Morele zwijgzaamheid

Morele zwijgzaamheid
P&O Actueel oktober 2009
Het recente rapport ‘En waar was de patiënt…?’, over het disfunctioneren van neuroloog
Jansen van Medisch Spectrum Twente, biedt een ontluisterend beeld van wat er moreel mis
kan gaan in een organisatie. Jansen kon meer dan tien jaar lang doorgaan met medische
wanpraktijken (medicijnverslaving, gebrekkige dossiervoering), zonder dat er effectief tegen
werd opgetreden vanuit de organisatie. Velen in het ziekenhuis wisten van zijn feilen, of
hadden ernstige vermoedens. Een enkele collega waarschuwde de Raad van Bestuur, maar er
werd pas na vele jaren aarzelen eindelijk ingrepen. Het volgende citaat komt uit het rapport:
Er is in deze casus sprake van een disfunctionerende medisch specialist, die met zijn handelen
schade heeft berokkend aan de patiënten die zich aan zijn zorg hebben toevertrouwd. Deze schade
zou beduidend minder omvangrijk zijn geweest indien naaste betrokkenen hun
verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg hadden genomen.
We hebben hier te maken met een klassiek geval van ‘morele zwijgzaamheid’ in organisaties.
Er is iets in organisaties dat mensen ervan weerhoudt om effectief op te treden tegen morele
misstanden die zij om zich heen waarnemen. Hoewel medewerkers of toezichthouders
individueel weten dat er iets niet klopt, verhindert de organisatiecontext dat zij daadwerkelijk
optreden. Dit raadselachtige fenomeen is voor het eerst beschreven door Bird en Waters, in
hun artikel ‘The Moral Muteness of Managers’, uit 1989.* Zij noemen de volgende redenen
waarom mensen in ondernemingen morele problemen doodzwijgen:
1. bedreiging van de harmonie: een harde noot kraken over iemands gedrag is vaak
confronterend
2. bedreiging van de effectiviteit: morele communicatie onderbreekt werkprocessen; het is
‘gedoe’
3. bedreiging van het imago: je moet de vuile was niet buiten hangen.
In de gang van zaken rondom Jansen keren deze oorzaken van morele zwijgzaamheid
allemaal terug. Jansen was een notoire ruziemaker en collega’s durfden hem niet aan te
pakken, zo bericht het rapport. Er waren geen effectieve procedures binnen het ziekenhuis om
een slecht functionerende specialist de wacht aan te zeggen. De Raad van Bestuur, die in het
rapport zwaar wordt bekritiseerd, was vooral beducht voor schade aan de reputatie van het
ziekenhuis en trachtte zaken zoveel mogelijk in de doofpot te stoppen. Zo kwam het dat tien
jaar lang overwegend werd gezwegen.
Belangrijk is de conclusie uit het rapport, dat naaste betrokkenen hun verantwoordelijkheid
hadden moeten nemen. Verantwoordelijkheid is iets wat je moet nemen. Je kunt nóg zoveel
procedures in werking stellen, nóg zoveel checks and balances invoeren - uiteindelijk komt
het toch aan op de bereidheid en de beslissing van medewerkers om hun verantwoordelijkheid
te nemen. Alleen zo kan de in organisaties ingebakken cultuur van morele zwijgzaamheid
worden doorbroken. Ziet u morele zwijgzaamheid in uw eigen organisatie? Misschien is het
goed om daar toch eens met iemand over te praten…
* F. Bird, J. Waters, ‘The Moral Muteness of Managers’, California Management Review, jg.
32, 1989, no. 1, pp. 73-88.