Training leidinggeven aan lager opgeleiden: achtergrondinformatie

Training leidinggeven aan lager opgeleiden: achtergrondinformatie
Inleiding
De toenemende globalisatie, technologische ontwikkelingen en opkomende economieën hebben
veel invloed op de Europese economieën. Deze invloed is zodanig groot, dat de Europese
economieën in met name de productie- en industriesectoren steeds minder concurrerend zijn. Om
deze ongunstige ontwikkeling voor Europa tegen te gaan, heeft de Europese Unie in maart 2000 de
zogeheten Lissabonstrategie gelanceerd. Deze strategie richt zich op duurzaamheid van Europa op
economisch, sociaal en ecologisch vlak. Sinds 2010 is daar nog een ander doel bij gekomen: Europa
uit de crisis halen.
Dit heeft grote consequenties voor arbeidsorganisaties en hun medewerkers. Om concurrerend te
blijven zijn hervormingen nodig die impact hebben op de inrichting en aansturing van organisaties.
Hierdoor zullen organisaties voortdurend in beweging zijn en blijven.
Voor medewerkers betekent dit vooral dat ze in staat moeten zijn bij te dragen aan het ontwikkelen
van hun organisatie in de richting van duurzaamheid. Een dergelijke organisatie heeft medewerkers
nodig die zich continu blijven ontwikkelen om van waarde te zijn en te blijven. Degene die zich niet
ontwikkelt kan niet mee blijven doen en met name lager opgeleiden zijn op dit punt kwetsbaar,
omdat ze al een (leer)achterstand hebben.
Met lager opgeleiden worden medewerkers zonder startkwalificatie bedoeld. Dit zijn mensen met
alleen basisonderwijs of maximaal een vmbo- of mbo-1-diploma. In totaal werken in Nederland 7,1
miljoen mensen waarvan circa 22% van de beroepsbevolking lager opgeleid is. In sommige sectoren
is ook een diploma op mbo-2 niveau nog niet voldoende om inzetbaar te blijven. In werkelijkheid is
deze groep nog groter, want werklozen en mensen zonder startkwalificatie die buiten het
arbeidsproces vallen, zijn hierin niet meegerekend.
Voor lager opgeleiden is hier nog een grote (noodzakelijke) slag te maken, want uit onderzoek van
het RWI blijkt, dat organisaties wel investeren in de ontwikkeling van middelbaar en hoger
opgeleiden, maar beduidend minder of zelfs niet in de ontwikkeling van lager opgeleiden.
Als een deel van de organisatie zich ontwikkelt en een ander deel niet of nauwelijks, ontstaan steeds
grotere belevingsverschillen. Deze verschillen manifesteren zich met name in de beleving van
managers en lager opgeleiden op de werkvloer. In het volgende schema staat een aantal
voorbeelden ter illustratie.
Uitspraken van managers
•
•
•
•
•
•
Uitspraken van lager opgeleiden
•
•
Wat heeft het voor zin om met een
schoonmaker over talentontwikkeling te
praten?
Ze zitten altijd te klagen, het is nooit goed.
Het ligt altijd aan anderen, nooit aan hen.
Ze nemen geen initiatief en denken niet
mee.
Ik heb het al tien keer uitgelegd en ze doen
het nog steeds niet goed.
Deze mensen opleiden is veel te duur en
wat levert het op?
•
•
•
•
•
Ze snappen niks van ons werk.
Ze nemen besluiten die geld kosten
in plaats van geld opleveren.
Ze doen niets met wat wij zeggen.
Ze praten met moeilijke woorden.
Wij moeten altijd klaar staan, maar
voor ons doen ze niets.
In de kantine willen ze niet bij ons
zitten
Ze hebben geen enkele interesse in
ons.
Uit diverse onderzoeken blijkt dat dit soort belevingsverschillen in grote mate belemmerend werken
in het ontwikkelen van organisaties. Niet alleen de productiviteit is hierdoor lager dan in potentie
mogelijk is, ook veranderprocessen stagneren.
Het oplossen of reduceren van deze belevingsverschillen, kan een grote bijdrage leveren aan de
verhoging van de productiviteit en versnelling van de noodzakelijke veranderprocessen om de
gewenste duurzaamheid te realiseren.
Op basis van 20 jaar praktijkervaring en recent onderzoek heb ik een boek geschreven1 en op basis
van deze inzichten een specifieke training ontwikkeld gericht op het leidinggeven aan lager
opgeleiden. In onderstaand schema staat beschreven wat de eerder beschreven ontwikkeling
betekent voor organisaties en hun medewerkers op de werkvloer.
Noodzaak voor organisaties
1. Platte en flexibele organisaties: breed
inzetbaar, meer verantwoordelijkheid.
2. Autonoom besluiten en creatieve houding.
3. Verandering arbeidsinhoud: meer met het
hoofd en minder met de handen.
4. Steeds klantvriendelijker (intern/extern).
5. Technologische ontwikkelingen, meer
informatie en informatiebronnen.
6.
1
Door concurrentie: snel werken, kwaliteit en
maatwerk leveren.
Gevolgen voor lager opgeleiden
1. Verantwoordelijk zijn en voelen voor het leveren
van bepaalde (deel)producten of -diensten.
2. Zelfstandig problemen analyseren en oplossen.
3. Anders leren samenwerken: kennis delen.
4.
5.
6.
Communicatieve en sociale vaardigheden.
Continu (vak)kennis bijspijkeren,
lezen/schrijven/rapporteren, informatie
opzoeken, info verwerken, computerkennis:
basis voor probleemanalyse en -oplossing
Eigenaarschap: meer bevoegdheden op de
werkvloer
A. Nieuwenhuis (2015). Het onbenutte potentieel van de werkvloer: duurzame ontwikkeling van lager
opgeleiden. Uitgever: HRxpress.
Training leidinggeven aan lager opgeleiden: het traject.
Doelgroep
Managers, operationeel leidinggevenden.
Uitgangspunten
Uit de beschreven gevolgen van globalisatie en technische ontwikkelingen zijn vijf kwalificaties
gedestilleerd die ontwikkeld dienen te worden
Inhoud
Gedrag en houding medewerkers
1.Zelfvertrouwen
2.Volwassen communicatie
Informatie uitwisselen, vragen
stellen, luisteren en afspraken
maken op basis van
evenwaardigheid
3.Probleemanalyse
Oorzaken van een probleem
kunnen analyseren en een
oplossing aandragen.
4.Samenwerken
Kunnen samenwerken op twee
niveaus: denk- en
uitvoeringsniveau.
5.Eigenaarschap
Handelen op basis van
psychologisch en organisatorisch
eigenaarschap
Stijl van leidinggeven
1.Zelfvertrouwen vergroten:
-Hoe kan ik dat stimuleren?
2.Volwassen communicatie ontwikkelen:
-Wat betekent dit voor mijn eigen gedrag?
-Hoe kan ik dit mijn medewerkers leren?
3.Probleemanalyse ontwikkelen:
-Wat hebben medewerkers nodig om zelf oplossingen te
bedenken?
4.Samenwerking stimuleren:
- Wat kan ik doen om de onderlinge samenwerking te stimuleren?
5.Eigenaarschap realiseren:
-Hoe kan ik mensen ontwikkelen richting taakdelegatie.
Werkwijze
Het traject is praktisch, d.w.z. herkenbaar en direct toepasbaar voor de betrokkenen. Het
uitgangspunt is de praktijksituatie van de leidinggevenden en van daaruit zal de theorie worden
geïntegreerd. We hanteren het principe van ervarend leren(leercyclus Kolb): nieuwe ervaringen
opdoen door dingen te doen. Om dit te realiseren zullen leidinggevenden de dingen die ze geleerd
hebben in de praktijk gaan uitvoeren en van daaruit worden hun vaardigheden verder ontwikkeld. De
leidinggevenden zullen in eerste instantie gezamenlijk een training volgen, waarin de genoemde
kwalificaties worden behandeld en vervolgens individueel worden begeleid.
Opzet
Het traject bestaat uit twee hoofdfasen, namelijk de trainingsfase en de begeleidingsfase.
FASE 1: training
De training bestaat uit 3 dagen en ziet er globaal als volgt uit:
1. Sociale en leidinggevende vaardigheden: ‘’ik’’ staat centraal.
2. Leidinggeven aan de individuele medewerker: ‘’ik en de ander’’ staat centraal.
3. Leidinggeven aan een groep medewerkers: ‘’ik en anderen’’ staat hierbij centraal.
De vijf kwalificaties lopen als rode draad door de gehele training.
4. Actieplan
De training resulteert in het formuleren van een persoonlijk actieplan waarin twee dingen
worden aangegeven:
 Aan welke persoonlijke leerpunten de deelnemer gaat werken en welke acties hij gaat
uitvoeren om verbetering te realiseren (bijv. overtuigingskracht, aanspreken, enz.).
 Welke verbeteringen wil de leidinggevende realiseren en hoe gaat hij dit aanpakken.
Het actieplan is de basis voor fase 2.
FASE 2: begeleidingtraject
In deze fase staat het persoonlijk actieplan centraal op twee manieren:
a.
Het plan wordt regelmatig met de begeleider besproken in termen van: wat heb je gedaan?
Hoe heb je het gedaan? Wat was het resultaat? Op basis van deze vragen worden steeds
weer nieuwe afspraken gemaakt.
b.
Daarnaast zal de begeleider ook deels bij de uitvoering van die afspraken aanwezig zijn om
directe feedback te kunnen geven (bijv. bij een werkoverleg aanwezig zijn).
Tijden het begeleidingstraject zal o.a. dieper worden ingegaan op het huidige en
gewenste functioneren van de medewerkers. De medewerkers zullen door de
leidinggevenden in kaart worden gebracht en op basis daarvan kan actie worden
ondernomen voor de verdere ontwikkeling van de medewerkers.
Resultaten
Uit onderzoek en eigen ervaring blijkt dat werkgevers die investeren in lager opgeleiden een aantal
voordelen constateren:
 Toename van de productiviteit (soms wel 30%) en daardoor beter tegen de concurrentie is
opgewassen.
 Afname ziekteverzuim (soms halvering).
 Afname aantal klachten van klanten.
 Een goed imago als werkgever
 Personeel dat flexibel inzetbaar is door roulatiemogelijkheden.
 Meer gemotiveerde medewerkers die bereid zijn te blijven leren.
 Meer betrokkenheid bij de organisatie en minder verloop.