hoeverre hebben ze inspraak op dit algemene beleid? Hoe worden zaken over het algemeen geïmplementeerd? Hoe wordt feedback van medewerkers te gestimuleerd? (Bijv. Medewerkers tevredenheidsonderzoek en bijsturen van handelen na uitkomsten) - Hoe wordt er binnen de organisatie omgegaan met klachten van medewerkers? - Is er een formele klachtenprocedure en klachtbesluit systeem? Hoe ziet deze eruit? Hoe wordt gezorgd voor baanverrijking bij oudere medewerkers? (mate van flexibiliteit in uitvoering taken, afwisseling in taken en verantwoordelijkheden) 62 In hoeverre zijn oudere medewerkers autonoom/zelfstandig in het uitvoeren van hun functie? (professionele autonomie, werken o.b.v. kennis/ervaring en veel verantwoordelijkheid zelf krijgen of werken volgens vaste protocollen en alles rapporteren aan leiding gevende?) 63 Bijlage 3 Operationaliseringsschema Onafhankelijk e Variabele Dimensie Indicator Visie / Definitie Beleid leidend tot duurzame inzetbaarheid Realisering Implementatie Functiebeschrijvingen/ competentieprofielen Ontwikkeling Organisatie Prestaties Motivatie Scholing Persoonlijk ontwikkelingsplan Coaching / Feedback Tevredenheid Beloningssystemen / Extra‟s Functioneringsgesprekken Doorgroeimogelijkheden Betrokkenheid (affectief, normatief, continuïteit) Inspraak / participatie bij besluitvorming Feedback/Klachten van medewerkers Participatiemogelijkheden Baanverrijking Autonomie Ontstaan nieuw management Werkomgeving Operationaliseringsschema 64
