ESF-project `Morele stress in de ouderenzorg` (2014

Meer weten? www.morelestress.be
Hard in de zorg?
Van morele stress naar morele veerkracht
Omgaan met morele stress in zorgorganisaties
Céline Baele, Dorine Coolen & Herlinde Dely
Een initiatief van Howest
- onderzoekcluster Verpleegkunde
in samenwerking met Woonzorggroep GVO
Met de steun van het Europees Sociaal Fonds
en de Vlaamse Overheid
Deze gids werd ontwikkeld in het kader van het ESF-project ‘Morele stress in de
ouderenzorg’ (2014-2015, zie www.morelestress.be). Dit project werd uitgevoerd door de
onderzoekscluster
Verpleegkunde
van
de
Hogeschool
West-Vlaanderen
(opleiding
Verpleegkunde), in samenwerking met Woonzorggroep GVO, met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid. Het ESF-Agentschap kende dit project
het ESF-kwaliteitslabel en de titel ESF-Ambassadeur 2016 toe.
Het ESF-Agentschap daagt organisaties uit acties op te zetten die het functioneren van de
arbeidsmarkt duurzaam verbeteren. Dat doet het met zowel Europese als Vlaamse
middelen. Het Agentschap verwerft en deelt kennis zodat het kan bijdragen tot de
oplossingen van vandaag en morgen. ESF komt tot dit resultaat door een voortdurende
samenwerking met partners. Meer info op www.esf-agentschap.be.
Om de leesbaarheid van deze gids te behouden, wordt telkens in de ‘hij’-vorm geschreven
wanneer het om zorgverleners/leidinggevenden/… gaat. Uiteraard geldt dit alles zowel voor
mannelijke als vrouwelijke zorgverleners/leidinggevenden/…
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
2
PRODUCTFICHE
Gids: Van morele stress naar morele
veerkracht. Omgaan met morele stress in
zorgorganisaties.
KORTE OMSCHRIJVING:
Doorheen het project werden heel wat inzichten en aanbevelingen voor zorgorganisaties verzameld.
Deze werden gebundeld in deze ‘gids: Van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met
morele stress in zorgorganisaties’. In deze gids wordt dieper ingegaan op het conceptueel kader van
morele stress en de gevolgen, effecten, oorzaken en thema’s, versterkende factoren en
hulpbronnen. Eworden ook algemene strategieën voor een integrale benadering van morele stress in
de organisatie aangereikt, samen met getuigenissen, concrete actiepunten en
implementatiesuggesties en good practices uit de praktijk. Er wordt een overzicht gegeven van de
ontwikkelde instrumenten en hoe en door wie deze kunnen worden ingezet.
DOELGROEP(en):



Het management van zorgorganisaties wordt doorheen deze gids gesensibiliseerd en op
weg gezet om het thema morele stress op te nemen binnen het organisatiebeleid
Leidinggevenden in de zorgsector die zich willen verdiepen in het thema morele stress en
morele veerkracht en willen nagaan wat zij kunnen doen om hun team te versterken
HR-dienstverleners en Externe Diensten voor Preventie en Bescherming op het werk
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
3
Inhoudstafel
PRODUCTFICHE .................................................................................................... 3
Voorwoord ............................................................................................................ 5
1.
Waarom aandacht hebben voor morele stress? ................................................ 7
1.1.
Wat is morele stress?................................................................................. 8
Het onderscheid met andere vormen van stress ................................................... 9
1.2.
Effecten en gevolgen ................................................................................10
Gevolgen voor de zorgverlener .........................................................................11
Gevolgen voor het team ..................................................................................12
Gevolgen voor de organisatie ...........................................................................13
Gevolgen voor de kwaliteit van zorg ..................................................................13
1.3.
Oorzaken en thema’s ................................................................................14
Oorzaak van morele stress ...............................................................................14
Thema’s .........................................................................................................16
1.4.
Intensiteit en frequentie ............................................................................19
1.5.
Factoren die bijdragen tot morele stress......................................................20
1.6.
Belang van morele stress: Ethische groeikracht ...........................................23
Koesteren van morele gevoeligheid ...................................................................27
1.7.
Morele veerkracht ....................................................................................28
Draagkracht en draaglast .................................................................................28
Morele veerkracht: terug in evenwicht ...............................................................28
Morele veerkracht op verschillende niveaus ........................................................29
1.8.
Het morele veerkrachthuis.........................................................................32
1.9.
Hulpbronnen ............................................................................................34
2.
Zorg voor de zorgverlener: Aanbevelingen voor actie .......................................43
2.1.
Morele stress in een ruimer beleid ..............................................................43
Uitgangspunten voor een beleid met aandacht voor morele stress .........................43
2.2.
Actiemodel: Detecteren, bespreken en hanteren ..........................................47
2.3.
Beschikbare instrumenten .........................................................................50
2.4.
Theoretisch kader voor interventies ............................................................57
2.5.
Aan de slag: Concrete aanbevelingen voor ondersteunende strategieën ..........60
3.
Referenties en nuttige links ..........................................................................69
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
4
Voorwoord
De zorgsector staat onder enorme druk door evoluties op de arbeidsmarkt, in de zorgvraag en
zorgorganisatie. Vandaag werkt 11,5% van de actieve bevolking in Vlaanderen (294.000
mensen) in de zorgsector. In 1980 was dat nog 5,6%. Opdat de zorgsector deze uitdagingen
het hoofd kan bieden, moeten we de instroom van personeel aanmoedigen, maar zeker ook
de (deeltijdse) uitstroom tegengaan. Door het tekort aan personeel is de werklast van
verpleegkundigen en verzorgenden enorm toegenomen. Meer dan de helft van de
personeelsleden in een zorgberoep werkt deeltijds. Een deel van het personeel geeft er na
enkele jaren de brui aan. Liefst 34.4% van de verpleegkundigen werkzaam in de ouderenzorg
in Vlaanderen denkt eraan om ander werk te zoeken binnen de 2 jaar (Van Buggenhout, 2010).
Het is dus een reële uitdaging voor de (residentiële ouderen)zorgsector om het personeel
gezond, gemotiveerd en betrokken aan het werk te houden. In dat kader is het dan ook
belangrijk om die factoren te begrijpen die een impact hebben op de bezieling en
betrokkenheid bij zorgverlener.
De onderzoekscluster Verpleegkunde van de Hogeschool West-Vlaanderen (Howest) werkte
rond dit thema een tweejarig ESF-project uit in samenwerking met Woonzorggroep GVO. De
afgelopen twee jaar hebben wij in het kader van het ESF-project ‘Morele stress in de
ouderenzorg’ gesprekken gevoerd met mensen die werken in de ouderenzorg (en bredere
zorgsector). We hebben gehoord hoeveel voldoening een job in de zorg kan bieden, hoeveel
steun collega’s aan elkaar kunnen hebben en hoe zij alles in het teken van de bewoner willen
zetten. We hebben ook gehoord hoe lastig het kan zijn om onder hoge werkdruk te werken,
en hoe moeilijk het is om met de stijgende zorggraad de steeds mondiger bewoners (en hun
familieleden) de zorg te verlenen die zij zouden willen verlenen. Hoe zij soms het gevoel
hebben dat zij tekort schieten, zelfs al doen ze alles wat ze kunnen. Hoe zij soms ‘morele stress’
ervaren.
Morele stress is een tot op heden weinig onderzocht fenomeen. Het is het wrange gevoel dat
zorgverleners ervaren wanneer zij hun waarden en visie niet in de praktijk kunnen omzetten
en is gerelateerd aan een dalende jobtevredenheid, fysieke en psychische klachten, burnout
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
5
en verloop. Deze gids focust op het fenomeen van ‘morele stress’ en op welke manier deze
vorm van stress kan worden omgebogen tot morele veerkracht.
8 woonzorgcentra, meer dan 800 medewerkers
Woonzorggroep GVO, een groep van 8 woonzorgcentra in West-Vlaanderen met meer dan
800 medewerkers, was bereid om samen met de onderzoekscluster Verpleegkunde van
Howest het thema ‘morele stress’ te verkennen en na te gaan welke instrumenten konden
worden ontwikkeld om het fenomeen te hanteren. Het volledige management onderkende
het belang van het besteden van aandacht aan het welzijn van de zorgverlener. Een traject
werd opgestart in drie woonzorgcentra (Sint-Vincentius te Meulebeke, Amphora vzw te
Wingene en Sint-Elisabeth te Oostende). Met zorgverleners en leidinggevenden werd in
gesprek gegaan omtrent het thema morele stress.
Het traject mondde uit in een literatuurstudie en een aantal instrumenten, methodieken en
aanbevelingen om morele stress te detecteren, bespreekbaar te maken en te hanteren en dit
op individueel, team- en organisatieniveau. Deze gids is een handleiding doorheen het
projectresultaat.
Voor wie
Deze gids is er voor iedereen die het fenomeen morele stress beter wil leren kennen en
handvaten zoekt om te gaan met morele stress in (ouderen)zorgorganisaties: management
van zorginstellingen, leidinggevenden, HR-medewerkers, preventie-adviseurs, bedrijfsartsen,
consultants, trainers, externe diensten voor preventie en bescherming op het werk,
werknemers-en werkgeversvertegenwoordigers…
We hopen dat deze gids en de ontwikkelde instrumenten een aanzet kunnen vormen voor een
beleid met aandacht voor morele stress bij zorgverleners. Want aandacht voor morele stress,
resulteert in moreel veerkrachtige teams én organisaties.
Deze gids en andere instrumenten zijn te downloaden via www.morelestress.be
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
6
1. Waarom aandacht hebben voor morele stress?
Als organisatie wil je dat je medewerkers enthousiasme uitstralen, trots zijn op de organisatie
waarvoor ze werken, veel energie in het werk stoppen en er ook veel energie uithalen.
Medewerkers waar je op kunt rekenen, die net dat tikkeltje méér willen doen, die
geëngageerd, toegewijd en betrokken zijn. Kortom, mensen die met passie in het werk staan.
Van medewerkers met deze eigenschappen wordt gezegd dat ze bevlogen zijn.
Bevlogenheid is een positieve toestand van voldoening die wordt gekenmerkt door een hoge
mate van vitaliteit, betrokkenheid en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2001).
→ Vitaliteit: bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, beschikken over een
grote veerkracht en doorzettingsvermogen, zelfs bij tegenslagen
→ Toewijding: een sterke betrokkenheid op het werk, het werk wordt als nuttig en
zinvol ervaren, is inspirerend en uitdagend, en roept gevoelens van trots en
enthousiasme op
→ Absorptie: op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de
tijd lijkt stil te staan en het moeilijk is om er zich van los te maken
Van zorgverleners in de ouderenzorg wordt verwacht dat zij de bewoner tot z’n recht laten
komen, opkomen voor de bewoner, afgestemde en attente zorg verlenen, empathisch,
betrokken en collegiaal zijn, de kwaliteit van zorg hoog in het vaandel houden en kritisch in
vraag stellen, aan zelfreflectie doen… Kortom, mensen met een hart voor de zorg. Het mag
gezegd zijn dat er veel verwacht wordt van zorgverleners.
De realiteit daartegenover is dat de uitstroom uit zorgberoepen erg groot is. Het percentage
zorgmedewerkers met burnoutsymptomen is alarmerend hoog. We zien twee manieren
waarop zorgverleners ‘uit de zorg stappen’: letterlijk en figuurlijk. Sommige zorgverleners
stappen letterlijk uit de zorg: ze gaan op zoek naar een andere job buiten de zorgsector.
Andere zorgverleners blijven aan de slag, maar tonen een verminderde betrokkenheid,
proberen zich niet meer te laten raken door de zorg of verlenen zorg op een harde, cynische
manier.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
7
→ Hoe komt het dat we (onze soms meest gemotiveerde) zorgmedewerkers
kwijtspelen? Is het ‘hard’ in de zorg?
→ Hoe kunnen we voorkomen dat onze meest betrokken mensen (letterlijk en/of
figuurlijk) ‘afhaken’ en daardoor de kwaliteit van de zorg erop achteruitgaat?
Is het ‘hard’ in de zorg?
Het is een gevaarlijke denkfout om te besluiten dat men ‘ziek wordt van zorgen’ en dat men
zich daarvoor dient te behoeden door afstand te nemen van de zorg (Berner & Wrubel, 1999, in
Severinsson, 2003). Het is net het gebrek aan ‘kunnen zorgen’ en het gevoel van tekortschieten in
het zorgen, dat bij zorgverleners voor burnoutsymptomen zorgt. Het ‘kunnen zorgen’ leidt net
tot herstel. Het gevoel tekort te schieten in de zorg, niet kunnen handelen volgens de eigen
visie, normen en waarden over wat ‘goede’ zorg is, veroorzaakt een vorm van stress, morele
stress, die een sterk psychisch lijden bij de zorgverlener kan teweeg brengen.
1.1.
Wat is morele stress?
Morele stress is het wrange gevoel dat zorgverleners ervaren wanneer zij hun waarden en visie
op goede zorg niet in de praktijk kunnen omzetten.
Wanneer zorgverleners er in de dagelijkse praktijk niet in slagen om de goede zorg te verlenen
die ze zouden willen verlenen (om allerhande redenen, zoals werkdruk, twijfel, gebrek aan
kennis…) uit zich dit in een wrang gevoel van falen, machteloosheid, frustratie, ontgoocheling,
verontwaardiging, schuldgevoel, twijfel, woede... Zorgverleners hebben het over een ‘wrang,
vervelend gevoel’ en omschrijven dit vaak ook erg fysiek:
“Ik krijg er hartkloppingen van”
(zorgkundige)
“Dan krijg ik een krop in de keel”
(zorgkundige)
“Dat raakt me …hier”
(klopt op de borst)
(zorgkundige)
Als we het hebben over morele stress vertrekken we in de eerste plaats vanuit de eigen
beleving van de zorgverlener en zijn of haar persoonlijke invulling van goede zorg. Het kan
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
8
dus best dat dit niet noodzakelijk strookt met de visie van de organisatie op wat goede zorg
inhoudt.
Het onderscheid met andere vormen van stress
Morele stress is een specifieke vorm van stress die verschilt van andere vormen van stress op
het werk, zoals emotionele stress of ‘gewone’ werkstress.
Zorgverleners kunnen ‘gewone’ werkstress ervaren wanneer zij een grote werkdruk ervaren,
bijvoorbeeld wanneer zij veel taken moeten uitvoeren en/of onder tijdsdruk dienen te
werken. Uit de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor van 2013 (SERV) blijkt dat bijna 40% van de
medewerkers in de residentiële ouderenzorg (woonzorgcentra) een problematische werkdruk
ervaart. Dat is niet min en zorgt voor een aanzienlijke belasting bij zorgverleners. Toch is dit
niet hetzelfde als morele stress, hoewel tijdsdruk morele stress absoluut in de hand kan
werken (zie: belemmerende factoren).
Daarnaast kunnen zorgverleners ook emotionele stress ervaren. Dit is het geval wanneer er
bijvoorbeeld een persoonlijk conflict is tussen collega’s, of wanneer zorgverleners geraakt
worden door het overlijden van een bewoner. Ook deze vorm van stress kan een duidelijke
impact hebben op zorgverleners.
Morele stress is een vorm van emotionele stress met een morele
component.
Morele stress heeft steeds te maken met ethiek. Ethiek in de zorg gaat over de vraag: Wat is
het goede? Wat is goede zorg (in deze concrete situatie)? Bij een ervaring van morele stress
heeft men het gevoel dat eigen of professionele kernwaarden geschonden worden en dat men
niet ethisch kan handelen (Epstein & Hamric, 2009). Elke dag nemen zorgverleners hun rugzak
met waarden en idealen mee naar de zorgpraktijk. Ze hebben een beeld over wie ze willen
zijn als zorgverlener of wat ‘een goede zorgverlener zijn’ voor hen inhoudt. De discrepantie
tussen wie we zijn (het reële) en wie we willen zijn (het ideale) creëert een gezonde spanning
of stress die blijft inspireren en een doel geeft om naar te streven. Maar wanneer
zorgverleners frequent en/of intens geconfronteerd worden met de kloof die er bestaat
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
9
tussen wat zij beschouwen als goede zorg en de zorg die zij in de praktijk gebracht zien (door
zichzelf of door collega’s of de zorgorganisatie in het algemeen), raakt dit aan de kern van hun
persoon. Morele stress is dan ook een diepere vorm van stress dan ‘gewone werkstress’ (vb.
omwille van werkdruk) of emotionele stress (vb. door een overlijden van een bewoner of een
persoonlijk conflict met een collega). Morele stress raakt de integriteit en authenticiteit van
de zorgverlener (Beumer, 2008).
“Het vreet aan je. Je komt thuis na het
werk en je blijft eraan denken.”
“Morele stress gaat dieper dan gewone
werkstress, het raakt je meer”
1.2.
Effecten en gevolgen
Morele stress gaat gepaard met gevoelens van machteloosheid, frustratie, ontgoocheling,
woede. Zorgverleners hebben het gevoel dat zij (of collega’s, de organisatie, of anderen) tekort
schieten in de zorg en ervaren daardoor psychische en fysieke klachten (neerslachtigheid,
slaapproblemen, piekeren, hoofdpijn, rugpijn, maagpijn…).
“Waarom doe ik het eigenlijk nog, als ik
het toch niet goed kan doen?”
(verpleegkundige, vrouw)
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
10
Er is een duidelijk verband tussen morele stress en verloop en burn-outsymptomen
(emotionele uitputting, cynisme en gevoelens van incompetentie). Hoe meer morele stress
zorgverleners ervaren, hoe groter de kans op burn-out en het verlaten van het beroep
(Cameron, 1997). Morele stress heeft niet alleen gevolgen voor de zorgverlener zelf, maar
heeft ook een impact op het team, de organisatie en de kwaliteit van de zorg.
Gevolgen voor de zorgverlener
Chronische en/of intense morele stress heeft effecten op fysiek, emotioneel, gedragsmatig en
spiritueel vlak. Onderstaande tabel vat deze symptomen en uitingsvormen kort samen.
“Ik vind het erg dat ik dit moet zeggen,
maar ik hoop dat mijn ouders nooit
naar een woonzorgcentrum zullen
moeten gaan. Ik vind dat erg, want ik
werk er zelf. Dat wil zeggen dat ik vind
dat ik geen goede zorg kan verlenen.”
(verpleegkundige, vrouw)
Tabel 1. Gevolgen voor de zorgverlener (uit: Rushton & Kurtz, 2015).
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
11
Zorgverleners kunnen last krijgen van allerlei fysieke klachten zoals hoofdpijn en buikpijn.
Daarnaast worden ook psychische klachten gerapporteerd, zoals piekeren en twijfelen, een
daling van het (professionele) zelfvertrouwen, negatieve en depressieve gevoelens. Morele
stress heeft ook een effect op het gedrag van zorgverleners: zorgverleners vertellen dat ze
prikkelbaarder zijn, zich gejaagd voelen, zich afsluiten, paniekerig reageren en hun emoties
afreageren op anderen (bewoners en collega’s).
Een belangrijk punt is dat chronische morele stress gerelateerd is aan burn-outsymptomen
zoals (emotionele) uitputting, een verminderd gevoel van persoonlijke bekwaamheid,
cynisme, maar ook desensitisatie – zorgverleners laten zich niet langer meer door de zorg laten
raken (‘foert’, ‘het heeft toch geen zin’). Dit is vaak een reactie uit zelfbescherming.
We zien dan ook vaak dat zorgverleners ‘op automatische piloot’ werken en zich niet meer
engageren voor de extraatjes in de zorg. Een gevolg hiervan is dat de zorgverlener letterlijk
vervreemdt van het werk en van de redenen waarvoor hij in de eerste plaats voor een zorgjob
gekozen heeft. Het werk is niet langer betekenisvol. Ook depersonalisatie is een mogelijk
gevolg van langdurige morele stress bij een zorgverlener: de zorgontvanger wordt niet langer
als individu gezien, maar wordt herleid tot zijn kamernummer of ziekte (‘Nummer 14 is
opnieuw aan het bellen’, ‘De falende lever in bed vier’).
Gevolgen voor het team
Morele stress kan een impact hebben op de verhoudingen binnen het team, wat kan leiden
tot conflicten en een minder goede samenwerking.
Wanneer normen, verwachtingen of afspraken omtrent de kwaliteit van de zorg niet worden
nagekomen door een collega, leidt dit tot gevoelens van verontwaardiging en/of kwaadheid.
“Ik zie dat bij een collega van me.
Vroeger ging ze nog eens iets extra
doen, maar nu is het: Komen werken,
uren kloppen, en naar huis. Niets
méér.”
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
12
Morele stress is in dit geval dus een reactie op een schending van de ‘normatieve
verwachtingen’ die gelden in de relatie met de collega-zorgverlener (‘ik verwacht van jou als
collega dat jij goede zorg verleent’). Zorgverleners daarenboven geven aan dat zij moeite
hebben om elkaar aan te spreken over het in gebreke blijven van de zorg.
Gevolgen voor de organisatie
Morele stress is gerelateerd aan verschillende uitkomsten die effecten hebben op de
organisatie als geheel:
→ Uitstroom van zorgpersoneel
→ Verzuim
→ Verslechterde relaties met team en leidinggevenden
→ Dalende kwaliteit van de zorg
Gevolgen voor de kwaliteit van zorg
“Ik heb het een paar keer gezegd aan
“Ik beschik niet over het geschikte
Conflicten
mijn team, maar ze luisterden niet …
materiaal om wonden steriel te
dus ik heb me er maar bij neergelegd.”
binnen
verzorgen. Je weet dat wat je doet, niet
goed genoeg is. In het begin verzet je
je er nog tegen. Maar op de duur niet zorgteams naar aanleiding van morele stress kunnen
meer. Het heeft toch geen zin, er wordt
niet naar mij geluisterd. Foert, denk ik een effectieve communicatie en samenwerking in de
dan.”
weg staan, hetgeen een effect kan hebben op de
kwaliteit van de zorg.
Het emotioneel afhaken van zorgverleners leidt tot een verminderde empathie en compassie
(hetgeen wordt beschreven met de term compassiemoeheid), vermijdingsgedrag en een
minder goede afstemming op de noden van de patiënten. Zorgverleners die gebukt gaan onder
morele stress, focussen hun aandacht op (het hanteren van) hun eigen emoties en stress in
plaats van op de bewoner.
Dit is gerelateerd aan hogere gerapporteerde pijn door patiënten, langere opnames in
ziekenhuizen en onaangepaste zorg (in ziekenhuissettings, Lang, 2008).
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
13
1.3.
Oorzaken en thema’s
Oorzaak van morele stress
Morele stress is onvermijdelijk en vaak voorkomend fenomeen in zorgsettings omwille van de
specifieke context. Zorg is een relationeel gegeven, en zo ook morele stress. Zorgverleners
bevinden zich bij uitstek in een werkomgeving waar ethische aspecten een rol spelen: pijn,
lijden, waardigheid, dilemma’s, kwetsbaarheid …
Morele stress ontstaat wanneer de zorgverlener zich bewust wordt van een kloof tussen de
eigen visie en belangrijke waarden en de
of de praktijk. Omdat de zorgverlener niet de
zorg kan verlenen die hij zou willen verlenen,
realiteit
“Dat is één keer gebeurd, dat moet ik
toegeven. Dat ik erg kort was tegen de
bewoner.”
goede
voelt hij
zich niet moreel competent. Dit gaat gepaard
met
gevoelens van schaamte, schuld, woede, falen.
Figuur 1. Morele competentie (Karssing, 2000)
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
14
Wanneer ben je moreel competent? (Karssing, 2000).
Een eerste stap naar morele competentie is oordelen. Een zorgverlener velt een oordeel over
wat goede zorg is in een bepaalde situatie. Dit impliceert het nadenken over de eigen
waarden, opvattingen en overtuigingen over goede zorg en de verantwoordelijkheden die
daarbij komen kijken. Omdat de zorgverlener zich betrokken voelt, wil hij ook handelen naar
dat oordeel, en hij brengt de goede zorg in de praktijk (doen). Een laatste element van morele
competentie is de fase van terugkoppelen en verantwoorden. Een moreel competente
zorgverlener informeert het team, kan zich verantwoorden voor de manier waarop hij handelt
en is bereid om te reflecteren op het eigen handelen. Slechts door reflectie en uitwisseling
met het team kan een zorgverlener groeien als professional en kan hij leren uit eventuele
fouten. Soms vraagt het echter lef of moed om te durven en kunnen handelen. De eigen
twijfel, onzekerheid of bepaalde regels of normen binnen de organisatie, kunnen moreel
handelen in de weg staan. Dit maakt dat de zorgverlener de fase van ‘doen’ niet bereikt. Dit
veroorzaakt morele stress: de zorgverlener ervaart een kloof tussen wat hij beschouwt als
goede zorg, de zorg die hij in de praktijk zou willen brengen, en hetgeen hij effectief doet.
Noot: Aan de fase ‘durven en kunnen’ zou ook ‘mogen’ kunnen worden toegevoegd, nl. een
professional kan een bekwaamheid pas uitvoeren wanneer hem of haar hiervoor de ruimte
wordt gegeven. Morele competentie blijft namelijk in de lucht hangen wanneer de
medewerker zijn verantwoordelijkheid niet kan opnemen omdat de organisatie dit niet
stimuleert of zelfs tegenwerkt. Dit veroorzaakt morele stress.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
15
Oordelen
•
•
•
•
Op welke manier doe ik mijn werk goed (wat is goede zorg?)
Welke verantwoordelijkheden accepteer ik en tot waar lopen die?
Met welke rechten en belangen moet ik rekening houden?
Waarden, normen, opvattingen en overtuigingen + morele sensitiviteit
• Bereid zijn om naar het eigen oordeel te handelen
• Willen vereist morele betrokkenheid
Willen
Durven en kunnen
• Durven: Lef en moed zijn persoonskenmerken
• Kunnen: Vertrouwen in eigen vaardigheden, vb. tact, wellevendheid
• aanbotsen tegen eigen grenzen en mogelijkheden én die van de organisatie
• in de praktijk brengen van het 'ethische'/de goede zorg
• zonder doen blijft 'oordelen' een theoretisch iets en is iemand in praktisch oogpunt niet moreel competent
Doen
• integriteit als professional = bereid zijn om zich te verantwoorden voor de manier waarop men handelt
• verantwoording kan ook gezien worden als: behoefte aan collegiaal beraad en commentaar, bereidheid om andere opvattingen over het
gestelde gedrag ernstig te nemen; erkenning dat het eigen handelen minder aangewezen is dan de alternatieven die collega's aanreiken
Terugkoppelen en • terugkoppelen is een onmisbaar element van morele competentie: zonder te leren van zijn ervaringen loopt de professional het risico
zijn eigen fouten te herhalen + door terugkoppelen kunnen collega's geïnformeerd worden
verantwoorden
Figuur. Morele competentie volgens Karssing (2000).
Thema’s
Verschillende thema’s of situaties kunnen morele stress opwekken, bijvoorbeeld lijden van de
bewoner, fouten van collega’s, het moeten uitvoeren van handelingen waar men niet achter
staat, belemmerende regels en procedures, futiele (nutteloze) of net doorgedreven
behandeling….
Morele stress kan eveneens worden ervaren bij een moreel dilemma in moeilijke zorgsituaties
(Oh en Gastmans, 2013). Bij een moreel dilemma, wordt, omwille de keuze voor een bepaalde
actie waaraan een belangrijke waarde aan de basis ligt, steeds een andere belangrijke waarde
gecompromitteerd. Die impasse kan morele stress teweegbrengen. Ook het niet-weten van
wat goede zorg in een concreet geval zou moeten inhouden (‘morele onzekerheid’), kan
morele stress teweegbrengen (Rushton & Kurtz, 2013).
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
16
Tijdsdruk is niet alles
Morele stress is niet gelijk aan tijdsdruk, al is er een verband. De oorzaak van morele stress is
steeds de kloof tussen wat de zorgverlener beschouwt als goede zorg en de zorg die (al dan
niet) in de praktijk wordt gebracht. Tijdsdruk is vaak één van de redenen waarom de goede
zorg niet in de praktijk kan worden gebracht, maar niet de enige.
“Soms merk ik dat een bewoner een
verhaal wil beginnen, en dan denk ik: O
nee, hier heb ik geen tijd voor. Ik wil
wel luisteren, maar er zijn nog zoveel
mensen die ik moet wassen…
(niet-) Handelen van collega’s
Het is een vaak voorkomend thema van morele stress: een wrang gevoel ervaren bij de zorg
die collega-zorgverleners verlenen. Zorgverleners ervaren namelijk niet enkel morele stress
wanneer zijzelf niet kunnen handelen volgens hun waarden en visie op goede zorg, maar ook
wanneer ze zien dat hun visie op goede zorg niet in de praktijk wordt gebracht door de anderen
of door de organisatie in het algemeen (vb. je ziet een collega’s gebrekkige zorg verlenen, je
staat als zorgverlener niet achter de visie van je organisatie of de visie van je organisatie is
moeilijk in de praktijk te brengen, de dokter neemt een beslissing waar je absoluut niet mee
akkoord bent, familie behandelt een bewoner slecht,…).
Op basis van literatuur en gesprekken met zorgverlener werd in het kader van dit project een
lijst samengesteld van thema’s of situaties die morele stress uitlokken (zie ‘3.3. Beschikbare
instrumenten: situationele vragenlijst). Deze worden hieronder opgelijst.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
17
“Ik ervaar morele stress wanneer…”:

… ik de zorg niet kan uitvoeren zoals ik het geleerd heb (tijdens mijn studies, in opleidingen,
bijscholingen,…).

…ik niet tegemoet kan komen aan een concrete nood van een bewoner

… ik niet kan ingaan op een wens van een bewoner

…ik te maken heb met het leed van de bewoner(s)

…ik te maken heb met het levenseinde (palliatieve situaties, euthanasie, overlijden)

…ik geconfronteerd wordt met situaties waar ik niet of onvoldoende voor opgeleid ben

…andere zorgverleners (in mijn ogen) geen goede of gepaste zorg verlenen

… ik niet weet wat ik kan of mag doen (ik weet niet wat de juiste beslissing is, ik zit in een
dilemma, ik weet niet of iets wel mag)

… een bewoner (mijn) zorg weigert

… een bewoner wordt opgenomen waarvan ik weet dat we niet de gepaste zorg zullen
kunnen bieden

… mijn visie op goede zorg verschilt met die van mijn organisatie

… ik bewoners moet ontgoochelen (vb. ik kan een belofte niet nakomen, een activiteit wordt
afgelast)

… bewoners geen gelijkwaardige behandeling krijgen (vb. mondige bewoners of bewoners
met mondige familie)

... er (be)handelingen opgestart of uitgevoerd worden waar ik niet achter sta (vb.
pijnlijk/zinloos/overbodig/te vergaand)

… familie/mantelzorgers andere ideeën of verwachtingen hebben over de zorg

… het goede doen voor de ene bewoner, ervoor zorgt dat ik het goede niet kan doen voor
een ander

… er beslissingen worden genomen die niet in het belang zijn van de bewoner(s)

… ik niet kan opkomen voor de bewoner

… ik moet liegen, iets verzwijgen of onrealistische hoop geven aan familie/bewoners

… ik niet weet wat eerst te doen om goede zorg te kunnen verlenen (bv. aan wat geef ik
prioriteit?)

… een bewoner niet gehoord wordt
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
18
1.4.
Intensiteit en frequentie
Morele stress is een vaak voorkomend fenomeen en onvermijdelijk in zorgsettings omwille van
de specifieke context. Zorg is een relationeel gegeven, en zo ook morele stress. De zorgverlener
staat namelijk in relatie tot de bewoner, familie, artsen, collega’s… Zorgverleners bevinden zich
dus bij uitstek in een omgeving waar ethische aspecten een rol spelen: pijn, lijden,
waardigheid, dilemma’s, …
Morele stress kan beschreven worden in termen van intensiteit en frequentie. Hevige, intense
ervaringen van morele stress kunnen een enorme impact hebben op de zorgverlener.
Zorgverleners kunnen als het ware getraumatiseerd zijn door een bepaalde ervaring waarbij
zij niet in staat waren te handelen naar hun waarden, en kunnen symptomen van
posttraumatische stress vertonen. Ook frequentie is echter van belang. ‘Ethiek’ is namelijk ook
aanwezig in de dagelijkse zorgroutine zoals het wassen, de maaltijden... Chronische,
onopgeloste morele stress kan ‘blijven hangen’ (moreel residu). Wanneer de zorgverlener het
gevoel heeft dat hij/zij geen erkenning heeft gekregen voor zijn/haar morele bezorgheden en
dat daardoor de juiste handeling niet werd gesteld, blijven gevoelens van kwaadheid of angst
sluimeren, ook lang na de situatie op zich. Dit veroorzaakt een crescendo-effect: de morele
stress blijft zich opstapelen en wordt versterkt.
““(Moral residue is)… that which each of
us carries with us from those times in
our lives when in the face of moral
distress we have seriously
compromised ourselves or allowed
ourselves to be compromised.”
(Webster en Baylis, 2000, p. 218)”
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
19
1.5.
Factoren die bijdragen tot morele stress
Het preventief aandacht besteden aan het thema morele stress start bij het identificeren van
die factoren die bijdragen tot het ervaren van morele stress. Hetgeen in dit onderdeel
beschreven wordt, is vrij vertaald overgenomen uit Rushton & Kurtz (2015).
Individueel niveau

Eerdere professionele ervaringen

Perceptie/wereldbeeld/interpretatie

Mentale en emotionele stabiliteit

Ervaren machteloosheid (locus of control)

Gebrek aan morele sensitiviteit en ethisch reflectievermogen
→ Eerdere professionele ervaringen:
Hoe meer ervaren de medewerker, hoe meer men over het algemeen morele stress
ervaart (Epstein & Hamric, 2009). Sommige situaties roepen bij ervaren zorgverleners al
onmiddellijk het idee ‘Hier gaan we weer’ op. Toch zijn vooral de jongere zorgverleners
het meest kwetsbaar voor de effecten van morele stress. Zij hebben namelijk nog niet in
dezelfde mate copingstrategiëen ontwikkeld als hun oudere collega’s. Advies: installeer
mentoring in twee richtingen.
→ Perceptie/Wereldbeeld/interpretatie:
Individuele overtuigingen, karaktereigenschappen en persoonlijke ervaringen sturen de
manier waarop de werkelijkheid geïnterpreteerd wordt. Wat heeft elke medewerker in
zijn/haar rugzak?
→ Mate van mentale en emotionele stabiliteit:
De vaardigheid om emotioneel stabiel te blijven in stresserende situaties wapent tegen
de effecten van morele stress en is een vorm van veerkracht.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
20
→ Ervaren machteloosheid:
De combinatie van zich verantwoordelijk voelen én een gebrek aan autonomie ervaren,
doet morele stress stijgen (Huffman & Rittenmeyer, 2012). Een gevoel van hulpeloosheid
en externe locus of control zorgt voor een daling van moral agency of
handelingsbekwaamheid in het kader van ethisch handelen.
→ Gebrek aan morele sensitiviteit en ethisch reflectievermogen:
Een zorgverlener die de ethisch relevante aspecten in een situatie niet herkent, kan ook
niet onderzoeken waar het gevoel van morele stress vandaan komt, welke waarden op
het spel staan, wat de opties zijn en hoe ermee kan worden omgegaan. Een gebrek aan
deze vaardigheid leidt eveneens tot het tolereren van ethisch onjuiste situaties (Rushton
e.a., 2013). Ook het overmatig focussen op standaarden, procedures en regels in plaats
van de moreel relevante aspecten in een zorgsituatie, hangt samen met een minder
goede vaardigheid in het oplossen van morele dilemma’s. Hoewel protocollen en regels
belangrijk zijn, mogen deze niet zonder nadenken worden toegepast. Zorgverleners
dienen op dat moment klinisch te redeneren: zijn deze regels in deze situatie van
toepassing?
Organisatieniveau

Gebrek aan middelen

Niet-effectief teamwerk

Gebrek aan leiderschap

Gebrek aan sociale steun

organisatiewaarden en –beleid

Vrees voor rechtszaken
→ Gebrek aan middelen
Een gebrek aan middelen (materiaal, infrastructuur) wekt bij zorgverleners het gevoel op
dat ze zorg moeten uitvoeren die niet voldoet aan de professionele verplichtingen.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
21
“Iedere keer wanneer ik een wonde
moet verzorgen, word ik ... gek. Ik
beschik gewoon niet over het geschikte
materiaal om een wonde op een
steriele manier te verzorgen, zoals ik
het heb geleerd”.
(verpleegkundige, vrouw)*
Noot*: deze getuigenis werd verkregen uit één van de vier interviews met zorgverleners die niet
werkzaam zijn binnen de Woonzorggroep GVO.
→ Ineffectieve samenwerking
Wanneer zorgverleners niet betrokken worden in ethisch overleg en besluitvorming of
zorgplanning, ervaren zij meer morele stress, zeker wanneer zij beslissingen moeten
uitvoeren waar zijzelf geen inspraak in hebben gehad. Frustratie over een gebrek aan
inspraak voedt de negatieve sfeer in een team.
→ Gebrek aan ondersteunend leiderschap
Het gevoel van morele stress wordt nog versterkt wanneer zorgverleners het gevoel
hebben geen steun en back-up te krijgen van hun leidinggevende.
““Soms mis ik wat steun van onze
leidinggevenden. Het gevoel dat je het
er met hen ook eens kunt over hebben.
Dat ze begrijpen wat wij op dat
moment gevoeld hebben. Ik begrijp dat
ze veel papierwerk hebben, maar ik mis
soms dat ze ook eens begrijpen hoe wij
ons voelen in zo’n situaties.”
(animator, man)
→ Gebrek aan sociale steun
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
22
Net als leidinggevenden, zijn ook collega’s een cruciale factor. Een gebrek aan steun van
collega’s en een negatieve teamsfeer hebben een effect op de mate van morele stress.
Collega’s bieden namelijk steun, erkenning, waardering…
→ Waarden en beleid
De ethische aspecten in de zorg vragen tijd en weloverwogen dialoog. Wanneer de focus
op efficiëntie, effectiviteit en besparingen primeert, dan staat dit ethische
overwegingen bij zorgverleners in de weg. Zorgverleners ervaren vaak een dilemma
tussen enerzijds kwaliteit en veiligheid en anderzijds productiviteit en efficiëntie.
“Als ik zie hoe lang bewoners –volgens
de voorschriften- met een natte luier
moeten blijven zitten... Dat zou ik zelf
niet willen! Mijn collega vervangt die
effectief pas wanneer het ‘mag’. Maar ik
vervang wanneer ik vind dat het nodig
is of wanneer de bewoner dat vraagt.”
(anoniem)
→ Vrees voor vervolging
Vrees voor vervolging leidt tot een defensieve manier van handelen en beslissen bij
zorgteams. Zorgverleners die bijvoorbeeld overdreven vaak parameters bij bewoners
dienen op te nemen, stellen zich de vraag: ‘Waarom doe ik dit nog?’ ‘Wat is het nut?’.
1.6.
Belang van morele stress: Ethische groeikracht
Zoals hierboven blijkt, heeft morele stress duidelijk het potentieel om schadelijk te zijn voor
de zorgverlener, het team, de organisatie én de bewoner, omwille van de impact op de
kwaliteit van de zorg.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
23
Wanneer zorgverleners, teams en organisaties morele stress echter adequaat leren hanteren,
dan kunnen zij met dit fenomeen omgaan zonder eraan ten onder te gaan. Meer nog, dan kan
morele stress een bron zijn van ethische groeikracht.
Morele stress is op zich namelijk niet volledig negatief. Een zorgverlener die morele stress
ervaart, is moreel betrokken, laat zich door de zorg raken, weet wat voor hem/haar belangrijk
is en ziet wat er op het spel staat, en stelt de zorg in vraag. De vraag ‘wat is goede zorg in deze
bepaalde situatie?’ wordt als het ware opnieuw luidop gesteld (Vanlaere & Burggraeve, 2013).
Op die manier fungeert morele stress dan ook als een soort alarmbel: een ervaring van morele
stress kan namelijk leiden tot reflectie op het eigen handelen (of het handelen van anderen),
het in vraag stellen van de kwaliteit van de zorg en het mogelijks ondernemen van actie.
Morele stress vervult dus een signaalfunctie: hoewel het voorkomen van morele stress iets
zegt over de werkomstandigheden of de individuele werknemers, zegt het ook iets over de
kwaliteit van de zorg. Wanneer meerdere zorgverstrekkers met een dergelijk gevoel kampen,
is dit een indicatie dat kwaliteit van de zorg mogelijks gehypothekeerd wordt. Het ervaren van
morele stress is een teken dat de zorgverlener aandacht heeft voor en wil voldoen aan de
noden van de zorgvrager en hierbij een ethische norm hanteert. Zodoende is het dus een
signaal van ethische betrokkenheid en een uiting van de bezorgdheid dat de kwaliteit van de
zorg mogelijk in het gedrang komt. Morele stress kan op die manier de motor zijn voor ethische
groei van het individu, het team en de organisatie (kritische zorgverleners, ethisch handelen
en een betere kwaliteit van de zorg).
“In het heetst van de strijd –op het
moment zelf- heb ik wel het gevoel dat
ik geen goede zorg kan verlenen. Maar
achteraf, vind ik, ga ik er betere zorg
door verlenen omdat ik erover heb
gereflecteerd.”
(verpleegkundige, man)
“Situaties van morele stress zullen er
altijd zijn. Het zou erg zijn mochten we
geen morele stress meer voelen. Dan,
denk ik, verleen je ook geen goede
zorg. Je moet jezelf toch op een goede
manier blijven in vraag stellen?”
(verpleegkundige, man)
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
24
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
25
De onderstaande casus geeft een mooi voorbeeld van hoe morele stress kan worden
‘opgelost’ door communicatie, en op die manier kan bijdragen tot een positief verhaal voor
het team en de bewoner.
Casus 1: -Ethische groeikracht-. Roger wordt agressief tijdens het badmoment
Bart is een mannelijke zorgverlener. Vorige week stond hij voor de eerste keer in voor het geven van
een bad aan Roger. Roger is 85 jaar, lijdt aan dementie en is verbaal niet meer zo sterk. Over het
algemeen is Roger vrij rustig, maar toen Bart hem een bad wou geven, weigerde hij, hij werd zelfs
agressief. Bart had geen idee waarom Roger plots zo reageerde. Hij vond van zichzelf dat hij rustig
te werk was gegaan en op een vriendelijke manier met Roger was omgegaan. Hij had echt het gevoel
dat hij geen goede zorg kon verlenen, waarom was Roger zo opstandig?
Tijdens de overdracht stelde Bart aan zijn collega’s dan ook de vraag: is Roger bij jullie ook zo
agressief tijdens een badmoment? De meeste collega’s reageerden verbaasd en zeiden dat ze nooit
problemen hadden met Roger… behalve Jan, een andere verpleegkundige. Die vroeg zich ook al een
eindje af wat hij verkeerd deed. Toen werd het voor het team duidelijk: het opstandige gedrag van
Roger deed zich enkel voor wanneer een mannelijke zorgverlener hem wou wassen. Rogers’ gedrag
had dus niets te maken met hoe Bart met hem omging, neen, Roger wou niet door een man worden
gewassen en probeerde dat op die manier duidelijk te maken.
Doordat Bart de stap zette om af te toetsen of zijn collega’s gelijkaardige ervaringen hadden, werd
duidelijk waar het probleem lag. Bart kon herademen, het lag niet aan hem, dat stelde hem gerust.
Het team sprak af dat Roger in het vervolg niet meer zou worden gewassen door een mannelijke
zorgverlener. Sindsdien is hij terug zijn rustige zelf.
Dit is een reële casus. Bart, Jan en Roger zijn fictieve namen.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
26
Koesteren van morele gevoeligheid
Zorgorganisaties mogen blij zijn wanneer zij zorgverleners in huis hebben met een zekere
morele gevoeligheid: zij voelen snel aan wat ‘goede zorg’ voor hen betekent. Om te
voorkomen dat betrokken, warme zorgverleners uit de zorg stappen (én om te bouwen aan de
morele competenties van alle medewerkers in het algemeen) is het belangrijk dat
zorgorganisaties inzetten op de ontwikkeling van morele veerkracht (zie verder).
Morele stress kan worden gezien als een ‘barometer voor de kwaliteit van de zorg’ die in iedere
zorgverlener aanwezig is en kan worden ontwikkeld door de morele gevoeligheid aan te
scherpen. De emoties en ervaringen van de zorgverlener kunnen als vertrekpunt dienen voor
kritische reflectie en actie m.b.t. kwaliteit van de zorgverlening. Dit kan natuurlijk pas wanneer
de organisatie aandacht heeft voor de beleving van de zorgverlener, hun morele gevoeligheid
koestert en hun concrete suggesties ter harte neemt: m.a.w. : een moreel veerkrachtige
organisatie.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
27
1.7.
Morele veerkracht
Draagkracht en draaglast
Modellen van draaglast en draagkracht maken duidelijk waarom het teveel kan worden voor
iemand. Dit soort modellen duidt er op dat wanneer de draaglast groter wordt dan de
daagkracht van een persoon, hij of zij uit balans kan geraken, en dit kan gepaard gaan met
verscheidene problemen of negatieve gevolgen (cf. infra).
Onder draaglast kunnen o.a. momenten van morele stress vallen. De weegschaal kan als het
ware aan één kant doorslaan wanneer een zorgeverlener frequente onopgeloste ervaringen
van morele stress meemaakt die zich opstapelen. Of door een situatie mee te maken die zo
intens was, ‘zo hard binnenkwam’, dat je huidige draagkracht onvoldoende blijkt om in balans
te blijven.
Morele veerkracht: terug in evenwicht
Met andere woorden, morele stress kan het evenwicht verstoren, de zorgverlener ‘uit balans’
halen. Dit door een onevenwicht tussen de eisen die door een bepaalde situatie van morele
stress gesteld kunnen worden (draaglast) en de capaciteiten die aanwezig zijn om die situatie
van morele stress het hoofd te kunnen bieden (draagkracht).
In balans blijven bij moreel stresserende gebeurtenissen vergt morele veerkracht.
Morele veerkracht is het vermogen om het evenwicht te herstellen of te behouden na een
ingrijpende, langdurig en/of frequent voorkomende ervaring(en) van morele stress.
Onderstaande afbeeldingen geven duidelijk weer hoe stress verloopt met voldoende herstel
(Figuur 1) en hoe stress verloopt zonder herstel (figuur 2).1 Deze denkwijze is zeker van
toepassing op morele stress. De hoogte van de morele stress curve is afhankelijk van de
morele veerkracht van de zorgverlener.
1
Bron: http://www.harpa.be/images/pdf%20infosessies/potargent1.pdf
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
28
Figuur 1. Hoeveelheid stress in functie van tijd, met een voldoende lange herstelfase
Figuur 2. Hoeveelheid stress in functie van tijd, met een onvoldoende lange herstelfase
Morele veerkracht op verschillende niveaus
Omwille van de potentieel negatieve gevolgen van morele stress is het belangrijk dat het
begrip morele stress ingang vindt in de zorgsector. Niet alleen bij teams en zorgverleners,
maar ook bij beleidsteams.
Een taal en kader kunnen bieden aan morele stress (morele stress kunnen herkennen en
benoemen en het verschil met ‘gewone’ werkstress leren zien) is een belangrijke eerste stap
om morele stress te kunnen hanteren. Op die manier kunnen zorgverleners plaatsen en
benoemen wat er hen overkomt, kunnen ze er met elkaar over communiceren en is de kans
groter dat er tot concrete actie wordt overgegaan.
Het bouwen aan capaciteiten van teams en individuele zorgverleners in het omgaan met
morele stress vraagt engagement en betrokkenheid op verscheidene niveaus. Men kan van
medewerkers bijvoorbeeld niet verwachten om te gaan met morele stress wanneer men van
bovenuit morele stress niet erkent, niet
bespreekbaar maakt en er ook niet voor
openstaat
organisatorische
belemmeringen aan te pakken.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
29
In dat kader is het interessant om af te stappen van het ‘problematische’ draagkrachtdraaglastdenken, dat zich enkel focust op (het ontbreken van) vaardigheden van individuele
zorgverleners, en de rol van ondersteuning van de organisatie te erkennen. Het draagvlak van
de organisatie is fundamenteel.
Figuur. Draagkracht, draaglast, en draagvlak.
Wil men zorgverleners moreel veerkrachtiger maken, dan dient men in te zetten op een
moreel veerkrachtige organisatie, die het draagvlak of de ondersteuning biedt voor een goede
balans tussen draagkracht en draaglast van haar teams en medewerkers. Hiervoor verwijzen
wij graag naar Hoofdstuk 2.4.
Gallagher (2010) zegt daarover het volgende:
“It is overly simplistic and misleading to
blame nurses and others for failing to
demonstrate moral courage at the
individual level. Rather explanations
and responses need to be provided at
all three levels (micro, meso, and
macro).”
De meeste ontwikkelde instrumenten op de website www.morelestress.be leggen zich toe op
het zorgteam en haar rechtsreeks leidinggevende in het omgaan met morele stress, maar wil
zeker de rol van andere essentiële spelers niet miskennen (andere leidinggevenden,
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
30
management, HR-beleid van de organisatie, overheidsbeleid, etc.). Met andere woorden,
acties ter versterking van de morele veerkracht van individuele medewerkers (zoals
workshops, zie 2.3.) moeten gekaderd worden binnen een bredere waaier van acties rond
morele stress, en dit op diverse niveaus.
Het is belangrijk dat er morele veerkracht ontstaat op het niveau van de medewerker, de
leidinggevende, teams én de organisatie.
Een moreel veerkrachtige medewerker herkent de eigen morele stress, kan dit bespreekbaar
stellen, grijpt dit aan om ervaringen te delen met collega’s, formuleert verbetervoorstellen,
zoekt naar betekenis en achterliggende waarden in het handelen. Een moreel veerkrachtige
medewerker stelt zich de volgende vragen:
→ ‘Wat voel ik en waarom?’
→ Wat helpt mij om met morele stress om te gaan?
→ Wat vind ik belangrijk in de zorg? Wat is goede zorg voor mij?
→ Wat neem ik mee uit deze ervaring? Wat kan ik hieruit leren?
Een moreel veerkrachtig team is zich bewust van de aanwezigheid van morele stress, de
impact op de onderlinge verhoudingen, het belang van een gedeelde visie op goede zorg en
het belang van waarderende en constructieve cultuur. Een moreel veerkrachtig team stelt zich
de volgende vragen:
→ Wat bezorgt ons morele stress en welke gevolgen heeft dit?
→ Wat hebben wij aan elkaar?
→ Waar gaan en staan wij samen voor?
→ Hoe kunnen wij elkaar op een goede manier versterken in de kwaliteit van onze zorg?
Een moreel veerkrachtige leidinggevende (h)erkent morele stress bij de medewerker, heeft
aandacht voor die situaties die morele stress uitlokken, grijpt deze aan om verbetervoorstellen
te zoeken met het team, stimuleert en faciliteert ethische reflectie. Een moreel veerkrachtige
leidinggevende stelt zich de volgende vragen:
→ Hoe kan ik morele stress bij mijn medewerkers detecteren?
→ Hoe zorg ik ervoor dat morele stress bespreekbaar is?
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
31
→ Kan ik mijn medewerkers ondersteunen in het omgaan met morele stress?
Een moreel veerkrachtige organisatie is zich bewust van de emotionele impact van een
zorgend beroep , beschouwt morele stress als een psychosociaal risico en erkent haar
gedeelde verantwoordelijkheid. Zij maakt ‘goede zorg’ mogelijk door ondersteunende
processen en structuren en bouwt aan een ethische infrastructuur die een ethische cultuur
kan initiëren. Een moreel veerkrachtige organisatie stelt zich de volgende vragen:
→ Bieden wij onze medewerkers voldoende ondersteuning om met morele stress om te
gaan? Welke ondersteunende structuren of personen kunnen we inzetten?
→ Zijn onze regels en processen in lijn met onze zorgvisie?
→ Kunnen we inzetten op acties om morele stress te vermijden?
Hoe kunnen we de morele gevoeligheid van onze mensen adequaat inzetten?
1.8.
Het morele veerkrachthuis
Hoe zorgverleners omgaan met morele stress is niet eenzijdig, maar heel persoonsafhankelijk.
Met dit in het achterhoofd moet er rekenschap gegeven worden aan elke unieke zorgverlener
en omwille van die reden is er niet één pasklaar antwoord dat alles oplost. We zijn wel van
mening dat morele veerkracht van teams en zorgverleners voor een deel ‘getraind’ kan
worden, zelfs al is de ene zorgverlener veerkrachtiger dan de andere en gaat elke zorgverlener
anders om met morele stress.
Daarom kristalliseerden we verschillenden hulpbronnen op individueel en team-niveau in een
model: het morele veerkrachthuis.
Het morele veerkrachthuis vormt het kader waarop de in het kader van dit project
ontwikkelde workshops (zie 2.3.) gebaseerd zijn.
De workshops bestaan uit oefeningen die
in team kunnen worden uitgevoerd en hebben als doel om vaardigheden en strategieën aan
te leren en hulpbronnen te ontwikkelen die (teams van) zorgverleners kunnen helpen om
terug te veren tijdens of na ervaringen van morele stress. Deze workshops zijn te downloaden
via www.morelestress.be. Meer info over de verschillende kamers in het veerkrachthuis vind
je in de handleiding bij de workshops, eveneens te downloaden via de website).
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
32
Figuur. Het morele veerkrachthuis
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
33
1.9.
Hulpbronnen
Het identificeren van hulpbronnen voor het hanteren van morele stress is belangrijk voor
zorgverleners, teams en organisaties om hen toe te laten morele veerkracht te ontwikkelen.
Acties gericht op het versterken van die hulpbronnen, zijn dus aangewezen binnen een beleid
met aandacht voor morele stress.
Bron: eigen materiaal (interviews en focusgroepen met zorgverleners), Rushton & Kurtz (2015), JDRmodel (Demerouti & Bakker).
Werkhulpbronnen












Autonomie
Steun
Ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden
Contact met collega’s en leidinggevenden
Coaching en ondersteunend leiderschap
Feedback en waardering
Organisatievisie en beleid
Inspraak
Ondersteuningsmaatregelen – ‘ethische infrastructuur’
Open cultuur
Infrastructuur en middelen
Organisatie van de zorg
→ Autonomie
Zorgverleners ervaren het als helpend wanneer zij autonomie ervaren in de uitvoering van
de zorg. Rigiditeit in de toepassing van procedures en/of regels fnuikt dit gevoel van
autonomie. Ook het zelf (of in overleg met de patiënt) invullen van de tijd die men ter
beschikking heeft met de patiënt, kan bijdragen tot meer afgestemde zorg en zo morele
stress verminderden.
→ Ontwikkelings-en opleidingsmogelijkheden
Een gebrek aan kennis en inzicht in bepaalde problematieken geeft de zorgverlener sneller
het gevoel dat hij tekort schiet in de zorg. Het aanbieden van voldoende
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
34
opleidingsmogelijkheden (en het inventariseren van de vormingsnoden bij het personeel)
kan hieraan tegemoet komen.
→ Steun van en contact met collega’s (en leidinggevenden)
Collega’s blijken een eerste belangrijk ventilatiekanaal wat morele stress betreft. Steun
van collega’s wordt dan ook als cruciaal ervaren. Het gevoel dat je er niet alleen voor
staat en je niet de enige bent die dergelijke dingen meemaakt is belangrijk om
ervaringen van morele stress te kunnen plaatsen. Ook informatie uitwisselen (‘hoe zou
jij dit aanpakken?’) en om hulp vragen (onder collega’s afspreken om afwisselend naar
een moeilijke bewoner te gaan), waardering (‘complimenten geven’), humor en
relativering (‘samen kunnen lachen’), zijn allemaal hulpbronnen die zich op
teamniveau situeren. Het is belangrijk dat zorgverleners die dagelijkse informele en
formele momenten van contact kunnen behouden. Het ‘babbeltje’ in de gang is dus
niet alleen tijdsverlies. Een overdrachtsmoment wordt best niet systematisch
overgeslagen.
Enkele getuigenissen:
“Onder collega’s kunnen we gelukkig veel opvangen. Voordat
we naar huis gaan, staan we nog even na te praten, laten we
alles bezinken, even lachen, zodat we rustig naar huis
kunnen gaan. Het gebeurt wel dat collega’s zeggen ‘het was
weer dit of dat vandaag’ maar ik vind ook wel dat dat moet
kunnen. Je spreekt over wat je die dag hebt meegemaakt; en
dat zorgt ervoor dat je alles een beetje kunt relativeren en
ook in jezelf wat tot rust kan komen eigenlijk”
(verzorgende)
“Ik denk dat het belangrijk is dat je goede collega’s hebt. Dat
helpt. Het is belangrijk dat je het eens kunt zeggen, dat is
vaak al voldoende.”
(kinesiste)
“Het eens kunnen zeggen, dat doet al
veel”.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
35
→ Coachend en ondersteunend leiderschap
De leidinggevenden zijn de centrale pleitbezorgers van de zorgverleners. Zij vormen de
ruggensteun voor beslissingen van zorgverleners naar het team, de bewoners en
familieleden, andere collega’s, leidinggevenden en vertegenwoordigen het team in
multidisciplinair overleg. Zij kunnen hun teamleden emotionele steun bieden en
coaching in het uitspreken van morele stress en dilemma’s en het zoeken naar
oplossingen. Ook kunnen zij de patiënttoewijzingen zo rouleren dat niet steeds
dezelfde zorgverlener de meest complexe zorgsituaties toegewezen krijgt.
Het contact met de leidinggevende is cruciaal: er moet vertrouwen zijn, de
leidinggevende moet sensitief zijn (observeren, en zien en er erkennen dat
zorgverleners soms niet de goede zorg kunnen verlenen die ze willen verlenen, en de
momenten van goede zorg ook waarderen). Het wordt gewaardeerd dat de
leidinggevende als back-up voor de goede zorg én voor zijn zorgverleners opkomt.
Toegankelijke en aanwezige leidinggevenden worden door zorgverleners als een
hulpbron aangeduid. Een leidinggevende kan een zorgverlener ook expliciet het
mandaat geven om bepaalde beslissingen te nemen of handelingen uit te voeren die
hij belangrijk acht, daar waar de zorgverlener dit niet altijd zelf kan.
““Soms mis ik wat steun van onze leidinggevenden. Het
gevoel dat je het er met hen ook eens kunt over hebben. Dat
ze begrijpen wat wij op dat moment gevoeld hebben. Ik
begrijp dat ze veel papierwerk hebben, maar ik mis soms dat
ze ook eens begrijpen hoe wij ons voelen in zo’n situaties.”
(animator)
“De directie zou je helpen, mocht er iets zijn. Maar ik denk
vooral, door erover te babbelen, dat dat je geest kan lichter
maken. Als je er mee blijft lopen, dan wordt het steeds
zwaarder om te dragen. Als je buitenkomt, eens goed blazen
en het eens aan iemand kunnen zeggen…hier kan dat wel.
Zeker. Dat helpt wel.”
(verzorgende)
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
36
“Vorige week maakte ik een erg wrange situatie mee. Ik heb
het toen ook gezegd aan de teamcoördinator: ‘Zo voel ik mij
echt niet meer gelukkig’. Ik denk niet dat ik iets van steun
gemist heb, achteraf, omdat ik het mogen zeggen heb. Het is
eruit. Of er iets mee gebeurt, dat weet ik niet, misschien wel.
Maar ik heb het kunnen zeggen. Dat is voor mij het
belangrijkste”.
(ergotherapeute)
“Vorige week was het zo druk dat ik bij een bewoner niet aan
de mondzorg ben toegekomen. Ik voelde me daar erg
schuldig over, maar ik zag geen moment die dag waarop ik
tijd zou kunnen maken om naar die bewoner terug te keren.
Aan mijn teamcoördinator heb ik toen gezegd dat ik er mee
zat. Onder de middag sprak ze me plots aan: ‘Nu zie ik wel
een moment waarop je even kunt terugkeren naar de
bewoner om de tanden te poetsen. Ga maar’. Ik was echt
opgelucht.”
(verzorgende)
→ Feedback en waardering
Het kunnen geven en ontvangen van feedback is een waardevolle vaardigheid onder
zorgverleners. Om te blijven groeien als team, is het belangrijk dat op een constructieve
manier feedback wordt gegeven en dat er een positieve, waarderende cultuur in het team
aanwezig is.
→ Organisatiebeleid en visie
Duidelijkheid
Een duidelijk beleid vermindert de ambiguïteit en kan richting, een kader en houvast
bieden aan het handelen van zorgverleners. (vb. hoe en waar kan je je bezorgdheid over
ethische thema’s kenbaar maken?). Het verhelderen van de rol van de zorgverlener in
bepaalde zorgsituaties kan morele stress verzachten (rolduidelijkheid, een duidelijke
functieomschrijving). Ook een duidelijk beleid en protocol over ‘conscientious objection’
valt hieronder. Hoewel duidelijke richtlijnen een meerwaarde zijn, kunnen starre regels
net verlammend werken. Vandaar het belang om een houvast te voorzien voomoet
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
37
eerder gezien worden als een houvast, het denkwerk kan al een deel op voorhand
gebeuren)
Professionele standaarden en richtlijnen
Inzicht in de verwachtingen die samenhangen met het beroep/de functie kan ethische
bezorgdheid verminderen (vb. een duidelijke ethische beroepscode).
Richtinggevende visie
Ook een duidelijke richtinggevende visie is belangrijk. Een richtinggevende visie creëert
dit meer ruimte voor flexibiliteit en uitzonderingen dan starre regels. Men spreekt van
‘discretionaire ruimte’ of ‘handelingsruimte’. Dit leidt tot het kunnen verlenen van meer
“Soms kam ik het haar van Hilda, een dementerende
bewoner, iets langer, omdat ik weet dat ze daar rustig van
wordt.”
afgestemde zorg. Vanlaere en Burggraeve benoemen dit in hun boek ‘Gekkenwerk’ als
de stille waarden die vaak overstemd worden door de luide normen, terwijl het net die
kleine stille waarden zijn die voldoening geven in de zorg en die zorgverleners vaak al uit
zichzelf doen.
Mede-eigenaarschap en inspraak
Zorgverleners ervaren het als helpend wanneer er ruimte is om het beleid en de visie in
vraag te stellen en wanneer ze kunnen mee-denken over de visie van de organisatie.
Enkel op die manier worden ze ook ‘mede – eigenaar’ van die visie (je weet waarom je
er achter staat en draagt deze ook van binnenuit uit): zorgverleners ervaren op deze
manier meer autonomie en kunnen ze daardoor hun handelen ook gaan verantwoorden.
Werken in een organisatie die een visie en waarden hanteert die stroken met de waarden
die jij als zorgverlener hanteert, is een hulpbron.
Inspraak geeft zorgverleners het gevoel dat ze in staat zijn om iets te veranderen aan te
huidige gang van zaken en vermindert het gevoel van machteloosheid dat vaak gepaard
gaat met morele stress. Denk aan engagement in werkgroepen, de mogelijkheid tot het
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
38
inbrengen van vernieuwende voorstellen, … Ook het zich engageren in het lobbyen naar
beleidsmakers toe, kan een hulpbron vormen voor zorgpersoneel.
→ Ondersteuningsmaatregelen – ethische infrastructuur
Er zijn verschillende ondersteuningsmaatregelen die een onderdeel kunnen vormen
van een proactief beleid rond morele stress.
•
Individuele aandacht voor zorgverleners met morele stress
•
Aanspreekpunt (duidelijke keuze en doorverwijzen)
•
‘employee assistance programs’ of begeleiding/coaching
•
Opleidingsmogelijkheden
•
Afdeling ‘ethiek’ (cfr. referentiepersoon ethiek) die ethische cultuur en beleid
uitrolt
vb.
casusbesprekingen, moreel beraad,
rollenspelen,
ethisch
reflecteren…
→ Open cultuur en bespreekbaarheid
Het is belangrijk dat morele stress, vragen en ethische bekommernissen van de
medewerkers ten allen tijde bespreekbaar zijn. Een open communicatiecultuur draagt
hiertoe bij. Er dient zowel te worden ingezet op formele bespreekbaarheid als op
informele bespreekbaarheid.
Formele bespreekbaarheid:
-
Overdracht
-
Teamoverleg
-
Bewonersbesprekingen
-
‘ethische infrastructuur’ (een moment/plaats/gelegenheid/persoon…
om het over ethiek te hebben)
-
functioneringsgesprekken
Informele bespreekbaarheid:
-
Leidinggevende die eens polst hoe het gaat (‘hoe was het gisteren, nog
iets meegemaakt?’)
-
Collega: ‘het eens kunnen zeggen tegen een collega’
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
39
→ Organisatie van de zorg, middelen en infrastructuur
Een efficiënte, haalbare én menselijke praktische zorgorganisatie vermindert het risico
op morele stress. Wanneer de organisatie van de zorg kritisch in vraag kan worden
gesteld, schept dit ruimte voor verandering en verbetering en een grotere
tevredenheid over de kwaliteit van de zorg bij de medewerker. Belangrijk is dus om de
medewerker te betrekken in de organisatie van de zorg.
Besparingen in de zorg zijn een gekend probleem en brengen absoluut morele stress
met zich mee. Er kan niet altijd veel gebeuren om dit tegen te gaan, maar het is
belangrijk dat medewerkers gehoord worden.
Verbeteringen in de infrastructuur (vb. leefruimtes) of voldoende aanwezigheid van
materiaal zijn investeringen die morele stress tegengaan.
“Vroeger brachten we de maaltijden bij de bewoners op de
kamer. Dat bracht vaak een wrang gevoel met zich mee.
Wanneer bewoners belden omdat ze bijvoorbeeld naar het
toilet wilden gaan, was daar niet altijd tijd voor. Nu hebben
we leefgroepruimtes voor de maaltijden. Als een bewoner iets
vraagt, kan ik daar nu veel gemakkelijker op ingaan, want ik
weet: Mijn collega kan het wel even overnemen.”
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
40
Persoonlijke hulpbronnen

Optimisme, eigeneffectiviteit, hoop (psychologisch kapitaal)

Ervaring (patiënten kennen, materiaal en procedures kennen)

(Morele) veerkracht (invulling van veerkracht-begrip PsyCap)
o Zelfkennis, zelfreflectie, zelfzorg
o Zelfwaardering
o Mildheid, humor, zelfrelativering
o
o
Morele moed
Zingeving
Het psychologisch kapitaal van de individuele medewerker (de mate waarin de persoon een
optimistische ingesteldheid heeft, zichzelf als bekwaam percipieert, en hoop kan koesteren)
is een sterke individuele hulpbron en verschilt van persoon tot persoon.
Een gebrek aan ervaring kan startende zorgverleners morele stress bezorgen. Naarmate men
meer ingewerkt raakt, de procedures én de patiënten leert kennen, ontwikkelt men meer
vaardigheid in het omgaan met de uitdagingen die zich stellen.
Tot slot zijn er verschillende andere hulpbronnen die bijdragen tot morele veerkracht:
zelfkennis, zelfreflectie en zelfzorg, zelfwaardering, mildheid, humor en zelfrelativering,
zingeving, en morele moed. Al deze hulpbronnen worden in detail uitgelegd in de
‘Methodiekenbundel voor workshops: van morele stress naar morele veerkracht’ onder het
morele veerkrachthuis. Eén hulpbron waar we hier wel even dieper op wensen in te gaan, is
morele moed.
Morele moed is het opkomen voor de patiënt en voor wat men onder goede zorg verstaat.
Dit kan inhouden dat men dient in te gaan tegen regels, procedures of heersende regels of
routines van het team of dat men collega’s dient aan te spreken over hun handelen. Het is
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
41
niet vanzelfsprekend om, in teken van de goede zorg voor de bewoner, in te gaan tegen
jarenlange gewoonten van het team of collega(‘s) aan te spreken over minder goede zorg.
“The energizing answer to the dilemma of moral
distress is to speak up (voice) and to struggle in and
out of institutions for what one sees as right. The
answer to passive distress is activism.”
(Jameton, pp. 299)
“Een tijdje geleden was er een palliatieve bewoner op onze
dienst. Ik wou die persoon wel opvolgen, maar ik wist van
mezelf: ik ben er niet klaar voor. Ik heb dat dan ook naar de
familie van die bewoner gecommuniceerd: ‘Kijk, ik ga
voorlopig niet meer langskomen, een collega van me zal het
overnemen’. Was ik op dat moment verder gegaan, dan zou
alles misschien wel goed verlopen zijn, maar in mijn
achterhoofd was ik nog met iets anders bezig, en dan kan je
ook geen correcte zorg bieden. Toegeven op dat moment dat
je het niet kan is dan het goede om te doen. Maar je moet
natuurlijk ook in een situatie zijn waarin je dat kan. Hier kan
ik dat gelukkig. Het was voor mijn werkgever geen probleem
wanneer ik vroeg: geeft het dat ik dat door een collega laat
overnemen?”
(verpleegkundige, man)
Zorgverleners kunnen op veel weerstand stuiten waarbij het noodzakelijk is goed te weten
waar men als zorgverlener voor staat. Kortom, morele moed helpt zorgverleners ethische
kwesties aan te kaarten en tot (morele) actie over te gaan. Er wordt vanuit een kritische blik
naar de zorg gekeken, wat opnieuw de kwaliteit van de zorg ten goede kan komen. Daarom is
er een nood aan een werkomgeving die morele moed bij zorgverleners ondersteunt en
hiermee gepaard gaand een kritische houding van medewerkers aanmoedigt en waardeert.
Tip
Individueel detectie – instrument & Methodiekenbundel
Het ‘detectie-instrument morele stress’ (te downloaden via www.morelestress.be) is een
vragenlijst die onder andere hulpbronnen om met morele stress om te gaan, in kaart brengt.
De ‘Methodiekenbundel voor workshops: Van morele stress naar morele veerkracht’ biedt
handvaten om via workshops in te zetten op individuele hulpbronnen bij teams.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
42
2. Zorg voor de zorgverlener: Aanbevelingen voor actie
Dit deel van de gids bevat praktische tips voor de zorgorganisatie die wil werken aan een
beleid met aandacht voor morele stress en de beleving van de zorgverlener in het algemeen.
2.1.
Morele stress in een ruimer beleid
Aandacht
voor
morele
stress
wordt
bij
voorkeur
gekaderd
in
de
algemene
organisatiestrategie. Ons uitgangspunt is dat aandacht voor morele stress vooral, maar niet
alleen deel uitmaakt van een breder welzijnsbeleid maar ook van een integraal
organisatiebeleid. Morele stress heeft namelijk ook een effect op andere domeinen zoals
zorgkwaliteit en retentie van personeel. In dat opzicht kan aandacht voor morele stress
verankerd worden in vrijwel alle HR-processen en instrumenten, zowel op het vlak van
instroom, doorstroom en uitstroom.
Hieronder vindt u een visietekst die u meeneemt doorheen het waarom, hoe en wat van een
morele stressbeleid.
Uitgangspunten voor een beleid met aandacht voor morele stress
Morele stress is inherent aan een zorgend beroep: morele stress wegwerken is niet
mogelijk, noch wenselijk.
Morele stress kan gezien worden als een ‘psychosociaal risico’ in de zorgsector,
dat aandacht verdient binnen een welzijnsbeleid.
Morele stress is méér dan een ‘probleem’ van een individuele zorgverlener.
Ondersteuning vanuit de zorgorganisatie zou een evidentie moeten zijn.
Morele stress kan ernstige gevolgen hebben en verdient aandacht. Aandacht voor
morele stress loont.
Morele stress kan omgebogen worden in een ethische groeikracht.
Hieronder worden elk van de hierboven opgelijste uitgangspunten verduidelijkt:
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
43
Morele stress is inherent aan een zorgend beroep: morele stress wegwerken is niet
mogelijk, noch wenselijk
Morele stress is inherent aan de (ouderen)zorg. De zorg is bij uitstek een omgeving waar men
wordt geconfronteerd met tragiek. Net daarom is het niet mogelijk, noch wenselijk om morele
stress te bannen. Zoals in 2.6. werd geschetst, is ervaren van morele stress is een teken dat de
zorgverlener aandacht heeft voor en wil voldoen aan de noden van de zorgvrager en hierbij
een ethische norm hanteert. Zodoende is het dus een signaal van ethische betrokkenheid en
een uiting van de bezorgdheid dat de kwaliteit van de zorg mogelijk in het gedrang komt. Het
is dus belangrijk dat morele stress ter sprake kan komen.
Morele stress kan worden gezien als een ‘psychosociaal risico’ in de zorgsector, dat
aandacht verdient binnen een welzijnsbeleid.
Het gaat er niet om om morele stress te bannen, maar om het fenomeen te beschouwen als
een inherent onderdeel van de job van een zorgverlener, en zorgverleners handvaten aan te
bieden om het bij zichzelf te herkennen, bespreekbaar te maken en te hanteren. In het kader
van de Welzijnswet (Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij
de uitvoering van hun werk) zijn werkgevers sinds 1 september 2014 verplicht om acties te
ondernemen gericht op de psychosociale risico’s van het werk. In het thema morele stress ligt
een mogelijkheid om het welzijnsbeleid in zorgorganisaties een concrete invulling en focus te
geven, zeker gezien de duidelijke link tussen burn-out en morele stress. Een preventieve focus
is hierbij absoluut aangewezen. Structurele aandacht voor het thema morele stress kan dan
ook zeker vertrekken vanuit het welzijnsbeleid en de daarin betrokken actoren (Comité voor
Preventie en Bescherming op het Werk, preventie-adviseur psychosociale aspecten,
bedrijfsarts).
Het is verder ook belangrijk om aandacht voor morele stress niet louter te kaderen binnen
stressmanagement. Dit beperkt de ondersteuning tot crisisinterventies (tertiaire preventie),
beter is dan ook om ook preventieve ondersteuning in te bouwen in de organisatie (visie,
werking…). Dit blijkt ook uit Maes (2004): “In de intervisiegroepen voor palliatief
verpleegkundigen kwamen we bijna niet meer toe aan intervisie , casestudies en het reflecteren
over het professioneel handelen, maar ging heel wat tijd naar het ventileren, het ondersteunen
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
44
van groepsleden die erdoor zaten, het niet meer zagen zitten, naar adem snakten, woekerden
met hun krachten om het te blijven aankunnen.”
Hoewel
een
stressmanagementinsteek
absoluut
waardevol
kan
zijn
(zelfzorg,
stresshanteringstechnieken,…), is het belangrijk om aandacht voor morele stress niet louter te
kaderen binnen stressmanagement. Dit omwille van twee zaken. Enerzijds wordt de
ondersteuning in een stressmanagement-benadering beperkt tot crisisinterventies (tertiaire
preventie). Beter is dan ook om ook preventieve ondersteuning in te bouwen in de organisatie
(visie, werking…). Dit blijkt ook uit Maes (2004): “In de intervisiegroepen voor palliatief
verpleegkundigen kwamen we bijna niet meer toe aan intervisie , casestudies en het
reflekteren over het professioneel handelen, maar ging heel wat tijd naar het ventileren, het
ondersteunen van groepsleden die erdoor zaten, het niet meer zagen zitten, naar adem
snakten, woekerden met hun krachten om het te blijven aankunnen.” Anderzijds zorgt een
eenzijdige focus op stressmanagement voor een individualisering van het probleem (cfr. ‘de
zorgverlener heeft te weinig draagkracht’). Een echte zorgethiek zou ook de ‘zorg voor de
zorgende’ moeten behelzen: een collectieve focus op welzijn in plaats van een individuele
focus op stress. In dat opzicht hoort er niet enkel dus niet enkel aandacht te zijn voor morele
stress binnen het kader van stressmanagement, retentie e.d., maar kan aandacht voor dit
thema ook kaderen binnen de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de zorgverlener.
Morele stress is namelijk iets wat de meeste zorgverleners sowieso zullen ervaren. Zet dus in
op het herkennen van morele stress (detecteren), creëer mogelijkheden aan om het erover te
hebben (bespreekbaarheid), en bied zorgverleners handvaten om de eigen krachtbronnen én
grenzen/kwetsbaarheid te leren kennen en om te gaan met morele stress (hanteren). Dit alles
vanuit een visie van groei en ontwikkeling van de zorgverlener. Aandacht voor morele stress
bij de zorgverlener kan met andere woorden ook gekaderd worden binnen de visie van de
organisatie, waarbij ook de ‘zorg voor de zorgende’ (cfr. J. Maes) niet vergeten wordt.
Morele stress is méér dan een ‘probleem’ van een individuele zorgverlener.
Ondersteuning vanuit de organisatie zou een evidentie moeten zijn.
Gedeelde verantwoordelijkheid is een belangrijk uitgangspunt, ondanks de individuele aard
van de ervaring van morele stress (morele stress is een persoonlijke ervaring van de
zorgverlener, de eigen beleving speelt een rol, en komt voort uit de ervaren discrepantie
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
45
tussen de persoonlijke waarden en visie op goede zorg, en de zorg die in realiteit door zichzelf,
de collega’s of de organisatie wordt verleend). Het is echter niet werkbaar om morele stress
af te schrijven als een ‘probleem’ van het individu. In de praktijk houden verschillende
zorgverleners er namelijk vaak gedeelde waarden en visies op na. Het is dus goed mogelijk dat
wanneer één zorgverlener aangeeft morele stress te ervaren omtrent een bepaalde situatie,
andere zorgverleners ook met een gelijkaardig gevoel te kampen hebben. Door morele stress
te benoemen en te beschouwen als een psychosociaal risico waar maatregelen rond kunnen
worden uitgewerkt, verschuift de focus van een ‘individueel probleem’ van draagkracht en
draaglast (hetgeen stigmatiserend werkt) naar een gedeelde verantwoordelijkheid van
zorgverlener, leidinggevende en de organisatie als geheel. Gezien de belangrijke waarde van
morele stress voor de ethische groei van een organisatie, is het belangrijk dat aandacht voor
morele stress het individueel niveau overstijgt. Net zoals brandweerlieden recht hebben op
psychologische begeleiding na een traumatiserende tussenkomst, ook zo zouden
zorgverleners recht moeten hebben op voldoende ondersteuning bij bepaalde emotioneel
ernstig belastende aspecten van het zorgberoep.
Morele stress heeft ernstige gevolgen en verdient aandacht. Aandacht voor morele
stress loont.
In deel 1 van deze gids werd al uitgebreid ingegaan op de gevolgen van chronische,
onopgeloste morele stress voor de zorgverlener, het team, de organisatie en de kwaliteit van
de zorg. Aandacht voor morele stress is een investering in werknemerswelzijn, retentie,
duurzame inzetbaarheid en kwaliteit van zorg.
Morele stress kan omgebogen worden in een ethische groeikracht
Wanneer er voldoende draagvlak en ondersteuning aanwezig is, kan de morele stress van
zorgverleners worden omgebogen in een ethische groeikracht die de professionaliteit van de
zorgverlener, het team en de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt. Ethische
reflectie (reflectie op het eigen handelen, dat van collega’s, dat van de organisatie in het
algemeen) kan namelijk een gevolg zijn van morele stress. Dit kan dan weer leiden tot
aanpassingen in de dienstverlening die niet alleen de medewerker, maar ook de bewoner
ten goede komen.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
46
2.2.
Actiemodel: Detecteren, bespreken en hanteren
Detecteren
Bespreekbaar
maken
Hanteren
Bovenstaande pijlers, nl. detecteren, bespreekbaar maken en hanteren van morele stress,
vormen de basis van de ontwikkelde instrumenten (zie 2.3. Beschikbare instrumenten).
Detecteren
Het detecteren (bij zichzelf, bij de collega’s, bij werknemers in het algemeen) van morele
stress is een eerste stap in het (h)erkennen van het fenomeen. Het is belangrijk dat
zorgverleners en leidinggevenden het onderscheid kennen tussen werkstress, emotionele
stress en morele stress. Morele stress is namelijk een specifieke vorm van stress met
specifieke gevolgen.
Deze instrumenten werden ontwikkeld om morele stress te detecteren op team- en
individueel niveau:
Morele stressthermometer
Individueel detectie-instrument
Situationele vragenlijst
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
47
Bespreekbaarheid.
Het is belangrijk dat morele stress iets is wat bespreekbaar kan zijn in een organisatie.
Zorgverleners moeten op een zowel informele als formele manier ervaringen, emoties en
casussen omtrent morele stress kunnen delen. Enkele getuigenissen illustreren het belang van
dit ‘constructief ventileren’:
“Onder collega’s kunnen we gelukkig veel
opvangen. Voordat we naar huis gaan,
staan we nog even na te praten, laten we
alles bezinken, even lachen, zodat we ook
rustig naar huis kunnen gaan. Het gebeurt
wel nog dat collega’s zeggen ‘het was weer
dit of dat vandaag’ maar ik vind ook wel dat
dat moet kunnen. Je spreekt over wat je
hebt meegemaakt en dat zorgt ervoor dat je
alles een beetje kunt relativeren en ook in
jezelf wat tot rust kan komen”
(verzorgende)
“Soms mis ik wat steun van onze
leidinggevenden. Het gevoel dat je het er
met hen ook eens kunt over hebben. Dat
ze begrijpen wat wij op dat moment
gevoeld hebben. Ik begrijp dat ze veel
papierwerk hebben, maar ik mis soms
dat ze ook eens begrijpen hoe wij ons
voelen in zo’n situaties.” (animator)”
““Ik denk dat het belangrijk is dat je
goede collega’s hebt. Dat helpt. Het is
belangrijk dat je het eens kunt zeggen,
dat is vaak al voldoende”
(kinesiste)
“De directie zou je helpen, mocht er iets zijn. Maar ik
denk vooral, door erover te babbelen, dat dat je geest
kan lichter maken. Als je er mee blijft lopen, dan
wordt het steeds zwaarder om te dragen. Als je
buitenkomt, eens goed blazen en het eens aan
iemand kunnen zeggen…hier kan dat wel. Zeker. Dat
helpt wel.”
(verzorgende)
““Ik heb het naar aanleiding van die situatie ook
gezegd aan de teamcoördinator: Zo voel ik mij
echt niet meer gelukkig. Ik denk niet dat ik iets
van steun gemist heb, achteraf, omdat ik het
mogen zeggen heb. Het is eruit, gebeurt er iets
mee, ik weet het niet, misschien wel, maar ik heb
het kunnen zeggen. Dat is het belangrijkste voor
mij”.
(ergotherapeute)
Deze instrumenten werden ontwikkeld om morele stress bespreekbaar te maken
Groepsreflectie
Verschillende methodieken uit de Methodiekenbundel: Van morele stress naar morele
veerkracht
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
48
Hanteren
Onder ‘hanteren’ vallen alle acties die erop gericht zijn op een constructieve manier om te
gaan met morele stress. Dit kan gaan over het omgaan met negatieve emoties,
stressmanagement, zelfzorg, (bij zaken waar men zelf geen invloed op heeft) maar ook het
ondernemen van actie, het zoeken naar andere oplossingen, het bewerkstelligen van
verandering, het opkomen voor de goede zorg.
Het hanteren van morele stress kan via het inzetten op twee sporen, liefst tegelijk.
-
Moreel veerkrachtige teams: bouwen aan hulpbronnen en aanpakken van
uitlokkende factoren van morele stress op team- en individueel niveau
-
Moreel veerkrachtige organisatie: bouwen aan organisatiehulpbronnen (vb. ethisch
leiderschap, beleid, cultuur, structuur…) en aanpakken van uitlokkende factoren van
morele stress op organisatieniveau
Deze instrumenten werden ontwikkeld om morele stress te hanteren vanuit een
veerkrachtperspectief:
Verschillende methodieken uit de Methodiekenbundel: Van morele stress naar morele
veerkracht
Deze Gids: van morele stress naar een veerkrachtige organisatie.
Op drie niveaus
Morele stress dient via dit actiemodel op drie niveaus te worden aangepakt: organisatiebeleid,
team- en leidinggevend niveau en individueel niveau.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
49
2.3.
Beschikbare instrumenten
Als eindproduct van dit project werd een website (www.morelestress.be) ontwikkeld waarop
alle informatie terug te vinden is: getuigenissen, literatuurstudie, instrumenten voor
leidinggevenden, aanbevelingen.
Welke instrumenten werden ontwikkeld?
De instrumenten werden ontwikkeld om tegemoet te komen aan een driedubbele doelstelling
op drie niveaus: het detecteren, bespreekbaar maken en hanteren (zie 2.2. actiemodel) van
morele stress op individueel, team-en leidinggevend en organisatieniveau. Daartoe werden
de volgende instrumenten ontwikkeld:
Individueel detectie-instrument
Situationele vragenlijst
Groepsreflectie-instrument
Morele stressthermometer
Morele veerkrachthuis. Methodieken voor workshops rond morele stress en morele
veerkracht.
Informatiebrochure voor leidinggevenden
Informatiebrochure voor management
deze ‘Gids: Van morele stress naar morele veerkracht’.
Praktijkgetuigenis
Stijn Berton, teamcoördinator Amphora vzw, Wingene
Bespreekbaarheid n.a.v. Groepsreflectiemethodiek
“In het kader van het ESF-project Morele stress ging ik met mijn team aan de slag met de groepsreflectie (te
downloaden via www.morelestress.be). We deelden ervaringen van goede zorg en morele stress. De medewerkers
keken in eerste instantie naar mij: ‘Wat ga je eraan doen?’. Maar ik kan ook niet alles oplossen en dat heb ik hen ook
gezegd. Toch heb het gevoel dat er binnen het team nu al een andere sfeer hangt, omdat de medewerkers de kans
hebben gekregen om het eens te zeggen. Zelfs al is er geen oplossing gekomen.”
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
50
Individueel detectie-instrument morele stress
→ Wat? Een zelfevaluatievragenlijst om morele stress bij zichzelf te detecteren en te onderzoeken,
met tips om het thema bespreekbaar te maken. Het instrument kan ingezet worden in het kader
van een functioneringsgesprek.
→ Voor wie? Medewerkers en leidinggevenden
→ Doelstelling:

Medewerkers kunnen morele stress bij zichzelf detecteren.

Medewerkers krijgen een zicht op de eigen risicofactoren en hulpbronnen

Medewerkers kunnen in de toekomst morele stress bij zichzelf herkennen.

Leidinggevenden kunnen morele stress bij medewerkers detecteren.

Leidinggevenden kunnen aan de hand van dit instrument morele stress bespreekbaar
maken (bv. functioneringsgesprekken).
→ Hoe, wanneer en waarom inzetten? Als voorbereiding om het binnen het team te hebben over
morele stress- Als voorbereiding op een gesprek (vb. functioneringsgesprek) met de
leidinggevende.
Situationele vragenlijst morele stress
→ Wat? De situationele vragenlijst brengt in kaart rond welke thema’s , op welke momenten en
door welke belemmeringen zorgverleners in de ouderenzorg het meest en/of hevigst morele
stress ervaren.
→ Voor wie? Directe leidinggevenden kunnen met behulp van de situationele vragenlijst bij hun
medewerkers nagaan waar de triggers voor morele stress liggen.
→ Doelstelling:

Medewerkers kunnen situaties herkennen die morele stress opwekken.

Leidinggevenden kunnen aan de hand van dit instrument in kaart brengen welke situaties
morele stress in hun team opwekken.

Leidinggevenden kunnen aan de hand van dit instrument de situaties van morele stress
in hun team bespreekbaar maken.
→ Hoe, wanneer en waarom inzetten? De situationele vragenlijst kan worden ingezet om triggers van
morele stress te detecteren. Dit kan een opstap vormen voor verdere uitdieping. Dit kan gebeuren in de
vorm van een persoonlijk gesprek met de medewerker, of, indien de situationele vragenlijst in team werd
afgenomen en verwerkt, een bespreking op teamniveau van de thema’s, momenten en belemmeringen
die morele stress opwekken (zie ‘Groepsreflectie morele stress’).
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
51
Groepsreflectie morele stress
→ Wat? De groepsreflectie is een methodiek om morele stress op een interactieve manier
bespreekbaar te maken. In team wordt er gereflecteerd over ervaringen van goede zorg en
ervaringen van morele stress. Naast het uitwisselen van ervaringen wordt er ook aandacht
besteed aan het herkennen van morele stress en het uitwisselen van hulpbronnen in het omgaan
met morele stress. Dit instrument geeft een beschrijving van de methodiek; zodat
leidinggevenden hun teams hierin kunnen begeleiden.
→ Voor wie? Voor directe leidinggevenden om dit binnen hun team af te nemen bij de
medewerkers
→ Doelstelling:

De deelnemers leren de term morele stress kennen.

De deelnemers leren morele stress bij zichzelf herkennen.

Morele stress wordt bespreekbaar gemaakt.

De deelnemers krijgen erkenning voor hun gevoel van morele stress én voldoening.

De deelnemers hebben het gevoel niet alleen te staan.
→ Hoe, wanneer en waarom inzetten? Het organiseren van een reflectiemoment over morele
stress met behulp van deze methodiek, biedt een veilig kader om het over morele stress te
hebben binnen het team. De boodschap wordt gegeven dat morele stress iets is wat
bespreekbaar is binnen het team en bij de leidinggevende. Dit is een sterke hulpbron voor
zorgverleners om morele stress te hanteren. Eventueel kunnen aansluitend op de groepsreflectie
actieplannen worden opgesteld, verbetervoorstellen geformuleerd, of oplossingen gezocht voor
concrete problemen die aan bod kwamen.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
52
Methodiekenbundel ‘Van morele stress naar morele veerkracht’
→ Wat? De bundel biedt aanknopingspunten om morele stress te hanteren en vertrekt vanuit
een veerkrachtperspectief. De bundel bestaat uit een handleiding voor de trainer/facilitator
waarin het achterliggende kader (‘het morele veerkrachthuis’ wordt toegelicht en een
uitgebreid aanbod fiches met uitgeschreven oefeningen die kunnen worden gebruikt om
workshops samen te stellen.
→ Doelstelling:

Het aanreiken van concrete methodieken om in te zetten op hulpbronnen en
reflectie omtrent morele stress om gang te brengen
→ Voor wie? Directe leidinggevenden kunnen in deze bundel inspiratie vinden voor korte
reflectie-oefeningen, die bijvoorbeeld kunnen worden ingezet tijdens teamvergaderingen.
Externe trainers, coaches en/of leidinggevenden met affiniteit met vorming, training en
opleiding, kunnen met deze bundel meer uitgebreide vormingen samenstellen.
→ Hoe, wanneer en waarom gebruiken?
Hoe: De handleiding biedt het theoretisch kader (‘het morele veerkrachthuis’) van waaruit
de workshops zijn opgebouwd. Bij elke fiche is aangeduid voor welke kamer van het
veerkrachthuis de oefening werd ontwikkeld. Iedere fiche omvat verder ook een korte
samenvatting van de methodiek, de doelstellingen, een beschrijving van de organisatie
(aantal deelnemers, timing, materiaal, waar en wanneer inzetten), enkele ervaringen van
teamverantwoordelijken en zorgverleners en een uitgebreide werkwijze.
Wanneer en waarom: Vormingsmomenten die worden samengesteld op basis van deze
workshopbundel voeden het bewustzijn rond morele stress. De workshops kunnen de
drempel verlagen om om gevoelens van morele stress te delen met de teamleden en/of
leidinggevende. De bespreekbaarheid van het thema wordt dan ook verhoogd, met positieve
effecten op langere termijn. Methodieken die gefocust zijn op de ontwikkeling van morele
veerkracht, kunnen de weerbaarheid van individuele zorgverleners en teams van
zorgverleners vergroten. Verder zijn sommige methodieken ook sterk groepsvormend en –
bindend en kunnen ze een bijdrage leveren aan de ontwikkeling en samenhang van het
team. De vormingsmomenten uit deze bundel kunnen worden aangewend als ‘eerste
kennismaking’ voor het team met morele stress, maar evenzeer in het kader van verbreding
en verdieping. In ieder geval is het aangewezen om niet zomaar een ‘losse vorming’ te
organiseren, maar deze vorming in te bedden in een groter geheel van aandacht voor het
thema morele stress. (zie Handleiding workshopbundel).
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
53
Informatiebrochure voor directe leidinggevenden
→ Wat? De brochure voor leidinggevenden is een laagdrempelig instrument voor directe
leidinggevenden waarin kort en overzichtelijk uitgelegd wordt wat morele stress is, wat de
gevolgen zijn van morele stress en hoe men morele stress binnen de organisatie kan aanpakken
(op de pijlers detecteren - bespreekbaar maken - hanteren), met verwijzing naar de in het ESFproject ontwikkelde tools.
→ Voor wie? Voor directe leidinggevenden
→ Doelstelling

De leidinggevende kent het onderscheid tussen morele stress en andere vormen van
stress

De leidinggevende heeft inzicht in het ontstaan van morele stress

De leidinggevende heeft een zicht op de gevolgen van morele stress

De leidinggevende onderkent het belang van het detecteren – bespreekbaar maken –
hanteren van morele stress.

De leidinggevende heeft een zicht op wat zijn rol kan zijn inzake aandacht voor morele
stress

De leidinggevende heeft een zicht op die instrumenten die kunnen worden ingezet in het
kader van aandacht voor morele stress
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
54
Informatiebrochure voor het management
→ Wat? De brochure voor het management is een sensibiliserende, samenvattende tekst voor het
management van zorgorganisaties/andere actoren waarin wordt uitgelegd wat morele stress is,
wat de gevolgen zijn van morele stress en hoe men morele stress binnen de organisatie kan
aanpakken (op de pijlers detecteren - bespreekbaar maken - hanteren), met verwijzing naar de in
het ESF project ontwikkelde tools.
→ Voor wie? Voor het management
→ Doelstelling

Het management maakt kennis met de term morele stress

Het management heeft inzicht in het ontstaan van morele stress

Het management heeft een zicht op de gevolgen van morele stress

Het management onderkent het belang van het detecteren – bespreekbaar maken –
hanteren van morele stress.
Morele stressthermometer
→ Wat? De brochure voor het management is een sensibiliserende, samenvattende tekst voor het
management van zorgorganisaties/andere actoren waarin wordt uitgelegd wat morele stress is,
wat de gevolgen zijn van morele stress en hoe men morele stress binnen de organisatie kan
aanpakken (op de pijlers detecteren - bespreekbaar maken - hanteren), met verwijzing naar de in
het ESF project ontwikkelde tools.
→ Voor wie? Voor leidinggevenden en medewerkers
→ Doelstelling

Er kan worden gepeild naar de intensiteit van morele stress op een bepaald moment

De leidinggevende heeft een opening naar de medewerker om het over morele stress te
hebben – de medewerker heeft een opening naar de leidinggevende om het over morele
stress te hebben.
→ Hoe, wanneer en waarom gebruiken? Als vertrekpunt voor een gesprek.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
55
Overzicht van instrumenten per element van het actiemodel
Actiemodel
Doelstelling
Ontwikkelde instrumenten
Detecteren
Detecteren van (mate van) morele stress
bij individuele medewerkers via een
laagdrempelig, gevalideerd
meetinstrument
Morele stressthermometer
Detecteren
Detecteren van aanwezigheid van morele
stress, effecten, mate van morele
gevoeligheid, hulpbronnen en
risicoverhogende factoren bij individuele
medewerkers
Individueel detectie- en
reflectie-instrument Morele
stress
Detecteren
Het detecteren van thema’s-momentenbelemmeringen die morele stress
veroorzaken bij (teams van)
zorgverleners
Situationele vragenlijst
Morele stress
Bespreekbaar
maken
Het informeren en sensibiliseren van
management en beleidsteams in de zorg
omtrent morele stress
Gids: van morele stress
naar een moreel
veerkrachtige organisatie
Bespreekbaar
maken
Het informeren en sensibiliseren van
directe leidinggevenden omtrent morele
stress
Brochure ‘Morele stress’
voor leidinggevenden in de
zorg
Bespreekbaar
maken
Het bespreken in team van situaties van
voldoeninggevende zorg en morele stress
Groepsreflectie Morele
stress
Hanteren
Het bouwen aan hulpbronnen op teamen individueel niveau om morele
veerkracht te vergroten
Workshopbundel Morele
veerkracht
Hanteren
Het aanreiken van strategieën en
implementatiesuggesties om morele
stress op organisatieniveau te hanteren
Gids: van morele stress
naar een moreel
veerkrachtige organisatie
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
56
2.4.
Theoretisch kader voor interventies
Bouwen aan een moreel veerkrachtige organisatie kan door in te zetten op verschillende
interventiesporen, namelijk deze van draagkracht, draaglast en draagvlak. We zijn ervan
overtuigd dat het inzetten op elk van deze drie pistes het meest werkzaam is.
Figuur. Een model van draagkracht, draaglast, en draagvlak
1) DRAAGLAST: Focussen op werkeisen en factoren die bijdragen tot morele stress
2) DRAAGKRACHT: Versterken van persoonlijke hulpbronnen van zorgverleners
3) DRAAGVLAK: Inzetten op werk- en organisatiehulpbronnen en ondersteunende
maatregelen
*Noot: De opdeling in werkhulpbronnen, persoonlijke hulpbronnen en werkeisen is overgenomen uit het JDR-model (Job Demands
Resources Model, Bakker & Demerouti). Dit theoretisch kader werd als achtergrond voor dit hoofdstuk en dit project gebruikt maar wordt in
dit document niet in zijn geheel voorgesteld.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
57
1. Focussen op werkeisen en factoren die bijdragen tot morele stress (DRAAGLAST)
Het verminderen van werkeisen en het aanpakken van factoren die bijdragen tot morele
stress, is één van de mogelijke interventiepistes om met morele stress om te gaan. Het komt
in se neer op het aanpakken van de draaglast, of het voorkomen van situaties van morele
stress. Dit kan gaan om interventies zoals:
-
Reorganisatie van de zorg
-
Het aanwerven van nieuw personeel
-
Het herevalueren van het takenpakket van een zorgverlener
-
Het overplaatsen van een bewoners met een specifieke problematiek naar een
afdeling die of team dat beter geschikt is om de bewoner op te vangen
-
…
Een voorbeeld: tijdsdruk
Werkstress en tijdsdruk spelen vaak een rol in morele stress. De verleiding bij leidinggevenden
en beleidsteams om tijdsdruk af te doen als ‘onvermijdelijk’ en ‘onveranderbaar’ (wegens vb.
een gebrek aan personeel). Dit is een dooddoener voor medewerkers die gebukt gaan onder
morele stress die te wijten is aan tijdsdruk: zij ervaren een gebrek aan erkenning voor het
gevoel van falen dat zij frequent (sommigen dagelijks) ervaren. Zorgverleners hebben de
indruk dat tijdsdruk dan ook ‘onbespreekbaar’ is. Toch moet er ruimte worden gelaten om
over tijdsdruk te spreken en de impact van de tijdsdruk te benoemen (bespreekbaarheid), zelfs
al kunnen er niet onmiddellijk oplossingen worden aangebracht. Het beleid en
leidinggevenden kunnen tegelijk waakzaamheid over tijdsdruk aan de dag leggen en helpen
zoeken naar manieren die de werkdruk kunnen verminderen. Een andere zorgorganisatie, het
inzetten van vrijwilligers… zijn allemaal interventies die erop bedacht zijn zorgverleners de
ruimte te geven om ‘de goede zorg’ te kunnen verlenen (verkleinen van draaglast). Verder kan
bij hoge tijdsdruk ook worden ingezet op het versterken van hulpbronnen (voor hulpbronnen
zie 2.9.) en dus op het vergroten van de draagkracht. De aandacht voor het relationele aspect
van de zorg is zowel belangrijk voor de tevredenheid van de medewerkers als voor de
zorgkwaliteit. Projecten en interventies die focussen op hulpbronnen, zoals projecten over
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
58
‘warme zorg’, ‘aandacht’, ‘waardering en positieve feedback’… dragen dus allemaal bij tot het
vergroten van de draagkracht van medewerkers, zelfs bij hoge werkdruk.
Noot: Het is het moeilijk om veranderingen door te voeren op organisatieniveau die de kans
dat mensen met morele stress geconfronteerd worden, significant doen dalen. Het ervaren
van morele stress en de effecten zijn namelijk erg persoonsgebonden. Bovendien is de
(ouderen)zorgsector bij uitstek een omgeving waar morele stress wordt opgewekt.
Interventies op organisatieniveau die gefocust zijn op het creëren van een draagvlak en
ondersteunende maatregelen om met morele stress om te gaan, zijn daarom absoluut van
belang.
2. Inzetten op persoonlijke hulpbronnen van zorgverleners (DRAAGKRACHT)
Werken aan weerbaarheid en morele veerkracht van teams en individuele zorgverleners is
een andere mogelijkheid om zorgverleners manieren aan te reiken om om te gaan met morele
stress.
Het morele veerkrachthuis en de workshops bieden organisaties een kader én instrumenten
om deze piste uit te werken.
3. Inzetten op werk- en organisatiehulpbronnen en ondersteunende maatregelen
(DRAAGVLAK)
In 1.9 wordt een oplijsting gemaakt van de werkhulpbronnen die versterkt kunnen worden in
het kader van morele stress.
Interventies op dit vlak richten zich op:
-
Autonomie-ondersteunende maatregelen
-
Het uitwerken en uitdragen van een inspirerende zorgvisie
-
Het installeren van een feedbackcultuur in teams
-
…
Deze acties vragen over het algemeen om een geïntegreerde aanpak. Het kan daarom
belangrijk zijn om de aandacht te vestigen op het bredere beleidskader waarin aandacht voor
het thema morele stress kan worden aangepakt.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
59
2.5.
Aan de slag: Concrete aanbevelingen voor ondersteunende
strategieën
In de onderstaande tabellen worden algemene strategieën opgelijst op individueel, team(leidinggevend-) en organisatieniveau. De implementatiewijzen geven een richting voor de
uitwerking van elk van de strategieën, al is het de bedoeling dat strategieën worden
uitgevoerd op zo’n manier dat die aangepast is aan de organisatie.. Het is niet nodig om
iedere strategie toe te passen. Kies er eerder deze uit die het meest haalbaar lijken binnen
de specifieke organisatiecontext.
Tabel 1. Individuele strategieën en implementatiewijzen
Strategie
Reflecteer over morele stress
Implementatie
Denk bij jezelf na: Wat voel ik en waarom? Wat maakt
dat ik dit wrange gevoel krijg? Wat(welke waarde) is
voor mij op dit moment belangrijk? Wat doet de zorg
met mij?
Spreek erover
Spreek over die situaties/ zaken die jou morele stress
bezorgen, op een informeel moment of tijdens een
overlegmoment.
Zoek steun
Spreek met collega’s over jouw ervaring van morele
stress. Mogelijks ervaren zij dit ook. Neem een
leidinggevende in vertrouwen.
Focus op wat veranderbaar is
Verlies geen energie aan niet-veranderbare zaken of
zaken waar jij zelf geen invloed op hebt. Ga na wat
jij/jullie zelf kunnen aanpakken.
Workshopfiche 33: Grip op je werk (Cirkel van invloed en cirkel
van betrokkenheid)
Zoek hulpbronnen
Ga voor jezelf na wat jouw hulpbronnen zijn (vb.
momenten van voldoeninggevende zorg). Zoek deze
bewust op.
Workshopfiche 30: Rode en groene momenten
Noot: de fiches waarover sprake zijn raadpleegbaar in de Methodiekenbundel voor workshops op
www.morelestress.be
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
60
Tabel 2. Teamstrategieën/strategieën voor leidinggevenden en implementatiewijzen
Strategie
Informeer jezelf over
morele stress
Implementatie
Zoek informatie over hoe je morele stress kan herkennen, wat de gevolgen
zijn, wat morele stress uitlokt, wat je als leidinggevende kan doen…
Bevraag morele stress bij
de medewerkers
Detecteer morele stress bij individuele medewerkers door ernaar te polsen
(op een informele manier, tijdens functioneringsgesprekken, door
instrumenten in te zetten). Stel medewerkers in functioneringsgesprekken
de vraag of ze het gevoel hebben dat ze goede zorg kunnen verlenen. Peil
naar ervaringen van morele stress.
Zie ‘2.3. Beschikbare instrumenten’
Detectie-instrument morele stress
Morele stressthermometer
Situationele vragenlijst
Verlaag de drempel voor
bespreekbaarheid
Bied een platform, moment … waarop de medewerkers ethische
bezorgdheden kunnen inbrengen. Bouw dit eventueel in in bestaande
overlegmomenten zoals teamvergaderingen, werkgroepoverleg…
Voorzie een debriefing na moeilijke momenten, waarbij de zorgverleners de
kans krijgen om te spreken over wat de situatie met hen heeft gedaan.
Zie ‘2.3. Beschikbare instrumenten’
Groepsreflectie morele stress
Zet in op
teamontwikkeling
Een goed teamklimaat beschermt tegen de effecten van morele stress.
Bouw aan een gemeenschappelijke teamvisie op goede zorg, verhelder de
waarden waar het team voor staat. Dit zorgt ervoor dat de teamleden zich
door elkaar geruggesteund voelen.
Zie ‘2.3. Beschikbare instrumenten’
Methodiekenbundel
Bouw aan sociale steun
en een positief,
waarderend leerklimaat
Waardeer en moedig een constructieve kritische houding van medewerkers
aan. Fungeer als rolmodel: vraag én geef op geregelde basis feedback. Werk
toe naar een waarderende én feedbackcultuur bij de medewerkers.
Identificeer de oorzaken
van morele stress
.Ga na wat de triggers zijn voor het ervaren van morele stress. Richt je
aandacht op deze oorzaken. Ga samen met de medewerkers op zoek naar
mogelijke oplossingen en werk actieplannen en/of voorstellen uit. Koppel
deze terug naar het beleid.
Vertrek vanuit een
coachende en
empowerende houding
Daag medewerkers uit om hun kritische bedenkingen ten aanzien van de
zorg uit te spreken, zet hen aan tot ethische reflectie, stimuleer morele
moed, help hen zoeken naar oplossingen in plaats van zelf oplossingen aan
te dragen.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
61
Faciliteer ethische
reflectie
Werk aan inspraak en
gedeelde besluitvorming
Een moedige opstelling kan je niet zonder meer van de zorgverlener
verwachten. Daarvoor vraagt het teveel energie. Helpend om een stap in de
goede richting te zetten is het creëren van een veilige plek, een platform dat
drempelverlagend werkt. Regelmatige reflectie- en intervisiemomenten zijn
in dat opzicht erg van belang. Bespreek casussen, spreek samen over ‘goede
zorg’.
Een besluit dat gedragen is door het team, wordt beter geaccepteerd. Dit
verlaagt de kans dat medewerkers omwille van bepaalde regels,
beslissingen… morele stress ervaren.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
62
Tabel 3. Organisatiestrategieën en implementatiewijzen
Strategie
Verankering in instroom
Bied leermogelijkheden
aan aan medewerkers
Implementatie
- Werving en selectie
Geef aan sollicitanten mee wat de visie van de organisatie op
goede zorg inhoudt.
Laat ethische vraagstukken aan bod komen bij de
selectiegesprekken. Peil naar de visie van de sollicitant op goede
zorg in concrete situaties en naar het concrete gedrag in situaties
van morele stress.
- Onthaal
Schep realistische verwachtingen naar nieuwe medewerkers en
wijs hen op de mogelijkheid dat zij morele stress zullen ervaren.
Geef mee dat je als organisatie openstaat voor de beleving van de
zorgverlener en deel ook mee op welke manier de ethische
aspecten van de zorgverlening een plaats krijgen in de organisatie.
(zie onder)
Intervisie en supervisie zijn een belangrijke bron van navorming.
Het bespreken van casussen kan leiden tot een breder inzicht in
ethische thema’s. Ook vernieuwende methodieken als moreel
beraad (zie onder) kunnen het ethisch reflectievermogen bij
zorgverleners aanscherpen.
Neem niet alleen technische vormingen, maar ook vormingen
gericht op persoonlijke ontwikkeling (vb. time-management in de
zorg, aandacht voor morele stress, grenzen, communicatie in team,
zelfzorg…) in het aanbod op. Dergelijke vormingen lijken misschien
niet onmiddellijk ten dienste te staan van de ‘zorg’, maar dragen
zeker bij tot de professionalisering van de zorgverlener. Specifieke
vormingen gericht op het thema morele stress kunnen het inzicht
en de veerkracht van leidinggevenden en medewerkers vergroten.
Zie ‘2.3. Beschikbare instrumenten’
- Methodiekenbundel
Inventariseer opleidingsen
ondersteuningsbehoeften
Focus op verandering in
de werkomgeving
Ontwikkel beleid
Een gebrek aan kennis en ervaring met bepaalde zaken (technische
handelingen, kennis van ziektebeelden, gedragsproblemen…) kan
morele stress in de hand werken. Een organisatie die inventariseert
rond welke thema’s medewerkers graag extra vorming wensen,
kan het vormingsaanbod beter afstemmen op de noden van de
medewerkers en hen zo helpen wapenen tegen de negatieve
effecten van morele stress.
Het focussen op langetermijnveranderingen in de werkomgeving
levert meer op dan focussen op individuele casussen of problemen
van medewerkers. Dezelfde situaties zullen zich telkens opnieuw
voordoen. Zoek samen met het team naar oplossingen. Goede
afspraken, veranderingen in de organisatie van de zorg… kunnen
een stap in de goede richting zijn. Durf experimenteren met
veranderingen.
Ontwikkel beleid om ethiek en morele stress op de kaart te zetten.
Bouw een ethische infrastructuur uit. Heb aandacht voor morele
stress in andere beleidsdomeinen, zoals het competentiebeleid.
Ontwikkel ondersteunende richtlijnen voor medewerkers, zoals vb.
een ethische code
(zie onder)
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
63
Zet in op
interdisciplinariteit en
overleg
Verankering in uitstroom
Het aanpakken en hanteren van morele stress vraagt om een
interdisciplinaire blik. Situaties die morele stress opwekken kunnen
dan ook best in een interdisciplinair overleg besproken worden.
Dialoog tussen verschillende disciplines verruimt de blikrichting,
vergroot het inzicht in elkaars disciplines en zorgt voor mildheid.
Vergeet ook niet de niet-zorgverleners (logistiek-, oderhouds-,
keuken- en technisch personeel). Ook zij kunnen morele stress
ervaren.
Ga in exitgesprekken na of morele stress een reden is geweest voor
het vertrek van de medewerker. Vraag om feedback.
Bron: een deel van deze strategieën zijn gebaseerd op Epstein & Delgado (2010), verder aangevuld met
bevindingen uit het ESF-project ‘Morele stress in de ouderenzorg’.
Toelichting organisatiestrategieën

Verankering in instroom
Werving en selectie
Een sollicitatieprocedure is voor de sollicitant een eerste kennismaking met de eigenheid van
de organisatie. Geef aan sollicitanten dan ook mee wat jullie visie is op goede zorg en draag
de organisatiewaarden uit, ook naar deze potentiële medewerkers (instroom). Sterk
waardegedreven sollicitanten trek je aan door de identiteit van de zorgorganisatie duidelijk te
laten blijken in vacatureberichten.
Laat ethische vraagstukken aan bod komen bij de selectiegesprekken. Peil naar de visie van de
sollicitant op goede zorg in concrete situaties en naar het concrete gedrag in situaties van
morele stress. Het stellen van dergelijke vragen trekt het groeiproces van ethische reflectie op
gang, nog van voor de aanwerving. Op die manier geef je mee dat dit iets is wat je als
organisatie belangrijk vindt.
Onthaal
Schep realistische verwachtingen naar nieuwe medewerkers: dat de zorgorganisatie bepaalde
waarden hoog in het vaandel houdt, wil allerminst zeggen dat deze op elk moment in de
praktijk kunnen worden gebracht. Geef mee dat je als organisatie openstaat voor de beleving
van de zorgverlener en deel ook mee op welke manier ethische aspecten in de zorgverlening
een plaats krijgen (vb. tijdens teamvergaderingen, tijdens vormingen, …). Een
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
64
onthaalbrochure kan meer duidelijkheid scheppen. Voor startende zorgverleners en/of
stagiairs kan peter-of meterschap ervoor zorgen dat zij een aanspreekpunt/klankbord hebben
voor hun gevoelens van morele stress. Dit vraagt dan wel voldoende ondersteuning (vb. in de
vorm van vorming) voor die medewerkers die de rol van peter of meter op zich nemen.

Bied leermogelijkheden aan aan medewerkers
Moreel beraad
Moreel beraad is een overkoepelende term voor verschillende vormen van ethische reflectie.
Het is een vorm van methodisch spreken over goede zorg naar aanleiding van concrete
situaties en vormt een praktische invulling van ethiek op de werkvloer. Kenmerkend is dat
zorgverleners samen in dialoog gaan over de goede zorg, en dit in een multidisciplinaire en
niet-hiërarchische groepsopstelling. Met niet-hiërarchisch wordt bedoeld dat de hiërarchische
lijnen niet van toepassing zijn voor de duur van het moreel beraad. Het belang van moreel
beraad zit erin dat het inzicht op het vlak van morele stress en morele dilemma’s en vragen
toeneemt wanneer iemand in staat is en bereid is om zijn probleem te delen met anderen,
hun mening te vragen en open leert staan voor argumenten. Karssing (2000) argumenteert
het volgende: Dialoog ‘is geen ping-pong van argumenten, maar het samen onderzoeken van
een probleem’. Dialoog bestaat uit:
-
Respect voor meningen, personen laten uitpraten
-
Vragen stellen
-
Mét elkaar denken
-
Eerst analyseren van een probleem, dan oplossen
-
Uitkomen voor wat je echt denkt
Dialoog leidt tot:
-
Het ontdekken van (een gebrek aan) samenhang in het eigen denken
-
Begrip en respect voor elkaars standpunten
-
Het tonen van appreciatie voor de mening van collega’s
-
Een cultuur van verantwoord handelen binnen organisaties
Meer info over moreel beraad? zorgethiek.nu/moreel-beraad-voeren-hoe-doe-je-dat
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
65
Uitgangspunt ‘moreel beraad’
“Het uitgangspunt van moreel beraad is dat ethiek niet alleen abstract is,
maar ook heel alledaags en praktisch kan zijn. Ethiek is een integraal onderdeel
van het alledaagse werk en van ons zijn. Het is van iedereen en zit opgesloten
in het alledaagse handelen. Elk mens heeft eigen morele ervaringen die
diep in de natuur van de mens verankerd zijn. Die ervaringen tonen zich vaak
in de vorm van emoties: angst, boosheid of verdriet. In dat soort situaties is er
een gebrek of schaarste aan ethiek. Een morele waarde is in het geding. Er is
behoefte aan een goed gesprek. Moreel beraad is erop gericht de morele kwesties
en vragen onder ogen te zien en deze openhartig te onderzoeken. Ze geeft
ruimte aan twijfels en aan onzekerheden en wil kwesties kritisch onderzoeken en inspireren.”
(Kleinlugtenbelt & Molewijk, 2011)
Praktijkgetuigenis
Marijke Gijsemans, zorgcoördinator Amphora vzw, Wingene
Moreel beraad
“Sinds een tijdje organiseren we sessies ‘Moreel beraad’. In het begin moesten de medewerkers
wennen aan de methodiek. Zeker omdat het niet onmiddellijk de bedoeling is dat er naar
oplossingen wordt gezocht. Maar je merkt dat het de bespreekbaarheid van morele vragen en
dilemma’s vergroot. Mensen blijven er niet mee zitten.”

Ontwikkelen van beleid
Ethische infrastructuur
Ethische infrastructuur is de overkoepelende naam voor die plaatsen, personen, momenten,
… waar zorgverleners terechtkunnen met vragen, bedenkingen, ideeën rond goede
zorg,morele dilemma’s… Deze ethische infrastructuur is niet noodzakelijk extra, maar wel en
vooral zichtbaar en laagdrempelig voor de zorgverlener (en eventueel bewoners en
familieleden).
Mogelijke elementen binnen een ethische infrastructuur:
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
66
-
Structurele moreel beraden creëren het momentum waarop casussen kunnen worden
besproken.
-
Commissie Ethiek, ethisch overlegcomité
-
Werkgroep Ethiek
-
Referentiepersoon ethiek
-
Een agendapunt ‘ethische aspecten’ op elke teamvergadering
“Het kan niet de bedoeling zijn dat je het meeneemt naar
huis, vind ik. Op het werk zou je de tijd moeten krijgen om te
reflecteren, niet thuis.”
(verzorgende)
Ethische code
(naar: Henk Vijver (1996). Ethiek van de gastvrijheid en Edgar Karssing (2000). Morele competentie in organisaties.)
Vaak wordt een ethische code gezien als een geschikt middel om medewerkers meer
duidelijkheid te bieden bij morele dilemma’s. Toch biedt zo’n ethische code in de praktijk nog
te weinig houvast voor werknemers. Niet alleen is het opstellen van regels gewoon niet
omvattend genoeg, het zorgt er volgens Karssing ook voor dat werknemers zelf niet meer
nadenken in dilemma’s. Daarom wijst hij erop dat een betere optie is om enkele handvaten
te formuleren om situaties van ‘grijze zones’ te analyseren. Veel concrete situaties zijn
namelijk een ‘uitzondering op de regel’: in dat geval moet je als zorgverlener kunnen
terugvallen op je eigen morele competentie, door Karssing omschreven als oordelen, willen,
durven, kunnen, doen, terugkoppelen en verantwoorden. Als men ervoor kiest om een
ethische code op te stellen, zo stelt Vijver, is de grootste voorwaarde dat het doel dan die
ethische code niet uit het oog mag worden verloren! Het gaat om het verbeteren van het
morele klimaat en niet om de code zelf. In de literatuur over dit onderwerp wordt dan ook
één fundamenteel inzicht steeds opnieuw herhaald, namelijk dat het proces van het opstellen
van de ethische code belangrijker is dan het resultaat van de code zelf. De voorbereiding, het
denken, het zich verdiepen… is fundamenteel. Medewerkers hebben weinig aan een ethische
code die van bovenuit werd opgelegd. Het is belangrijk dat het personeel betrokken wordt bij
de ontwikkeling van een ethische code en dat zorgverleners en de kans krijgen om zich in
morele dimensies te verdiepen en inzichten en ervaringen uit te wisselen. Hoe meer
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
67
medewerkers betrokken worden, hoe zinvoller, hoe breder het draagvlak. Het is cruciaal dat
de ethische code na de ontwikkelingsfase steeds ter discussie kan worden blijven gesteld. De
code is dus nooit iets definitiefs, maar een steeds te verbeteren hulpmiddel. Een ethische code
is dus niet zomaar bedoeld om na te leven (nalevingsstrategie), maar om de medewerker te
stimuleren aan ethische reflectie te doen (stimuleringsstrategie).Een ethische code als
algemeen aanvaard en gedragen element binnen de organisatie biedt medewerkers
bovendien een handvat om elkaar aan te spreken over de zorg: namelijk op basis van de
richtlijnen. Dit kan de drempel tot het geven en ontvangen van feedback verlagen.
““Als je aangesproken wordt zonder dat je je over je eigen waarden en normen hebt
kunnen uitspreken, zonder dat één en ander voldoende is besproken en afgesproken,
blijft het aanspreken teveel hangen op incidenten en persoonlijk optreden. Dat is
altijd ad hoc en teveel gebonden aan de toevallige aanwezigheid van degenen die de
stap nemen om persoonlijk anderen aan te spreken. Pas wanneer we ons hebben
kunnen uitspreken, vervolgens de zaken hebben besproken en er afspraken over
hebben gemaakt, is er een goede bodem voor een ieder om een ander aan te
spreken op gedrag en zich te laten aanspreken op eigen gedrag.”
Karssing (2011).
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
68
3. Referenties en nuttige links
Rushton, C. H., & Kurtz, M. J. (2015). Moral distress and you. Supporting ethical practice and
moral resilience in nursing.
Greco, P., Laschinger, H. K. S., & Wong, C. (2006). Leader empowering behaviours, staff
nurse empowerment and work engagement/burnout. Nursing Leadership, 19 (4), 41-56.
Cameron, M., (1997). Ethical distress in nursing. Journal of Professional Nursing, 5, 280.
Severinsson, E. (2003). Moral stress and burnout: qualitative content analysis. Nursing &
Health Sciences, 5(1), 59-66.
Gallagher, A., (2010). Moral Distress and Moral Courage in Everyday Nursing Practice. The
Online Journal of Issues in Nursing Vol. 16 No. 2.
Severinsson, E. (2003). Moral stress and burnout: Qualitative content analyses. Nursing and
Health Sciences, 5., p. 59-66
Nordam, A., Torjuul K., SØrlie V. (2005). Ethical challenges in the care of older people and
risk of being burned out among male nurses. Journal of Clinical Nursing, Care for older
people, 14, 1248-1256.
Pendry, P.S. (Juli – Augustus 2007). Moral Distress: Recognizing it to retain nurses. Nursing
Economics, vol. 25, no. 4, 217 – 221.
Repenshek, M. (2009). Moral distress: inability to act or discomfort with moral subjectivity?
Nursing ethics, 16 (6).
Raines, M.L. (2000). Ethical decision making in nurses. Relationship reasoning, coping style,
and ethics stress. Jona’s Health Care Law Ethics and Regulation, 2, p. 29-41.
Jameton, A. (2013). A reflection on moral distress in nursing together with a current
application of the concept. Bioethical Inquiry, 10, 297-308.
Epstein, E.G., Delgado, S., (Sept 30, 2010) "Understanding and Addressing Moral Distress"
OJIN: The Online Journal of Issues in Nursing Vol. 15, No. 3, Manuscript 1.
http://www.nursingcenter.com/lnc/static?pageid=864593
Clinquant, K. (2010). Morele distress bij verpleegkundigen in de RVT/ROB setting.
Ongepubliceerde masterproef.
Karssing, E. (2011). Morele competenties in organisaties. Assen: Van Gorcum.
LaSala, C.A., Bjarnason, D., (2010) "Creating Workplace Environments that Support Moral
Courage" OJIN: The Online Journal of Issues in Nursing, 15 (3), Manuscript 4.
Bourdeaud’hui, R. & Vanderhaeghen, S (2014a). Knipperlicht voor burnout. Acute psychische
vermoeidheidsproblemen bij werknemers en zelfstandige ondernemers onder de loep. SERV
Bourdeaud’hui, R. & Vanderhaeghen, S (2014b). Sectorprofiel werkbaar werk in de
gezondheids- en welzijnszorg 2004-2013. Werkbaarheidsprofiel op basis van Vlaamse
Werkbaarheidsmonitor Werknemers 2004-2013. SERV
Molazem, Z. et. al. (2013). ‘Effect of education based on the “4A Model” on the Iranian
nurses’ moral distress in CCU wards.’ J Med Ethics Hist Med. 2013; 6: 5.
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
69
Pauly ,B., Varcoe C. en Storch, J. (2012). Framing the Issues: Moral Distress in Health Care.
Springer, HEC Forum, 24:1-11.
Henk Vijver (1996). Ethiek van de gastvrijheid. Gorcum
Vanlaere, L., & Burggraeve, R. (2013). Gekkenwerk. Kleine ondeugden voor zorgdragers.
Lannoo Campus
Gids: van morele stress naar morele veerkracht. Omgaan met morele stress in zorgorganisaties.
www.morelestress.be – Hogeschool West-Vlaanderen. Dit product werd ontwikkeld met de steun van het
Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.
70