File

Week 2
Planning kernbegrippen
 Besluitvorming
- Rationeel, of toch niet?
- (On)zekerheid en risico’s
- Top-down vs. Bottom-up
 Planningsniveaus in de organisatie
- Strategie
- Tactiek
- Operatie
 Planningsinstrumenten
Plannen
 Naar tijd:
- Strategisch: langetermijnplanning (hoger kader)
- Tactisch: middellange termijnplanning (middenkader)
- Operationeel: korte termijnplanning (lager kader)
 Naar wijze van totstandkoming
- Top down
- Bottom up

Planningsniveaus:
Typen beslissingen:
 Geprogrammeerd (standing plans)
- Richtlijnen met een algemene geldigheid
- Standaardmethodes en procedures
 Niet-geprogrammeerd (single use plans)
- Uniek (meestal door onverwachte gebeurtenissen)
Besluitvormingscondities: condities die besluitvorming beinvloeden
Variabelen: risico, zekerheid, informatie
Besluitvormingsproces:
1. What’s the problem?
2. Alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het
6. Evalueer
Besluitvormingsmodellen:
- Rationeel (klassiek model, komt in de praktijk niet voor)
- Beperkt rationeel
- Vuilnisvat
- Politiek
Factoren die besluitvorming beinvloeden:
- Emoties en stress
- Framing: voorkeur aan positieve informatie
- Escalatie van verbondenheid: doorgaan tegen beter weten in
- Intuitie
- Zelfverzekerheid
Besluitvorming in groepen
- Nominale groepstechniek
- Delphi techniek (expert methode)
- Brainstormen
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten
- Vetorecht
- Unanimiteit
- Consensus: minderheid kan het aanvaarden
- Meerderheidsbesluit
- Eenmansbesluit
 Valkuil: groupthink
Planningstechnieken
- Management by objectives (doelen)
- Budgetteren (financiën/geld)
- Planbord en de Gantt-chart (activiteiten/tijd)
- Netwerkplanning (kritieke pad)
Gantt-chart:
Week 3
Kernbegrippen:
 Organisatiestructuur
- Hiërarchie (verticaal vs. Horizontaal)
- Configuraties
- Metaforen
 Taken, functies, rollen, verantwoordelijkheden
 Arbeidsverdeling
Waarom organiseren?
- Het bereiken van synergie
- Efficiënt gebruik van middelen (schaalvoordelen)
Arbeidsverdeling: de opdeling van arbeid in kleinere delen (taken)
Voordelen: efficiënter, verhoogt productiviteit
- Leidt tot specialisatie
Motivatie voor medewerkers door
 Taakverruiming: meer taken
 Taakroulatie (job rotation): werknemers ruilen van taken
 Taakverrijking: verruiming op hoger niveau
Functie: het geheel van taken die iemand moet uitvoeren
Functie-analyse (4A’s):
- Arbeidsinhoud: aard van het werk
- Arbeidsomstandigheden
- Arbeidsverhoudingen: verantwoording afleggen en hoogte van de positie
Verticale differentiatie: je krijgt iemand onder je om je te helpen. Er wordt een extra laag
toegevoegd. Er vindt delegatie van taken plaats
Horizontale differentiatie: je krijgt iemand naast je. Uitbreiding op gelijkwaardig niveau. Een
deel van de taken wordt overgedragen
Interne differentiatie: door te kijken naar de functie: inkoop, productie, verkoop
Interne specialisatie: door te kijken naar product of markt: P-M-G-indeling
Organisatiestelsels
Een organisatieschema noemen we een organogram en deze weerspiegelt de
organisatiestructuur.
- Verticale lijnen geven de hiërarchie weer
- Horizontale lijnen geven de samenwerkingsorganisaties weer
- Een platte organisatie heeft weinig managementlagen. Een steile organisatie heeft heel
veel managementlagen.
In een lijnorganisatie hebben we te maken met verschillende niveaus met eigen taken en
verantwoordelijkheden.
 Eenheid van gezag: iedereen heeft maar ‘1 baas’ boven zich
 Een keten van bevel: iedere pisitie is via ‘bazen’ (linking pins) verbonden met de top
 Principe van scalaire keten: informatie en bevelen van boven naar beneden over alle
schakels
In een lijnstaforganisatie wordt de manager ontlast door het toevoegen van assistenten,
verder als lijnorganisatie.
In een matrixorganisatie (een continue projectorganisatie) is er behoefte tot aansluiting van
zowel functie als specialisatie. De eenheid van bevel wordt losgelaten.
In een projectgroep werkt men gezamenlijk aan de oplossing van een bepaald probleem. Dit
kan dwars door de bestaande organisatiestelsels.
Informele organisatie: wandelgangen en vriendjespolitiek
Span of control: spanwijdte: aantal medewerkers waaraan direct leiding wordt gegeven.
Depth of control (spandiepte): aantal medewerkers waaraan direct en indirect leiding wordt
gegeven
Scope of control: omspanningsvermogen: aantal medewerkers waaraan men nog
persoonlijk en bewust leiding kan geven.
Wordt bepaald door:
- Aard van de leider
- Aard van de medewerkers
- Aard van de organisatie
- Aard van het werk
Mintzberg: configuraties:
1. Ondernemersorganisatie: direct toezicht door eigenaar
2. Machineorganisatie: standaardisatie van processen
3. Professionele organisatie: standaardisatie van kennis en bekwaamheden
4. Gediversificeerde organisatie: standaardisatie van resultaat/output
5.Innovatieve organisatie: onderlinge afstemming
6. Missionaire organisatie: standaardisatie van normen en waarden
7. Politieke organisatie: uiteengedreven door politieke spelletjes
Lerende organisatie:
Week 5
Kernbegrippen hoofdstuk 9:
 Organisatiecultuur
 Communicatie
 Ethiek: wat is ‘juist’?
 Personeel (human resource management)
- werven
- ontwikkelen
- behouden
 Organisatie advies (consultancy)
- Typen
- Fasering
1. Communicatie
- Het zenuwstelsel van de organisatie, de communicatie en de overlegstructuur
- Complexer dan een formeel organogram (de botten van een organisatie)
Communicatie loopt in de praktijk niet altijd via de voorgeschreven ‘linking pins’ in het
organisatiestelsel.
- Horizontaal (zelfde hierarchische niveau)
- Verticaal (hierarschisch)
- Lateraal (niet direct met elkaar verbonden)
Communicatienetwerk
Verschillen in:
- Dichtheid
- Afstand tussen de leden
- Positie van de leden
- Vrijheid om alternatieve routes te nemen
2. Organisatiecultuur:
- Belangrijke organisatie-eigenschap naast organisatiestructuur, coordinatiemechanismen en
communicatienetwerken
- Cultuur bestaat uit lagen: van waarden en normen tot symbolen (fig. 9.4)
- Zichtbaar of onzichtbaar
- Socialisatie: nieuwe werknemers passen zich aan aan de cultuur van de organisatie
Drie manieren om cultuur te typeren:
1. Cultuurtypering van Hofstede
2. Cultuurtypering van Handy
3. Cultuurtypering van Schein
Hofstede:
6 dimensies om cultuur binnen een organisatie te beschrijven
Op basis van internationaal onderzoek bij IBM cultuurdimensies uitgebreid van organisaties
naar landen
Handy:
 Twee dimensies
- Machtspreiding
- Samenwerkingsgraad
 Vier cultuurtypen (vergelijking met Mintzberg)
Schein:
‘De manier waarop de leden van een organisatie, in het bijzonder de oprichter, belangrijke
onderwerpen behandelen’
- Organisatie en haar omgeving
- Menselijk handelen
- Tijd
- Menselijke natuur
- Menselijke relaties
- Homogeniteit versus diversiteit
3. Ethiek
Ethiek in organisaties
 Utilitair: effect van beslissingen en gedrag op anderen – streven naar goede effecten voor
het grootste aantal mensen (maar niet voor iedereen)
 Moreel-rechtelijk: nagaan of beslissingen overeenkomen met de fundamentele rechten
van de mens
 Rechtvaardig: kosten en baten evenredig verdedigen
 Individueel: moreel acceptabel wanneer zij het belang van de beslisser op lange termijn
dienen (eerlijkheid duurt het langst)
Ethiek: sociale verantwoordelijkheid
- Positieve impact op de samenleving maximaliseren, negatieve impact minimaliseren
- Piramide van sociale verantwoordelijkheid:
4. Personeel
Personeel: HRM
- Het totaal van personeelszorg
- Ook wel: human resource management (HRM)
- Ethiek: is een mens een instrumenteel middel (resource)?
- HRM-cyclus:
Ontwikkeling van personeel:
Activiteiten/instrumenten voor ontwikkeling van personeel tijdens dienstverband:
5. Organisatie-advies (consultancy)
1. Curatief
- Een bestaand probleem moet worden opgelost
2. Preventief
- Mogelijke problemen moeten worden voorkomen
3. Evaluatief
- Hoe zij problemen ontstaan en hoe is daarmee omgegaan?
Organisatie advies proces
 Vergelijk dit proces met project, stage of afstuderen
Week 6
Leidinggeven: kernbegrippen:
- Aangeboren of afhankelijk van de situatie?
- Legitimiteit: waar is macht op gebaseerd?
- Leiderschapsstijlen
- Managementtechnieken: waar stuur je op?
- Motiveren
- Coachende leider
Leidinggeven ≠ managen
 Leiden is een onderdeel van managen
Nature vs. Nurture of Nature én nurture
Nature: leiderschap is aangeboren
Nurture: leiderschap is aangeleerd (situatie-afhankelijk)
Leiderschap wordt beinvloed door:
1. Genetische aanleg en de vroege jeugd
2. Onderwijs (brede opleiding)
3. Ervaring
4. Mislukking (daar leer je van)
Leiderschapsstijlen
Criteria om leiderschap te typeren
1. Autoritair vs. Democratisch
2. Resultaatgericht vs. Relatiegericht
3. Transformationeel vs. transactioneel
Autoritair vs. Democratisch
X-en Y-theorie van Mc.Gregor
- Autoritair: de leiders wil is wet
- Democratisch: niet de leider maar de groep neemt beslissingen
- Participatief (ook consultatief): de groep wordt zoveel mogelijk betrokken, de leider blijft
de baas.
Resultaatgericht vs. Relatiegericht
Managerial grid (Blake & Mouton)
Contingentiemodel (Fiedler)
Er is niet één beste leiderschapsstijl, maar:
- Situationeel leiderschap: elke situatie (markt, product, personeel, omstandigheden) heeft
haar bijbehorende stijl van leidinggeven
- De leider moet zijn stijl aanpassen aan de situatie
Transformerend vs. Transactioneel
Transformerend: leiders die volgers inspireren en binden door
- Charisma
- Persoonlijke aandacht
- Uitdagingen
- Visie (inspiratie voor de omgeving)
- Emotionele band tussen leider en volger (meer inzet)
Transactioneel:
- Transactie: inzet in ruil voor beloning door de leider
- Motiveren van de medewerkers als middel om de organisatiedoelen te realiseren
5 leiderschapsniveaus (Collins)
Dienend leidinggeven: dienende leidinggevenden zetten hun eigen belang opzij om de
belangen van anderen te dienen, anderen te helpen groeien en zich te ontwikkelen
3. Leiders en volgelingen
Gehoorzaamheid: Milgram
4. Psychologie en leiderschap
Psychologische aspecten:
1. Motivatie
2. Macht
3. Weerstand
4. Attitude
5. Perceptie
6. Persoonlijkheid
Motivatie: de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten
- Relatie met een behoefte
- Een fysiologisch tekort of psychologisch tekort dat een bepaalde uitkomst aantrekkelijk
maakt
Motivatie: Behoeftepyramide van Maslow
Motivatie: Alderfer
Motivatie: Herzberg
Satisfiers: motivatoren/werkinstrinsieke factoren. Kunnen leiden tot tevredenheid.
- Drie bovenste lagen van de piramide
- Bijv. Type werk, verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden
- Altijd werkgerelateerd
Dissatisfiers: hygienefactoren (leveren geen motivatie op maar leiden wel tot
ontevredenheid)
- Twee onderste lagen piramide
- Bijv. werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden
Motivatie: Vroom
 Procesgeorienteerde motivatietheorie
Motivatie: reinforcement, Skinner
- Reinforcement: bekrachtiging
- Belonen (wel/niet) of bestraffen (wel/ niet)
Macht
1. Legitieme macht obv formele positie en is daarmee verantwoordelijk en bevoegd
2. Beloningsmacht – kan medewerkers belonen
3. Sanctionele macht – kan medewerkers bestraffen
4. Informationele macht obv de informatie die men bezit
5. Referentiemacht obv aantrekkingskracht
6. Deskundigheidsmacht obv expertise
Weerstand
- Op organisatieniveau
- Op individueel niveau
- Weerstand verminderen: begeleiden van verandering
Attitude
- Cognitief
- Emotioneel
- Gedrag
Perceptie (‘verkeerde’ perceptie)
Persoonlijkheid
- Big five
- EQ
- Locus of control
5. Leidinggevende coach
 leren leren
Vier fasen leerproces
1. Onbewust onbekwaam
2. Bewust onbekwaam
3. Bewust bekwaam
4. Onbewust bekwaam
Leercyclus van Kolb:
Instrumenten:
- Vragen stellen
- Actief luisteren
- Feedback geven (HEG methode)