Competentie-analyse van succesvolle en niet

advertisement
Marjolijn Schotpoort – s4367685
Masterscriptie
Nijmegen, 26-8-2014
5209 woorden
Radboud Universiteit Nijmegen
Faculteit der Sociale Wetenschappen
Master Arbeid, Organisatie & Gezondheidspsychologie
Competentie-analyse van succesvolle en
niet-succesvolle kandidaten
Begeleiders:
Radboud Universiteit – Dr. Erik Bijleveld
Heiwegen Consultancy – Perry van Gerwen
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Voorwoord
Dit onderzoek is tot stand gekomen naar aanleiding van het afronden van de master Psychologie,
gevolgd aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Om deze opleiding af te sluiten dient er een
wetenschappelijk psychologisch onderzoek bij een externe organisatie te worden uitgevoerd. Dit is
hier gedaan in de afstudeerrichting Arbeid, Organisatie & Gezondheid. Met de begeleiding van dr.
Erik Bijleveld (intern) & Perry van Gerwen (extern), is deze masterscriptie tot stand gekomen.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 1 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Samenvatting
In de huidige economische tijden willen bedrijven graag meer zekerheid over de geschiktheid van
kandidaten voor zij overgaan tot aanname. Bij het verkrijgen van een beter beeld over de geschiktheid
van kandidaten kan het daarom verstandig zijn om een werving & selectie bureau in te schakelen.
Hoewel het gebruik van competentiemanagement de afgelopen decennia een vlucht heeft genomen,
blijkt wetenschappelijk onderzoek hierna echter nog achter te blijven (Lievens, Van Dam, & Anderson,
2002). Gezien de bedrijfsmatige belangen van competentie-instrumenten wordt in deze thesis gekeken
naar de werking ervan. De vragen die hierbij worden onderzocht zijn: 1) Welke competenties spelen
een rol bij welke functies? en 2) Scoren succesvolle kandidaten hoger op competentietests dan nietsuccesvolle kandidaten?
Alle kandidaten gegevens zijn verkregen uit het archief van Heiwegen Consultancy. Er is gebruik
gemaakt van de assessmentdossiers (N=893) van januari 2003 t/m maart 2014. Om de vragen te
kunnen beantwoorden was het nodig om met twee datasets te werken. De eerste dataset bestaat uit 324
kandidaten verdeeld over vijf verschillende functies. De gemiddelde leeftijd ligt op 36.9 jaar met een
standaardafwijking van 7,4 jaar. De tweede dataset bestaat uit 555 kandidaten verdeeld over acht
verschillende functies. Hier ligt de gemiddelde leeftijd op 36.6 jaar.
Voor het meten van de competenties is gebruik gemaakt van de SHL-OPQ32 vragenlijst. Dit is een
persoonlijkheidsvragenlijst die gedrag, voorkeuren en houdingen in relatie tot verschillende aspecten
van werk beschrijft (SHL). Er wordt gedrag mee gemeten dat iemand van nature vertoont (stijl). Bij
iedere vraag moet de kandidaat aangeven welke stelling het meest en welke stelling het minst op
hem/haar van toepassing is.
Uit de analyse komt naar voren dat er niet kan worden vastgesteld dat succesvolle kandidaten voor
verschillende functies ook daadwerkelijk over verschillende competenties beschikken. Met de
gevonden scores op de competentiegroepen van de succesvolle kandidaten kunnen eigenlijk
verschillende functies worden vervuld. Verder blijkt dat succesvolle kandidaten hoger scoren dan nietsuccesvolle kandidaten op de relationele en management competentiegroepen. Daarnaast is uit de
verkennende analyse gebleken dat sommige competentiegroepen succes beter voorspellen bij sommige
functies (tabel 7). Dat betekent dat met een hogere score op deze competentiegroepen de kans op een
positief advies (succes) groter wordt.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 2 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Summary
In today's economic times companies want more certainty about the candidates' suitability before
hiring them. When obtaining a better picture about the suitability of candidates it may therefore be
wise to turn to a recruitment agency. Although the use of competency management has taken a flight
recent decades, scientific research hereafter remains behind however (Lievens, Van Dam, & Anderson,
2002). Given the commercial interests of competency tools, in this thesis will be looked at the
operation of these tools. The questions that will be examined are: 1) What competences play a role in
what functions? and 2) Do successful candidates score higher on competency tests than non-successful
candidates?
All candidates’ data are obtained from the archives of Heiwegen Consultancy. Use has been made
of the assessment records (N=893) of January 2003 to march 2014. To answer the sub-questions it is
necessary to work with two data sets. The first data set consists of 324 candidates across five different
functions. The average age is 36.9 years with a standard deviation of 7.4 years. The second data set
consists of 555 candidates spread over eight different functions. Here the average age is 36.6 years.
To measure the competencies there is made use of the SHL-OPQ32 questionnaire. This is a
personality questionnaire that describes behavior, preferences and attitudes in relation to various
aspects of work (SHL). Behavior is measured that someone naturally exhibits (style). For each
question the candidate must indicate which statement is the most and which statement is the least
applicable for him or her.
The analysis shows that there can’t be established that successful candidates for various functions
actually have different competences. With the scores found in the competency groups of successful
candidates actually several functions can be fulfilled. Furthermore, it appears that successful
candidates score higher than non-successful candidates on the relational and managerial competence
groups. Besides, the exploratory analysis shows that some competences groups predict success better
with some functions (Table 7). That means that with a higher score on this competency groups the
chance of a positive recommendation (success) increases.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 3 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Inhoudsopgave
Voorwoord………………………………………………………………………………………………1
Samenvatting ........................................................................................................................................... 2
Summary ................................................................................................................................................. 3
Inhoudsopgave......................................................................................................................................... 4
1. Inleiding & theoretisch kader .............................................................................................................. 5
1.1 Competentie definiëring ................................................................................................................ 6
1.2 Competentiemodellen .................................................................................................................... 7
2. Methode ............................................................................................................................................. 10
2.1 Proefpersonen .............................................................................................................................. 10
2.2 Materiaal...................................................................................................................................... 11
2.3 Analyse ........................................................................................................................................ 11
3. Resultaten .......................................................................................................................................... 13
3.1 ANOVA-analyse ......................................................................................................................... 13
3.2 Logistische regressie analyse ...................................................................................................... 13
4. Discussie............................................................................................................................................ 16
4.1 Voor- en nadelen van de competentiebenadering........................................................................ 17
4.2 Beperkingen van dit onderzoek ................................................................................................... 18
4.3 Bijdrage huidig onderzoek .......................................................................................................... 19
4.4 Suggesties voor verder onderzoek ............................................................................................... 19
Literatuur ............................................................................................................................................... 21
Bijlagen ................................................................................................................................................. 24
Bijlage 1 – Indeling drie competentiegroepen (SHL Testhandleiding, 2010) ................................... 24
Bijlage 2 – Competentie omschrijvingen (Competentiemanagement, 2011) .................................... 25
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 4 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
1. Inleiding & theoretisch kader
In de huidige economische tijden willen bedrijven graag meer zekerheid over de geschiktheid van
kandidaten voor zij overgaan tot aanname. Investeren in nieuw personeel gaat immers gepaard met
hoge kosten en die dienen nu juist beperkt te worden. Een goede Person-Job fit bevordert de prestaties,
motivatie en tevredenheid. Bij het verkrijgen van een beter beeld over de geschiktheid van kandidaten
kan het daarom verstandig zijn om een werving & selectie bureau in te schakelen. Kluytmans (2005)
heeft de vier fasen van het werving & selectie proces beschreven. Als eerste vindt hierbij de
identificatie van competenties plaats. Deze competenties bevatten verschillende vereisten en een
competentieprofiel. Tijdens de tweede fase wordt bepaald welke wervingsstrategieën worden ingezet.
Als derde fase wordt de selectie doorlopen waarin toekomstig gedrag voorspeld wordt. Daarnaast
wordt in deze fase soms ook gekeken of iemand de functie ook echt aan kan (Roe, 2002). In de vierde
en laatste fase wordt geëvalueerd of de ingezette procedure effectief was en of de juiste beslissingen
zijn genomen.
Hoewel het gebruik van competentiemanagement de afgelopen decennia een vlucht heeft genomen,
blijkt wetenschappelijk onderzoek hierna echter nog achter te blijven (Lievens, Van Dam, & Anderson,
2002). Volgens Anderson, Herriot & Hodgkinson (2001) is dit te verklaren aan de hand van
historische paradigma’s, epistemologische aannames en dominante onderzoeksstrategieën en –vragen.
Toch is er ook een ander geluid te horen vanuit de wetenschap. Zo geeft McClelland (1973) aan geen
voorstander te zijn van predictoren als persoonlijkheid en capaciteiten. Later echter tonen Barret &
Depinet (1991) op basis van meerdere wetenschappelijke onderzoeken aan dat intelligentie juist wel
een goede voorspeller is van toekomstige werkprestaties. Naar de bijdrage van de predictieve validiteit
van enkele assessment instrumenten is door middel van meta-analyses ook onderzoek gedaan door
Schmith & Hunter (1998; 2004). Het gebruik van een capaciteitentest als voorspeller voor toekomstige
prestaties is breed geaccepteerd (Salgado, Anderson, Moscoso, Bertua, Fruyt de, & Rolland 2003). Er
bestaat geen ander instrument waar zoveel empirisch bewijs is voor de voorspellende waarde voor
toekomstig functioneren als voor de capaciteitentest. De algemene intelligentie is de beste voorspeller
van werk gerelateerde kennis en vaardigheden, het zich eigen maken van functiekennis, en van
prestaties in trainingsprogramma’s (Van Wezel, 2005). Vooral voor de meer hogere en complexere
functies is de predictieve validiteit van de capaciteitentest hoog (Schmidt & Hunter, 2004).
In het rollenspel wordt functie relevant gedrag gemeten. Hierbij wordt het gedrag van de kandidaat
beoordeeld op verschillende dimensies zoals empathie, samenwerken en overzicht houden. Echter
kunnen ook andere variabelen (die niet gemeten worden) van invloed zijn op de beoordeling. Een
probleem hiermee is dat niet de dimensies apart worden beoordeeld maar meer het rollenspel als
geheel. Ondanks deze tegenstrijdigheden speelt het rollenspel een belangrijke rol in het assessment
vanwege de aantoonbare relatie tussen simulatiebeoordelingen en belangrijke functiecriteria (Gaugler,
Rosenthal, Thornton, & Bentson, 1987; Schmidt & Hunter, 1998).
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 5 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Gezien de bedrijfsmatige belangen van competentie-instrumenten is het belangrijk om hier meer te
weten te komen over de werking ervan. In deze thesis wordt daaraan bijgedragen, aan de hand van de
volgende twee vragen uit de praktijk.
1) Welke competenties spelen een rol bij welke functies?
Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen drie competentiegroepen (persoonlijk, relationeel en
management) en twee functietypes (leidinggevende en niet-leidinggevende functies). Deze vraag is in
lijn met de verwachting dat voor het functioneren binnen een bepaalde functie kandidaten over
bepaalde competenties dienen te beschikken (Toolsema, 2003).
2) Scoren succesvolle kandidaten hoger op competentietests dan niet-succesvolle kandidaten?
Wanneer hier geen sprake van is, kan het nut van afname van een competentietest ernstig in twijfel
worden genomen. Selectie van kandidaten wordt dan niet mede bepaald door competenties.
1.1 Competentie definiëring
Evenals de discussie over de predictieve validiteit bestaat er echter ook onduidelijkheid over de
definitie van een competentie. Daarbij worden de begrippen competenties en vaardigheden vaak
tegelijkertijd gebruikt. Bij vaardigheden gaat het echter meer om het toepassen van een handigheid om
taken te voltooien. Terwijl er bij competenties vanuit wordt gegaan dat er ook enige expertise
aanwezig is over het waarom iets op een bepaalde manier wordt uitgevoerd. Hierdoor is een competent
persoon iemand die een vaardigheid ook in een geheel nieuwe context kan toepassen (Hoekstra & Van
Sluijs, 1999).
Boyatzis (1982) definieerde competentie heel breed als “een onderliggende eigenschap van een
persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie en die zowel een
motivatie, een karaktertrek, een vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld, van zijn sociale rol of van
zijn kennis kan zijn”. Hieruit kan worden afgeleid dat wanneer kandidaten over bepaalde competenties
beschikken, zij uitblinken in de gedragingen waarin deze competenties tot uiting komen. Bij een
competentietest zal dit waarschijnlijk te zien zijn. De hypothese bij de tweede vraag luidt dan ook dat
succesvolle kandidaten hoger scoren op de drie competentiegroepen (persoonlijk, relationeel en
management) dan niet-succesvolle kandidaten.
Het ijsbergmodel van Spencer & Spencer (1993) komt voort uit de definitie van Boyatzis. In dit
model worden competenties gezien als een ijsberg, waarbij vaardigheden en kennis het deel boven
water vormen en de sociale rol, het zelfbeeld, karaktertrekken en drijfveren het deel onder water
vormen. De zichtbare competenties zijn makkelijker te beïnvloeden door training en ontwikkeling,
terwijl de onzichtbare competentieniveaus hiervoor minder gemakkelijk te bereiken zijn.
Een tegengeluid tegen deze definiëring komt van Roe (2002). Hij stelt dat op deze manier elk
individueel kenmerk dat kan bijdragen aan prestaties hiermee een competentie genoemd wordt. Zelf
definieerde Roe (1999) een competentie als “een verworven vermogen om een taak, rol of missie
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 6 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
adequaat uit te voeren”. Hierbij gaat het om het vermogen van een persoon (groep of organisatie) dat
onder bepaalde omstandigheden aanwezig is, tot uitdrukking komt in prestatiegedrag. Competenties
zijn dan eigenlijk activiteiten die in organisatieverband economische waarde genereren en waarvoor
men als tegenprestatie normaal gesproken een financiële beloning ontvangt. Bij het tot uiting komen
van competenties spelen verschillende factoren een rol. Zo moet iemand naast het beschikken over de
juiste competenties ook gemotiveerd en voorbereid zijn. Roe (2002) verwoorde dit ook wel als
“competentie is een noodzakelijk maar niet voldoende voorwaarde voor prestatiegedrag”. Bovendien
stelt Roe (1999) dat competenties zijn aangeleerd, dat is juist een kenmerk van een competentie.
Onstenk (1997) definieert competentie in dezelfde richting als Roe, namelijk als “het vermogen om
(kern)problemen van het werk aan te pakken”. Hieraan voegt hij toe dat competenties een eigen
structuur hebben en niet samen vallen met een opsomming van taken of een lijst van vaardigheden.
Het gaat om de samenhang en de relaties tussen kennis en vaardigheden.
Ten slotte bestaat er nog de brede definiëring van Bartram et al. (2002). Zij definiëren competenties
als “sets of behaviors that are instrumental in the delivery of desired results or outcomes”. Hoewel
deze definitie heel breed is, lijkt deze zich vooral te richten op persoonlijke gedragingen van
individuen. In dit onderzoek zal met deze definitie gewerkt worden omdat de data verkregen is aan de
hand van een vragenlijst die door onder andere Bartram is opgesteld en op deze definitie is opgebouwd.
Uit bovenstaande kan worden afgeleid dat bepaald gedrag nodig is om succesvol te zijn in een
functie. Echter is dit gedrag voor de ene functie anders dan voor de andere functie. De eerste
hypothese bij vraag 1 luidt dan ook dat kandidaten voor leidinggevende functies (directeur,
accountmanager en vestigingsmanager) beschikken over alle drie de competentiegroepen. Naast
persoonlijk sterk te kunnen staan, is het namelijk van belang om andere mensen goed in te
kunnen schatten en aan te sturen. De tweede hypothese bij vraag 1 betreft dat kandidaten voor nietleidinggevende functies (verkoop-adviseur, salesmanager, after-salesmanager en manager marketing
en communicatie) wel beschikken over persoonlijke en relationele competenties, maar niet zozeer over
management competenties. Voor deze functies is het belangrijk om relationeel sterk te zijn, maar
daarnaast is persoonlijke doelmatigheid ook van belang.
1.2 Competentiemodellen
Om met competenties te werken wordt vaak een competentiemodel gebruikt. Hierin worden
clusters van competenties weergegeven en daarnaast een beschrijving gegeven van hoe bepaalde
competenties in gedrag tot uiting komen (Jouret & Van Woensel, 2002). Verder bevat een
competentiemodel ook informatie over benodigde kennis, vaardigheden en vermogens (Campion, Fink,
Ruggeberg, Carr, Phillips, & Odman, 2011). Soms ontwikkelen organisaties zelf een dergelijk
competentiemodel, maar er bestaan ook meerdere wetenschappelijk ontwikkelde modellen, zoals The
Great Eight (Bartram - SHL Group, 2005).
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 7 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
De structuur van The Great Eight geeft een overzicht van de werkprestaties die in
overeenstemming is met veel gebruikte psychologische modellen en empirisch ondersteund wordt
door factoranalyses, waarbij deze competenties clusters vormen (Bartram, 2005). Onder de acht
vastgestelde algemene competentie factoren vallen twintig competenties en 112 gedragscomponenten
(Kurz, Bartram, & Baron, 2004). Tevens tonen Kurz & Bartram (2002) aan dat competenties verklaard
kunnen worden door bekende psychologische constructen, namelijk algemene intelligentie, de Big
Five persoonlijkheidsfactoren en twee motivationele factoren, need for achievement en need for power
of control. In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de competentiefactoren met de onderliggende
competenties en de koppeling naar de verklarende psychologische constructen.
Tabel 1– Koppeling The Great Eight met competenties en verklarende psychologische constructen
(SHL)
Competentiefactoren Competenties
Verklarend psychologisch
construct
1 Leidinggeven en
1.1 Beslissen en activiteiten initiëren
Beslissen
1.2 Aansturen en supervisie geven
2 Ondersteunen en
2.1 Met mensen werken
Samenwerken
2.2 Principes en waarden trouw blijven
3 Omgaan met
3.1 Relaties bouwen en netwerken
anderen en
3.2 Overtuigen en beïnvloeden
Presenteren
3.3 Presenteren en communiceren
4 Analyseren en
4.1 Schrijven en rapporteren
Interpreteren
4.2 Expertise en technologie toepassen
Need for power of control
Vriendelijkheid
Extraversie
Algemene intelligentie
4.3 Analyseren
5 Creëren en
5.1 Leren en onderzoeken
Openheid voor nieuwe
Conceptualiseren
5.2 Creëren en innoveren
ervaringen
5.3 Strategieën en concepten formuleren
6 Organiseren en
6.1 Plannen en organiseren
Uitvoeren
6.2 Resultaten leveren en aan de
Consciëntieusheid
verwachtingen van de klant voldoen
6.3 Instructies en procedures volgen
7 Aanpassen en
7.1 Aanpassen en omgaan met verandering
Aankunnen
7.2 Met druk en tegenslagen omgaan
8 Ondernemen en
8.1 Persoonlijke werkdoelen bereiken
Presteren
8.2 Ondernemend en commercieel denken
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Emotionele stabiliteit
Need for achievement
Pagina 8 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
In dit onderzoek zullen de genoemde vragen beantwoord worden door achteraf te kijken naar
archiefgegevens van assessments. Over welke competenties beschikten kandidaten die op welke
functie terechtkwamen? Hiervoor is tijdens de assessments gebruik gemaakt van de SHL-OPQ32
vragenlijst. Dit is een persoonlijkheidsvragenlijst die gedrag, voorkeuren en attitudes in relatie tot
verschillende aspecten van werk beschrijft (SHL). Er wordt gedrag gemeten dat iemand van nature
vertoont (stijl) en bij zichzelf waarneemt. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat op basis van deze
informatie uitspraken gedaan kunnen worden over de mate van geschiktheid binnen een bepaalde
werkomgeving (SHL Testhandleiding, 2010). Dit maakt het gebruik van de SHL-OPQ32 geschikt
voor selectie-, ontwikkeling-, en loopbaanonderzoek.
In 2007 is de SHL-OPQ32 door de COTAN beoordeeld (SHL Testhandleiding). Op meerdere
punten werd goed gescoord; zoals uitgangspunten bij de testconstructie, kwaliteit van het testmateriaal
en kwaliteit van de handleiding. De betrouwbaarheid, normen, begripsvaliditeit en criteriumvaliditeit
zijn voldoende beoordeeld. De normgroepen zijn gericht op de doelgroep van de vragenlijst, variërend
van starters tot managers. De interne consistentie – mate van homogeniteit van de items – ligt tussen
Cronbach’s Alpha 0.70 en 0.80. Hierbij bestaat voldoende variatie om een goede construct validiteit te
bereiken. Daarnaast blijkt uit onderzoek van SHL (Testhandleiding, 2010) dat kandidaten positief
ingesteld zijn ten opzichte van de OPQ32.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 9 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
2. Methode
2.1 Proefpersonen
Alle kandidatengegevens zijn verkregen uit het archief van Heiwegen Consultancy. Er is gebruik
gemaakt van de assessmentdossiers (N=893) van januari 2003 t/m maart 2014. Om de eerste vraag te
beantwoorden is er gekeken naar de succesvolle kandidaten voor de vijf meest voorkomende functies
(Tabel 2; N=324). Hier zaten zowel leidinggevende functies (directeur, accountmanager en
vestigingsmanager) als niet-leidinggevende functies (verkoop-adviseur en salesmanager) bij. Door het
maken van deze selectie werd het mogelijk om te onderzoeken of de scores op de competentiegroepen
van elkaar verschillen of overeenkomen per functie. Dus om te kijken of een bepaalde functie
bijvoorbeeld veel hoger scoort op een competentiegroep dan een andere functie.
Om de tweede vraag te beantwoorden is gebruik gemaakt van de gehele dataset. Immers, elk
assessment-dossier (ongeacht de functie) bevatte (a) competentiescores en (b) een advies. Zodoende
was het mogelijk om met deze selectie te onderzoeken of succesvolle kandidaten hoger scoren op de
competentiegroepen dan niet-succesvolle kandidaten. Toch is er voor gekozen om alleen de functies
waarvoor 30 of meer kandidaten gesolliciteerd hadden mee te nemen (Tabel 3; N=555). Dit vanwege
de mogelijkheid om te exploreren of sommige competenties succes beter voorspellen bij sommige
functies.
Tabel 2 – Beschrijving van de succesvolle kandidaten voor vraag 1 (N=324)
Functie
N
Gemiddelde leeftijd
Standaardafwijking
(jaren)
leeftijd (jaren)
Directeur
32
41.0
5.3
Accountmanager
124
37.8
6.8
Verkoop-adviseur
59
31.3
6.8
Vestigingsmanager
63
38.4
7.8
Salesmanager
46
37.1
6.7
Totaal
324
36.9
7.4
Tabel 3 – Beschrijving van de succesvolle en niet-succesvolle kandidaten voor vraag 2 (N=555)
Functie
N
Gemiddelde leeftijd
Standaardafwijking
(jaren)
leeftijd (jaren)
Directeur
43
41.2
5.5
Accountmanager
156
37.9
6.8
Verkoop-adviseur
90
31.9
7.1
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 10 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Vestigingsmanager
94
37.8
7.6
Salesmanager
68
37.4
6.7
Manager Marketing en Communicatie
30
34.1
6.6
Service-adviseur
34
32.8
7.7
After-Salesmanager
40
38.2
6.2
Totaal
555
36.6
2.2 Materiaal
Met de SHL-OPQ32 wordt de persoonlijkheid over 32 dimensies gemeten, die zijn onder te
verdelen in drie hoofdgebieden en 8 clusters. Het eerste hoofdgebied betreft Relaties met mensen,
hierbij gaat het om voorkeuren en gedragingen met betrekking tot invloed, sociabiliteit en empathie.
Bij het tweede hoofdgebied, Denkstijl gaat het om voorkeuren en gedragingen met betrekking tot
analyse, creativiteit & verandering en structuur. Bij het derde hoofdgebied, Gevoelens en Emoties, gaat
het om voorkeuren en gedragingen met betrekking tot emotie en gedrevenheid (SHL). De acht clusters
zijn gelijk aan de competentiefactoren uit tabel 1.
De vragenlijst bestaat uit een gedwongen keuze format van 104 vragen en het invullen ervan duurt
ongeveer 45 minuten. Bij iedere vraag moet de kandidaat aangeven welke stelling het meest en welke
stelling het minst op hem/haar van toepassing is. Voorbeeld van een vraag (SHL Testhandleiding,
2010):
In welke mate zijn de volgende uitspraken op u van toepassing?
Ik ben iemand die…
Meest Minst
Zich in groepen laat gelden
O
O
Zijn gezond verstand gebruikt
O
O
Ideeën kan verkopen aan klanten
O
O
Zich gemakkelijk kan ontspannen
O
O
Bij de rapportage op competenties zijn er 20 competenties onderverdeeld in drie groepen;
persoonlijk, relationeel en management (bijlage 1). Hierin wordt informatie gegeven over de betekenis
van de verkregen resultaten.
2.3 Analyse
Om de verkregen dataset te analyseren is er gebruik gemaakt van SPSS 20. Hierbij werd als eerste
gekeken hoe groot de kandidatengroepen per functie waren om zo voldoende grote functies te
selecteren voor verdere analyse. Ook was het voor het beantwoorden van de vragen noodzakelijk om
twee verschillende datasets te creëren, die zijn beschreven in paragraaf 2.1. Op basis van de structuur
van de SHL-OPQ32 werden er drie competentiegroepen gevormd (met een gemiddelde waarde van de
onderliggende competenties). Dit betreft de groepen Persoonlijk, Relationeel, en Management. Een
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 11 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
uitwerking van deze drie competentiegroepen, bestaande uit de 20 individueel gemeten competenties,
is te vinden in bijlage 1. Wel dient hierbij vermeld te worden dat niet van alle functies, scores op alle
competenties beschikbaar waren. Hiertoe is voor het bepalen van de gemiddelde score per
competentiegroep een minimum gesteld aan het aantal competenties waarvan scores bekend waren
(persoonlijk 4; relationeel 5; management 2).
Om de scores op de competentiegroepen te analyseren is er gebruik gemaakt van een 5(functie:
directeur x accountmanager x verkoop-adviseur x vestigingsmanager x salesmanager) x
3(competentiegroep: persoonlijk x relationeel x management) ANOVA. Hierbij vormen de vijf
geselecteerde functies de onafhankelijke variabelen en de drie competentiegroepen de afhankelijke
variabelen. Om te bepalen of succesvolle kandidaten hoger scoorden op de drie competentiegroepen
dan niet-succesvolle kandidaten is er een logistische regressie-analyse uitgevoerd. Hierbij vormt het
advies de afhankelijke variabele en de scores op de drie competentiegroepen de onafhankelijke
variabelen.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 12 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
3. Resultaten
3.1 ANOVA-analyse
Uit de ANOVA analyse is gebleken dat succesvolle kandidaten voor de vijf geselecteerde functies
gemiddeld genomen vrijwel allemaal gelijk scoren op de drie competentiegroepen (tabel 4). Iedereen
heeft een soortgelijk competentieprofiel. Wel vallen de scores van succesvolle kandidaten op de
persoonlijke
competentiegroep
iets
hoger
uit
dan
op
de
relationele
en
management
competentiegroepen. Uit de 5(functie: directeur x accountmanager x verkoop-adviseur x
vestigingsmanager x salesmanager) x 3(competentiegroep: persoonlijk x relationeel x management)
ANOVA bleek dit hoofdeffect van de competentiegroepen significant, F(4, 228)=30.467, p< .001).
Daarnaast zijn er twee gemiddelden die licht afwijken van de andere functiegemiddelden. De
scores op de persoonlijke competentiegroep liggen rond 3.5, alleen directeuren scoren iets hoger met
3.7. Bij de management competentiegroep liggen de scores rond 3.3 en scoren alleen de sales
managers iets lager met 3.2. Er bestaat geen hoofdeffect van functie, F(4,228)=1.073, p=.371, dat
betekent dat er geen functie in het algemeen hoger scoorde dan een andere functie. Ook bestaat er geen
interactie-effect van competentiegroep en functie, F(4,228)=1.002, p=.407, dat betekent dat het niet zo
is dat de scores van de ene functie op de competentiegroepen wordt beïnvloed door een andere functie.
Deze resultaten zijn dus in strijd met de hypothesen bij vraag 1. Er kan niet worden gezegd dat
kandidaten voor leidinggevende functies beschikken over alle drie de competentiegroepen. Ook kan er
niet gesteld worden dat kandidaten voor niet-leidinggevende functies beschikken over persoonlijke en
relationele competenties, maar niet over managementcompetenties.
Tabel 4 – Gemiddelde waarden op de drie competentiegroepen naar functie
Functie
Gemiddelde score
Gemiddelde score
Gemiddelde score
Persoonlijk
Relationeel
Management
Directeur
3.70
3.42
3.34
Accountmanager
3.56
3.45
3.31
Verkoop-adviseur
3.59
3.38
-
Vestigingsmanager
3.50
3.33
3.31
Salesmanager
3.57
3.45
3.17
- Geen managementscores beschikbaar
3.2 Logistische regressie analyse
De logistische regressie analyse laat zien dat succesvolle kandidaten op alle drie de
competentiegroepen hoger scoren dan niet-succesvolle kandidaten (tabel 5). Vooral op de management
competentiegroep ligt de gemiddelde score van de succesvolle kandidaten hoger, namelijk met .66. Dit
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 13 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
komt doordat er sprake is van een interactie-effect op de management competentiegroep,
F(2,351)=22.697, p<.001. Dit betekent dat de score van een succesvolle kandidaat op de management
competentiegroep afhangt van de scores op de andere competentiegroepen. Het verschil op de
relationele competentiegroep bedraagt .45, en op de persoonlijke competentiegroep .30.
Verder blijkt dat zowel de relationele competentiegroep als de management competentiegroep een
significant hoofdeffect hebben op het advies (tabel 6). Dit betekent dat kandidaten met een hogere
score op de relationele of management competentiegroepen een grotere kans hebben op een positief
advies (succes). Er bestaat geen hoofdeffect van de persoonlijke competentiegroep. De verklaarde
variantie van het gebruikte model bedraagt 38,5%. Dit resultaat komt dus gedeeltelijk overeen met de
hypothese bij vraag 2. Succesvolle kandidaten scoren wel hoger dan niet-succesvolle kandidaten op de
relationele en management competentiegroepen, maar niet op de persoonlijke competentiegroep.
Tabel 5 – Gemiddelde waarden op de drie competentiegroepen naar advies
Competentiegroep
Gemiddelde bij
Gemiddelde bij
positief advies
negatief advies
Persoonlijk
3.538
3.240
Relationeel
3.364
2.916
Management
3.237
2.582
Tabel 6 – Geschatte parameters voor de logit om een positief of negatief advies te krijgen
B
S.E.
Sig.
Persoonlijk
.060
.406
.883
Relationeel
-.940
.397
.018
Management
-2.181
.381
< .001*
Nagelkerke pseudo R2
.385
* Significant bij P < .01
Naast
deze
logistische regressie
analyse
is er
nog
verder
geëxploreerd
of
sommige
competentiegroepen succes beter voorspellen bij sommige functies. Ook dit is gedaan door middel van
een logistische regressie analyse. Hieruit blijkt dat de competentiegroepen bij meerdere functies
significante rollen spelen bij het advies (tabel 7). Dit houdt in dat de kans op een positief advies groter
wordt naarmate er hoger wordt gescoord op een significante competentiegroep. Wat vooral opvalt aan
deze resultaten is dat voor de functies van verkoop-adviseur, vestigingsmanager en salesmanager alle
competentiegroepen een rol spelen bij het advies.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 14 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Tabel 7 – Geschatte parameters voor de logit om een positief of negatief advies te krijgen naar
functie
Functie
Competentiegroep
B Coëfficiënt
Standaard Error
Sig.
Directeur
Persoonlijk
-1.532
.984
.120
Relationeel
-2.155
1.035
.037
Management
-3.177
1.147
.006*
Persoonlijk
-2.555
.718
<.001*
Relationeel
-4.293
.941
<.001*
Management
-1.423
.708
.045
Persoonlijk
-4.183
1.508
.006*
Relationeel
-4.139
.888
<.001*
Management
-
-
-
Persoonlijk
-1.554
.520
.003*
Relationeel
-2.219
.610
<.001*
Management
-2.166
.579
<.001*
Persoonlijk
-4.973
1.766
.005*
Relationeel
-3.717
1.478
.012
Management
-
-
-
Persoonlijk
-5.678
4.328
.189
Relationeel
-6.990
2.549
.006*
Management
-
-
-
Persoonlijk
-3.519
1.097
.001*
Relationeel
-4.754
1.643
.004*
Management
-4.009
1.634
.014
Persoonlijk
-2.708
.908
.003*
Relationeel
-3.667
1.061
.001*
Management
-3.050
1.000
.002*
Accountmanager
Verkoop-adviseur
Vestigingsmanager
Manager Marketing
Service-adviseur
After-salesmanager
Salesmanager
* Significant bij P < .01
- Geen managementscores beschikbaar
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 15 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
4. Discussie
Terugkijkend op de onderzoeksvragen kunnen hier nu conclusies over worden getrokken. De eerste
vraag betreft de vraag welke competenties een rol spelen bij welke functies. In strijd met de
hypothesen voor deze vraag zijn er geen resultaten gevonden dat succesvolle kandidaten voor
verschillende functies ook daadwerkelijk over verschillende competenties beschikken. Met de
gevonden scores op de competentiegroepen van de succesvolle kandidaten kunnen eigenlijk
verschillende functies worden vervuld. Een accountmanager zou op basis van dit competentieprofiel
ook als vestigingsmanager kunnen gaan werken. Het ligt dan aan de interesse en werkervaring van de
kandidaat waar deze uiteindelijk zal gaan functioneren.
Bij de tweede vraag was het de vraag of succesvolle kandidaten hoger scoren op competentietests
dan niet-succesvolle kandidaten. Wanneer er gekeken werd naar de gemiddelde waarden op de drie
competentiegroepen van de succesvolle en niet-succesvolle kandidaten leek dit inderdaad het geval te
zijn (tabel 5). Echter kon alleen worden aangetoond dat er door de succesvolle kandidaten hoger werd
gescoord dan de niet-succesvolle kandidaten op de relationele en management competentiegroepen.
Ook werd er gevonden dat kandidaten met een hogere score op de relationele of management
competentiegroepen een grotere kans hebben op succes.
Daarnaast is uit de verkennende analyse gebleken dat sommige competentiegroepen succes beter
voorspellen bij sommige functies (tabel 7). Dat betekent dat met een hogere score op deze
competentiegroepen de kans op een positief advies (succes) groter wordt. Voor zowel de functie van
vestigingsmanager als voor de functie van salesmanager geldt dat alle drie de competentiegroepen een
rol spelen bij de kans op succes. Er zou hierbij gesproken kunnen worden dat deze functies het meest
complex in elkaar zitten. Voor de uitvoer ervan lijken de kandidaten namelijk op alle drie de
competentiegroepen goed te moeten scoren. Dit is erg aannemelijk omdat het voor beide functies van
belang is om persoonlijk sterk te staan, goed met mensen (zowel werknemers als klanten) om te
kunnen gaan en ook andere werknemers aan te kunnen sturen. Daarnaast was het ook de verwachting
dat juist functies waarbij de management competentiegroep een rol speelt het meest complex waren.
Zo speelt deze competentiegroep ook een rol bij het advies voor de functie van directeur, wat toch mag
worden gezien als een complexe functie. Echter spelen de persoonlijke en relationele
competentiegroepen hier geen significante rol voor een directeursfunctie. Waarschijnlijk is het
aansturen van het personeel dan toch datgene waarin een directeur zich weer onderscheidt van een
vestigingsmanager.
Verder bleek voor de functie van verkoop-adviseur ook beide gemeten competentiegroepen een rol
te spelen bij het advies. Naast persoonlijk sterk te kunnen staan, is het dus ook van belang om andere
mensen goed in te kunnen schatten. Opvallend is ook om te zien dat bij de functie van aftersalesmanager de management competentiegroep geen rol speelt bij het advies, terwijl dit juist een
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 16 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
managementfunctie betreft. Blijkbaar is het meer van belang om goed met mensen om te kunnen gaan
en zo een product te kunnen verkopen.
De andere drie functies lijken de minst complexe functies te zijn en betreffen ook eerder
startfuncties. Hoewel de functie van manager marketing en communicatie hierbij wel opvalt. Ook hier
is in de functienaam sprake van een manager, maar wordt er bij het assessment geen management
competentiegroep gemeten. Voor de functie van accountmanager is het, zoals de naam al zegt,
belangrijk om relationeel sterk te zijn voor het onderhouden van de contacten. Maar daarnaast speelt
ook de persoonlijke competentiegroep een rol bij het houden van overzicht en gerichtheid op
resultaten. Bij de laatste functie van service-adviseur is alleen de relationele competentiegroep van
belang bij het advies. Er kan gezegd worden dat voor deze functie vooral het contact met de klant en
mate van klantgerichtheid van belang is.
4.1 Voor- en nadelen van de competentiebenadering
Naast dat er belangrijk voordelen van de competentiebenadering te benoemen zijn, bestaan er toch
ook een aantal kanttekeningen waarmee rekening gehouden dient te worden bij de toepassing van
competenties. Hieronder een overzicht van de belangrijkste punten.
Door gebruik te maken van de competentiebenadering zijn organisaties beter in staat een goede
inschatting te maten van de mate waarin de persoonskenmerken van een kandidaat aansluiten op de
vacature. Ook kan er beter worden nagegaan wat het potentieel van kandidaten en werknemers is en
kunnen er makkelijker aandachtspunten voor de ontwikkeling worden vastgesteld (Wood, 1998;
Whiddett, 2000; HR Focus, 2006). Daarnaast vormt de competentiebenadering een fundering voor de
geïntegreerde toepassing van human resource instrumenten. Lievens (2007) stelt dat er sprake is van
zowel een horizontale als van een verticale integratie. Bij de horizontale integratie worden
competenties toegepast bij de human resource instrumenten in de werving & selectie fase,
beoordelingsfase, ontwikkelingsfase en de loopbaanbegeleiding. De verticale integratie houdt in dat de
individuele competenties gebruikt worden om de kerncompetenties uit te voeren (Ulrich & Lake,
1990). Door middel van deze dubbele integratie wordt de organisatiestrategie verder ondersteund
(Sanchez & Levine, 2009).
Echter dient er nog met een aantal zaken omtrent competenties rekening gehouden te worden.
Zoals al eerder besproken blijft er binnen de literatuur onduidelijkheid bestaan over wat een
competentie nu precies is. Ook voor kandidaten bestaat er vaak onduidelijkheid over wat er precies
bedoeld wordt met de genoemde competenties in een vacature. Hierdoor kunnen zij zich dan niet in
het geschetste profiel herkennen (HR Focus, 2006). Meerdere interpretaties blijven dus bestaan en het
meten van competenties is daarmee lastig. Hiermee samen hangt ook de subjectiviteit van de adviseurs
en waarnemingsgewoonten als criteria-deficiency, halo-effect en horn-effect. Andere kritiek op de
meetinstrumenten betreft het te veel meten van fragmenten van gedrag en de sterke afhankelijkheid
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 17 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
van (tijdelijke) persoonlijke omstandigheden (Whiddett, 2000). Daarnaast is het ook belangrijk om
rekening te houden met andere variabelen die van invloed kunnen zijn op de scores maar die niet
gemeten worden.
Verder bestaat er kritiek op de hoeveelheid competenties die gemeten worden of juist de selectie
die gemaakt wordt. Zo wordt er vaak een vaste set van competenties gemeten, terwijl deze voor de
desbetreffende functie niet allemaal van belang zijn. Echter kan het ook mogelijk zijn dat er nog
andere competenties van belang zijn voor het functioneren maar die niet gemeten worden. Daarnaast
vindt selectie plaats op basis van gewenste competenties. Kandidaten die over andere competenties
beschikken worden op deze manier uitgesloten, terwijl zij mogelijk ook goed kunnen presteren in de
functie (Whiddett, 2000). Bovendien is het heel lastig te bepalen welke competenties nu echt van
belang zijn voor een functie. Dit hangt namelijk mede af van degene die dat beoordeelt. Zo vonden
Verbeek-Heinsman, De Hoogh, Koopman, & Van Muijen (2008) in hun onderzoek dat verschillende
beoordelaars verschillende competenties belangrijk vinden bij het beoordelen van management
effectiviteit. Zo vinden ondergeschikten actiegerichtheid, inlevingsvermogen en analytisch vermogen
belangrijke competenties om een manager effectief te beoordelen. Collega’s vinden echter
standvastigheid, analytisch vermogen en sociale wendbaarheid belangrijk. Supervisors tenslotte
richten zich op het inlevingsvermogen om de effectiviteit van managers te beoordelen.
4.2 Beperkingen van dit onderzoek
Tijdens de analyse van het onderzoek zijn er enkele punten naar voren gekomen die verbeterd
kunnen worden. Zo bleek het bij de analyse een nadeel te zijn dat er sprake is van veel missende
waarden op de individuele competenties. Hierdoor was het niet mogelijk om de competenties apart
van elkaar te bekijken, maar was het nodig om de drie competentiegroepen te vormen. Op deze manier
kon er toch met de dataset gewerkt worden, alleen dan op een abstracter niveau. Om in de toekomst
wel een analyse uit te kunnen voeren op individuele competenties is het daarvoor nodig om nog
secuurder te zijn bij de dataverzameling. Tijdens de assessments zullen altijd alle competenties
afgenomen moeten worden en ook in de rapportage worden weergegeven. Alleen dan kan er over
enkele jaren opnieuw een dergelijk onderzoek worden uitgevoerd waarbij naar de individuele
competenties wordt gekeken.
Daarnaast is het interessant om bij alle functies ook de managementcompetenties af te nemen. Bij
de gebruikte datagegevens is er bij bepaalde functies van te voren besloten dat deze competenties niet
gemeten hoefden te worden. Dit omdat er verondersteld werd dat deze managementcompetenties niet
van belang waren voor de bepaling van het advies en daarmee het uitoefenen van de functie. Echter
kan dit pas worden vastgesteld nadat deze competenties in de metingen zijn meegenomen. Er bestaat
namelijk de mogelijkheid dat deze managementcompetenties toch een rol spelen omdat deze
competenties ook gepaard gaan met een hoger algemeen intelligentie niveau.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 18 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Ten slotte dient er rekening gehouden te worden met het generaliseren van de resultaten. Deze
resultaten zijn namelijk alleen van toepassing bij Heiwegen Consultancy. Door de complexiteit van het
meten van competenties zijn de resultaten moeilijk toe te passen op andere organisaties. Ook is het
mogelijk dat andere organisaties (voor dezelfde functies) uitgaan van andere competenties die een rol
spelen.
4.3 Bijdrage huidig onderzoek
Wat betreft de bijdrage van dit onderzoek was het opvallend om te zien dat de kandidaten met een
positief advies een vergelijkbaar competentieprofiel hebben. Wel is het hierbij mogelijk dat er binnen
de scores op de competentiegroepen verschillen aanwezig zijn tussen de scores op de individuele
competenties. Dit kon echter niet bepaald worden tijdens de analyse door de eerder genoemde
missende waarden.
Daarnaast bevestigd dit onderzoek dat de “beste” kandidaten geselecteerd worden. Kandidaten met
een positief advies scoren namelijk op alle competentiegroepen hoger dan de kandidaten met een
negatief advies. Verder is er vooral inzicht verkregen in welke competentiegroepen een rol spelen bij
het advies. Ook is er inzicht gekomen in hoe er nog consistenter competentiegegevens verzameld
kunnen worden voor eventueel vervolgonderzoek binnen Heiwegen Consultancy.
Met dit onderzoek is ook getracht meer duidelijkheid te creëren wat betreft de definiëring van
competenties en daarnaast een overzicht te geven van de voor- en nadelen van de
competentiebenadering. Met dit onderzoek is tevens een bijdrage geleverd aan het gat tussen
wetenschappelijk onderzoek naar competenties en het gebruik van competenties in de praktijk.
4.4 Suggesties voor verder onderzoek
In de toekomst is het waardevol om wederom een dergelijke analyse uit te voeren, mits er dan
consistent alle competenties worden gemeten en opgenomen in de dossiers. Hierbij is het dan ook
interessant om te kijken naar de rol van managementcompetenties bij functies waarbij deze
competenties nu nog niet worden meegenomen. Daarnaast kan er dan een analyse plaats vinden op de
individuele competenties.
Verder is het voor Heiwegen Consultancy bij het eventuele gebruik van een andere
persoonlijkheidsvragenlijst in de toekomst interessant om na te gaan of daarbij ook een dergelijke
indeling bestaat in competentiegroepen. Maar ook om dan te kijken of dezelfde competenties als nu
een rol spelen bij het advies. Wel is het belangrijk om in de gaten te houden of er met dezelfde
competenties ook daadwerkelijk hetzelfde wordt bedoeld, en daarmee wordt gemeten. Pas dan is het
eventueel mogelijk om op basis daarvan gelijkwaardige uitspraken te doen.
Voor verder wetenschappelijk onderzoek is het ook interessant om de stap naar de praktijk te
maken. Hoe presteren kandidaten die een positief advies hebben gekregen nu werkelijk in de functie?
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 19 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Welke competenties komen nu het meest tot uiting in het functioneren? Een dergelijk onderzoek naar
deze vragen betreft eigenlijk een follow-up studie van de assessmentkandidaten met een positief
advies.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 20 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Literatuur
Anderson, N., Herriot, P., & Hodgkinson, G. (2001). The practitioner-researcher divide in Industrial,
Work and Organizational (IWO) psychology: Where are we now, and where do we go from
here? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 391-411.
Barrett, G.V. & Depinet, R.L. (1991). A reconsideration of testing for competence rather than for
intelligence. American Psychologist, 46, 10, 1012-1024.
Bartram, D. (2005). The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric Approach to Validation.
Journal of Applied Psychology, Vol. 90 (6), 1185-1203.
Bartram, D., Robertson, I.T., & Callinan, M. (2002). Introduction: A framework for examining
organizational effectiveness. In I. T. Robertson, M. Callinan, & D. Bartram (Eds.),
Organizational effectiveness: The role of psychology (pp. 1–10). Chichester, UK: Wiley.
Boyatzis, R. (1982). The competent manager: a model for effective managers. New York: Wiley.
Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011).
Doing Competencies Well: Best Practices in Competency Modeling. Personnel Psychology,
64, 225-262.
Competentiemanagement, 2011, http://www.eur.nl/ese/informatie_voor/medewerkers/po/loopbaan/
competentie_management/, geraadpleegd op 1 juli 2014.
Gaugler, B.B., Rosenthal, D.B., Thornton, G.C., & Bentson, C. (1987). Meta-analysis of assessment
center validity. Journal of Applied Psychology, 72, 493-511.
Hoekstra, H.A. & E. van Sluijs (1999). Management van competenties; het realiseren van HRM.
Assen: Van Gorcum & Comp.
HR focus (2006). Why it pays to use high-tech candidate sourcing. 3-5.
Jouret, J. & Van Woensel, T. (2002). Een klare kijk op competentiemanagement. Onderzoek in
opdracht van ARVO.
Kluytmans, F. (2001,2005). Leerboek personeelsmanagement, 4e druk, Wolters Noordhoff bv
Groningen.
Kurz, R., & Batram, D. (2002). Competency and individual performance : Modelling the world of
work. In I.T. Robertson, M. Callinan, & D. Batram (Eds.) Organisational effectiveness: The
role of psychology (pp. 227-258). Chichester, UK: Wiley.
Kurz, R., Bartram, D., & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great
Eight competencies. In Proceedings of the British Psychological Society Occupational
Conference (pp. 91–95). Leicester, UK: British Psychological Society.
Lievens, F. (2007). Handboek Human Resource Management: Back to basics. Den Haag: Uitgeverij
Lannoo nv & Academic Service.
Lievens, F., Van Dam K., & Anderson, N. (2002). Recent trends and challenges in personnel selection.
Personnel Review, 31, 580-601.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 21 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
McClelland, D.C. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”. American
psychologist, 28, 1-14.
Onstenk, J. (1997) „Lerend leren werken. Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken
en innoveren‟, Delft: Eburon Academic Publishers.
Roe, R.A. (1999). Work Performance. A Multiple Regulation Perspective. In G. Cooper & I.T.
Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp. 231-335).
Chichester: John Wiley &Sons.
Roe, R.A. (2002). Competenties – Een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A&Opsychologie. Gedrag & Organisatie, 15 (4), 203-224
Salgado, J.F., Anderson, N., Moscoso, S., Bertua, C., De Fruyt, F., & Rolland, J.P. (2003). A metaanalytic study of general mental ability validity for different occupations in the European
community. Journal of Applied Psychology, 88 (6), 1068-1081.
Sanchez, J. I., & Levine, E. L. (2009). What is (or should be) the difference between competency
modeling and traditional job analysis? Human Resource Management Review, 53-63.
Schmidt, F.L., & Hunther, J.H. (1998) The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124, 262-274.
Schmidt, F.L., & Hunther, J.H. (2004). General Mental Ability in the World of Work: Occupational
attainment and Job Performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 162-173.
SHL, The Occupational Personality Questionnaire, http://www.shl.com/assets/resources/opq-uk.pdf,
geraadpleegd op 19 maart 2014.
SHL Testhandleiding OPQ32i (2010), http://www.qassessments.nl/uploads/content/files/COTAN%20
Handleiding%20OPQ32i.pdf, geraadpleegd op 19 maart 2014.
Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (1993). Competence at work: models for superior performance. New
York: John Wiley & Sons.
Toolsema, B. (2003). Werken met Competenties – Naar een instrument voor de identificatie van
competenties. Thesis University of Twente, Enschede.
Ulrich, D., & Lake, D. (1990). Organisational capability. Competing from inside out. New York: John
Wiley & Sons.
Verbeek-Heinsman, H., De Hoogh, A.H.B., Koopman, P.L., & Van Muijen, J.J. (2008). Competenties
en effectiviteit: het perspectief van verschillende beoordelaars. Gedrag & organisatie, 21 (4),
406-429.
Van Wezel, F. (2005). Heeft het (klinisch) gebruik van competenties toegevoegde waarde bij
personeelsselectie? Scriptie Arbeid- en Organisatiepsychologie.
Whiddett, S., & Kandola, B. (2000). Fit for the job? People Management, 30.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 22 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Wood, R., & Payne, T. (1998). Competency based recruitment and selection. New York, John Wiley
& Sons, Ltd.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 23 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Bijlagen
Bijlage 1 – Indeling drie competentiegroepen (SHL Testhandleiding, 2010)
Persoonlijk
Planning & organisatie
Initiatief
Resultaatgericht
Doorzettingsvermogen
Besluitvaardigheid
Stressbestendigheid
Flexibiliteit
Relationeel
Presentatie
Communicatieve vaardigheden
Inlevingsvermogen /Luisteren
Overtuigingskracht
Samenwerken
Ontwikkelen externe relaties
Marktgerichtheid
Commerciële vaardigheid
Klant- / servicegerichtheid
Management
Beïnvloedend vermogen
Motiveren
Ontwikkelen medewerkers
Coördineren / Controleren
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 24 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Bijlage 2 – Competentie omschrijvingen (Competentiemanagement, 2011)
Beïnvloedend vermogen – In staat om beide partijen te overtuigen.
Besluitvaardigheid – Beslissingen nemen door middel van het nemen van acties of door het
uitspreken van een mening.
Commerciële vaardigheid – Inzicht hebben in de werking van de markt en hoe hier maximaal van
geprofiteerd kan worden.
Communicatieve vaardigheden – Ideeën en informatie in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk
maken en nagaan of de boodschap begrepen is.
Coördineren / Controleren – Eigen taken en beslissingsbevoegdheden op een duidelijke wijze
toedelen aan de juiste medewerkers en toezien op uitvoering en resultaten.
Doorzettingsvermogen – Vasthouden aan een bepaald idee of actie en pas stoppen als het doel bereikt
is.
Flexibiliteit – Zich aanpassen aan en inspelen op verschillende personen en op wisselende
omstandigheden.
Initiatief – Signaleren van problemen en kansen en er uit zichzelf naar handelen.
Inlevingsvermogen /Luisteren – Waarnemen van en reageren op gevoelens en behoeften van anderen.
Klant- / servicegerichtheid – Wensen en behoeften van klanten herkennen en hiervan blijk geven in
het handelen.
Marktgerichtheid – Signaleren van kansen en mogelijkheden voor de ontwikkeling van nieuwe
kennis en toepassingsgebieden of voor nieuwe diensten. Hiernaar handelen en daarbij verantwoorde
risico’s durven nemen.
Motiveren – In staat zijn om andere mensen tot werk aan te zetten.
Ontwikkelen externe relaties – Leg en en onderhouden van contacten buiten de eigen organisatie.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 25 van 26
Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten
26 augustus 2014
Ontwikkelen medewerkers – Medewerkers begeleiden en stimuleren om hun persoonlijke en
professionele kwaliteiten optimaal in te zetten en hun talent verder te ontwikkelen ten behoeve van
hun loopbaan.
Overtuigingskracht – Er in slagen anderen te winnen voor eigen ideeën en plannen.
Planning & organisatie – Activiteiten, tijd en middelen plannen. Overzien van werkzaamheden;
doelen en prioriteiten stellen.
Presentatie – Ideeën en informatie op heldere wijze presenteren, rekening houdend met de doelgroep.
Resultaatgerichtheid – Gericht zijn op het realiseren van doelstellingen en kwalitatieve en
kwantitatieve resultaten.
Samenwerken – Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat met andere personen of groepen, ook
wanneer dit niet van direct persoonlijk belang is.
Stressbestendigheid – Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of
tegenspel.
Masterscriptie Marjolijn Schotpoort
Pagina 26 van 26
Download