Leiderschap is vooral weten wat je niet bent

HOOFDSTUK
12
Leiderschap is vooral weten
wat je niet bent
Henk van der Honing
Inleiding
12.1 Panta rhei, een oud inzicht…
12.2 ‘Anders’ vraagt om een leider
12.3 Een kort resumé
12.4 Tot slot
Literatuur
301
12
Leiderschap is vooral weten
wat je niet bent
INLEIDING
De kerngedachte van dit hoofdstuk is dat organisatietransformatie vraagt om leiderschap en de ontmaskering van lijderschap. Wat ik versta onder lijderschap, een
veelvoorkomende reactie bij veranderprocessen, zal ik verderop toelichten. Over
leiderschap is veel geschreven. De ambitie is om de essentie van leiderschap te
belichten, waarbij ik in het bijzonder zal ingaan op zelfkennis. Hiermee sluit dit
artikel aan bij het dilemma van rationaliteit en emoties bij organisatieveranderingen zoals dit in de inleiding is verwoord. Peter Drucker (2003) vertelde ooit eens
iets moois over leiderschap. Hij zei: ‘Een leider is iemand die achterom kijkt en
dan tot zijn verwondering ziet dat hij wordt gevolgd…’ Deze beschrijving komt
dicht bij wat ik in essentie onder leiderschap versta: het vermogen anderen mee
te nemen in een richting die voor hen nieuw en niet vertrouwd is. In dit licht past
deze zienswijze bij het thema organisatieverandering. Immers, een reis naar het
nieuwe vraagt om loslaten van het oude.
De denklijn die ik hieronder zal presenteren, is ontstaan uit mijn werk als coach
en leraar. Mijn zienswijze baseer ik op vele inzichten van anderen over leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering, maar ook op mijn ervaring met
vele leidinggevenden en ondernemers met wie ik heb mogen werken. Ik heb veel
van hen geleerd over persoonlijke ontwikkeling en leiderschap in hun organisatie,
over veranderingen die plaatsvonden in hun organisatie en daarbuiten. Ik heb
gezien en ervaren dat ontwikkeling van leiderschap bijdraagt aan de energie waarmee mensen samenwerken aan een nieuwe organisatie, een nieuw product of
dienst, of het samen bouwen aan de realisatie van een nieuw idee.
303
HOOFDSTUK
12
Twaalf statements rond transformatie en leiderschap
1
Een organisatie en onveranderlijkheid bestaat niet.
2
Dit is een boeiende tijd waarin het tempo en de ‘dwingendheid’ van verandering wisselt in de tijd, en waarin
een belofte besloten ligt over de verschuiving van het alleenrecht van onze ratio naar inzicht, bewustzijn en
wijsheid.
3
Organisatietransformatie is het bewust sturen van organisatievorm A naar vorm B.
4
Veranderingen roepen angst en weerstand op, naast ‘bijdragen’ aan verandering, maar ook verzet op basis
van angst.
5
Organisatietransformatie vraagt niet om management, maar om leiderschap.
6
Leiderschap is er als er volgers zijn, die volgen op basis van inspiratie en vertrouwen, niet op basis van
angst (in dit laatste geval is er geen sprake van leiderschap).
7
Een leider verbeeldt de toekomst en laat hierin ruimte voor anderen (visie), zegt wat hij doet en doet het
ook (integriteit) en stimuleert ontwikkeling en groei van medewerkers.
8
De bron waaruit leiders putten, is passie en inspiratie tot een droom of doel; de bron waaruit niet-leiders
putten, is angst.
9 Een belangrijk kenmerk van leiderschap is de beschikking over zelfkennis.
10 Zelfkennis betekent dat je jezelf kent in je kwaliteiten en in je valkuilen; een kenmerk van leiders is dat ze
deze niet verhullen.
11 Ontwikkeling van leiderschap is dus het vergroten van je zelfkennis en zelfinzicht, maar belangrijker nog is het
inzicht in en loslaten van je verborgen IK (Ego)-verlangens (ont-maskering).
12 Hoe meer leiderschap in je organisatie, hoe meer echtheid/authenticiteit, hoe meer vertrouwen en hoe
gemakkelijker een veranderingsproces.
In dit hoofdstuk neem ik u in een aantal stappen mee in mijn gedachten over
leiderschap. Daarbij vraag ik van u als lezer een wetenschappelijke houding: openstaan voor ideeën die mogelijk niet de uwe zijn, een serieuze, geïnteresseerde
houding en, zeker niet onbelangrijk, scepsis. Wat ik in dit artikel aan u als lezer
voorleg, is de weerslag van mijn denken. Dat denken is weer gebaseerd op het
gedachtegoed van andere denkers, die mij hebben geïnspireerd. Misschien presenteer ik enige ‘neue Kombinationen’, die u mogelijk op uw beurt weer kunt
gebruiken om uw werkelijkheid te beschouwen en te begrijpen. Vertrouw niet
zonder meer op de woorden en de intentie ervan. Mijn uitnodiging is: onderzoek
de bruikbaarheid van wat u leest.
12.1
Panta rhei, een oud inzicht…
Alles stroomt, alles beweegt, alles is voortdurend in verandering. Dit inzicht van
Heraclitus benadert de werkelijkheid dichter dan het idee van een constante, van
bestendigheid. Hoe nauwkeuriger, gedetailleerder we kijken, hoe duidelijker we
de voortdurende stroom van verandering kunnen waarnemen. Waarom dan toch
die sterke drang om de werkelijkheid te willen zien als blijvend of onveranderlijk?
304
L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T
Plato gaf al aan dat het onmogelijk is om twee keer in dezelfde rivier te stappen.
Toch lijkt het veiliger, vertrouwder om te zeggen dat we in ‘dezelfde rivier’ gaan
zwemmen. Het lijkt alsof onze geest zorgt voor rust als de werkelijkheid niet al te
zeer voor ons verandert. Daarnaast zijn we doorgaans milder over veranderingen
als we naar het verleden kijken. De feiten laten dan zien dat er veel is veranderd.
‘Niets is ooit, maar alles wordt’ (Plato).
Naar de toekomst kijkend zijn we minder gerust. De wijze waarop we de omgeving waarnemen, speelt dus blijkbaar een rol in het creëren van onze gemoedsrust; als we de omgeving, bijvoorbeeld ons werk en onze organisatie zien als
constant, weinig veranderlijk, dan geeft dit ons een soort staat van rust. En als we
onze omgeving waarnemen als onvoorspelbaar, als we niet weten wat op ons af
komt en we met ons denken die toekomst willen beheersen, maakt ons dat alert,
dan zijn we op onze hoede. Als we dus voor de tweede keer in de rivier stappen,
geeft de vorige ervaring (en het idee dat de volgende stap in het hetzelfde water,
hetzelfde zal zijn) ons blijkbaar een soort rust. Psychologisch gezien hebben we
dus baat bij dit mechanisme om onze omgeving als vrij constant waar te nemen.
Onze waarneming heeft hier dus voor ons organisme een (rustgevende) functie.
12.1.1
Internet en het tempo van verandering
Het internet en de toegang tot de vele digitale werelden heeft enorme gevolgen
voor de wijze waarop we omgaan met kennis. Het heeft ons onder andere bewust
gemaakt van de beperktheid van onze eigen kennis. Het digitale tijdperk laat ons
toe tot nieuwe werelden en denkwijzen, en in zekere zin vindt een ontmaskering
plaats van het beschouwen van die werkelijkheid volgens bestaande en voor ons
vertrouwde denksystemen en concepten. Het internet beïnvloedt daarnaast de
wijze waarop en het tempo waarin veranderingen in de wereld plaatsvinden. De
wereld is ‘on line’ bij alles wat er in die wereld gebeurt. Of het in je bedrijf is of op
de andere kant van de aarde; we hebben direct toegang tot actuele ontwikkelingen.
Daarmee wordt het besef dat alles in beweging is, sterker. We kunnen immers per
direct waarnemen dat er overal voortdurend iets aan het veranderen is. Het idee
dat ‘alles voorlopig wel zo ongeveer hetzelfde zal blijven’ verliest zijn betekenis
als we – vrijwel op het moment dat het gebeurt – mee kunnen kijken. We zien op
dit moment een versnelling van het tempo van verandering; op mondiaal niveau
door grote verschuivingen in de natuurverschijnselen. We zien grote bewegingen
in landen waar gevestigde politieke systemen kennismaken met vernieuwende
krachten, vaak sterk ondersteund door communicatie via het internet. In organisaties zien we een groot belang om in contact te staan met deze snel veranderende
305
HOOFDSTUK
12
omgeving. En het wordt steeds belangrijker om in staat te zijn om te transformeren, om in te kunnen spelen op wat in de omgeving gebeurt. Die omgeving
is allang niet meer binnen een straal van driehonderd kilometer; de omgeving
is de wereld. Netwerken zijn mondiale netwerken geworden, en antwoorden op
vraagstukken zijn direct te vinden in de hele wereld. De toegang tot kennis wordt
belangrijker dan het zich eigen maken van die kennis en het beschermen ervan.
Het internet is explosief aan het groeien en een centraal kenmerk van die groei is
het delen van kennis en informatie. Google, Facebook en Twitter laten zien dat het
‘plein’ waarop informatie-uitwisseling plaatsvindt een belangrijke factor is, en dat
het van belang is om onderdeel uit te maken van deze stroom.
12.1.2
Het toenemend belang van het vermogen te transformeren
Wat betekenen bovenstaande ontwikkelingen voor organisaties? Stilstand is meer
dan voorheen relatieve achteruitgang. En dat betekent een toenemend belang voor
organisaties om in contact te zijn met relevante netwerken en de relevante omgeving; een toegang tot wat er op de eigen markten aan ontwikkelingen gaande is. Het
betekent wellicht ook dat de klassieke strategievorming, traditioneel een tijdrovende
activiteit, minder houvast biedt voor de koers van een organisatie. De planningshorizon komt steeds dichterbij, de tijd om een strategisch plan te maken voor twee
jaar lijkt al iets van het verleden. Strategie vraagt steeds meer om ‘organizational
alertness’. Het kan betekenen dat het vermogen tot transformatie een succesfactor
wordt voor ondernemingen. Als het tempo van veranderingen merkbaar toeneemt,
is het van belang om uw organisatie gemakkelijk te leiden van vorm A naar vorm B.
Als die beweging een fundamentele verandering van vorm inhoudt, vraagt dit om
leiderschap in uw organisatie. En niet alleen bij functioneel leidinggevenden; het
vraagt om ‘voldoende percentage’ leiderschap in uw organisatie. En niet in de laatste plaats vraagt het om transformationeel leiderschap in de top van uw organisatie.
Wat dit laatste betreft: Tichy (Tichy en Devanna, 1990) heeft na onderzoek onder
grote bedrijven in de VS die zich in een proces van transformatie bevonden, een
opsomming gegeven van de persoonskenmerken van transformationele leiders. De
belangrijkste eigenschap van hen was de bereidheid en het vermogen zelf te leren
en zich te ontwikkelen. Het lijkt erop dat de bereidheid en openheid om als leider
zelf oude patronen los te durven laten, een belangrijke rol speelt bij transformatie.
12.2
‘Anders’ vraagt om een leider
Wat is leiderschap, wat is het verschil met management en wat betekent het voor
transformatie? Hieronder wil ik eerst ingaan op het begrip leiderschap en vier
kenmerken van leiderschap bespreken. Vervolgens wil ik ingaan op wat ik lijderschap noem.
306
L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T
12.2.1
Leiderschap
Allereerst kenmerkt een leider zich doordat hij een beeld heeft van de toekomst (visie),
hierover met anderen communiceert en anderen tot die toekomst kan inspireren. Dat
vraagt om een groot invoelend vermogen. Het vraagt primair om een goed gevoel voor
wat in de omgeving gaande is, maar ook om een goed gevoel voor wat er in de eigen
organisatie speelt. Een leider praat met anderen over wat mogelijk is, over wat hij ziet
als een mooie toekomst. Daarin is hij geen luchtfietser; het beeld dat hij schetst van
de toekomst is een aantrekkelijk maar ook realistisch beeld. Het is een noodzakelijk
antwoord op de huidige situatie. Kenmerkend voor visie is dat die visie ruimte geeft
aan anderen om daaraan bij te dragen. Iemand die ‘alle neuzen dezelfde richting’ op
wil krijgen, past niet bij de hier gepresenteerde betekenis van leiderschap. Dit laatste
is immers een poging om het denken van anderen te sturen en te beïnvloeden. Eigenlijk gaat het hierbij om de poging het denkbeeld van de ander weg te nemen en hem
te verleiden om een ander denkbeeld te adopteren. Of iemand zijn denkbeelden zal
bijstellen, is eerder een gevolg van vertrouwen dan van sturing en manipulatie.
Ten tweede is uit meerdere onderzoeken gebleken dat leiders door anderen gezien
worden als integer. Met integriteit wordt hier bedoeld: ‘iemands woorden zijn in
overeenstemming met het handelen’. Als woorden in overeenstemming zijn met
het handelen, ontstaat vertrouwen. Integriteit als eigenschap is dus een ‘creator’
van vertrouwen. Vertrouwen is nodig voor actie in een niet vertrouwde, onbekende
omgeving. En dit laatste is belangrijk bij transformatie.
Een derde belangrijke factor bij leiderschap is dat een leider anderen beter maakt
door hen te helpen bij eigen keuzes en ontwikkeling, eerder dan gericht te zijn op
de eigen Egoverlangens. Een leider is echter geen hulpverlener. Hij stimuleert,
confronteert en corrigeert anderen op grond van innerlijke waarden en zijn drive
om zijn visie te realiseren. Hij inspireert anderen om zich te blijven ontwikkelen
en maakt een einde aan lijderschap (zie volgende subparagraaf), omdat hij heeft
ingezien dat dit voor de persoon niet werkt.
Een leider, tot slot, beschikt over zelfkennis. Hij is zich bewust geworden van (in
de betekenis van ‘heeft leren kennen’) de eigen reactiepatronen, is verantwoordelijk en maakt zich van niets afhankelijk. Verderop in dit hoofdstuk zal ik dieper
ingaan op wat ik met zelfkennis bedoel. Maar eerst zal ik een veelvoorkomende
reactie op verandering uitdiepen: lijderschap.
307
HOOFDSTUK
12.2.2
12
Wat is lijderschap en waarom is het zo hardnekkig?
We verschillen sterk in de mate waarin we reageren op verandering. Over het algemeen gebeuren er veel zaken in ons leven waar we een ‘tegen’-reactie op hebben.
We komen in verzet tegen het feit dat zich aandient. Tot zover gewoon een menselijke reactie op omstandigheden. Deze niet-acceptatie van wat op ons afkomt,
die gepaard gaat met het jezelf ‘buiten’ de situatie plaatsen, noem ik ‘lijderschap’.
Iemand die lijderschap laat zien, suggereert dus dat hij geen enkele keuze heeft of
geen actie kan ondernemen in de situatie die zich voordoet.
Een motief voor lijderschap is dat de persoon die het laat zien, winst haalt uit het
creëren van het beeld dat hij niets kan doen in de situatie die zich voordoet. Wat wel
gebeurt, is dat de persoon veel energie steekt in het overtuigen van anderen van de
eigen zienswijze. Die zienswijze – en het vasthouden eraan – is voor iemand die
lijderschap laat zien cruciaal. De winst van dat vasthouden aan het eigen gelijk is
immers groot. Het ontslaat jezelf (psychologisch) van alle noodzaak om te kiezen of
iets te doen aan de situatie. Transformatie vraagt om het ondernemen van een passende actie of het maken van een keuze als antwoord op de nieuw ontstane situatie.
Hoe groter de angst, hoe sterker we ons lijken te verzetten tegen wat als feit op ons
afkomt. Doorgaans duiden we dit gedrag niet als een reactie met angst als bron.
We kijken naar wat op ons afkomt en onze ‘tegen’-reactie vertaalt zich in een trits
rigide opvattingen die we vervolgens gaan verdedigen. Dat doen we zo sterk dat we
al onze energie gaan stoppen in het krijgen van gelijk en geen stappen meer zetten
om de situatie actief te beïnvloeden. In dat ‘gelijk’ over de werkelijkheid wanen we
ons veilig.
We lijden allemaal zo nu en dan aan lijderschap, en bovendien is het vaak een
onbewuste reactie op omstandigheden. Het is een begrijpelijke reactie om in een
bedreigende situatie te zoeken naar wat veilig is, wat zeker is; en vaak dienen je
eigen overtuigingen en zienswijzen dan als een veilige haven. We variëren echter
sterk in de mate en frequentie waarin we lijderschap laten zien. Op terreinen waar
we ons competent voelen en die ons vertrouwd zijn, vertonen we meestal geen
lijderschap. We zijn dan juist geneigd om verantwoordelijkheid te nemen en te
handelen. Angst speelt dan veel minder een rol.
308
L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T
12.2.3
Organisatietransformatie: lijderschap en leiderschap
Als veranderingen snel gaan, lijken zaken die op je af komen vreemd of nieuw.
Dan is lijderschap in een organisatie waarschijnlijk. Een onbekende wereld roept
immers angst en verzet op. Medewerkers hebben de neiging om vast te houden
aan ‘dat wat vertrouwd’ is. Paradox is dat de veranderingen die zich voordoen,
juist vragen om actie en niet om het ingraven in overtuigingen. Veel managers
reageren op dit verzet van medewerkers eveneens met lijderschap en zoeken hun
weg om daarmee om te gaan in een strategie van macht of beheersing. Management is gericht op het beheersen van de situatie (‘to be in control’, ‘doing things
right’), het door middel van besturingssystemen beheersen van de organisatie.
Met deze ‘mind-set’ van managers is in een vrij bestendige omgeving ook niets
mis. Anders is het in het geval van organisatietransformatie. Managen krijgt dan
meestal de vorm van het overtuigen van medewerkers. Vooral in het geval van
medewerkers die zich ingraven in de lijderschapsrol hebben veel managers de
neiging om hen tot andere inzichten te willen brengen. Men is zich onvoldoende
bewust van het feit dat de motivatie voor lijderschap angst is. Bijvoorbeeld de
angst om iets te verliezen of de angst iets niet te kunnen. En angst leidt tot
het willen terugkrijgen van controle en beheersing. Zo kan de lijderschapsrol
van medewerkers leiden tot een lijderschapsrol van de manager, omdat hij bang
wordt dat medewerkers niet zullen meebewegen in de nieuwe, andere richting.
Een lijder als leidinggevende besteed zo (vaak onbewust) veel aandacht aan het
overtuigen van medewerkers die zich ingraven in de lijderschapsrol. Het bovenstaande is waarom ik betoog dat organisatietransformatie eerder vraagt om leiderschap (‘doing the right things’) dan om management. Leiderschap creëert
zoals eerder al beweerd vertrouwen, en vertrouwen verdraagt zich niet met angst,
zoals olie zich niet mengt met water. Een organisatie waarin de vertrouwde vormen en structuren gaan veranderen, vraagt om het loslaten daarvan. Het loslaten
van wat vertrouwd is, vraagt om vertrouwen, en daarom om leiderschap.
12.2.4
Leiderschap: zelfkennis en ontwikkeling
Bij leiders die vertrouwen krijgen, is het innerlijk zichtbaar en dat maakt hen
betrouwbaar voor anderen. Ze steken weinig energie in hun imago, willen niet op
een ‘bepaalde manier’ overkomen op anderen. Het lijkt alsof ze ‘Egoloos’ zijn. Ze
zijn vertrouwd met wat ze kennen en kunnen, en verhullen hun minpunten of valkuilen niet. Hun ‘gewoonheid’ en echtheid maakt het voor anderen gemakkelijk om
zich aan hen te binden. Ze hebben zich ontwikkeld in de letterlijke betekenis van het
woord: ze zijn zich bewust geworden van de eigen ‘in-wikkeling’. Zelfkennis is het
hebben van inzicht in je eigen reactieve patronen, de manier waarop je onbewust
met zaken omgaat en wat ‘triggers’ (gebeurtenissen waarop je buitenproportioneel
309
HOOFDSTUK
12
sterk reageert) voor je zijn. Behalve het feit dat ze inzicht hebben in deze zaken,
bestaat er bij leiders ook geen behoefte meer om deze zaken te verhullen, want
ze zijn al geaccepteerd. Alleen angst maakt dat je iets wilt verhullen of verbergen,
omdat je bijvoorbeeld bang bent voor het oordeel dat anderen over je vellen. Is een
leider dan iemand zonder angst? Natuurlijk niet. Als een leider echter angst voelt,
dan verhult hij deze niet en handelt hij effectief op grond van die angst. Angst
is een menselijk en normaal verschijnsel. Emoties zijn nooit een ‘probleem’; de
schadelijke effecten ontstaan door de onderdrukking of het willen verhullen en negeren
van die emoties. Onderdrukking van emoties betekent tevens het vasthouden eraan.
Ik ga op deze plek graag in op het interessante dilemma van ratio ten opzichte van
emotie bij organisatieverandering; een van de dilemma’s die aan het begin van
dit boek zijn aangegeven. Zelfkennis is geen resultante van een ‘rondreis in de
ratio’. Met nog meer concepten over het zelf ontstaat geen kennis van het zelf; eerder is het een aanvulling van reeds bestaande (en beperkte) overtuigingen. Deze
overtuigingen zijn een soort ‘reddingsboei’ en leiden tot voortdurende herhaling
van dezelfde oude gedragspatronen. Voor ontwikkeling, bewustwording en leiderschap is het vermogen om te werken met intuïtie en dus met gevoeligheid voor
signalen onmisbaar. In deze zin spelen emoties een grote rol bij leiderschap. Leiders zijn zich bewust van emoties die bij anderen (en zichzelf) spelen, omdat zij
niet slechts luisteren met hun analytisch denkvermogen, maar zich ook openstellen voor het innerlijk van anderen en van henzelf en de emoties die schuilgaan
achter de verhalen. Juist in het aansluiten bij deze innerlijke wereld van de ander
schuilt het aanknopingspunt voor het handelen.
12.2.5
De vorming van het verhaal over onszelf
‘Het is de eigenschap van illusies dat ze verdwijnen als ze worden ontmaskerd.’
(Sri Nisargadatta)
De meesten van ons leven ons leven met ‘een verhaal’ over onszelf, in de psychologie wel eens aangeduid met ‘zelfbeeld’. Het bestaat uit het geheel van overtuigingen, ideeën en herinneringen over wie we zijn. Ik gebruik voor deze hoeveelheid
denkinhouden de term Ego. Wijzen en denkers hebben erop gewezen dat dit
geheel aan opvattingen over onszelf nooit kan dekken wat het in essentie is; het
is altijd een beperking, een verzameling aangenomen denkconcepten in de vorm
van conclusies. We vinden heel wat van onszelf, niet zozeer in de engere betekenis
van het Ego (‘kijk mij eens geweldig zijn’), maar in het voortdurende oordeel dat
310
L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T
we over onszelf vellen. Over het ‘vinden van dingen’, dus ook al onze meningen
en opvattingen over onszelf, heb ik eens een sprookje geschreven (zie het kader
hieronder).
De Prinses en het Volk van Vinders van Dingen
Heel lang geleden leefde er in het Land van Dwaling eens een volk: het Volk van ‘Vinders
van Dingen’. Kenmerkend voor het Volk was – de naam zegt het al – dat ze bijna overal
wat van vonden. Héél soms bleven ze even stil, maar meestal, als er wat gebeurde in
het land, vond men er wel wat van. Of je nu zes was of tachtig, iedereen vond wel iets.
Het kon iets groots zijn wat je ervan vond, maar ook iets heel kleins. En als iemand
ergens weer iets van vond, vonden alle anderen er natuurlijk ook weer wat van. Het volk
plezierde zichzelf enorm met deze voortdurende bezigheid.
Als je geboren werd in het Land van Dwaling vond je nog nergens wat van, maar al gauw
werd je geleerd dat het héél belangrijk was om direct ergens wat van te vinden. Anders
liep je namelijk het risico dat je zou kunnen verdwijnen in het Land van Niets, of erger
nog, dat je door de Opvattingenbrigade – dat was de ordedienst van het Land van Dwaling – kon worden opgepakt en verbannen naar het Eiland van Ademhaling. Op het Eiland
van Ademhaling was het stil en dat was een schrikbeeld voor het Volk van ‘Vinders van
Dingen’. Daar was nog nooit iemand van teruggekeerd…
Het Volk werd geregeerd door ‘het Groepje’, met een grote G. Van het hele Volk waren zij
de beste Vinders van Dingen. Iemand hoefde maar een woord te zeggen of het Groepje
vond er direct iets van. Het gebeurde wel eens dat zij dágen achtereen elkaar allerlei
Vindingen toeriepen.
Op een dag werd de prins van het Volk van de ‘Vinders van Dingen’ verliefd op een prinsesje uit het Land van Vlees en Visch en hij trouwde met haar.
Het Volk volgde het huwelijk met argusogen: was zij eigenlijk wel één van hen? Was zij
wel een echte Vindster van Dingen? Het prinsesje had het volk wel wat bang gemaakt
door tijdens haar huwelijk een beetje te huilen.
Na de feestelijkheden volgde een tijd waarin iedereen goed oplette of ze wel net zo was als
de andere mensen en vooral of ze ook van de dingen wat vond. Het Volk werd steeds onrustiger want dat duurde nogal lang. Ze luisterde lange tijd gewoon en stelde vooral veel vragen.
Op een dag schoot het prinsesje plotseling uit haar slof: ze zei ineens dat ze vond dat
het Volk maar eens wat minder moest vinden!
Iedereen was stil… Van hoog tot laag stond men perplex. Schandalig! Het Groepje kwam
in spoedzitting bij elkaar. Bijna heel het Volk bemoeide zich vervolgens met de zaak. Er
werden heftige dingen gevonden; de één vond dat zij moest worden verbannen, anderen
vonden dat toch iets te ver gaan. Het was tenslotte toch hun prinses.
Maar uiteindelijk, na lang wikken en wegen, vond het Volk dat het prinsesje mocht blijven, immers, hoewel het volk het niet eens was met haar Vinding, ze vónd het toch maar.
311
HOOFDSTUK
12
En zo was alles weer bij het oude en leefden de prinses en de prins, het Groepje en het
Volk nog lang en gelukkig.
Vonden ze…
Uit: Marcel Douma en Henk van der Honing, Nieuwe voeten.
© 2009 Henk van der Honing en Marcel Douma
Het Ego begint zich te vormen gedurende onze jeugd. Aan de hand van wat we
ervaren of krijgen aangereikt, vormen zich opvattingen over wie of wat we zijn.
Deze opvattingen toetsen we aanvankelijk nog op juistheid, maar uiteindelijk zetten ze zich vast als een anker: ‘dit ben IK’. Veel van wat we over onszelf hebben
leren denken, zet zich vast in onbewuste reactiepatronen, en op grond van deze
onbewuste reactiepatronen leren ook anderen ons kennen als diezelfde persoon.
Zo krijgt het Ego, bestaand uit een serie van zelfbeoordelingen, een belangrijke rol
in ons leven. We gaan als het ware onbewust onze rol spelen. Wijsheidstradities,
maar ook wetenschappers, psychologen en neurowetenschappers (o.a. Damasio,
2010), hebben de grote rol van onbewuste reactiepatronen op ons dagelijks doen
en laten onderstreept en aangetoond. Een kenmerk van wat we over onszelf hebben leren aannemen als ‘waar’ is dat er iets aan ons ontbreekt. Het verhaal over
onszelf is nog niet af, we moeten nog ‘iets worden’. Dit idee over wat we nog niet
zijn of waar we nog aan moeten voldoen, is diep weggezakt naar ons onderbewustzijn. Maar het blijft op de achtergrond aanwezig en stuurt ons sterk. Het bepaalt
de manier waarop we reageren op situaties die we tegenkomen. Zo zorgt de definitie over wie we zijn voor een voortdurende sturing van ons doen en laten en, zoals
gezegd, een groot deel van dat re-ageren (‘opnieuw strijden’) gebeurt in een flits,
en vrijwel altijd onbewust. We twijfelen niet meer aan de juistheid van het verhaal over onszelf en rechtvaardigen die juistheid door ons patroonmatig gedrag te
beoordelen als ‘behorend bij ons’. Emoties zijn sterk verweven met overtuigingen
over ons zelf. We twijfelen niet meer aan het onderliggende verhaal over wie we
zijn (identificatie), en de emoties die ons leven brengt zijn rechtstreeks verbonden
met deze overtuigingen. Met de rechtvaardiging van onze emoties bewijzen we
voortdurend het gelijk over ons zelf.
In werkrelaties speelt dit Ego ook een belangrijke rol. Er is als het ware een voortdurend streven naar een ‘eindtoestand’ van volmaaktheid. Het Ego heeft in de
menselijke interactie twee belangrijke krachten of ‘intenties’. De eerste kracht wil
het imago, het eigen beeld, bewust of onbewust, aan de ander tonen, in plaats van
het werkelijk beleefde innerlijk. De intentie is om de ander mee te nemen in de
juistheid van het eigen verhaal (vergelijk ook het begrip ‘Personae’ zoals Jung dit
heeft beschreven). De tweede kracht is de andere kant van dezelfde medaille: het
verhullen van dat werkelijk beleefde innerlijk, dat wat op het moment werkelijk
312
L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T
beleefd c.q. ervaren wordt. Zo worden we voortdurend ‘gedreven’, bewust, maar
vaker onbewust, door diepliggende conclusies over onszelf. Het gepresenteerde
verhaal, een hoeveelheid denkconcepten dus, heeft als belangrijk kenmerk dat
we, hoe dan ook, ergens niet aan voldoen; onvolkomen zijn. We houden met de
hechting aan ons verhaal onszelf ver verwijderd van authenticiteit en echtheid. Zo
creëren we onbewust voortdurend onze eigen afhankelijkheid, een privé mentale
gevangenis, zoals Einstein het eens verwoordde.
Jezelf als leider ontwikkelen, betekent het verkrijgen van inzicht in het eigen handelen (zelfkennis), dat voortkomt uit het eigen ‘onaffe’ verhaal over jezelf. Daarna
komt het vertrouwen om te handelen op grond van je innerlijk, je authenticiteit
en echtheid.
En dit laatste is een belangrijk kenmerk van leiderschap; een leider laat zich niet
meer leiden door het Ego en heeft het ontmaskerd als een illusie. Daarmee zijn
noch het Ego, noch alle gedragspatronen die ermee zijn verbonden, verdwenen: ze
zijn gezien, maar blijven bepalend voor veel gedrag. Het verschil is dat de invloed
van het Ego en de ermee verbonden gedragspatronen niet meer onbewust is en
dat die invloed afneemt. Een leider heeft dat wat hem voortdurend onbewust drijft,
leren kennen en heeft het ontmaskerd als een valkuil. Hij stelt zich open voor het
actuele en het nieuwe in plaats van hardnekkig vast te houden aan het verleden,
het oude.
12.2.6
De groei van leiderschap
In mijn betoog gaat leiderschap dus in eerste instantie om zelfkennis. Leiderschap neemt toe als de hechting en identificatie met een ‘ik’ gezien is en in belang
afneemt. De essentie van dit zichtbaar worden van de ‘ik-illusie’ en het vervolgens
naar de achtergrond verdwijnen ervan, betekent dat de hoeveelheid verdediging en
angst in een organisatie tijdens een proces van verandering vermindert. ‘Je gaat
het pas zien als je het door hebt’, zei Johan Cruijff ooit. Hij wees hiermee op een
essentiële belemmering voor ontwikkeling en groei. Een eigenschap van het Ego
is dat het blind is, in de zin van onbewust. We hebben het simpelweg niet door
dat we voortdurend geleid worden door Ego-eisen en -verlangens. Bovendien leeft
een grote angst in ons dat onze dwaling voor anderen zichtbaar wordt, want dan
voelen we ons kwetsbaar en ‘ontmaskerd’. In feite bestaat dat niet. Het is simpelweg een knappe, maar veilige drogreden van ons Ego, dat het gevaarlijk is om je
bloot te geven, om inzicht te geven in je eigen mentale gevangenis. Leiderschap
betekent dat je inzicht hebt gekregen in je eigen mentale gevangenis en niet meer
vastzit aan eigen onbewuste reactieve patronen.
313
HOOFDSTUK
12
‘A human being is a part of the “whole” called universe, limited in time and
space. He experiences himself, his thoughts and feelings as something separated
from the rest, a kind of optical delusion of his consciousness. This delusion is a
kind of prison for us, restricting us to our personal desires and our affection to a
few persons nearest to us. Our task must be to free ourselves from this prison, in
order to embrace all living creatures, the whole of nature and its beauty ’
(Albert Einstein).
Het ligt binnen de mogelijkheden van iedere leidinggevende en iedere medewerker
om het persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Je moet simpelweg de stap zetten om
inzicht te verkrijgen in wat je vasthoudt in vaste Egopatronen om zo je zelfkennis
te vergroten. Een van de manieren om dat te doen, is wat ik noem ‘het organiseren
van spiegels’. Omdat leiderschap gaat om het loslaten van mentale concepten over
het zelf, helpen rationele meetinstrumenten niet. Deze bevestigen vaak wat toch al
bekend is en wat onderdeel vormt van het verhaal. Wat wel helpt, is het openstellen
voor eerlijke feedback van anderen. Anderen die bereid zijn om je te zeggen wat er
met hen gebeurt als ze met je samenwerken. Begrip is niet nodig, alleen de serieuze
bereidheid te leren en vervolgens te corrigeren wat niet werkt in je gedrag. Meestal
voegen rationele vragenlijsten, die leiders indelen in types, alleen maar rationaliteit
toe aan dat eigen persoonlijke verhaal. Uiteindelijk gaat het bij leiderschap eerder
om bewustzijn en het loslaten van ‘willen begrijpen’ c.q. het beheersen via kennis.
Het zoeken naar zelfkennis, in de vorm van theorie of model, zal voor veel rationele leidinggevenden niet of weinig bijdragen aan het verkrijgen van die zelfkennis.
Hoogstens voegt een ingevulde vragenlijst op een managementtest een hoofdstukje
toe aan het al bestaande verhaal of leidt het tot herkenning en bevestiging van de
illusie. Het zal een leider niet op het spoor zetten van de eigen ont-wikkeling.
12.2.7
Iedereen een leider?
Niet iedereen laat echter zomaar zijn lijderschap vallen. De hechting aan je eigen
verhaal is sterk en het ontmaskeren van het verhaal vraagt moed. Velen zullen dus
in het geval van verandering blijven reageren vanuit lijderschap. Juist omdat leiderschap niet voor iedereen gloort, vraagt een organisatie in een transformatieproces om leiderschap, opdat de transformatie niet nog meer lijderschap genereert,
vooral niet onder het corps leidinggevenden.
Iedereen is in staat dit proces van in-wikkeling en vervolgens ont-wikkeling te
doorzien en door te maken. Het vraagt om de beslissing om je open te stellen voor
inzicht en bewustwording, en dat is volstrekt iets anders dan kennis. In deze zin
is het woord zelfkennis misleidend. Het suggereert dat je jezelf ooit (in cognitieve,
rationele zin) zult leren kennen. Alsof je ooit tot een verhaal komt over jezelf dat
314
L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T
‘klopt’ en af is. Het gaat er juist om dat je inziet dat het verhaal nooit juist kan zijn
en dat kenmerkend voor het verhaal is dat je ergens niet aan voldoet, ergens nog
moet komen of nog iets moet worden. Bewustwording is het je bewust worden van
wat je steeds doet en herhaalt. Inzicht is dat je inziet dat wat je drijft, voortgekomen is uit wat je ooit over jezelf hebt aangenomen als juist. Ontwikkeling betekent
dat je vervolgens het illusoire daarvan inziet en accepteert. Nogmaals, daarmee
verdwijnt niet de grote hoeveelheid ingesleten en onbewuste gedragspatronen.
Het verschil is dat ze zichtbaar voor jezelf en voor anderen worden. Kortom: de
behoefte om je imago te volgen, verdwijnt langzaam naar de achtergrond.
12.3
Een kort resumé
Een organisatie in verandering vraagt van allen om een stap te zetten in een richting die niet precies duidelijk is. Het vraagt om dat wat vertrouwd is, los te laten.
Het is zeer waarschijnlijk dat lijderschap veelvuldig zal voorkomen. De toekomst
wordt nog nadrukkelijker als ‘onzeker’ gedefinieerd. In feite wordt de toekomst
niet meer of minder onzeker. Een kenmerk van de toekomst is namelijk dat die
onzeker is. Het is juist de illusie van ‘geen verandering’ die een soort schijnzekerheid creëert. In werkelijkheid weten we niet hoe de toekomst zal verlopen. Ook ten
aanzien van onszelf creëren we graag deze schijn van ‘onveranderlijkheid’ (‘ik ben
nou eenmaal zo’). Het is precies dit in stand houden van deze schijnbare onveranderlijkheid, die niet helpt bij ontwikkeling, groei en leren. Maar de angst voor
wat komen gaat, is reëel en menselijk en daarmee onlosmakelijk verbonden met
transformatieprocessen. Het is van belang bij deze processen geen ‘gevecht’ aan te
gaan met die angst en dus met lijderschap.
Een context van verandering, met de dreiging het vertrouwde kwijt te raken,
vraagt om leiderschap. Zoals hierboven al aangegeven, blijft een leider wijzen naar
het beeld dat hij heeft van de toekomst. Tegelijkertijd heeft een leider empathie
voor wat dat voor mensen betekent. Hij verenigt in zichzelf die compassie met
standvastigheid. Hij speelt een belangrijke rol in de voortgang van het transformatieproces door enerzijds met passie te blijven wijzen naar de nieuwe vorm.
Tegelijkertijd gaat hij de strijd niet aan met de angst van anderen om mee te gaan
in de verandering, maar blijft integer en duidelijk. Hij of zij is bereid om te doen
wat gedaan moet worden, wat de actuele situatie vraagt. Eerder dan dat hij medewerkers die angstig zijn, hulp wil verlenen, confronteert hij hen met deze reactie
die niet werkt. Hij nodigt hen uit om bij te dragen aan de transformatie en actie te
ondernemen in de situatie waarin ze zich bevinden. Hij begrijpt dat ze lijderschap
vertonen en walst daar niet overheen. Hij ziet ook dat lijderschap niemand dient,
en in de eerste plaats de energie van de lijder zelf neemt. Een leider is niet meer
in de verdediging, maar blijft geïnspireerd om de transformatie door te maken.
315
HOOFDSTUK
12
Als een leidinggevende te veel verstrikt is in identificatie (hij maakt zaken persoonlijk), reageert hij ook vanuit angst bij veranderingsprocessen. Het ‘Ik’ speelt
dan een dominante rol. Indien er sprake is van sterke identificatie van hen die
sturen op veranderingsprocessen – dus indien het Ego van leidinggevenden een te
belangrijke rol speelt – is er sprake van gebrek aan leiderschap. De spanning die
de transformatie in ieder geval al met zich meebrengt, vertaalt zich in allerlei strijd
die in de loopgraven en in achterkamertjes wordt gevoerd. Leiders staan open en
kwetsbaar voor de mensen aan wie zij leiding geven. Ze verhullen geen slechte
berichten en richten zich op het transformeren van het systeem zelf. Leiderschap
creëert op deze wijze verbinding tijdens het proces van verandering. Verbinding
houdt in dat medewerkers zich blijvend en onvoorwaardelijk overgeven aan een
transformationeel leider, ondanks de angst voor wat komen gaat. De leider vertegenwoordigt een grotere waarde en is zelf bereid dat te doen wat nodig is. Om die
reden is het van belang dat een organisatie in een transformatieproces tegelijkertijd aandacht besteedt aan ontwikkeling van leiderschap, te beginnen bij hen die
eindverantwoordelijk zijn voor het bereiken van de eindstreep, maar evenzo aan
de ontwikkeling van (persoonlijk) leiderschap bij allen die betrokken zijn bij de
transformatie.
12.4
Tot slot
Indien u een bijdrage levert aan organisatietransformatie, nodig ik u uit te investeren in uw eigen ontwikkeling. Dat vraagt moed en een serieuze houding. Als u
uw persoonlijk leiderschap ruimte wilt geven, vraagt dat om inzicht in uw ‘mentale
gevangenis’, en vervolgens de discipline (iets uit vrije wil consequent doen) om
het bewustzijn van vastgeroeste gedragspatronen te verhogen. Jim Collins (2004)
schreef een boek over wat leiders tot grote leiders maakt. Hij wees op de bevlogenheid van hen om vastberaden te sturen naar een nieuwe organisatie, gepaard gaand
met bescheidenheid, een rol in de schaduw, kortom: de afwezigheid van sterke
Egoverlangens. Het besef dat het om iets gaat dat groter is dan hun eigen verhaal.
Een organisatie in transformatie vraagt om leiderschap. Leiderschap vraagt om het
inzicht in en de ontmaskering van het eigen lijderschap. Leiderschap veronderstelt zelfkennis. Zelfkennis is grondig weten wat je niet bent.
Literatuur
Botton, A. de (2004). Statusangst. Amsterdam: Atlas Uitgeverij.
Collins, J. (2004). Good to Great. Amsterdam: Business Contact.
Covey, S.R. (1997). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam:
Contact.
316
L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T
Damasio, A. (2010). Self comes to mind: constructing the conscious brain. New York:
Pantheon Books.
Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Amsterdam: Bert
Bakker.
Douma, M. en Honing, H. van der (2009). Nieuwe Voeten. Nijkerk: Uitgeverij van
Brug.
Drucker, P.F. (2003). The Effective Executive. New York: Harper Business Essentials.
Gigerenzer, G. (2007). Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und
die Macht der Intuition. München: Bertelsmann.
Hellinger B., Weber, G. en Beaumont, H. (2002). De verborgen dynamiek van familiebanden. Haarlem: Altamira-Becht.
Hofstadter, D. (2010). Ik ben een vreemde lus. Amsterdam: Olympus.
Kotter, J.P. en Cohen, D.S. (2002). Het hart van de verandering, de principes van
leiderschap bij verandering in de praktijk. Den Haag: Academic Service.
Lamme, V. (2010). De vrije wil bestaat niet. Over wie er echt de baas is in het brein.
Amsterdam: Bert Bakker.
Ofman, D.D. (2007 ). Bezieling en kwaliteit in organisaties. (In herdruk.) Utrecht:
Servire/Kosmos-Z&K Uitgevers.
Quinn, R.E. (1997). Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf. Schoonhoven: Academic Service.
Sri Nisargadatta Maharaj (2000 en 2001). Ik Ben; Gesprekken over onze oorspronkelijke natuur. Haarlem: Altamira-Becht.
Tichy, N.M. en Devanna, M.A. (1990). The Transformational Leader. New York:
John Wiley & Sons.
Tolle, E. (1977). The Power of Now: A Guide to Spiritual Enlightenment. Vancouver:
CanadaNamaste Publishing Inc.
Wilber, K. (2006). Zonder Grenzen. (6e herziene druk). Amsterdam: Karnak.
Wintzen, E. (2007). Eckarts Notes. Rotterdam: Lemniscaat.
317