gedrag in sam samenvatting
advertisement
Samenvatting gedrag in organisatie ( handboek+slides+lesaantekeningen) Hoofdstuk I: Introductie in de organisatiegedragswetenschap 1.1 Wat is de organisatiegedragswetenschap? Studie van het gedrag in organisaties. Het is een multidisciplinaire studie met de bedoeling om het individueel gedrag en dat van groepen in organisaties beter te begrijpen. Gaat over gedrag in organisaties: -Individueel gedrag - perceptie in de organisatie - motivatie van medewerkers - besluitvorming - individuele verschillen in mogelijkheden - leerprocessen in organisaties Wat is een organisatie? “Is een bewust gecoördineerde sociale eenheid van twee of meer personen die op een betrekkelijke continue basis functioneert om een gemeenschappelijk doel of serie van doelen te realiseren. Zij wordt gekenmerkt door formele rollen die het gedrag van haar leden definiëren en vormgeven.” (Robbins, 2005) 1. 2. 3. 4. twee of meer mensen werken samen gericht op realiseren van doelstellingen (mission statement) specifieke taakverdeling; coördinatie/gezagsrelaties zijn nodig. gericht op continuïteit (toekomst) Mission statement: dit is een verklaring waarin aangeduid wordt welke zaken de organisatie nastreeft. Vaak verwijzing naar integrale kwaliteitszorg Laatste element vaak streven naar continuïteit van de onderneming (groeien, …) De stakeholders zijn de groepen die belang hebben bij de activiteit van de organisatie maar kunnen tezelfdertijd ook invloed hierop uitoefenen. Het is de tak van de wetenschap die op een systematische wijze het gedrag in organisaties bestudeert. Stelselmatig bevragen van de werkelijkheid: - trachten verbanden te leggen tussen variabelen (bv. determinanten van motivatie) - op wetenschappelijke wijze, d.i. in controleerbare situaties, op basis van betrouwbare/valide metingen en op de juiste manier geïnterpreteerd. Corporate values: de waarden die de organisatie nastreeft. De OG is als wetenschap: - geen intuïtieve kennis - experimenteel onderzoek & survey onderzoek Bij een survey-onderzoel legt de onderzoeker een vragenlijst voor aan de respondenten, zonder dat hierbij variabelen gemanipuleerd worden. Bij een experimenteel onderzoek worden er variabelen gemanipuleerd. Een multidisciplinaire aanpak? De OG is een multidisciplinaire wetenschap met ondersteuning van: algemene psychologie, sociale psychologie, antropologie, sociologie . Doelstellingen van de OG: verklaring van de vaststellingen bv. Medewerkerstevredenheid voorspellingen doen bv. In geval van reorganisatie gedrag sturen taak van management De doelstelling van deze studie is enerzijds een verklaring te bieden voor het gedrag in organisaties zoals we dit vaststellen en anderzijds dit gedrag trachten te voorspellen. Het is niet voldoende na te gaan waarover medewerkers tevreden zijn of niet, maar het is og belangrijker na te gaan hoe een beleving van deelaspecten de algemene tevredenheid beïnvloedt. 1.2 Economische omgeving Organisatie functioneert in een economische context. Onderneming werkt niet geïsoleerd t.o.v. de omgeving, maar vormt een onderdeel van het geheel. Vandaar economische verkenning Drie manieren om de economie te organiseren: Centraal geleide economie Gemengde economie Vrije markt economie 1.2.1 Centraal geleide economie De overheid stelt de productie van goederen en diensten vast, hoe deze geproduceerd zullen worden en voor wie. En bepaald de prijs, niet streven naar winst. het werkt niet, geen welvaart. 1.2.2 Vrije markt economie vrijheid van productie en consumptie. onzichtbare hand stuurt vraag en aanbod In deze vorm van samenleving bestaat de fundamentele vrijheid van produceren en vrijheid van consumeren. wanneer iedereen in een samenleving zijn persoonlijk belang nastreeft zal dit leiden tot een optimale allocatie van resources. welvaart word optimaal. 1.2.3 Gemende markteconomie vrijheid van productie en consumptie, maar bijgestuurd door de overheid Overheid stelt minimum en maximum prijzen vast. Haalt de scherpe kanten er van af. Bv. minimumloon voor arbeid, maximumprijs voor brood 1.3 Historiek van de OG 1.3.1 Voorgeschiedenis Adam Smith, The Wealth of Nations (1776) Het verhaal van de ‘onzichtbare hand’ komt van hem. Nastreven van individuele welvaart zou resulteren in max welvaart. principe van de vrije markt door samenwerking 1+1=3? Comparatieve voordelen = voordelen door specialisatie. Medewerkers voeren activiteiten uit in functie van de laagste opportuniteitskost.(de prijs van het niet gekozen alternatief) Hierdoor ontstaan c. voordelen. Evaluatie A. Smith (1776) - aandacht voor intra-individuele verschillen (cf. capaciteitenprofiel) - toepassing: doe alleen het geen waar je goed in bent, de rest niet. Op deze wijze wordt de welvaart maximaal. - toepassing in internationale handel door D. Ricardo. Comparatieve voordelen ontstaan door de samenwerking van mensen met een verschillend competentieprofiel. In economische termen zeggen we dat de productie toegewezen wordt via het principe van de laagste opportuniteitskost. 1.3.2 Het scientific management Taylor F., The principles of scientitic management (1911) Grondlegger van het scientific management. Hij was van oordeel dat organisaties op een wetenschappelijke wijze dienden geleid te worden. Hij omschreef voor elke taak de meest efficiënte bewegingen en gaf telkens aan binnen welk tijdbestek deze bewegingen dienden te gebeuren. Arbeid kan alleen efficiënt geordend worden als wetenschappelijk methoden gebruikt worden: - scheiding van planning en uitvoering (verticale taakverdeling =). medewerker ofwel tot het management behoort ofwel tot de uitvoerende groep. - opsplitsen van arbeid in eenvoudige deelbewerkingen (horizontale taakverdeling=) verdelen van complexe taken in subtaken (uitgevoerd worden door verschillende medewerkers) - prestatieloon - tijds- bewegingsstudies: efficiënte methode? - juiste persoon voor de juiste taak selecteren - goede samenwerking tussen arbeiders en ondernemer is mogelijk. Taylor zei mensen zijn lui, enkel stimuli door financiele stimuli—daardoor voerde hij prestatieloon in, -werknemer: homo economicus, mens reageert als individu, is van nature lui, en wil graag geleid worden. (zo weinig mogelijk doen en zo veel mogelijk geld) -onderneming: optimalisering van de productie, rationele benadering van de organisatie. Taylor had oog voor de interindividuele verschillen tussen mensen. Selectie van medewerkers was nodig.De toenmalige ‘industriële psychologie’ hield zich bezig met rekrutering, selectie en plaatsing van medewerkers. Maar werd werd ook aandacht besteed aan de aanpassing van de mens aan de organisatie. Systeem= een verzameling van onderling verbanden onderdelen die samen een geheel vormen. open systeem= de organisatie in aan dynamische relatie met de omgeving. Fordisme –lopende band 1.3.3 Human relations beweging: Grondlegger E. Mayo. Hawtorne experimenten: - geen samenhang tussen werkcondities en productie; - medewerkers gaan informele relaties opbouwen; - deze relaties spelen een belangrijke rol in productie en arbeidstevredenheid Geringe arbeidstevredenheid tast de productie aan. Aandacht voor: communicatietrainingen, leiderschapscursussen, groepstrainingen, enz. Het scientific management gaf aanleiding tot gevoelens van vervreemding bij de werkmensen en in het verlengde hiervan stakingen. Hawtorne-effect: de verbetering van de prestatie wordt niet veroorzaakt door de experimentele manipulaties, maar door de extra aandacht die aan de medewerkers besteed wordt. Krijtlijnen: - Arbeid is vooral een sociaal gegeven. Mensen werken niet alleen voor een loon, maar ook voor immateriële beloningen (respect, aanvaarding, …) - Medewerkers gaan informele relaties opbouwen. In deze informele groepen ontwikkelen zich normen en waarden ten aanzien van het werk. - Deze informele waarden en normen spelen een belangrijke rol in wat geproduceerd wordt dan de controles van het management of de prestatiebeloningen. ‘homo sociologicus’ stelt dat mensen niet alleen reageren op financiële prikkels, maar ook op grond van sociale normen en regels die eigen zijn aan de groep. 1.3.4 Revisionisme Argyris, Herzberg, McGregor Mensen hebben fundamentele drang om zich te ontplooien (Maslow) Vandaar aandacht voor taakinhouden en organisatievormen. Taken: jobdesign Het begrip revisionisme zullen we reserveren voor een reeks van auteurs die zich afzetten tegen het scientific management en de human relations beweging. medewerkers kunnen verschil maken. 1.4 Hedendaagse organisaties 1.4.1 Het virtueel bedrijf Hedendaagse onderneming heeft enkel aandacht oor de kernactiviteit en via samenwerking met andere bedrijven, via uitbesteding en Lean organization naar de virtuele onderneming Kerncompetenties: deze vaardigheden en technologieën waardoor de organisatie een unieke positie inneemt. Outsourcing: uitbesteding Co-design: het samen ontwikkelen van een product Co-makership: gezamenlijk maken van een product. 1.4.2 Mensgerichte organisatie D.w.z. groeind besef dat mensen het verschil kunnen maken met de concurrent. Vloeberghs (2009): 3 concrete maatregelen - verbetering van de arbeidsinhoud (taakverbreding, taakverruiming, …) - Introductie van groepswerk Hierdoor worden taken toevertrouwd aan groepen van medewerkers. Dit creëert een hogere mate van betrokkenheid bij de medewerkers. - Decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de werkvloer. Door een decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen medewerkers meer betrokkenheid ontwikkelen met het werk. Empowerment wil zeggen dat medewerkers zelf de ‘macht’ over hun werk verwerven. Van werknemer participatie naar autonomie inzake beslissingen op de werkvloer. Verantwoordelijkheden EN bevoegdheden naar de werkvloer; Afname van ‘command-andcontrol’;Manager wordt coach, begeleider; Vaak samenhang tussen autonomie en tevredenheid. 1.4.3 Kennisonderneming P. Drucker: medewerkers zijn “kenniswerkers” Volgens Drucker dient de organisatie verouderde kennis af te stoten en constant nieuwe kennis te ontwikkelen. Hoe ontwikkelt zich kennis in de onderneming? Hoe kan deze kennis gemanaged worden? Deze theorie verwijst naar een organisatoe waarin mensen voortduren bezig zijn hun mogelijkheden te ontwikkelen. Klassieke leerprocessen (Pavlov, Skinner, Bandura) Visie van Takeuchi over leren in de organisatie? Deze auteurs bespreken het fundamentele onderscheid tussen de tacit en de explicit knowledge en hoe door een onderlinge wisselwerking tussen beiden nieuwe kennis gecreëerd kan worden. ‘tacit knowledge’ is de niet uitgesproken kennis die ‘explicit knowledge’ kennis is die gezegd en opgeschreven kan worden. Visie van Kolb over het leren in organisaties- constant nieuwe mogelijkheden ontwikkelen. 1.4.4 Geautomatiseerde organisatie ERP, bv. SAP Door deze automatisering verdwijnen tal van jobs in de organisatie; een beperkt aantal nieuwe jobs ontstaan. menselijke factor in de organisatie te beperken. Naast deze ‘harde’ automatisering implementeren grote organisaties enterprise resource planning (ERP) software waardoor alle bedrijfsprocessen geïntegreerd kunnen worden. Een ERP-pakket heeft tot doel een ondersteuning te bieden aan alle bedrijfsprocessen en de materiaal-, middelen- en geldstromen te beheersen. Het is dus een overkoepelend pakket waarin alle bedrijfsprocessen opgevolgd kunnen worden. 1.4.5 Klantgerichte organisatie Integrale kwaliteitszorg (wensen van klanten komen centraal te staan) Grondlegger: E. Deming (1951) 5 principes : -Sterke klantgerichtheid, Interne en externe klanten -Aandacht voor continue verbetering. Kaizen = stap voor stap verbeteren -Verbetering van de kwaliteit van ALLES wat de onderneming doet -Meten is weten -Empowerment van medewerkers. Beperking van middenkader. Participatief leiderschap. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de werkvloer. ‘Speelruimte’ voor de medewerkers. . Just in tim (JIT) wil zeggen dat alle processen juist op tijd gedaan worden. Het JITprincipe wil eveneens zeggen dat er geen voorraden in de organisatie zijn, 5 kernelementen: - Sterke klantgerichtheid zorgt ervoor dat alles vanuit het standpunt van de klanten bekeken zal worden. - Continue verbetering: medewerkers blijven ernaar streven om te verbeteren.dienst - Meten is weten. Het kwaliteitsdenken wordt beheerst door zorgvuldige metingen; benchmarks: standaards die aangereikt worden door de sector. - Kwaliteitszorg zal trachten alle medewerkers te betrekken bij dit verbeteringsproces.. 1.4.6 Globalisering Producten diensten gaan over de landsgrenzen heen, maar ook investeringen en zoeken van leveranciers. Buitenlandse opdrachten geven aanleiding tot contacten met mensen uit andere culturen. Omgaan met andere waarden/gebruiken. Verplaatsing van werk vaan de lagelonenlanden, niet alleen van routinematige werkzaamheden. Vooral arbeidsintensieve ondernemingen verplaatsen hun activiteiten. Integratie van kennis/vaardigheden/technologieën uit andere landen. 1.4.7 Pluriform personeelsbestand Diversity management blijkt een belangrijke opgave te zijn voor de leidinggevenden. Het gaat om de verschillen tussen medewerkers van één onderneming. Naarmate mensen ouder worden, zijn ze meer trouw aan de werkgever en zijn ze minder dagen afwezig ten gevolg van ziekte. Voor zover leden van etnische minderheden aan het werk zijn, vinden we ze terug in minder betaalde jobs. Bovendien rapporteren allochtone werknemers vaak discriminatie op de werkvloer. Glazen plafond vrouwen kunnen hogere functies enkel zien, maar hebben er geen toegang toe. Werkelijk plafond in het geval van allochtone, in niet te overwinnen barrière. De moeilijkheid voor het management bestaat erin om rekening te houden met deze diversiteit van medewerkers. 1.4.8 Dalende loyaliteit van medewerkers Vanuit concurrentie overwegingen werden kosten verminderd, met als gevolg: afvloeiingen, reorganisaties, LEAN production (=slank, mager) betekent dat de strijd tegen verspilling aangegaan wordt. Wat is MUDA? Deze activiteiten leiden tot het besef dat de werkgever niks om werknemers geeft, vandaar een geringere betrokkenheid. Van jongere medewerkers is geweten dat ze veel belang hechten aan een goede worklife balance. Voor de mensen die snel veranderen van werkgever heeft men de term jobhopper gecreëerd. Een adequaat retentiebeleid zal hier het juiste antwoord moeten geven. Tekst : Drang naar innovatie: (vernieuwingen) introductiefase(klein deel in bezit van product) groeifase (neemt de bezitgraad sterkt toe) volwassenheidsfase (stabiliseert de bezitgraad) eindfase (neemt af en uit de handel) continue innovaties= beperkte vernieuwingen waarbij je het verschil nauwelijks merkt discontinue innovaties= zorgen voor een breuk met het verleden, vandaar dat we spreken van een breakthrough. Ze kunnen een grote impact hebben op de huishoudns/samenleving. Productlevenscyclus= hoe de bezitgraad van een product verandert in de loop van de tijd. Hoofdstuk 2: Perceptie, Attributie en besluitvorming Percepties zijn belangrijk om gedrag in organisaties te begrijpen omdat deze aan de basis liggen van de oordeelsvorming. 2.1 Gewaarwording en perceptie Gewaarwording: zintuigelijkeprikkel wordt omgezet in neurale impuls. De interpretatie van deze prikkeling noemen we de perceptie of waarneming. In die zin is gewaarwording een passief proces, terwijl de perceptie een persoonlijke construcite van de waarnemer is. Een gewaarwording overkomt je gewoon passief proces Waarnemen is ook een selectief proces veel van de informatie slaagt er niet in om tot het bewustzijn door te dringen. Absolute waarnemingsdrempel: prikkel die in 50% van personen geen aanleiding geeft tot een gewaarwording (bv te zwak geluid) subliminale perceptie: indien een prikkel aangeboden wordt onder de absolute gewaarwordingsdrempel Relatieve waarnemingsdrempel Verschillen tussen stimuli kunnen te klein zijn om aanleiding te geven tot een nieuwe gewaarwording Perceptie Perceptie: binnenkomende info wordt omgezet in betekenisvol geheel. actief verwerkingsproces waardoor een betekenis wordt toegekend aan de binnenkomende informatie en deze omgevormd wordt tot een zinvol geheel. afhankelijk van de werkelijkheid De gestaltpsychologie heeft aangetoond dat mensen afzonderlijke gewaarwordingen organiseren tot zinvolle structuren, zogenaamde ‘gestalten’ foto waar je 2 dingen in kan zien. Perceptie is afhankelijk van de context: Primacy effect: informaties die eerst verwerkt worden zullen latere indrukken kleuren. Asch meende dat de latere informaties geïnterpreteerd werden vanuit de eerdere informaties. Contrast effect: dit effect betekent dat ten gevolge van het verschil met de achtergrond bepaalde eigenschappen meer op de voorgrond treden. Halo effect: de observator gaat zich op basis van één enkel kenmerk een algemene indruk vormen over een persoon. Stereotypen: wanneer we individuen beoordelen op basis van de perceptie dat ze tot een bepaalde groep behoren. Bepaalde eigenschappen aan een bepaalde groep. Perceptie is afhankelijk van de waarnemer De persoonlijkheid veldonafhankelijkheid: bij de perceptie minder beïnvloed worden door de context Veldafhankelijk: afhankelijk van de context Selectieve perceptie: (Deze perceptie is niet willekeurig maar hierin spelen onze belangstelling, attitude, achtergrond, ervaring en persoonlijkheid een centrale rol. We nemen waar wat we willen waarnemen. perceptuele vigilantie: we zullen elementen die beantwoorden aan onze behoeften, enzovoort vlugger waarnemen dan elementen die hier niet aan beantwoorden. perceptuele defensie: we zullen elementen die strijdig zijn met onze opvattingen, gedragingen, enzovoort minder vul waarnemendoor een proces van selectieve defensie beschermt de persoon zich als het ware tegen het ontstaan van deze dissonantie. Projectie: de persoon kan bepaalde impulsen niet toelaten tot zijn bewustzijn maar deze komen op een vervormde manier naar boven. emoties, herinneringen, motieven Een perceptie is een interpretatie van wat de zenuwbanen doorsturen. Deze interpretatie gebeurt op grond van vroegere herinneringen, emoties, motieven enzovoort. De bottom-upverwerking verwijst naar het feit dat de neurale boodschappen doorgestuurd worden naar de cortex en hier in verband gebracht worden met informatie uit het langetermijngeheugen. De top-downverwerking betekent dat de vroegere ervaringen, motivaties, emoties enzovoort van de waarnemer een rol spelen bij de interpretatie. 2.2 Attributie theorie? Het waarom van het gedrag bij de persoon zoeken of in zijn omgeving. Het covariatie model van Kelly Volgens het attributiemodel zal gedrag toegeschreven worden aan interne dan wel externe factoren in functie van 3 elementen: de onderscheidenheid, de consensus, de consistentie. Onderscheidenheid: geeft aan of de persoon in andere situatie gelijkaardig gedrag vertoont of niet. Laag – intern; Hoog – extern Consensus: verwijst naar het feit of andere medewerkers gelijkaardig gedrag in dezelfde situatie vertoont. Laag - intern; Hoog – extern Consistentie: verwijst naar de mate waarin het betreffende gedrag in dezelfde situatie op andere tijdstippen ook voorkomt. Laag – extern; Hoog – intern Hoge onderscheidenheid + hoge consensus + lage consistentie = externe attributie Lage onderscheidenheid + lage consensus + hoge consistentie = interne attributie Het attributiemodel van Weiner Welke zijn de effecten op het zelfvertrouwen, motivatie, werkprestaties … van deze attributies? B. Weiner: 2 bijkomende dimensies naast intern/extern: interne versus externe attributie controleerbaarheid of niet stabiliteit of niet Attributie bij mislukking: De dimensie controleerbaarheid verwijst naar de mate waarin men denkt al dan niet controle te hebben over de gepercipieerde oorzaken. Indien een persoon een succesvolle taak toeschrijft aan interne factoren zal die aanleiding geven tot een versteviging van het zelfvertrouwen en de motivatie. Indien dezelfde prestatie toegeschreven wordt aan externe omstandigheden zal die geen effect hebben op het zelfvertrouwen en toekomstige werkprestaties. In geval van een mislukte taak zal een interne attributie het zelfvertrouwen van de persoon ondermijnen en eerder negatieve stemmingen veroorzaken. Indien de mislukte taak toegeschreven wordt aan externe omstandigheden zal het zelfvertrouwen hierdoor niet aangetast worden. Medewerkers die hun goede prestaties toeschrijven aan stabiele eigenschappen zullen in de toekomst betere prestaties verwachten. Attributies van mislukkingen aan controleerbare oorzaken leiden tot minder negatieve toekomstverwachtingen. Passende attributies? Fundamentele attributiefout Dit betekent dat we bij de beoordeling van anderen de externe omstandigheden vaak onderschatten en (te) veel belang hechten aan interne factoren Bij de waarneming van ons persoonlijk gedrag zullen we interne factoren minimaliseren. Vertekening uit eigenbelang Dit betekent dat de persoon bij een succesvolle taak dit resultaat bij voorkeur zal toeschrijven aan interne factoren, terwijl bij een mislukte taak de oorzaken extern gezocht worden. De praktische toepassing Leidinggevenden observeren het gedrag van medewerkers en bij de evaluatie van het werk van medewerkers zullen attributieprocessen een belangrijke rol spelen. self-fulfilling prophecy. Eenmaal een ‘diagnose’ gesteld is door de leidinggevende zal de medewerker dit beeld bevestigen door een proces van zichzelf vervullende voorspelling. Fenomeen niet in elke cultuur even sterk aanwezig. pygmalioneffect= gedragen zoals de andere verwacht. 2.3 Het besluitvormingsproces Een rationeel besluitvormingsproces? Een optimaal besluitvormingsproces verloopt volledig rationeel. In eerste instantie wordt een probleem gedefinieerd. De wijze waarop dit probleem omschreven wordt geeft vaak al de richting aan waarin gezocht dient te worden naar een oplossing. Een optimale probleemstelling dient ervoor te zorgen dat alle opties nog open staan. Vervolgens dient aangeduid te worden welke criteria van belang zijn om de voorgestelde oplossingen te evalueren. Eenmaal dit bereikt is, kunnen alternatieven verzameld worden. Optimale besluitvorming is volkomen rationeel probleemomschrijving? welke zijn de criteria? welk zijn de alternatieven? toetsen van de alternatieven? kiezen van een oplossing/implementatie Is dergelijke optimale besluitvorming mogelijk? Mensen streven rationaliteit na, maar kiezen vaak een oplossing die ‘bevredigend’ is. H. Simon: menselijk brein is beperkt. Enkele veelvoorkomende fouten: - zelfoverschatting: de beslisser overschat de mogelijkheden van zichzelf en de organisatie. Robbins en Judge geven aan dat dergelijke zelfoverschatting vooral naar voren komt wanneer beslissingen genomen worden waarover men onvoldoende geïnformeerd is. - fixatie op eerste indrukken; Dit is een mechanismen waardoor de eerst verkregen informatie als uitgangspunt genomen wordt en vervolgend nieuw informatie niet opgenomen wordt ofwel geïnterpreteerd wordt vanuit de eerste informatie. - bevestiging achteraf; Deze vertekening kan beschouwd worden als een specifiek geval van het selectief opnemen van informatie. We zoeken steeds naar een bevestiging van hetgeen we reeds weten (eerste informatie) en negeren informatie die strijdig is met onze opvattingen. - escalerende inzet; De bevestiging achteraf kan zich ontwikkelen tot een mechanismen van escalerende inzet. Het wordt een vicieuze cirkel waarbij er steeds grotere bedragen geïnvesteerd worden in … en product dat de consumenten niet willen. Managers kunnen moeilijk een fout toegeven en dat geeft aanleiding tot de escalerende inzet. - sunk cost Dit probleem bestaat erin dat uitgaven die in het verleden gedaan zijn, nog steeds een rol spelen in beslissingen van het nu-moment. De beslissers kunnen moeilijk afstand doen van aankopen uit het verleden. -…. Een vuilnisvat (Cohen et al., 1972)? Eerst een probleem formuleren en daarna een oplossing zoeken, maar vaak gaat het andersom. Hoofdstuk III: Motivatie 3.1 wat is motivatie? 2 andere belangrijke determinanten: de capaciteiten en de gelegenheid Capaciteiten de intellectuele, technische, … competenties van de medewerker. Gelegenheid veelerlei betekenissen, gaande van voldoende beschikbare tijd, over het benodigde gereedschap, tot de goede werkcondities. Motivatie: een proces waardoor de intensiteit, de richting en de volharding bepaald worden om een bepaald doel te bereiken. Het is een interveniërende variabele waardoor we de richting van het gedrag en de intensiteit ervan kunnen begrijpen. Indien één van deze drie determinanten niet vervuld is, zal de werkprestatie beneden het optimale niveau blijven. Het is een proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding bepaalt van zijn pogingen om een bepaald doel te bereiken. Niet zichtbaar, wel de gevolgen hiervan In deze figuur beïnvloeden deze drie determinantie elkaar ook wederzijds. . 3.2 Bekrachtingstheorie versus zelfdeterminatietheorie Inhoudelijke theorieën Maslow hiërarchisch model Mc Clelland’s motivatie theorie Herzberg’ twee factoren McGregor X en Y theorie Proces theorieën Verwachtingstheorie Rechtvaardigheidstheorie Doelstellingstheorie Thorndike formuleerde de wet van het effect die stelt dat het gedrag dat gevolgd wordt door een plezierige ervaring de tendens zal vertonen zich te herhalen. Skinner herformuleerde deze wet van het effect in termen van de wet van reinforcement. Reinforcement is gebaseerd op het behaviorisme en gaat enkel over eenvoudige gedragingen. En voor complexe gedragingen? Als het over routinematige werkzaamheden gaat kunnen extra beloningen aanleiding geven tot een hogere motivatie en bijbehorende prestaties. Maar in hedendaagse organisaties worden er veel meer intellectuele prestaties gevraagd van de medewerkers. D. Pink (2010): bijkomende beloningen hebben negatieve impact op motivatie. Lepper and Greene: the hidden costs of reward. Door het feit dat ‘als … dan-beloningen’ in het vooruitzicht gesteld worden, wordt het spel een vorm van werk: de intrinsieke motivatie wordt aangetast. En wanneer deze ‘als … dan-beloningen’ niet meer ter beschikking zijn verdwijnt de motivatie om te tekenen (voorbeeld uit boek p.74) Deci: puzzel experiment. (zie boek p.74-75) een toename van extrinsieke motivatie voor taken die intrinsiek motiverend zijn, zal leiden tot een afname van de intrinsieke motivatie. (jonge topsporters krijgen plots geld voor wat ze doen, passie neemt af) Pink (2010): motivatie 1.0: meest primitieve motivaties; motivatie 2.0: gaat over wortel en stok principe; werkt soms wel, soms niet; motivatie 3.0: gaat over een upgrade van motivatie besturingssysteem. zelfdeterminatietheorie: 3 grondbehoeften van medewerkers: Autonomie: belangrijkste mensen maken zelf graag keuzes Streven naar meesterschap zingeving Welke zijn de risico’s van de wortel en stok principe? - ze kunnen intrinsieke motivatie vernietigen; - ze kunnen prestaties verminderen; - ze kunnen creativiteit vernietigen; - ze kunnen goed gedrag verdringen; - ze kunnen bedrog, laksheid, onethisch gedrag veroorzaken; - ze kunnen korte termijn denken in de hand werken. Motivatie 3.0: zelfdeterminatietheorie. - geef mensen autonomie/speelruimte: zelf kiezen van taak, team, tijd, techniek… belangrijk voor intrinsieke motivatie; - streven naar meesterschap; - zingeving. zelfdeterminatie theorie of: zelfdeterminatie theorie II 3.3 Inhoudelijke theorieën 3.3.1 Het hiërarchisch model A. Maslow (x en y theorie, 2 factortheorie) Maslow stelt dat iedereen een hiërarchisch systeem van behoeften heeft. Hiërarchisch in deze zin dat de meest elementaire behoeften eerst dienen bevredigd te worden, vooraleer een hogere behoefte geactiveerd kan worden. Maslow: elke persoon kent een hiërarchie van behoeften: fysiologische behoeften meest primaire behoeften van de mens. behoefte aan veiligheid zich veilig voelen, fysiek én emotioneel sociale behoeftengenegenheid, acceptatie, vriendschap behoefte aan respect behoefte aan status /erkenning behoefte aan zelfverwerkelijking zijn eigen mogelijkheden willen uitbouwen en realiseren. Theorie van Maslow Oorsprong van de theorie? Geen empirische onderbouwing; Geen uitleg over verschillen tussen mensen; Identieke beloningen spreken diverse niveaus van behoeften aan, bv. financiële beloningen Maslow kan niet uitleggen waarom mensen verschillende zijn in hun motivaties. (een hoog salaris kan de behoefte aan veiligheid vervullen, maar ook de behoefte aan erkenning, voor zover dergelijk salaris verwijst naar het belang van de functie voor de organisatie) Alderfer: drie hiërarchische niveaus: ERG model: existentie, relaties, en groei. De twee eerste niveaus van Maslow worden hier samengevoegd tot de existentiële behoeften. De sociale behoeften vormt het tweede niveau. Het derde niveau verwijst naar het vierde en vijfde behoefteniveau van Maslow. Voor Alderfer vormen deze drie motivaties eerder een continuüm. Verschillen: behoeften kunnen simultaan actief zijn; frustratie-regressie hypothese; Voor Alderfer zal een gefrustreerde behoefte van een hoger niveau de actualisering van een lager niveau met zich meebrengen. Voor Alderfer kunnen individuen zich dus in de hiërarchie ook naar beneden bewegen. er zijn verschillen tussen mensen. Alderfer heeft minder moeilijkheden met de verklaring van individuele verschillen, omdat hij stelt dat opvoeding en culturele achtergrond ervoor kunnen zorgen dat bepaalde niveaus meer of minder op de voorgrond staan. Eenvoudiger van aard, maar minder bekend. 3.3.2 De X en Y theorie Mc Gregor, D. (1960). The human side of the enterprise Theorie X en Y vormen twee opvattingen over omgang met medewerkers De X theorie (autoritair leiderschap): mensen houden niet van werken; mensen van nature lui medewerkers moeten gecontroleerd worden door het management; mensen houden niet van verantwoordelijkheid nemen, ze laten zich liever leiden; werknemers hechten veel belang aan zekerheid en hebben weinig ambitie. De Y theorie (participatief leiderschap): medewerkers vinden werken leuk; als mensen gemotiveerd zijn, zullen ze zichzelf laten leiden door de organisatiedoelstellingen; geen controle nodig medewerkers accepteren verantwoordelijkheid en streven dit na; mensen zijn fantasierijk en creatief; dit kan op het werk gebruikt worden. toepassing X: voor productmedewerkers toepassing Y: voor kenniswerkers. McGregor ging ervan uit dat volgens de X-theorie vooral de lagere behoeften uit het systeem van Maslow de medewerkers domineren, terwijl de Y-theorie meer belang hecht aan de zogenaamde hogere behoeften uit het systeem van Maslow. self-fulfilling prophecy: geef mensen scherpe doelen en biedt ze vertrouwen en ondersteuning en ze zullen zich snel verantwoordelijk gaan gedragen. Toepassing X: autoritair leiderschap Toepassing Y: participatief leiderschap Advies: theorie Y als prefereerbaar model, maar moeilijk te gebruiken bij productie op grote schaal De empirische onderbouwing van het geheel ontbreekt tot op dit moment. 3.3.3 De twee factoren theorie van Herzberg =motivatie-hygiënetheorie Motivators: intrinsieke factoren, waardoor het werk op zich motiverend werkt. (verantwoordelijkheid krijgen, prestaties kunnen leveren, kansen krijgen om te leren) Hygiëne-factoren: extrinsieke factoren: situaties van gebrekkig bedrijfsbeleid. (een gevoel van ontevredenheid of een afwezigheid van ontevredenheid). Vandaar de stelling dat ontevredenheid en tevredenheid geen continuüm vormen, maar dat er twee aparte dimensies zijn. Hygiëne factoren beïnvloeden ontevredenheid - mate van toezicht - beloning - bedrijfsbeleid - fysieke omstandigheden - relaties met anderen Motivatiefactoren beïnvloeden de tevredenheid: - kans op promotie - mogelijkheden voor persoonlijke groei - erkenning - verantwoordelijkheid - succes ‘If you want people to do a good job, give them a good job’ Herzberg. medewerkers in optimale werkcondities zullen niet ontevreden zijn, maar om medewerkers tevreden te maken moet er iets anders gebeuren. Medewerkers zijn enkel tevreden indien de intrinsieke factoren vervuld zijn. Herzberg krijgt heel wat kritiek over methode van onderzoek uit wetenschappelijke hoek, maar anderzijds is deze theorie ruim verspreid in managementkringen en ligt aan de basis van heel wat programma’s van taakverrijking. Herzberg stelde 7 principes voor taakverrijking voor: - opheffen van bepaalde controles - geef mensen meer verantwoordelijkheden; - toestaan van bijkomende bevoegdheden en vrijheden - geef mensen directe feedback over het werk en niet via de leidinggevenden; - geef mensen nieuwe en moeilijker taken; - geef mensen de kans om expert/ ontwikkelen Hij was de eerste auteur die het onderscheid maakte tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. 3.3.4 Visie van Mc Clelland Trachtte te achterhalen welke de basisdimensies zijn van menselijke motivatie. Drie belangrijke motieven op het werk: - behoefte aan prestaties drang om uit te blinken Need for achievement: motivatie om iets te presteren. - behoefte aan macht om gedrag van anderen te sturen Need for power: motivatie om richting te geven aan het gedrag van anderen - behoefte aan affiliatie verlangen naar goede en nauwe relaties met anderen Need for affilation: de behoefte om erbij te horen, om goede sociale relaties te onderhouden met anderen. Hoe kunnen deze behoeften gemeten? - TAT - Prestatie Motivatie Test (prof. Hermans) Onderzoeksbevindingen: mensen met sterke prestatiemotivatie geven voorkeur aan situaties met verantwoordelijkheid, feedback en middelmatig hoog risico. zijn niet noodzakelijk goede managers behoefte aan macht en geringe behoefte aan affiliatie vormen de beste managers. prestatiemotivatie blijkt getraind te kunnen worden 3.4 Proces theorieën Doelstellingen theorie (E. Locke):` Medewerkers die een duidelijk doel voor ogen hebben leveren beter werk af, dan medewerkers die geen doel voor ogen hebben. Intenties kunnen een belangrijke bron van motivatie zijn Concrete en moeilijke doelen leveren betere prestaties dan gemakkelijke doelen; feedback leidt tot betere prestaties Middels empirisch onderzoek ondersteunt. Concrete doelen versus ‘beter je best doen’ Enkel indien de concrete doelstelling een uitdaging is. Moeilijke doelen blijken effectiever Feedback blijkt een krachtige motiverende factor (vooral interne) Het is onduidelijk of participatie van medewerker in het formuleren van doelstellingen nodig is. Nadere concretisering in MBO. (management by objectives) Doelstellingen richten onze aandacht, waardoor we meer selectief aandacht schenken aan wat van belang is in het kader van onze doelstellingen. Deze doelstellingen richten onze inspanningen, doelstelling sturen ons gedrag, doelstellingen zullen ons aanzetten om een juiste strategie te kiezen Rechtvaardigheid theorie (Adams) Medewerkers vergelijken zich vaak met anderen in de organisatie en het ervaren van een onrechtvaardigheid kan de betreffende medewerker motiveren om deze onrechtvaardigheid op de heffen. inspiratie bij L. Festinger: theorie van cognitieve dissonantie. Adams stelt dat werknemers hun input in een werksituatie afwegen t.o.v. hetgeen ze eruit halen en deze verhouding afwegen in vergelijking met anderen. - rechtvaardig - input te hoog/te laag…dissonantie - output te hoog/te laag…dissonantie Een negatieve onrechtvaardigheid wil zeggen de medewerkers het idee heeft dat hij relatief gezien minder krijgt dan anderen, terwijl een positieve onrechtvaardigheid overeenkomt met de perceptie dat de medewerker meer krijgt dan anderen. Algemeen: medewerkers zullen hun relatieve bijdrage in overeenstemming brengen met hun relatieve opbrengsten Als mensen zich teveel betaald voelen, zullen ze gaan overpresteren Als mensen zich onderbetaald voelen, zullen ze gaan onderpresteren Maar niet helemaal symmetrisch. Mensen hebben meer moeite met een negatieve ongelijkheid, dan een positieve ongelijkheid. Wat in het geval van dissonantie? - veranderen hun inspanning - veranderen de resultaten - vervormen de perceptie van zichzelf - vervormen de perceptie van anderen - ander vergelijkingspunt zoeken - een andere job nemen Theorie getoetst bij stukloon en uurloon Verwachtingstheorie De motivatie van medewerkers is afhankelijk van drie rationele afwegingen. Stelling van Vroom: Totale motivatie is gelijk aan het product van deze drie componenten. M = V x I xW M: niveau van motivatie van de medewerker V: verwachting dat de geleverde inspanning zal leiden tot resultaten I: instrumentaliteit W: waardering van de beloning door de persoon Het is duidelijk dat waneer één van deze drie factoren nul wordt, de motivatie eveneens nul wordt. Om het zicht op instrumentaliteit te verbeteren zal duidelijk aangegeven moeten worden wat het verband is tussen prestaties en beloning van prestaties. Toepassingen verwachtingstheorie: Welk belang hecht het individu aan de ‘beloningen’ van de organisatie? Weet de individuele medewerker wat verwacht wordt? Wat is de verwachting van de medewerker t.o.v. het realiseren van de doelstelling? Besluit Motivatie geeft richting en energie aan ons gedrag; Er is geen consensus over de wijze waarop deze motivatie onstaat. Bekrachtigingstheorie versus zelfdeterminatietheorie; Tal van theorieën hebben weinig of geen empirische basis, maar zijn wijd verspreid; Doelstellingentheorie en rechtvaardigheidtheorie hebben duidelijk een empirische basis. 4. Motivatie van theorie naar praktijk Management by objectives toont aan dat cognitieve elementen een rol spelen in de motivatie van medewerkers. 4.1 Management by objectives P. Drucker: ‘management by objectives’ in het verlengde van doelstellingen theorie, worden objectieven – in overleg – vastgesteld. Het MBO zal de nadruk leggen op het vaststellen van de doelstellingen in overleg met de medewerker. In die zin kan dit MBO gezien worden als een ‘top-down’ en ‘bottom-up’. Een top-downbenadering wil zeggen dat de doelstellingen op organisatieniveau vertaald worden naar concrete doelstellingen van medewerkers. Een bottom-upbenadering wil zeggen dat de percepties van de medewerkers een rol spelen in het vaststellen van de geformuleerde doelstellingen. Deze doelstellingen zijn SMART geformuleerd: specifieke/concrete doelstellingen (S) (beter je best doen) meetbare doelstellingen (M) (100 stuks verkopen) acceptabel (A) aanvaarding van de doelstellingen door de medewerker realistische doelen (R) binnen bepaalde tijdsperiode (T) (deadline hangt af van de cultuur) in westerse landen ligt de klemtoon vooral op het kortetermijndenken, terwijl in andere culturen meer de klemtoon logt op het langetermijndenken. continue feedback op geregelde tijdstippen feedback krijgt over de realisatie van de doelen. Doelstellingstheorie zegt dat doelen een uitdaging dienen in te houden, concreet van aard dienen te zijn en dat feedback leidt tot betere prestaties.MBO bepleit concrete doelen en feedback extra bij MBO: participatief karakter bij het vaststellen van de doelen de MBO-theorie legt de klemtoon op het participatieve karakter van leiderschap: in een tweerichtingsgesprek operationaliseert de ondernemingsdoelen naar concrete doelstellingen per afdeling, per individu. Werkt dus top down en bottom up: vanaf de basis naar de top. De medewerker heeft ook een bijdrage bij de vaststelling van de doelen. Indien via dit MBO extrinsieke beloningen gekoppeld worden aan het behalen van de doelstellinge kan mogelijk de intrinsieke motivatie van de medewerker aangetast worden. Motivatie als resultaat van de interactie persoon/omgeving. Veel praktijk studies; weinig theorievorming. Moeilijkheidsgraad van de doelstelling? Vooral in het kader van coaching van medewerkers populaire techniek In alle culturen van toepassing? D. Pink formuleert risico’s. 4.2 Herontwerp van taken 4.2.1 Vereenvoudiging van taken had tal van voordelen. Medewerkers als homo economicus: ze werkten enkel indien er wat te verdienen viel. In dergelijke situatie voelde de medewerkers zich op de werkplek verfvreemd van zichzelf. Gevolgen voor de medewerkers: vervreemding mens als machine Taakroulatie d.i. periodiek wisselen van taak, bv. elke halve dag een andere taak medewerkers wisselen periodiek van taken en kunnen op die manier flexibeler ingezet worden. verveling daalt, motivatie stijgt Taakverbreding d.i. het samenvoegen van deeltaken tot een breder geheel Taken van eenzelfde niveau worden samengebracht, de diversiteit van taken neemt over. horizontale taakexpansie. Men gaat taken uitvoeren die zich op hetzelfde hiërarchisch niveau bevinden Taakverrijking Is een vorm van verticale taakexpansie: medewerkers krijgen verantwoordelijkheden die traditioneel voor een hoger hiërarchisch niveau zijn gereserveerd. meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de werkvloer: meer speelruimte om zelf te beslissen. combineren van deeltaken; opbouwen van klantenrelaties; verlenen van feedback aan de medewerkers; toekennen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de werkvloer; beperking van controle door management. Resultaten: minder arbeidsverloop verbetering van kwaliteit van producten en klantentevredenheid. Een uitgebreide taak met ruime verantwoordelijkheid en bevoegdheid kan ervoor zorgen dat mensen gemotiveerd worden en blijven. . Kuipers et al. stellen evenwel dat taakverrijking in grote mate met de beslissingsstructuur ongewijzigd laat. In die zin blijft de structuur van de organisatie onaangetast. hygiëne factoren= ontevredenheid bevorderen motiverende factoren= tevredenheid bevorderen Het taakkenmerken model Hackman en Oldham ontwikkelden het JCM (Job Charasteristics Model). Elke job kan beschreven worden op basis van vijf dimensies: ze hebben allemaal impact op de intrinsieke motivatie. Variatie in vaardigheden De veelheid van activiteiten die aan bod komen in het werk van de medewerker. Een diversiteit van taken leidt ertoe dat uiteenlopende competenties van de medewerker aangesproken worden. Taakidentiteit De mate waarin de werknemer het gevoel heeft dat hij een volledig, duidelijk te identificeren werkstuk aflevert. Taakbelang Het belang dat de organisatie en de samenleving hechten aan het werk van de werknemer Autonomie De mate waarin de medewerker de speelruimte heeft om zelf beslissingen te nemen met betrekking tot het werk. Feedback De mate waarin de medewerker informatie krijgt over zijn werk. Feedback zorgt ervoor dat de medewerker zijn persoonlijk werk kan evalueren. Kenmerken van de taak hebben impact op psychologische perceptie van het werk. zinvolheid verantwoordelijkheid kennis van de resultaten Deze kritische psychologische condities hebben impact op persoonlijk resultaat: Intrinsieke motivatie De mate waarin de medewerker gemotiveerd is om zijn werk zo goed mogelijk te doen. prestaties; tevredenheid geringer verloop en verzuim. Modererende factoren (behoefte aan groei…) hebben een impact op het verband tussen taakkenmerken en afhankelijke variabelen. Of mooier gezegd: De samenhang tussen de taakdimensies en de afhankelijke variabelen wordt beïnvloed door de mate waarin de behoefte aan groei aanwezig is bij de medewerker. Diagnostiek via Job Diagnostic Survey (JDS) Motiverende potentieel score: Welk is de motiverende potentie van een job? Ov av Vereenvoudigd model door Boonzaier Vijf kenmerken van taken hebben impact op intrinsieke motivatie, arbeidstevredenheid en tevredenheid over groeikansen: geen psychologische tussenliggende variabelen; geen modererende variabelen; beperking van de afhankelijke variabelen; diagnostiek via de R-JDS. additieve methode voor de motiverende score te berekenen. Boonzaier et al. stellen een duidelijk verband vast tussen de taakkenmerken van de job en de afhankelijke variabalen, als intrinsieke motivatie en jobsatisfactie. Toets van het model via regressieanalyse. Dit model gaf aanleiding tot talrijke projecten van taakverbreding/taakverrijking. Evaluatie van het model: taakverrijking levert een verbetering van de kwaliteit van de arbeid op; door de taakverruiming verwerft de medewerker meer zeggenschap over zijn werk medewerkers blijken meer tevreden te zijn; verbetering van productiviteit: soms enkel oog voor de individuele activiteiten. De sociotechniek: mens is geen verlengstuk van de machine. Relatie tussen sociaal en technische systeem is van belang. De Durham case: (lopende band) oorspronkelijke kolenwinning: op ambachtelijke wijze (groepswerk) invoering van Longwall techniek (verbeterde technologie – taakverdeling) deze invoering leidde tot een beperking van de speelruimte van de mijnwerkers; Composite Longwall techniek gebruik makend van de technologie maar met gebruik van teams. Optimalisering van organisatie door interactie te bekijken tussen technologisch en sociaal systeem. Organisatie is een open systeem in nauwe interactie met de omgeving. Inzichten overgebracht naar de andere mijnen. KWALITEIT VAN DE ARBEID (speelruimte om zelf in te vullen) Kwaliteit van de arbeid: De sociotechniek formuleert een duidelijke kritiek op de organisatiemethoden van het scientific management. De sociotechniek stelt dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd kunnen worden door de kwaliteit van de arbeid en positioneerde zich hiermee diametraal tegenover het scientific management waar een begrip als intrinsieke motivatie ondenkbaar was. regelmogelijkheden van de medewerkers bevordert de intrinsieke motivatie. Autonome werkgroepen: de groep kan zelf het werk verdelen als je iets wilt optimaliseren moet je kijken naar de interactie tussen mensen en technologie. 4.3 Flexibele werkregelingen Duobanen wanneer één fulltimebaan wordt uitgevoerd door 2 medewerkers, die elk voor een gedeelte de job invullen. Nadeel-je moet dingen aan elkaar doorgeven. =speciale vorm van deeltijds werken Deeltijds werken medewerkers die veel belang hechten aan de work-life balance.De mogelijkheid bestaat dat een persoon een deeltijdse functie vervult in 2 of meer organisaties. Bovendien hebben parttime medewerkers vaak minder voordelen dat de fulltime werkers. minder dan 40 uur Flexibele werktijden wanneer de medewerker tot op zekere hoogte de begin- en eindtijd van het werk kan bepalen en dit onder constant houden van het totaal aantal gewerkte uren per week/dag. Thuiswerken indien een medewerker één of enkele dagen per week zijn werk doet vanuit zijn thuisadres. Thuiswerken biedt tal van voordelen voor werknemer en voor werkgever bv kosten Zijn er ook nadelen? Thuiswerkers hebben weinig contact met de overige medewerkers en de leidinggevenden. Geen bonus dingen 4.4 Bevorderen van betrokkenheid Betrokkenheid = psychologische identificatie met het werk en succes/mislukking in het werk heeft een impact op eigenwaarde. participatief leiderschap =medewerkers hebben een invloed op de besluitvorming . Empowerment power naar werkvloer Wat een positieve invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers. autonome werkgroepen bestaat uit een groep medewerkers die over de volledige verantwoordelijkheid en bevoegdheid beschikt. Medezeggenschap Wanneer een organisatie een bepaalde omvang bereikt een ondernemingsraad opgericht dient te worden en in functie van de grootte van de onderneming zal de ondernemingsraad meer leden tellen. Is wettelijk geregeld via ondernemingsraad (OR): Informatierecht; alle informatie die de OR nodig acht dient door de directie ter beschikking gesteld te worden Adviesrecht; advies recht over belangrijke wijzigingen in de organisatie die een impact hebben op de medewerkers. De directie kan enkel een voorgenomen besluit nemen en dient vervolgens dit besluit voor te leggen aan de OR. De OR heeft nadien één maand de tijd om hierover advies te geven. Instemmingsrecht. wijziging in het functiehuis van de organisatie, waardoor enkele functies van statuut zouden wijzigen. In dergelijke situaties heeft de OR de bevoegdheid om dergelijk voorgenomen besluit te blokkeren. - OR heeft weinig impact op beleid; - kan voor behoorlijke vertraging zorgen bij reorganisaties. 5. Bestaan er verschillen tussen medewerkers? 5.1 Demografische verschillen Demografische verschillen vormen de achtergrondkenmerken van de persoon. 5.1.1. Geslacht Er bestaan geen psychologische verschillen tussen mannen en vrouwen; Maar er bestaat een glazen plafond effect: minder vrouwen in directiefuncties; een verborgen hindernis die de carrièremogelijkheden van vrouwen en minderheden in organisaties beperkt. Vrouwen nemen de hogere functies waar, maar kunnen deze niet bereiken. Er bestaat een loonkloof: vrouwen verdienen vaak minder behalve bij ambtenaren. dit verschil kan gedeeltelijk verklaard worden door het feit dar vrouwen vaak in minder betaalde sectoren en functies werken en dat bovendien degemiddelde anciëniteit lager is dan deze bij mannen. 5.1.2 Leeftijd De cohortentheorie stelt dat er op de werkvloer diverse generaties bestaan. Babyboomers: workaholicneigingen. Economische en sociale status verbeteren. Generatie X: minder trouw aan de organisatie, meer flexibel en staan open voor nieuwe technologieën. Generatie Y: (ik) veel belangstelling voor levenslang leren en hecht minder belng aan een levenslange verbintenis met de organisatie. De levenscyclus: mensen veranderen in functie van de leeftijd. Geeft aanleiding tot stereotypen. Wekzaamheidsgraad= het percentage van de mensen die een betaalde baan hebben. Vijftig- en zestigplussers worden in veel organisaties als niet gewenst beschouwd. Deze groep wordt vaak als kansengroep aangeduid. De werkzaamheidsgraad van 55-64 jarigen is uitzonderlijk laag: in België heeft slechts 34% een betaalde baan. Diversiteit op vlak van leeftijd geeft aanleiding tot diversiteit van wensen bv. m.b.t. uurregelingen, Mensen van diverse leeftijden hebben vaak andere noden. 5.1.3 Etniciteit Allochtonen ervaren moeilijkheden om een job te krijgen; weinig kansen op de arbeidsmarkt Ze komen weinig voor in leidinggevende functies: ‘een werkelijk plafond’ Allochtonen zijn weinig of niet vertegenwoordigd op directieniveau. Ze kijken niet alleen tegen een glazen plafond maar tegen een werkelijk plafond: ze komen vaak niet in aanmerking voor promotie en hebben vaak lagere salarissen. Maar uit onderzoek komt naar voor dat diversiteit van teamleden aanleiding geeft tot betere prestaties (Williams). Ook experiment met sollicitatiebrief. Diverse etnische oorspong levert culturele verschillen op. Hofstede toonde aan dat er vijf dimensies bestaan: acceptatie van macht; tolerantie van onzekerheid; individualisme versus collectivisme; mannelijke versus vrouwelijke cultuur; lange versus korte termijn denken. Vanuit een diversiteit van culturele achtergrond ontstaan verschillende verwachtingen, onder meer op het gebied van leiding geven. 5.1.4 Werken met handicap Overheden voorzien subsidies voor mensen met een handicap te werk te stellen in het NEC (normale economische circuit). Ze krijgen een 1 malige premie. Deze premie dekt de kosten die extra gemaakt moeten worden om de werkplaats aan te passen aan de specifieke beperkingen van de persoon met de arbiedshandicap. Daarnaast werken er in Vlaanderen ruim 16000 mensen met een handicap in een BW. Naast de BW zijn er ook sociale werkplaatsen voor langdurig werklozen. Naast deze demografische verschillen bestaan er ook nog verschillen in intelligentie, persoonlijkheid, 5.2 Intellectuele verschillen Intelligentie is het vermogen om informatie te verwerken, te denken, te redeneren en oplossingen te zoeken voor complexe problemen. Is belangrijker naarmate het werk complexer van aard is. Persoon-werk fit als de capaciteiten van de medewerker overeenkomen met de eisen van het werk. Te veel= verveling , te weinig= stress Het meten van intelligentie De intelligentie wordt getest door een steekproef van intellectuele opdrachten voor te leggen aan de testpersoon en de resultaten worden vergeleken met één of meerdere normgroepen. Binet en Simon waren de eersten om intelligentie te meten: IQ. . Met namen de factoranalyse heeft een belangrijke beijdrage geleverd aan de opbouw van het begrip intelligentie. Een factoranalyse is een techniek, waarbij op grond van de correlatie tussen de items factoren voorgesteld worden. Vervolgens kan men nagaan hoe elk item een lading heeft op deze factoren. Welke is de structuur van de intelligentie? Spearman stelde vast dat de uitslagen van diverse intelligentietests met elkaar positief correleren, vandaar dat hij van mening was dat een ‘g’ (general) factor een verklaring kon bieden voor de samenhang van variaties. Primary abilities: naast elkaar staande dimensies Dankzij de factoranalyse op zoek naar de structuur: - hiërarchische opvatting (Engelse school) - naast elkaar staande factoren (Amerikaanse school). Nederlandse tests sluiten vaak aan bij dit Amerikaans model (bv. DAT). Naast het feit dat deze DAT-uitslagen een beeld geven van het algemene niveau geeft echt profiel inzicht in de sterke en zwakke kanten van de testpersoon. Gardner stelde in Frames of Mind dat er niet één vorm van intelligentie is die bepaalt of iemand succesvol in het leven zou worden, maar der er een breed spectrum van intelligenties bestaat. Recent werd het Catell-Horn-Caroll model voorgesteld. Sluit aan bij de hiërarchische visie - eerste niveau: g-factor - tweede niveau: vloeiende intelligentie, kwantitatieve kennis, … - derde niveau: bijkomende specialisaties. Blz 126-7 extra lezen Emotionele intelligentie heeft betrekking op: zelfbewustzijn; zelfbeheersing; zelfmotivatie; empathie; sociale vaardigheden Emotionele intelligentie moet opgevat worden als een competentie waardoor mensen gemotiveerd worden om hun impulsen en stemmingen te beheersen en trachten te voorkomen dat het denken verstoord zou kunnen worden door emoties. Eqi: niet-cognitieve capaciteit die een invloed heeft op succesvol omgaan met omgeving. Intelligentie speelt een rol in haast alle functies vandaar dat bij de selectie van intellectuele functies het niveau van intelligentie een belangrijk criterium is. Emotionele intelligentie gaat over cognitie, motivatie, emoties, persoonlijkheid, …. “Als de competentie … om uitstekende prestaties te leveren” (D. Coleman). Wat is de waarde van dit begrip? Is dit een intellectuele capaciteit, of behoort het tot de persoonlijkheid? 5.3 Persoonlijkheidsverschillen Er bestaat een dispositie in het individu zelf. We aanvaarden dat de frustratiedrempel bij mensen verschillend is, waardoor sommigen agressief overkomen en anderen helemaal niet. Oorspronkelijk hebben psychologen getracht om mensen in te delen in categorieën. Dergelijke typologieën gingen ervan uit dat alle mensen verdeeld konden worden in een beperkt aantal typen. Iedereen past op elke dementie, maar in andere mate Oorspronkelijke benadering: er zijn typen van mensen; Thans trekkenbenadering: er bestaan dimensies die opgevat dienen te worden als een continuüm. 5.3.1 De typologie benadering MBTI zelfbeoordelingsvragenlijst. - Is de energie Extern/Intern gericht? - Hoe verloopt de perceptie? Sensitieve of eerder intuïtief? - Hoe komt een oordeel tot stand? Thinking of Feeling? - Hoe staat de persoon in de wereld? Judging of Perceiving? Drie eerste zijn afkomstig van Jung, het vierde aspect is afkomstig van Meyers Briggs. Mensen hebben voorkeuren. Deze voorkeuren hebben betrekking op vier domeinen: Op basis van zelfbeoordelingen worden mensen ingedeeld in 16 typen: MBTI is vrij populair in organisaties. Maar, onvoldoende aangetoond dat het om een voldoende betrouwbare meting gaat. onvoldoende samenhang aangetoond met werkprestaties. onvoldoende samenhang aangetoond met prestaties in leersituaties. Zeker niet te gebruiken in selectie situaties. 5.3.2 De trekkenbenadering Er bestaan een aantal trekken en deze trekken moeten beschouwd worden als een continuüm waar mensen verschillend op gesitueerd zijn. Het is beter om niet te spreken van introverte en extraverte mensen maar van een persoonlijkheidsdimensie introversie/extraversie en iedereen te situeren tussen deze twee extremen. Centrale vraag: hoeveel dimensies zijn er nodig om de verschillen te verklaren? De voorgeschiedenis Eysenck: twee factoren; extraversie: de mate van opgewektheid en oriëntatie op anderen neuroticisme: de mate van gespannenheid en angstig zijn deze 2 factoren vormen een continuüm waarbij alle mensen een positie innemen tussen de 2 extremen. Cattell: 16 factoren; ` De Big Five: vijf factoren volstaan om de verschillen te verklaren. Big Five: Extraversie, Altruïsme, Conscencieusheid, Neuroticisme en Openheid Hoge extraversie: mensen die graag in het gezelschap van anderen vertoeven Lage extraversie: introversie, voorkeur alleen te zijn Hoog altruïsme: beleven persoonlijke relatie vaak vanuit de ander Lage altruïsme: egocentrisch, zoeken eerder debat en confrontatie met anderen Hoge consciëntieusheid: doelgericht, leven als taken die vervult moeten worden Lage consciëntieusheid: meer nonchalante, ontspannen manier van werken Hoge neuroticisme: negatieve gevoelens Lage neuroticisme: emotioneel stabiel en moeilijk uit hun lood te slaan Hoge openheid: nieuwsgierig en flexibel Lage openheid: conventioneel gedrag Blz, 133 persoonlijkheid op de werkvloer- correlatie gering Twee bijkomende factoren: Locus of control (Rotter): In hoeverre voelen we ons verantwoordelijk voor hetgeen er in de wereld gebeurt? Interne locus of control: verantwoordelijk zijn voor wat er gebeurt externe locus of control: gevoel hebben beheerst te worden door de wereld Rotter stelt dat mensen tijdens hun kindertijd leren dat bepaalde gedragingen gevolgd worden door reïnforcement. Hierdoor zal dit gedrag retroactief geassocieerd worden met de betreffende situatie, dat wil zeggen: wanneer deze situatie zich opnieuw voordoet, is de kans groot dat dit gedrag gesteld wordt. De verwachting van een persoon voor een bekrachtiging over verschillende situaties is ‘de algemene verwachting’. Mensen ontwikkelen ofwel een interne ofwel een externe intepretatie van de consequenties van hun gedrqg. Filler item: een item dat de testpersoon afleidt van de werkelijke bedoeling van de test. Segers (2007): geen relatie met geslacht, leeftijd en aantal jaren dienst. Wel met functieniveau. Bedienden en management interne locus of control en arbeiders externe locus of control. Mensen met interne locus of control betere perceptie, beter leren,… Mensen met interne locus of control voelen zich goed als ze veel initiatief kunnen nemen. Mensen met externe locus of control : ‘Ik heb geen invloed op de gang van zaken...’ In extreme vorm: aangeleerde hulpeloosheid. Type A en type B gedrag (Friedman en Rosenman) samenhang tussen type A en hart- en vaatziekten. Type A gedrag: Type B gedrag -sterke motivatie -competitieve instelling -continu bezig met veelheid van taken -tendens om alles snel af te handelen -mentale alertheid ten opzichte van prikkels -hebben probleem met ‘vrije tijd’ -…. Type A gedrag heeft de neiging om steeds meer te doen in steeds minder tijd. Type van de harde werker; maar de kwaliteit van werk? Zevenmaal meer kans op hart- -is niet gehaast - geen competitie t.o.v. collega’s - geen extra alertheid - … kortom het tegenovergestelde van type A Typische uitdrukking: ‘Dat is niks, dat komt nog wel’. en vaatziekten. Wat zijn de gevolgen? Stress en burnout, Karoshi = dood door overwerk in Japan 5.4 Waarden en attitudes Waarden zijn criteria om doelstellingen te kiezen, ons gedrag te richten en zijn relatief stabiel in de tijd, maar in de loop van de tijd kunnen ze veranderen. Ze zijn verworven op basis van cultuur, samenleving, persoonlijke ervaring, ze zijn dus niet aangeboren. Sommige staan centraal andere aan de periferie: een waardesysteem. Rocheach ontwikkelde Rocheach Value Survey instrumentele versus eindwaarden & individuele en sociale waarden. Eindwaardenwaarden: vormen een doel op zich Instrumentele waarden: worden enkel nagestreefd in functie van de eindwaarden Werkwaarden: - Op basis van factoranalyse: o Intrinsieke: belangstelling voor het werk o Extrinsieke: belangstelling voor het loon, zekerheid, … o Sociale: intermenselijke contacten o prestige waarden: belangstelling om anderen te sturen Vormen een basis voor attitudes. Attitude is een vooringenomenheid t.o.v. een concreet object, persoon of gebeurtenis. Attitudes: ABC component: affectief aspect; gedrags (behavior); cognitief aspect Gebrek aan samenhang: cognitieve dissonantie (Festinger). In dit geval kan gedrag moeilijk veranderd worden, maar attitude des te makkelijker. Attitudes ontstaan vooral uit leerprocessen (ervaringen). Zeer beperkt aantal zijn aangeboren. Medewerkers vertonen diversiteit van attitudes, gezien hun persoonlijke voorgeschiedenis. Welke zijn relevant? In de operante conditionering zal reïnforcement na een bepaald gedrag ervoor zorgen dat dit gedrag herhaald zal worden. De contactconditionering, het ‘more exposure-effect’, en dat betekent dat we een positieve attitude ontwikkelen ten opzichte van stimuli in de mate dat we ermee contact gehad hebben. Betrokkenheid van medewerkers Betrokkenheid bij de organisatie psychologische identificatie met de organisatie. Werken harder als het hoog is. (samenhang met tevredenheid en productiviteit) en achter de doelstellingen staan van de organisatie. Heeft aan belang ingeboet. Jobhoppers: vertonen een geringe binding met hun organisatie en blijven in dienst … zolang het niet anders kan. Belangrijker voor hen is de betrokkenheid bij het werk. Betrokkenheid bij het werk psychologische identificatie met het werk; succes/mislukking heeft impact op self-esteem (samenhang met tevredenheid, prestaties en lagere uitstroom) Optimaal inzetten voor het werk. Workahloics: mensen die –ten gevolge van hun werk – hun gezinsleven verwaarlozen en zo het risico lopen op gezondheidsproblemen. Medewerkerstevredenheid Algemene attitude ten opzichte van de job; een complex gegeven Medewerkerstevredenheid in relatie tot vier A’s Arbeidsinhoud = belangrijke plaats! Arbeidsvoorwaarden = geen rol van betekenis Arbeidsomstandigheden: 2 aspecten: mate van werkdruk én emotionele belasting Arbeidsverhoudingen = beperkte rol Deze werkkenmerken verklaren ongeveer één derde van de verschillen in plezier op het werk. Via multiple regressie blijkt dat vooral arbeidsinhoud verband houdt met tevredenheid. Medewerkerstevredenheid Kritische bemerking van Kuipers et al. (2010) altijd komt naar voren dat 70 à 80% van de medewerkers tevreden is. Hoe komt dat? Dat is dus geen indicatie voor de kwaliteit van arbeid. 6. Leren in organisaties 6.1 Klassieke leertheorieën Een geleidelijke gedragsverandering die blijvend van aard is en waarin ervaring een rol speelt. Soorten: klassieke conditionering(Pavlov) operante conditionering (Thorndike/Skinner) gedragswijziging in functie van de consequenties contactconditionering (Zajoncs) leren door imitatie (Bandura) ‘social learning’ = uitbreiding van conditionering Klassieke conditionering Het uitgangspunt is een onvoorwaardelijke stimulus met een daaropvolgende spontane reactie (onvoorwaardelijke reactie). De verantwoordelijke factor voor het ontstaan van deze connectie tussen de voorwaardelijke stimulus en de voorwaardelijke reactie is de contiguïteit. Operante conditionering. In een bepaalde situatie worden verschillende reacties gesteld. Een van de reacties wordt gevolgd door reïnforcement. Door dit reïnforcement zal deze reactie retroactief gecontacteerd worden met de situatie zodanig dat wanneer de persoon in dezelfde situatie komt de kans vergroot dat met dezelfde reactie gereageerd wordt. Dergelijk reïnforcement (of extrinsieke beloningen) zijn gewaardeerde gevolgen van het werk die aan iemand gegeven worden door de leidinggevenden. Gedrag wordt gestuurd door consequenties; reinforcement zal retroactief S-R connectie versterken. Thondike: wet van effect Skinner: reinforcement. D. Pink (2010) spreekt over het principe van de ‘wortel en de stok’. Motivatie 2.0 werkt soms wel en soms niet. Hij stelt alternatief motivatie 3.0 voor. Leren door observatie De voldoende voorwaarde om gedrag te leren is het observeren van dat gedrag. Leidinggevenden vormen model voor medewerkers. Bandura toonde aan dat de voldoende voorwaarde om een gedrag te leren, de observatie van een model van dit gedrag is. Volgende factoren blijken een rol te spelen: gelijkenis leid tot imitatie dominante vaker geimiteerd beloning Het geobserveerde gedrag vormt een belangrijk factor. De beloning wordt niet aan de waarnemer maar aan het model toegekend. Men noemt dit ‘vicarious reïnforcement’ Contactconditionering (Zajonc). Dit leeproces houdt in dat vertrouwdheid met een persoon of voorwerp op zich de positieve gevoelens ten opzichte van deze persoon of dit voorwerp verhoogt. In die zin leidt contact tot positieve waardering. Meer contact leidt tot meer waardering. Wie heeft het meeste contact met de leidinggevende en wie wordt het meest positief beoordeeld? Welke medewerkers zijn het meest tevreden in de organisatie? Deze theorie laat ons vermoeden dat medewerkerstevredenheid gerelateerd is aan de diensttijd in de organisatie. Bv turke woorden experiment. 6.2 organisatorische visies Cirkelen rond Kolb Kolb stelde zich de vraag op welke wijze leerprocessen in organisaties tot stand komen en hoe deze processen geoptimaliseerd zouden kunnen worden. Volgens Kolb bestaan er in het leren een aantal opeenvolgende stappen. Leren bestaat uit een aantal opeenvolgende stappen, vandaar leercyclus. Het is een nooit eindigend proces, met vier fasen: (waarbij het leren zich steeds verder kan verdiepen) concrete ervaring reflectie over deze ervaring vorming van concepten uittesten in nieuwe situaties. In dit cyclische gebeuren wordt de concrete ervaring waargenomen en vormt ze het uitgangspunt voor reflectie. Deze observaties worden geassimileerd tot een ‘theorie’, waaruit nieuwe implicaties/toepassingen afgeleid kunnen worden. Deze implicaties of hypothesen dienen als basis voor actie, waaruit nieuwe ervaringen voorkomen. Kolb: Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl al naar gelang de fase waaraan het meeste aandacht besteed wordt: concreet ervaren (doener) = accommodators: mogelijkheden om zich aan te passen. Hechten vooral belang aan het uitvoeren van plannen en experimenteren waarnemen en reflecteren (bezinner) = divergers: mogelijkheid om de ervaring via diverse invalshoeken te bekijken, grote verbeeldingskracht analyseren en abstract denken (denker) = assimilators: integratie van uiteenlopende observaties, kunnen gemakkelijk het gemeenschappelijk aspect ontdekken actief experimenteren (beslisser) = convergers: wijze waarop ze de theorie kunnen omzetten in praktische toepassingen. De trainer dient oog te hebben voor deze diversiteit en ervoor te zorgen dat iedereen voldoende aan zijn trekken komt. Testing van deze leerstijlen kan via de Learning Styles Inventory. Maar het is van belang dat de vier aspecten aan bod komen in het echte leren. In een groep kunnen de diverse leerstijlen elkaar aanvullen. De uitslag van de test vormt een indicatie voor de persoonlijke leerstijl leerstijlen - bevestiging via factoranalyse? - betrouwbaarheid van meting van deze stijlen? -validiteit van deze metingen? Dus de empirische onderbouwing ontbreekt. Nonaka en Takeuchi Hoe gebeurt de kenniscreatie in Japanse bedrijven? gebruiken de metafoor van de rugby het doorgeven van de bal en de voorwaartse beweging verwijzen naar het gezamenlijk project waar de organisatie voor staat. De missie wordt gedeeld door alle leden. De ‘inhoud’ van de bal zijn ideeën, maar ook vaardigheden, waarden en emoties. Het resulaat van het samenspel vraagt een intensieve interactie. leren en innoveren is een sociaal gebeuren. Kennis wordt omschreven als een ‘getoetste ware overtuiging’. Tacit knowledge speelt een belangrijke rol bij de kenniscreatie in Japanse bedrijven Maken onderscheid tussen tacit knowlegde en explicite knowledge en beschrijft de wisselwerking tussen beiden. Expliciete kennis (explicite): kan worden uitgeschreven in taal, wiskundige uitdrukkingen, formules, handboeken, … kan gemakkelijk overgedragen worden Persoonsgebonden kennis (tacit): moeilijk weer te geven in taal moeilijk overdraagbaar individuele ervaringen Kenniscreatie gebeurt door sociale interactie tussen tacit en explicit knowledge. De interactie tussen beide vormen van kennis is het sleutelproces van kennisontwikkeling in organisaties. Deze kenniscreatie is spiraalvormig verlopend proces waarin de interactie tussen beide vormen van kennis centraal staat. D.i. kennisconversie. wezenlijk sociaal gegeven. Het speelt zich af tussen individuen. De kennis wordt zowel kwalitatief als kwantitatief vergroot. Deze sociale interactie kan gebeuren op diverse niveaus: op niveau van het individu; op niveau van de groep; op niveau van de organisatie; op niveau tussen organisaties. Seci model: vier vormen van kennisconversie: Socialisatie socialisatie levert meegevoelde kennis; persoonsgebonden kennis wordt in de vorm van technische vaardigheden of mentale modellen uitgewisseld tussen individuen ‘Meegevoelde kennis’: deze vorm van kennis ligt aan de basis van de principes van een on-the-job-training. Externalisatie levert conceptuele kennis; Is een conversie van persoonsgebonden kennis naar expliciete kennis. Persoonsgebonden kennis wordt geëxpliciteerd in de vorm van analogieën, concepten, metaforen, modellen. Deze omzetting gebeurt door gebruik te maken van taal conceptuele kennis. Handleiding schrijven bv Combinatie levert systeemkennis; Mensen wisselen kennis uit en combineren die door middel van vergaderingen, telefoongesprekken, … . Bestaande kennis wordt geherstructureerd door sortering, toevoeging en catergorisatie. systeemkennis (in officiële opleidingen op hogescholen) Internalisatie levert operationele kennis. Betrekking op de omzetting van expliciete kennis naar persoonsgebonden kennis. Voor dit conversieproces kan het nuttig zijn dat de expliciete kennis weergegeven wordt in de vorm van een handleiding, een document of mondelinge verhalen. Evaluatie van de visie van Nonaka & Takeuchi: hechten veel belang aan de tacit knowledge; zien kenniscreatie als een dynamisch gegeven; leggen de klemtoon op sociale processen in de kenniscreatie. trachten op deze wijze het innoverend vermogen van Japanse organisaties te verklaren. 6.3 Kunnen organisaties leren? Bouwen omschrijft het organisationeel leren als een onderdeel van de organisatiecultuur. Het betreft een permanente capaciteit van de organisatiecultuur. Deze capaciteit dient omschreven te worden als een gedeelde opvatting binnen de organisatie over de wijze waarop ervaringen geïntegreerd worden tot bruikbare inzichten en vaardigheden voor de toekomst Snel wijzigende omgeving vereist flexibiliteit van de organisatie; vandaar het belang van leren. Organisationeel leren: Kan de organisatie leren van fouten? Probleem: ‘Yes sir’ syndroom er ontstaan een vicieuze cirkel van communicatie. De ondergeschikte vermijdt de fouten te rapporteren en de leidinggevende gaat nog meer de nadruk leggen op het brengen van ‘goed nieuws’ Een lerende organisatie kan ontstaan wanneer de leden van de organisatie hun onderlinge gedragsassumpties ter discussie stellen. Argyris maakt een onderscheid tussen single loop en double loop leren. Double loop leren is proactief werken Bij double loop learning kunnen de medewerkers open communiceren over de werkmethoden, communicatie, procedures. Double loop learning vereist een hoge tolerantie voor het maken fouten. Op deze wijze ontstaat organisationeel leren. Single loop learning komt veel voor in organisaties. De problemen worden dan opgelost zonder de procedures, werkmethoden etc. ter discussie te stellen. P. Senge Wat is een lerende organisatie? Waarin mensen er steeds beter in worden om datgene tot stand te brengen wat ze werkelijk willen, die een voedingsbodem zijn voor nieuwe steeds meer omvattende ideeën, waar gezamenlijk streven mogelijk is en waar mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. Elke actie heeft consequenties. Indien de consequenties overeenstemmen met de doelstelling is er geen probleem en wordt er ook niet geleerd. Indien de consequenties evenwel niet overeenstemmen met de bedoeling kan er ofwel een single- of een doubleloop leerproces gebeuren Hoe onderscheiden lerende organisaties zich van andere? Vijf disciplines waardoor lerende organisaties zich onderscheiden: Een discipline moeten we verstaan als een leer, een verzameling van theorieën en methoden die aangewend moeten worden. streven naar persoonlijk meesterschap hoge graag van beheersing; in staat zijn gestalte te geven aan de ideeën die ze werkelijk belangrijk vinden. Hier vinden we dus het verband tussen het lerende individu en de lerende organisatie mentale modellen worden ter discussie gesteld; diepgewortelde veronderstellingen, er niet van bewust, vaak erg diep. leden delen gemeenschappelijk visie; deze visie wordt vastgelegd in een mission statement. Als de medewerkers dergelijke doelstellingen delen zullen ze leren en presteren niet omdat het gevraagd wordt, maar omdat ze het willen. -belang van teamleren; ‘samen te denken’ en hierbij hun vooroordelen opzij zetten het systeemdenken: we moeten het geheel overzien. Alles in verband zien met elkaar. Organisaties kunnen veranderen en in die zin leren. Deze veranderingen zijn gebaseerd op leervermogen van de medewerkers. Argyris: double loop learning Senge: vijf disciplines zijn van belang. Het systeem denken is hierbij het belangrijkste.
