Begrippen en systemen rond budgettering 1. Begrippen rond

Begrippen en systemen rond budgettering
1. Begrippen rond budgettering
In het dagelijkse taalgebruik van managers lopen de begrippen budgettering, budget en begroting
nogal eens door elkaar heen. Hieronder worden deze begrippen nog eens uitgelegd.
Begroting
Een begroting is eigenlijk niet meer en niet minder dan een optelsom van de verwachte financiële
gevolgen van een plan en de daaraan gekoppelde activiteiten. Een begroting kan betrekking hebben
op activiteiten in een bepaalde periode (bijvoorbeeld een jaarbegroting), een project
(projectbegroting) of een investering (bijvoorbeeld een begroting voor het bouwen van een nieuw
gebouw).
Budgetteren
Budgetteren en het bijbehorende zelfstandig naamwoord budgettering gaat verder dan begroten.
Het is een dynamisch proces dat enerzijds gericht is op planning (prognose) en anderzijds ook op
beheersing (aan de gemaakte afspraken houden). In een budget worden de activiteiten voor de
komende budgetperiode kwantitatief (kosten) en kwalitatief (prestaties) vastgelegd. Het gaat hier
expliciet om activiteiten en kosten die voor de budgethouder te beïnvloeden zijn. Ook wordt in het
budget duidelijk wie verantwoordelijk is voor de wijze van uitvoering en het beheersen van de
daarmee gemoeide kosten.
Budget
Het belang van budgettering wordt duidelijk door te kijken naar een aantal kenmerken ervan die zijn
samen te vatten in het woord BUDGET:
Beleids- en beheersinstrument
Budgetteren is een manier om het beleid van een organisatie op te stellen en de processen waarin
dit beleid gerealiseerd wordt te beheersen. Op basis van beleid stelt een organisatie een budget op,
dat vervolgens beheerd moet worden en aan het eind van het jaar verantwoord moet worden.
Uitbalancering van kosten en opbrengsten
Een tweede kenmerk van budgettering is dat de geplande activiteiten vertaald worden in termen van
kosten en opbrengsten. Vooraf wordt bepaald welke kosten een onderneming of een afdeling mag
maken. Deze kosten zijn dikwijls gekoppeld aan een bepaalde omzetverwachting. Als de realisatie
van kosten of opbrengsten tegenvallen, zal een manager zich hiervoor moeten verantwoorden.
Delegatiemiddel
Budgettering is voor het management ook een manier om taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden te delegeren naar lagere echelons. Deze managers worden dan aangewezen
als zogenaamde budgethouders.
In het kader hiervan wordt in organisaties steeds vaker gesproken over ‘contractmanagement’. Bij
contractmanagement gaan managers een gespecificeerde overeenkomst aan met het
topmanagement. In dit contract verplichten partijen zich tot respectievelijk het uitvoeren van de
overeengekomen werkzaamheden en het beschikbaar stellen van de daarvoor benodigde middelen.
Managementcontracten gelden gewoonlijk voor een periode van een jaar.
Goedkeuring
Een even belangrijk als logisch kenmerk van budgettering is dat de budgethouder toestemming krijgt
om financiële middelen in te zetten voor het behalen van de afgesproken prestaties. Voor de
budgethouder is dit een recht, maar tegelijkertijd ook een plicht!
Effectiviteit en Efficiency
Budgettering verhoogt de effectiviteit (de goede dingen doen, doeltreffendheid) en de efficiency (de
dingen goed doen, doelmatigheid) van een organisatie.
Taakstellend
Het grote verschil tussen een begroting en een budget is dat de laatste taakstellend (in prestaties en
geld) is. Na de uitvoering (realisatie) van het plan worden de werkelijke uitkomsten vergeleken met
die in het budget. Dit heet ook wel budgetverificatie. Voor eventuele afwijkingen is de budgethouder
verantwoordelijk. Deze kan door de ondernemingsleiding ter verantwoording worden geroepen. Een
budget wordt dus gebruikt als norm, als maatstaf voor prestatiebeoordeling. Een budget is dus een
begroting met eventuele consequenties.
2. Systemen van budgettering
Bij de budgettering van de kosten worden door organisaties verschillende systemen gehanteerd:






vaste kostenbudgettering
variabele kostenbudgettering
gemengde kostenbudgettering
flexibele kostenbudgettering
zero-base budgetting
beyond budgettering
Deze worden hieronder verder toegelicht.
Vaste kostenbudgettering
Bij vaste budgettering, ook wel inputbudgettering genoemd, krijgt een afdeling een vast bedrag
toegekend voor een bepaalde periode. Er bestaat dus geen aanwijsbare relatie tussen de prestaties
en het budget dat is toegekend. Deze methode wordt toegepast als de totale kosten van een afdeling
uit overwegend vaste kosten bestaan of als de (output) prestaties niet goed meetbaar zijn.
Voordeel van vaste budgettering is de eenvoud en eenduidigheid van het systeem. Nadeel is
inflexibiliteit, het budget is minder bestand tegen onvoorziene omstandigheden (denk bijvoorbeeld
aan een plotselinge groei van de vraag). Ook zullen afdelingen bij deze wijze van budgettering eerder
geneigd zijn om eventuele budgettenoverschotten aan het eind van het jaar alsnog te besteden.
Vaste budgettering kan bijvoorbeeld gehanteerd worden op een afdeling secretariaat.
Variabele kostenbudgettering
Bij variabele budgettering, ook wel outputbudgettering genoemd, is er wel een aanwijsbare relatie
tussen de prestaties en het budget dat is toegekend. Denk bijvoorbeeld aan het budget voor het
gebruik van materialen. Deze wijze van budgetteren is geschikt als de kosten van de betrokken
afdeling met name uit proportioneel variabele kosten bestaan. Voordeel van deze methode is
natuurlijk dat er een duidelijke relatie is tussen kosten en prestaties. Nadeel is dat er in rustige
periodes minder budget beschikbaar is terwijl een aantal vaste kosten (denk bijv. aan salaris vaste
krachten) gelijk blijven.
Variabele kostenbudgettering kan bijvoorbeeld gehanteerd worden op een afdeling fabricage.
Gemengde kostenbudgettering
Dit is een mengvorm van de twee bovengenoemde soorten budgettering. Bij gemengde
kostenbudgettering wordt een afdeling zowel een vast totaalbedrag aan kosten als een vast bedrag
per eenheid geleverde prestatie toegestaan. Bijvoorbeeld: het budget voor de afdeling Magazijn
bedraagt voor de komende periode € 60.000,– vermeerdert met € 0,50 per in het magazijn
opgeslagen product. Voordeel van deze methode is dat het enerzijds rekening houdt met de vaste
kosten en de afdeling anderzijds daadwerkelijk wordt afgerekend op de geleverde prestaties.
Gemengde kostenbudgettering kan bijvoorbeeld gehanteerd worden op een afdeling magazijn of
onderhoud.
Flexibele kostenbudgettering
Hierbij wordt de hoogte van het budget bepaald voor de, bij een bepaalde bezettingsgraad
behorende, noodzakelijke kosten. Bij deze budgetteringswijze wordt expliciet rekening gehouden
met het feit dat kosten op diverse wijzen kunnen reageren op wijzigingen in de bezettingsgraad
(denk aan degressieve en progressieve variabele kosten).
Flexibele kostenbudgettering wordt dikwijls gehanteerd bij projecten.
Voorbeeld budgetsystemen
Het budget van de afdeling Fabricage wordt als volgt bepaald.
Bij een bezettingsgraad van
0 - 10 000 stuks
10 000 - 20 000 stuks
20 000 - 30 000 stuks
bedraagt het budget
€ 10,00 per stuk
€ 9,50 per stuk
€ 9,00 per stuk
Welk budgetsysteem in een concreet geval wordt toegepast, wordt in grote mate bepaald door de
aard van het bedrijf en het hiermee samenhangende karakter van de kosten, maar ook bepaalde
beleidsdoelstellingen kunnen een rol spelen.
Als een organisatie, gelet op de aard van de kosten, geen juiste budgetteringstechniek toepast,
kunnen er grote afwijkingen ontstaan tussen de werkelijke kosten en de hoogte van het budget. Een
budgettekort kan bijvoorbeeld ontstaan als een organisatie te maken heeft met progressief variabele
kosten en toch de methode van vaste kostenbudgettering hanteert. Het tegenovergestelde gebeurt
als deze organisatie juist te maken heeft met degressieve variabele kosten. Er ontstaat dan
(vermoedelijk) een budgetoverschot.
Zero-base budgetting
Zero-base budgetting (of nulpuntbudgettering) is een steeds meer voorkomende
budgetteringsmethode, die in vrijwel elk type organisatie kan worden toegepast.
Bij de traditionele budgetteringsmethoden spitst zich de discussie in het topmanagement van een
onderneming hoofdzakelijk toe op de vraag waarom het budget van een bepaalde afdeling de
komende periode hoger of lager moet zijn dan het budget van déze periode. Het bestaansrecht van
een bepaald budget wordt echter erkend en staat niet ter discussie.
Bij zero-base budgetting valt het budgetteren uiteen in twee fasen.
In de eerste fase wordt aan elk afdelingshoofd gevraagd om zijn budget in te leveren en te voorzien
van een beslissingspakket. Hierin geeft hij aan wat hij de komende periode wil gaan doen, of er
alternatieven zijn en wat het allemaal gaat kosten. Bovendien moet hij aangeven wat het belang is
van zijn afdeling voor het functioneren van de totale onderneming. Kan hij dit niet, of niet in
voldoende mate, dan kan dit vermindering van zijn budget tot gevolg hebben.
In de tweede fase brengt het topmanagement vervolgens in de diverse beslissingspakketten
prioriteiten aan, dat wil zeggen: ze worden gerangschikt in volgorde van belangrijkheid. Op basis
hiervan worden vervolgens de budgetten verdeeld. Dit proces wordt elke periode herhaald. Zerobase budgetting is met name ontwikkeld om de indirecte kosten van ondernemingen (de 'overhead
costs') te kunnen beheersen.
Het beyond-budgetteringmodel
Ondanks het brede scala van budgetteringsmethoden is de discussie over de juiste manier van
budgetteren nog lang niet afgelopen. Een recent opgedoken alternatief voor budgetteren is het
zogenaamde beyond budgetteringmodel. Dit model pleit voor afschaffing van het gangbare
budgetteringsproces en dit te vervangen door een scala van geïntegreerde managementtechnieken
zoals de Balanced Scorecard, voortschrijdende prognoses en dynamische normen.
Bron: Financiële planning, Houten: ISBW, 2004.