De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid

De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid
Zijn we permanent ‘under construction’?
Ben Verleg
De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid
Op weg naar vernieuwing van het innovatieproces
Zijn we permanent ‘under construction’?
Ben Verleg1
Inleiding
Veranderingen gaan schijnbaar steeds sneller. Uit een onderzoek van IBM2 onder 1000 CEO’s van
grote organisaties komt het beeld naar voren dat 80% van mening is dat er sprake is van een toename.
De snelheid lijkt zo gegroeid dat men steeds meer problemen heeft met het verwerken ervan. De
competenties om deze veranderingen te managen zijn ontoereikend. Er is zelfs sprake van een steeds
groter wordende ‘competentiegap’. Welke trends zijn (ook) in Nederland zichtbaar en wat betekent dit
voor organisatieontwikkeling, innovatie en de effectiviteit van interventies bij de overheidsorganisatie?
Waargenomen ontwikkelingen
Ik noem vijf trends die van belang zijn voor organisatieontwikkeling in het algemeen en voor de
overheidsorganisatie in het bijzonder.
Organisaties krijgen te maken met steeds meer veranderingen die zich schijnbaar steeds
sneller ontrollen
“Veranderingen gaan steeds sneller”. Deze uitspraak is vaak gehoord, maar is die ook waar? Voor veel
mensen is het referentiepunt de als stabiel bekend staande jaren 50 van de vorige eeuw. Toch duurden
de jaren 50 slechts 10 jaar. Dat klinkt flauw maar als we kijken naar de periode van wederopbouw na
de Tweede Wereldoorlog dan heeft die zich in een heel hoog tempo voltrokken. De vraag is of de
opeenvolging van veranderingen wel zoveel langzamer ging of dat alleen de informatie erover trager
werd ontvangen en verspreid. Veranderingen gaan wellicht op zichzelf niet sneller, maar er zijn er
meer waar we mee te maken krijgen. Vrij vertaald naar A.F Th. Van der Heijden: wie in de breedte
leeft krijgt vanzelf te maken met veranderingen in de breedte3. We hebben veel meer veranderingen om
te managen, we moeten veel meer bordjes in de lucht houden, we kunnen ons niet beperken tot een
enkelvoudige werkelijkheid. De werkelijkheid is complex. Organisaties richten zich niet toevallig vaak
op de kerntaken. Diversiteit aan producten en diensten is steeds moeilijker te beheersen doordat de
invloed van niet te beïnvloeden omstandigheden en contexten is toegenomen. Daar komt bij dat alle
2
informatie real time overal te vinden is. Een fout of een blunder lijkt daardoor onevenredig veel
aandacht te krijgen.
De samenstelling van het personeelsbestand wijzigt sterk
De generatie babyboomers treedt uit het arbeidsproces. Jonge generaties die zich aandienen
verbinden zich minder aan organisaties dan de uittredende generaties. Men is meer gericht op thema’s,
doelen, netwerken, resultaten en zingeving. Van de jonge generatie heeft niemand bij de eerste baan het
idee daar tot het pensioen te gaan werken. Zo’n vooronderstelling klinkt hen absurd in de oren. Deze
attitude is versterkt doordat veel organisaties vooral met tijdelijke contracten werken o.a. op grond van
economische motieven, de marktontwikkeling of interne belemmeringen bijvoorbeeld bij de
overheidsorganisatie de politieke uitspraak dat het aantal ambtenaren omlaag moet. Bovendien is de
onzekerheid over de baanvastheid door wijziging van de regelgeving toegenomen. Veel werk wordt, al
of niet tijdelijk uitbesteed in de verwachting dat dat financieel voordeel oplevert, uitzendorganisaties
zijn enorm gegroeid, er is veel en frequent interim-werk en overheidsorganisaties wachten lang voordat
een
vast
contract
wordt
aangeboden.
Een
mogelijk
gevolg
is
dat
interventies
bij
organisatieontwikkeling anders gemanaged kunnen of moeten worden. De min of meer traditionele
weerstand die mensen voelen tegen veranderingen is minder aan de orde voor medewerkers die hooguit
tijdelijk ergens een bijdrage leveren. De weerstand tegen veranderingen in het algemeen is daardoor
lager, conservatieve krachten zijn minder sterk aanwezig. De baas kan eenvoudig nieuwe
medewerkers selecteren; degenen die net binnenkomen hebben geen behoefte om de oude situatie te
verdedigen, alleen al omdat ze die niet eens kennen. De mensgerichte transitiemethodieken boeten
daardoor in aan belang. Een gevolg is dat het deel van het medewerkersbestand dat loyaal is aan de
organisatie afneemt. Het risico is dat de vaste medewerkers verzuren en het gevoel hebben dat er niet
meer naar hen geluisterd wordt. Dat leidt tot de paradoxale situatie dat enerzijds het doorvoeren van
veranderingen eenvoudiger is maar anderzijds minder draagvlak kent.
Doorstroomsnelheid
In de gemeente Amsterdam werken verschillende onderdelen hoofdzakelijk met
medewerkers die niet in vaste dienst zijn. Routinematige werkzaamheden worden meer en
meer helemaal uitbesteed. Eindverantwoordelijke managers kennen een verplichte mobiliteit.
Een kwart van de medewerkers jonger dan 35 zoekt actief een andere baan.
Klanten van organisaties en merken zijn minder loyaal en stellen hogere eisen.
Ondanks de overvloed aan loyaliteitsprogramma’s en klantenkaarten is de klant veel minder geneigd
om naar dezelfde leverancier te gaan. De vergelijkingssites op Internet maken het heel eenvoudig om
voor- en nadelen en prijsverschillen af te wegen.4
3
Eén ster? Eenderde omzetverlies
Uit Amerikaans onderzoek onder online-shoppers bleek dat de ratings op Internet grote
invloed hebben op de resultaten van een bedrijf. Wanneer een bedrijf met vijf van de vijf
sterren werd gewaardeerd, leverde dat een omzetwinst van 16% op. Bij vier sterren was die
omzetwinst 8 %, en bij drie sterren was er al een verlies van 10 %. Bij een sterretje bedroeg
het omzetverlies 31 %. Beoordelingen en recensies hebben dus een enorme impact op de
verkopen.
Bron: www.Jupiterresearch.com
Zelfs in de winkel is het makkelijk om even te kijken of de aanbieding wel echt voordelig is en of er
een testresultaat van het product beschikbaar is. Dat de service bij Internetwinkels ook belangrijk is
illustreert de volgende persoonlijke ervaring.
Ik bestelde een boek dat ik voor dit artikel wilde raadplegen, via internet bij een Nederlandse
winkelketen. Ik had op internet gelezen dat een nieuwe druk van het boek was verschenen.
Na een directe automatische ontvangstbevestiging ontving ik drie dagen later een papieren
brief over de post met daarin de mededeling dat het boek in herdruk was en dat mijn
bestelling werd aangehouden. Bij de kolom verwachte levering stond een vraagteken. Ik heb
daarop het boek bij een andere boekhandel via internet besteld en binnen drie dagen
geleverd gekregen. Met de eerste heb ik per mail mijn verbazing uitgelegd. De reactie daarop
was dat ik een verkeerd ISBN nummer had ingevuld en er werden excuses gemaakt want
men had wel even moeten kijken natuurlijk. Naar welke boekhandel ga ik de volgende
keer?
Organisaties werken meer en meer samen in win-win situaties om een probleem op te
lossen.
Een bekend voorbeeld van een integrerende aanpak is Philips-Douwe Egberts met de Senseo. Philips
levert de techniek en het apparaat, DE de koffie en beide verdienen aan het concept. Deze vorm van
integratie het commerciële partnership zien wij sterk toenemen in verschillende sectoren ook in de
overheid. Gelegenheidscoalities kunnen vermindering van merkloyaliteit bevorderen en de aan het
merk trouwe klant zelfs voor een dilemma plaatsen.
Bij de publieke organisatie zien we een parallel door ontwikkelingen zoals regionalisering en
verregaande standaardisering van de rijksdiensten, zoals bijvoorbeeld Rijksweb. De behoefte aan
organisatieoverstijgende oplossingen is zeer toegenomen en wordt versterkt door de ook in het
publieke domein gestegen hoeveelheid veranderingen. Ook de overheidsorganisaties manifesteren zich
meer en meer in netwerken met een wisselende samenstelling.
4
Rijksweb
Rijksweb innoveert interdepartementale samenwerking zodat de rijksmedewerker kan samenwerken op
een efficiënte en effectieve manier. De producten en diensten van Rijksweb worden aangeboden via het
gelijknamige interdepartementale intranet Rijksweb. Alle departementen en Hoge Colleges van Staat
zijn hierop aangesloten. Naast het ondersteunen van de communicatie helpt Rijksweb departementen
bij de inrichting van interdepartementale processen die om meer specifieke toepassingen vragen. Voor
de rijksmedewerker is Rijksweb er voor samenwerken en het delen van kennis binnen
interdepartementale processen en projecten. Dat gebeurt door het beschikbaar stellen van allerlei
rijksbrede informatie en het aanbieden van on line instrumenten voor samenwerking.
Bron: www.rijksweb.nl
De agenda kent veel meer onderwerpen dan de primaire doelstellingen van de eigen
organisatie
Het gaat niet alleen om de eigen organisatiedoelstellingen maar ook steeds meer om onderwerpen van
buiten de organisatie, waar men zorg voor heeft. De bewustheid dat we allemaal onderdeel uitmaken
van een groter geheel: de wereldgemeenschap.
Bedrijven laten zich voorstaan op ‘groen’, aandacht voor milieu en omgeving. Bedrijven moeten
luisteren en iets doen met gevoelens van de consument. De stem van de consument kan een ongekende
doorwerking hebben via Internet fora, populaire sites zoals You Tube, zowel negatief als positief. Alles
is belangrijk en vraagt aandacht. Ook dat leidt tot een soort multipliereffect voor veranderingen.
Wij zijn permanent ‘under construction’. De organisatie die goed wil presteren voelt zich heerlijk bij
onvoorspelbaarheid en ziet veranderen als zijn. Dynamiek leidt tot permanent vernieuwen, leren en
doen.
De methodieken gebaseerd op de overtuiging dat veranderingen in organisatieontwikkeling planbaar
zijn, zoals ‘unfreeze, change, refreeze’5 en varianten daarop, zijn niet meer van toepassing in de
grootschalige, zeer complexe, dynamische omgeving. Het geloof in de maakbaarheid van de
samenleving en de maakbaarheid van organisatieontwikkeling is afgenomen. De geplande verandering
met de bijbehorende methodieken is slechts toepasbaar bij de overzichtelijke, gekende problemen,
resultaatgerichte implementaties op basis van een vooraf gemaakt ontwerp van de gewenste situatie.
Het gaat dan om concrete verbeteringen binnen een bepaalde context en kader. In de visie van
Boonstra6 is ook de ontwikkelmethodiek gebaseerd op de aanname dat veranderingen planbaar zijn. De
ontwikkelmethode is vooral geschikt bij meer ingrijpende veranderingen waarbij problemen niet
eenduidig zijn maar wel kenbaar. Beide benaderingen kennen een perspectief van balans en besturing
in een traject van stabiele begin- en eindsituaties. Wanneer de omgeving, de invloeden van buitenaf
niet of minder voorspelbaar zijn en de problemen niet vast staan, is de vraag op welke manier
5
veranderingen in goede banen geleid kunnen worden. De stabiliteit wordt nu als het ware gevonden in
de constante stroom van veranderingen waarmee we dagelijks moeten omgaan.
We zijn altijd aan het balanceren omdat er geen evenwicht is. Anders gezegd om te zijn
moeten we continu handelen. Pieter Winsemius illustreerde dat door een hockeystick op een
vinger overeind te houden.7 Dat is op zichzelf niet moeilijk maar het vraagt wel continu om
aandacht en geconcentreerde actie. Zodra je niets doet valt de stick. Om in balans te zijn
moet je dus steeds in beweging blijven.
Dat geldt voor organisaties evenzeer en misschien wel meer dan ooit. Het stellen van vragen creëert
feedback. In de dialoog over de aanpak van problemen komen meer invalshoeken aan bod dan in de
routinematige overleggen doorgaans gebeurt. Het doen van onderzoek levert eveneens een bijdrage aan
de organisatieontwikkeling doordat het ruimte biedt voor reflectie.
Het kleine verschil tussen best practices en worst cases
We leren veel meer wijsheid uit mislukkingen dan uit successen.
Samuel Smiles
In managementboeken wordt vaak een beroep gedaan op praktijkvoorbeelden om aan te tonen dat een
bepaalde methode goed werkt. Dat is niet zonder risico. De betekenis van de gebruikte casuïstiek voor
de onderbouwing van een standpunt of een bepaalde aanpak wordt twijfelachtig door een snelle
omslag. Het verschil tussen ‘best practices’ en ‘worst cases’ is soms flinterdun. Oplossingen die in het
verleden gewerkt hebben hoeven dat in de toekomst nog niet te doen.
Michael Hammer is bijvoorbeeld in zijn bestseller “De Agenda”8 weinig gelukkig met de keuze van
‘best practices’. Hij pleit er voor dat managers anders moeten gaan denken over structuur. De structuur
moet de prestatie-eisen volgen. Vaste kaders in bijvoorbeeld bedrijfsunits die tot verkokering leiden
heeft niet de toekomst vanwege de vele disfuncties die daaraan verbonden (zouden) zijn. Eén van de
oplossingen die ‘dubbelingen’ in de organisatie en de uitvoering te lijf kan gaan is de vorming van
gemeenschappelijke diensten. Een voorbeeld van deze aanpak is Ahold USA waar in het verleden elke
unit zelfstandig werkte volgens een bepaald model. In 1998 implementeerde Ahold het
gemeenschappelijk dienstenmodel voor financiële transacties. Door centralisatie en standaardisatie – zo
licht Hammer toe – wist Ahold de kosten terug te drijven en het aantal fte’s drastisch te verminderen.
Door de shared services werden niet alleen schaalvoordelen benut maar konden de managers zich
toeleggen op kwaliteitsverbetering en productieverhoging. We kennen het vervolg van de geschiedenis.
Het gaat te ver om te stellen dat indien geen gemeenschappelijke dienst was gevormd Ahold USA geen
probleem zou hebben gehad, maar misschien was het dan toch minder omvangrijk geweest.
In ‘Geef uw klanten wat ze willen’ licht Michael Hammer toe hoe een belangrijk onderdeel van Enron
(EES) in de schoenen ging staan van de afnemers van energie. EES werd gecreëerd om afnemers beter
gebruik te laten maken van de ingekochte energie. Veel bedrijven concentreren zich op hun
6
kernactiviteiten en besteden te weinig aandacht aan de indirecte aspecten daarvan, zoals de
vermindering van de energie-uitgaven. In wezen zorgde Enron ervoor dat de klant de aanvoerketen van
de energie kon uitbesteden om daarmee financieel voordeliger uit te zijn. Door oplossingen te verkopen
in plaats van energie was EES binnen vier jaar uitgegroeid tot een megabedrijf met een omzet van 4,5
miljard dollar. “Als u zich concentreert op de behoeften van uw klanten in plaats van op uw
productielijn, kan u dat wonderen opleveren” laat Hammer ons weten. Het wonder is spoedig na deze
publicatie geschied zullen we maar zeggen.
Tom Peters was zo boos naar aanleiding van deze affaire dat hij probeerde zijn MBA titel te laten
intrekken omdat een van de hoofddocenten aan Stanford University9, Robert Jaedicke, als een van de
bestuurders getuigde dat hij niet op de hoogte was van de transacties die tot de ondergang van Enron
hebben geleid. Tom Peters vraagt zich af of hij, Robert Jaedicke nota bene voorzitter van de audit
commitee bij Enron, dan wel enig idee had gehad van de lessen die hij gaf als voorzitter van de MBA
opleiding. En in het verlengde daarvan betwijfelt Peters (nog meer dan hij al deed) de waarde van de
MBA opleiding als zodanig.
Jim Collins ontleent in “Good to Great”10 aan het in 2008 in dramatische problemen geraakte Fanny
Mae de principes voor tijdloze factoren voor succes. Zoals het ‘dienend leiderschap’ bij Fanny Mae de
totale neergang niet heeft kunnen verhinderen, heeft dit voorbeeld niet verhinderd dat het boek in de
top 10 is gebleven en tot een klassieker is uitgegroeid.
Wat wij uit deze voorbeelden leren is dat het gebruik ervan als argument voor een bepaalde aanpak niet
zonder risico is. ‘Best practices’ kunnen heel snel omslaan in ‘worst cases’. ‘In het verleden behaalde
resultaten zijn geen garantie voor de toekomst’ lijkt ook van toepassing op management van
organisaties en de modes in de managementliteratuur. Het is daarom goed om bij het ontwikkelen van
een managementtheorie niet alleen te kijken naar het verleden. Omstandigheden en context veranderen
continu. Organisaties hebben geen keuze dan daarmee om te gaan. De organisatie die daar het best in
slaagt behaalt de beste resultaten. Hierna ga ik in op de vraag wat dit betekent voor de
organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie.
Strategie in de praktijk: DSM en AkzoNobel
“Strategie DSM werkt beter dan Akzo” meldt de Volkskrant. Beide bedrijven behoren tot de chemische
industrie. AkzoNobel richt zich met haar strategie volledig op de verfmarkt. Onder invloed van de
crisis op de huizenmarkt in de VS daalt de vraag naar verf. DSM richt zich op gezonde voeding en
medicijnen. Verf blijkt sterk conjunctuurgevoelig, voeding en medicijnen veel minder. Bovendien werd
DSM geholpen doordat China in verband met de Olympische Spelen de dubieuze vitamineproducenten
heeft gesloten. Voor beide geldt dat ontwikkelingen buiten de eigen organisatie en beinvloedingssfeer
een grote impact hebben op de resultaten van de organisatie.
Bron: Volkskrant 30 juli 2008
7
Organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie
Alle genoemde factoren hebben invloed op de overheidsorganisatie die permanent in
ontwikkeling is. Als kader voor organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie hanteer ik
onderstaand theoretisch model. Vanuit 6 invalshoeken kan naar de werking van interventies
gekeken worden.
1.
Macht, in formele zin betreft de in wet- en regelgeving vastgelegde bevoegdheden. Macht in
informele zin is er vele gedaanten. De inspirerende leider overtuigt bijvoorbeeld niet omdat hij
de baas is maar omdat hij mensen weet te raken en mee te krijgen in een gewenste richting.
Degenen die over informatie beschikken hebben op een andere manier invloed. Een derde
manier is beschikken over een goed netwerk met veel invloedrijke mensen waardoor op een
indirecte manier iets bereikt kan worden
2.
Besturen gaat om het democratisch beginsel van periodiek gekozen bestuurders. Dit vormt de
legitimiteit voor de uitvoerende organisatie. Het samenspel van politiek gekozen bestuur en
management van de organisatie levert een meervoudige situatie op die complexiteitverhogend
werkt, bijvoorbeeld doordat de scope van bestuur doorgaans 4 jaar is maar voor
organisatieontwikkeling ook een lange termijn perspectief relevant is.
3.
De invalshoek besluiten richt zich op het proces van besluitvorming in al zijn geledingen. De
wijze waarop besluiten tot stand komen is van betekenis voor de haalbaarheid van de
uitvoering en zelfs of uitvoering wel zal of kan gebeuren.
4.
Onder zorgen verstaan we in dit model de personele zorg, het hele HRM instrumentarium, de
persoonlijke ontwikkeling van competenties, vaardigheden en kennis.
5.
Uitvoeren is samengevat alles wat nodig is om het primaire proces te laten lopen:
procesinrichting, systemen, ICT en alle facilitaire zaken.
6.
Zingeving behelst het proces van betekenisgeving van alle activiteiten. Zonder dat mensen de
zin van iets zien zijn activiteiten niet goed vol te houden, valt motivatie weg en is er geen
betrokkenheid. Zingeving is essentieel voor de kwaliteit van leven en werken.
De eerste drie invalshoeken zijn te zien als de harde, rationele kant en bevat kenmerken zoals
cijfermatige sturing, meetbaarheid en formele hiërarchie. De tweede groep heeft meer de zachte
kenmerken van de sociale context, het menselijke contact.
De omgeving waarin de organisatie leeft bepaalt de context. De waarde van de organisatie uit zich in
de toegevoegde maatschappelijke waarde en de persoonlijke waarde die de leden van de organisatie
toekennen aan wat zij doen.
8
Uiteindelijk draait alles om Mensen. De mens staat centraal. Elk individu wordt beïnvloed door de
genoemde elementen die elk ook weer onderling gerelateerd zijn en in wisselwerking met elkaar zijn.
Met elkaar zijn ze bepalend voor het vertrouwen dat het mogelijk maakt de gewenste resultaten te
bereiken.
Schema theoretisch kader
Complexiteit
Context
Hard
Mensen
Waarde
Zacht
9
De kernvraag voor bestuurders is wat zij moeten doen om besluiten uitgevoerd te krijgen.
Alleen via de uitvoering kan immers toegevoegde waarde in de buitenwereld worden
gerealiseerd. In het licht van de waargenomen ontwikkelingen ga ik hier verder op de
volgende vijf elementen:

Complexiteit

Macht

De lerende overheid

Horizontaal leiderschap

Zingeving
Complexiteit
Naast de algemene vaak complicerende trends waarmee alle organisaties te maken hebben kent de
overheidsorganisatie de factor politiek bestuur als extra omstandigheid. Het politiek-bestuurlijke
element brengt een extra beslissingslaag en periodiciteit in. Verkiezingen zijn in Nederland minstens 1
keer per vier jaar. Zeker voor lange termijn planning en scenariodenken is dat niet eenvoudig.
Wisseling van de wacht en de macht kan een ingezette koers voor de organisatie sterk beïnvloeden.
Organisatieontwikkeling bij de overheid heeft dus standaard te maken met een hoge complexiteit door
de aanwezigheid van een democratisch gekozen bestuur.11 De belangen van het politieke bestuur lopen
niet parallel aan die van de organisatie. Uitvoeringsproblemen zijn niet politiek totdat zij op de agenda
van het bestuur komen. In de recente geschiedenis zijn uitvoeringsaangelegenheden in toenemende
mate op de politieke agenda verschenen. Dit wordt mede toegeschreven aan de invloed van
verschuivingen in het politieke krachtenveld en de opkomst van niet tot het establishment behorende
stromingen. Stoere politieke taal lijkt in het post Fortuyn-tijdperk regel te zijn. ‘Trots op Nederland wil
dat de burgers in Nederland zich weer veilig en geborgen voelen’12 bijvoorbeeld suggereert volledige
maakbaarheid. In de realiteit is slechts een deel daadwerkelijk te beïnvloeden. Organisaties zijn slechts
voor een klein deel in staat de ontwikkelingen te sturen.13 De complexiteit kan als gegeven worden
beschouwd. Het democratische model heeft gevolgen voor de wijze waarop beslissingen worden
genomen. De doorlooptijd van het besluitvormingsproces is vaak erg lang. Initiatieven komen vanuit
verschillende bronnen en verschillende visies en verschillende uitgangspunten. De tijd en aandacht die
in het besluitvormingsproces wordt gebruikt betekent niet dat de implementatie van nieuw beleid
sneller gaat. In de ambtelijke uitvoeringslagen herhaalt de cyclus zich, zelfs in meerdere lagen.
Macht
In de literatuur is geen eenduidige begripsuitleg voor de term macht beschikbaar. Ik sluit me aan bij de
omschrijving van Buchanan en Badham: macht is de bevoegdheid om anderen te laten doen wat jij wil.
Onder politiek gedrag verstaan zij: macht in actie, met gebruikmaking van een range aan technieken
mensen bewegen te doen wat jij wil.14
Naast de extra politiek bestuurlijke dimensie kent de overheidsorganisatie – evenals de meeste grote
organisaties – politiek gedrag binnen de veranderende uitvoeringsorganisatie. Zeker nu de organisatie
10
niet een vaststaand gegeven is maar een veel meer door dynamiek gedreven entiteit in wisselende
samenstelling, voelen medewerkers meer onzekerheid en discontinuïteit. De grenzen vervagen, ook
tussen overheidsorganisaties. Hiërarchische verhoudingen zijn minder dominant. De mens in
organisatie werkt ook voor zichzelf, komt op voor zijn eigen belang wanneer hij dat in gevaar ziet
komen. In grotere organisaties hebben verschillende afdelingen verschillende deelbelangen waarvoor
men op komt. Om doelstellingen in de gemeenschappelijkheid te realiseren is vaak de inzet nodig van
mensen die niet onder de lijnverantwoordelijkheid vallen. Medewerking daarvan verkrijgen vereist o.a.
tact, sensitiviteit en empathisch vermogen. Erik Gerritsen noemt dit ‘de kunst van de verleiding’15.
Politiek gedrag heeft naast deze positieve betekenis ook een negatieve associatie. Dat is het geval
indien er sprake is van trucs, machinaties en stiekeme manipulaties, met toepassing van het “Handboek
Hoe voorkom ik vernieuwing?” en andere subversieve tactieken. Populaire boeken spelen hier handig
op in en weten flink wat aandacht te trekken.16 Het is realistisch om bij organisatieontwikkeling met de
factor macht rekening te houden. Hulpconstructies, bijvoorbeeld programmatisch werken, kunnen
helpen bij het verwerven van medewerking voor gewenste organisatieontwikkeling. Het is bijvoorbeeld
niet te verwachten dat uit de verticale bedrijfskolommen een gemeenschappelijke benadering uit
zichzelf ontstaat. Daarvoor zijn de verschillen in deelbelangen vaak te groot.
De lerende overheid
Dankzij Arie de Geus17, Peter Senge18 en anderen weten wij dat het mogelijk is de organisatie als een
levende (en dus lerende) organisatie te zien en dat een collectiviteit, zoals een werkgemeenschap, in
staat is om te leren. Om als organisatie werkelijk lerend vermogen te hebben is het nodig dat aan
voorwaarden wordt voldaan die dit mogelijk maken en bevorderen. Essentieel is dat er ruimte is voor
dialoog, in de zin van een vrije stroom van betekenisgeving waardoor in de gemeenschappelijkheid
kennis wordt opgebouwd die verder gaat dan men individueel kan bereiken. In het politieke vak is
dialoog vaak afwezig en voert men alleen een debat dat gericht is op winnen, niet op leren. Dat het
leren voor de overheidsorganisatie niet vanzelfsprekend is, blijkt uit een tweetal recente rapporten.
Maar eerst een voorbeeld van de moeite die men heeft uit de praktijk:
De lerende directeur
Het meerjarige stedelijk verbeterprogramma Dienstverlening van de gemeente Amsterdam krijgt aan
het einde van de vierjarige looptijd een uitgebreide evaluatie. Een twintigtal betrokkenen is
geïnterviewd door een onafhankelijk adviseur die een eindevaluatie opstelt. Om de verschillende
invalshoeken in dialoog te brengen wordt een sessie gepland van 2 en een half uur. Vraagt een
deelnemende directeur: “wie beslist dit eigenlijk? Deze duur moet absoluut gerechtvaardigd worden en
als dat niet zo is wordt er naar mij gekeken. Graag hoor ik over de aanpak om te kunnen beoordelen of
2,5 uur verantwoord is.”
In het rapport van de Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid
“Lerende Overheid, een pleidooi voor probleemgerichte politiek”19, wordt een lans gebroken om de
verticale aansturing los te laten voor wat het rapport ‘ongetemde problemen’ noemt. Dat zijn
11
problemen waarvan niet duidelijk is wat het werkelijke probleem is, hoe ze aangepakt kunnen worden
en vooral ook door wie. Het werkelijke probleem is vaak iets anders dan wat zich in eerste instantie
aandient. Voor het realiseren van oplossingen schieten verticale structuren tekort. De Raad pleit voor
een probleemgerichte (liever oplossingsgerichte) benadering waarbij alle invalshoeken betrokken
worden. Op die manier kan de overheid leren en vernieuwen.
Uit onderzoek, uitgevoerd in opdracht van InAxis20, blijkt dat de overheidsorganisatie niet goed in staat
is om het concept van de lerende organisatie toe te passen. Zonder specifieke aandacht, bijvoorbeeld
door geregelde communicatie over vernieuwingen en subsidies voor goede voorbeelden, komen
innovaties moeizaam door in alle geledingen. De (vaak als nodeloos ervaren) interne bureaucratie
vormt een belemmering voor het tot recht laten komen van organisatieleren. Maar ook verzakelijking
werkt hiervoor niet bevorderend doordat veel medewerkers als gevolg daarvan minder loyaal zijn aan
de organisatie. De interne verplichte mobiliteit zorgt er voor dat managers binnenkomen, bij wijze van
spreken, met hun vertrek voor ogen. De bovengenoemde ontwikkelingen komen daar nog bovenop. Het
leidt tot een hybride beeld waarbij steeds minder mensen gericht zijn op de continuïteit van de
organisatie terwijl dat nu juist de doorslaggevende factor is voor permanente ontwikkeling.
Lerend vernieuwen
In mijn (lopend) onderzoek naar de effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in
de gemeente Amsterdam, ervaar ik een zeer geëngageerde attitude van mijn collega’s die ik
interview zodra het over onderzoek gaat. Het blijkt telkens weer dat de deelnemers in de
organisatie een warme belangstelling hebben om te reflecteren op wat er gebeurt,
waarom veranderingen in de organisatie zo zijn aangepakt en welke de sturende opvattingen
zij hebben. Het onderzoek zelf is te zien als een interventie doordat het iets doet met de
mensen in de organisatie. “Ik ga er meteen mee aan de slag” meldde bijvoorbeeld een van de
betrokkenen na afloop van het interview.
Horizontaal leiderschap
De aandacht voor de mens in de organisatie bij het doorvoeren van veranderingen staat al decennia in
de boeken. In 1962 schreef Chris Argyris21 dat mens en organisatie levende organismen zijn waarbij
conflicten kunnen leiden tot ontwikkeling. Het individu kan niet bestaan zonder organisatie en een
organisatie zonder mensen is moeilijk voor te stellen. Goede integratie van de mens in de organisatie
en aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling brengt het individu tot betere prestaties. Het is de taak
van het leiderschap van de organisatie om de optimale balans hierin te vinden. In het licht van de
genoemde waarnemingen geen eenvoudige opgave. Hoe werk je als leidinggevende bijvoorbeeld aan
teamgeest als 20 tot 40 % van de bezetting wijzigt en een ander deel niet eens in dienst is?
De theorieën van mensgerichte managementbenaderingen hebben toch vooral een bepaalde stabiele
samenstelling voor ogen waarbij het zelfs een doelstelling is ook mensen die je als leidinggevende
misschien niet liggen toch te motiveren op basis van gemeenschappelijke waarden. De veel lossere
samenwerkingsvormen en tijdelijke groepsvormingen vragen om specifieke benaderingen en een
horizontale leiderschapsstijl die aansluit op de eigenschappen van deze ‘medewerkers nieuwe stijl’. Dat
12
betekent dat sturing en motivatie ontleend worden aan het vraagstuk, daarop zijn afgestemd. De
formele, hiërarchische verantwoordelijkheidsstructuren zijn hiervoor minder geschikt. Horizontaal
leiderschap verbindt alle betrokkenen rondom een vraagstuk, brengt mensen in dialoog in relatie tot het
op te lossen probleem. De behoudende, controlerende bureaucratie vertraagt en belemmert het
horizontaal leiderschap zolang de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet hierop is
aangepast. De traditionele patronen zijn niet eenvoudig te veranderen. De horizontale leider is degene
die de leiding neemt voor het doorvoeren van een verandering. Dat hoeft niet dezelfde persoon te zijn
als de manager die de leiding heeft in formele zin, maar kan bijvoorbeeld ook een initiatief zijn van een
groep die vanuit het midddenkader opereert. Een mooi voorbeeld van horizontaal leiderschap zijn de
initiatieven van de oudere ambtenaren die de verbinding willen maken met de jonge generatie vanuit de
gedachte dat hun kennis en ervaring waarde toevoegt en waardering verdient.
Oudere ambtenaren / ’Wij willen niet weggezet worden’
Een aantal ministeries kent er inmiddels één: een netwerk voor oudere ambtenaren. De
’Grijze Leeuwen’ (Binnenlandse Zaken) of ’Experienced’ (VWS) zijn bijvoorbeeld van
die clubs voor ambtenaren tussen de 50 en 65 jaar, die hun tijd niet in een
’vastgeroest’ stramien willen uitzitten, maar hun werk tot aan het pensioen dynamisch
wensen te houden.
Bron: Trouw 4 april 2008
Zingeving
Alles wat wij als mensen georganiseerd scheppen, heeft geen zin dan de zin die wij er zelf
aan toevoegen.22
Adriaan Bekman
Het is allemaal betekenisgeving wat wij doen zegt de coach. Organisaties hebben alleen de zin die wij
er aan geven zegt de wetenschapper. Organisaties zonder een unieke toegevoegde waarde blijven niet
bestaan zegt de marketeer. Mensen willen waardering krijgen voor wat zij bijdragen zegt de humanist.
Elk mens wil gerespecteerd worden zegt de psycholoog. Een organisatie moet een visie hebben die
motiveert zodat mensen zich thuis voelen in de gemeenschap die zij vormen zegt de visionair. Iedereen
is op zoek naar de inspiratie en bezieling zegt de wijsgeer. De rode draad die door alle benaderingen
heenloopt, ongeacht afkomst of wetenschappelijke achtergrond is: waar doen we het voor? Wat
betekent het voor ons? We nemen waar dat de organisaties die een eendimensionale doelstelling
hebben, bijvoorbeeld geld verdienen of aandeelhouderswaarde verhogen, verwijderd raken van de
reden van bestaan. De dominantie van productie maken, efficiency en afrekenen op financiële
resultaten biedt uiteindelijk voor velen onvoldoende bevrediging en levert niet het respect dat elk mens
wil ontvangen. In organisaties waar ‘politiek gedrag’ dominant is verschijnt de vraag “waar doen we
het allemaal voor?”. Het vooruitzicht van tijdrovende Machiavellistische spelletjes met een destructief
karakter is voor velen niet aantrekkelijk. Buchanan en Badham betogen dat het de uitdaging is om het
13
spelen van het politieke spel zin te geven.23 Voor organisatieontwikkeling geldt dat men zal meewerken
indien de betekenis ervan wordt gezien en gedeeld. Het proces van zingeving is dan ook zeer relevant
voor het succesvol doorvoeren van veranderingen.
Men gaat op zoek naar verklaringen. Medewerkers van de gemeente Amsterdam melden vooral ergens
een persoonlijke motivatie te hebben, intrinsiek gevoeld, voor het bijdragen aan het oplossen van
bepaalde maatschappelijke vraagstukken in de stad. Anders gezegd: ik denk dat als er onvoldoende
aandacht is voor zingeving, de medewerker en uiteindelijk ook de organisatie zich op een doodlopend
spoor bevindt. In de gemeente Amsterdam lijkt de motivatie van medewerkers vooral gelegen in de
buitenwereld: de stad, niet de organisatie die gemeente heet.
De meeste medewerkers antwoorden op de vraag waar men werkt met het organisatiedeel waartoe ze
behoren, niet ‘de gemeente’. Opvallend is dat in professionele buitenlandse contacten men de
‘City of Amsterdam’ vertegenwoordigt, een
veel ruimere entiteit dan de specifieke
organisatie. De marketing van Amsterdam
sluit hier prachtig op aan.
In
presentaties
gebruikt
men
dan
ook
doorgaans beelden van de stad, niet van de organisatie. Ik zie dit verschijnsel als een cadeau:
medewerkers laten zien waarvoor ze gemotiveerd zijn aan de hand van beelden uit de buitenwereld. De
binnenwereld van op zichzelf opererende onderdelen die veel moeite hebben om samen te werken
vanwege de hardnekkige structuren, de ingewikkelde besluitvormingsprocedures, politiek gedrag met
alle voor- en nadelen die daar bij horen en het spinnenweb van belangen, staat voor de meeste
individuen in contrast met die persoonlijke motivatie. De binnenwereld levert een belemmering voor de
resultaten die men in de buitenwereld wil behalen. Of zoals een medewerker het verwoordt: “We doen
de goede dingen ondanks de leiding”. Duidelijk is dat in deze context doorzettingsvermogen een
broodnodige eigenschap is.
De organisatie als gemeenschap
Uit de vele leerervaringen blijkt dat de resultaten van organisaties die gericht zijn op het stimuleren van
de werkgemeenschap op de lange termijn betere resultaten boeken door een groot
aanpassingsvermogen en permanent leren. De puur economisch geleide organisaties kennen korte
termijn successen maar missen de continuïteit. De ongetemde problemen waarvoor de
overheidsorganisatie zich gesteld ziet zijn niet oplosbaar met alleen een bedrijfsmatige aanpak.
Wat de overheidsorganisatie blijkbaar mist is om als collectief te leren. De belemmeringen
daarvoor zijn sterk en komen voort uit de actualiteit, de korte termijn politiek en het ontbreken
van gemeenschappelijke zingeving. Wat je zou verwachten lijkt niet aanwezig: collectieve motivatie
voor het oplossen van maatschappelijke problemen.
14
Het doet denken aan Esso tijdens de ramp in
1989 met de Exxon Valdez in Alaska. De
leiding had 48 uur nodig om beslissingen te
nemen. In die tijd was de ramp uitgegroeid tot
een catastrofe die het concern miljarden heeft
gekost. 20 Jaar later ondervindt men nog de
gevolgen. De Exxon Valdez werd later
omgedoopt in de Sea River Mediterranean en
mocht nooit meer in Amerikaanse wateren
verschijnen.
Foto: de opruimingswerkzaamheden in Alaska 1989 © Jim Brickett
Bij de Nederlandse overheid voltrekt zich iets soortgelijks in stilte. Over het innovatieproces
bij de overheid wordt wel veel gesproken maar tot veel effecten in de buitenwereld heeft dat nog niet
geleid. We moeten op zoek naar een nieuwe inspirerende inrichting van het innovatieproces, naar een
levende overheid die wel in staat is tot leren.
Vernieuwing van het innovatieproces
Rode draad in de veranderkundige literatuur van de laatste 50 jaar is dat op de een of andere manier de
aandacht voor de mens in de organisatie essentieel is voor het succesvol invoeren van veranderingen en
vernieuwing. Vele vormen en methodieken zijn daarbij mogelijk. Een beste, ‘zaligmakende’ aanpak
bestaat niet. Gekeken moet worden naar de timing van initiatieven, zorgvuldigheid, betrokkenheid en
inzicht in hoe processen lopen voor alle mogelijke aspecten. Kijken naar de toekomst is minstens zo
belangrijk als trekken van lessen uit het verleden. Daarbij is het van belang om meerdere opties naast
elkaar te zien. Denken in scenario’s helpt bij de uitdaging om alert te reageren op veranderingen en oog
te hebben voor wat kan komen. Ondernemingen die continuïteit nastreven hebben veel aandacht voor
het anticiperen op ontwikkelingen. Zij hebben extra antennes voor signalen naast een sterk gevoel voor
eigen identiteit, tolerantie voor experimenten en een beheerste financiën. Arie de Geus noemt leren als
kernpunt van de levende organisatie.24 Leren betekent risico’s aangaan omdat het leerproces gepaard
gaat met fouten maken. De tolerantie van de organisatie betreft dan ook vooral het maken van fouten
waaruit geleerd kan worden. Geen innovatie zonder leren. Dat vraagt van de bestuurders van de
overheidsorganisatie de nodige souplesse die bemoeilijkt wordt door de politieke verantwoordelijkheid
en de bijzondere aandacht die fouten krijgen in het mediatijdperk. Er zal een weg gevonden moeten
worden om met dit dilemma om te gaan. Een voorbeeld van een toepassing op basis van
scenariodenken levert Philip J. Idenburg.25 In zijn boek ‘Oog voor de toekomst’ schetst hij een
methode die helpt bij het uitwerken en denken in scenario’s voor langere termijn. De gemeente
Barendrecht heeft dat gedaan in een uitwerking met het oog op 2025.26 Deze visie is het resultaat van
een zorgvuldig proces waaraan mensen van binnen en buiten de gemeentelijke organisatie hebben
deelgenomen. Het gaat er daarbij niet om of die scenario’s werkelijkheid zullen worden, maar doordat
ze doordacht zijn vallen veranderingen eerder op en is de snelheid van handelen om daar op in te
15
spelen hoger. Vragen voor het leiderschap van organisaties zijn: ben ik en is mijn organisatie goed
ingesteld op permanente verandering? Op welke manier kan ik mens en organisatie alert laten zijn, en
oog laten hebben voor wat morgen aan ons gevraagd zal worden? Anders gezegd: hoe zorgen wij
ervoor dat vernieuwing permanent op de agenda staat en hoe faciliteren wij onze medewerkers in dit
innovatieproces? Binnen de overheidsorganisatie is deze benadering nog geen gemeengoed. De
vernieuwing van het innovatieproces begint met het nadenken over de toekomst en het met elkaar in
gesprek zijn over ontwikkeling. Wat er gebeurt als die aandacht er niet voldoende is toont het volgende
bericht.
Liefde voor krachtige V8 bracht GM aan afgrond
Het lijkt er op dat de werkelijkheid van de blijvende hoge olieprijs eerder is doorgedrongen tot het
Amerikaanse publiek dan tot de marketingafdeling van het eens machtigste autoconcern ter wereld. Het
concern moet nu alles op alles zetten om te overleven.
Bron: Volkskrant 5 augustus 2008
Elementen voor de levende overheid
Wat is er nodig en mogelijk om het beeld van de levende overheid te ontwikkelen en de
richting van de op basis van economische wetten ingerichte bedrijfsmatige overheid om te
buigen tot een dynamische werkgemeenschap die gericht is op het oplossen van
maatschappelijke problemen?
De top 10 elementen van de vernieuwend levende overheid is:

De wil om te vernieuwen.

Leidinggevenden besteden ten volle aandacht aan personeelsontwikkeling.

Er is meer ruimte voor dialoog dan voor debat.

De eigen identiteit van de organisatie is gekend en gedeeld.

Er is aandacht voor continuïteit en oplossingsgericht werken.

Er is ruimte voor experimenteren en oefenen.

Werken en besluitvorming wordt gezien als leren.

De uitvoeringsorganisatie wordt afgestemd op vraagstukken.

Er is een bewuste inrichting van het innovatieproces.

Alle medewerkers hebben een rol en inbreng.
Het is de uitdaging voor de overheidsorganisatie zich dit de komende jaren eigen te
maken en een manier te vinden die aansluit bij de kracht van de mensen in de organisatie.
Slot
Voor alle invalshoeken van organisatieontwikkeling spelen veranderingen. De aanpak van
organisatieontwikkeling zelf is volop in ontwikkeling. De methodieken van geplande
organisatieontwikkeling zijn ontoereikend om in het licht van de waargenomen trends de
gewenste effecten te behalen. Voor het oplossen van de ongetemde problemen is
vernieuwing van het innovatieproces nodig en onderzoek naar wat daarin effectief is. Dat
16
kunnen we niet overlaten aan de baas alleen. De baas kan het niet overlaten aan de externe
adviseurs alleen. We kunnen het niet overlaten aan veranderaars, experts in
verandermanagement of programmamanagers alleen. In de levende overheid leveren alle
medewerkers een bijdrage aan horizontaal leiderschap.
Voorblad
Foto voorblad: © Martin Werker
Een groep lepelaars trekt om de 3 á 4 jaar van Nederland naar Mauritius. De kolonie op Texel
krijgt daar jongen. De groep van ongeveer 1000 splitst zich in 2 groepen. De ene groep vliegt
in 1 vlucht naar het zuiden van Spanje om daar te foerageren voordat ze doorvliegen naar
Mauritius. De andere groep maakt korte etappes en doet er veel langer over om zich
uiteindelijk weer aan te sluiten op Mauritius. Sommige lepelaars trekken niet mee. Onderzoek
wordt gedaan naar het lepelaargedrag. Een zekere verklaring is er nog niet maar het lijkt er
op dat de lepelaars op deze manier het risico willen beperken. Als de ene groep het niet haalt
heeft de andere altijd nog een kans. De lepelaar houdt blijkbaar rekening met verschillende
scenario’s.
Bron: Vereniging Natuurmonumenten
Literatuur
Chris Argyris, Intermenselijke verhoudingen en organisatorisch rendement, Marka 1966.
Beer, M. & Walton, A.E. (1987) Organization Change and Development. Annual Review of
Psychology, (38), 339-367.
Beer, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Developing an Organization Capable of Implementing Strategy
and Learning. Human Relations, 49(5), 597-621.
Adriaan Bekman, Op zoek naar zingeving in de Nederlandse gemeenschap, 2007
Adriaan Bekman, De mens als bron voor leiderschap, 2007
Eric Bolle, Filosofie Leiderschap, VUBPress 2005
J.J. Boonstra, Integrale organisatieontwikkeling, vormgeven aan fundamentele veranderingsprocessen,
tweede druk 1992
J.J. Boonstra, (2000), Lopen over water, Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren, oratie,
Universiteit van Amsterdam
17
J.J. Boonstra, Dynamics of Organizational Change and Learning, Reflections and perspectives, Sioo,
2003
J.J. Boonstra, Besturen van organisaties vanuit een paradoxaal perspectief, Accounting, 1 / 2, 2005
Aart C. Bontekoning, Generaties in organisaties, dissertatie, 2007
Gerrit Broekstra, Paul de Blot, Ruud Heijblom, Jan Bommerez & Kees van Zijtveld, De brug naar
business spiritualiteit, radicale vernieuwing begint bij de wortels, Nyenrode business universiteit,
Nieuwe dimensies uitgeverij BV, 2006
Buchanan and Badham (2008). Power, politics, and organizational change: Winning the turf game.
Sage.
Leon de Caluwe en Hans Vermaak, Leren Veranderen, handboek voor de veranderkundige, 2006
Jim Collins & Jerry I. Porras, Built to last, 1994, herdruk 2002
Stephen R. Covey, The 7 habits of highly effective people, powerful lessons in personal change,1989,
1994
Cummings, Th.G. & Worley, Ch. (2005). Organization Development & Change. Mason: Thomson
South-western (8th Edition).
Piet van Diepen, Erik Gerritsen, Offensief besturen: remedie tegen onverschilligheid en onmacht,
gemeente Amsterdam, 2007
Erik Gerritsen, Piet van Diepen, Offensief besturen: remedie tegen onverschilligheid en macht,
gemeente Amsterdam, 2007
Robert T. Golembiewski, Perspectives on public management reform as planned change, International
Review of Public Administration 2003, Vol. 8, No. 1
Robert Greene, 48 Laws of Power, 2002
Jan Grijpink, Onze informatiesamenleving in wording, de uitdaging van grootschalige informaieuitwisseling in de rechtstaat, oratie 2005
Harvard Business review, over Besluitvorming, themanummer Nederlandse vertaling, 2002.
18
Valerie Hes, Kim Sutherland, Organisational change, Managing change in the NHS, National Coordinating Centre for NHS Service Delivery and Organisation R&D, 2000
Jaring Hiemstra, Gerco Overeem, Beter Presteren voor Amsterdam, Organisatie- en
besturingsvarianten voor de gemeente Amsterdam, interne uitgave gemeente Amsterdam, 2005.
Thijs Homan, Wolkenridders, over de binnenkant van organisatieverandering, oratie Open Universiteit,
2006
Karp, T. (2006). Transforming organisations for organic growth: The DNA of change leadership.
Journal of Change Management, 6(1), 3-20.
Steven Kelman, Unleashing Change, A Study of Organizational Renewal in Government, Brookings,
2005
Doede Keuning, Matthijs Wolters, Structuur doorzien, over ontwerp van organisatiestructuren,
Pearson, 2007.
John Kotter and Dan Cohen, The Heart of Change, Harvard Business School Press, 2002.
Harry Kunneman, Voorbij het dikke ik, 2005
Mark H. Moore, Creating Public Value, Strategic management in Government, Harvard, 1995.
Gareth Morgan, Images of Organization, Sage, 1997
Gareth Morgan, Imaginatie, de kunst van creatief management, Scriptum, Nederlandse vertaling, 1993.
B. Joseph Pine II & James H. Gilmore, De beleveniseconomie, 2005
J.D. Power, Satisfaction, How every great company listens to the voice of the customer, Penguin 2006.
Line Putseys, Trui Steen, Annie Hondeghem, Bestuurlijke organisatie Vlaanderen, Spoor
veranderingsmanagement, De effectiviteit van veranderingen, Participatie en coordinatie in het
Verenigd Koninkrijk, 2000
Quy Nguyen Huy. (2001). Time, temporal capability, and planned change. Academy of Management
Review, 26(4), 601-623.
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, De ontkokering voorbij, Slim organiseren voor meer
19
regelruimte, SWP, 2008.
Peter M. Senge, The fith discipline, the art & practice of the learning organization, 2006.
Charles Taylor, Multiculturalisme, 1995
Alain Vas & Marc Ingham, Towards a multi-paradigmatic Analyses of Organisational Change
Processes: a case Study approach, 2001
Mathieu Weggeman, Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap
en inovatie, 2007
Dirk Wolthekker, Een keten van macht, Amsterdam en zijn burgemeesters vanaf 1850, 2006
Pettigrew, A.M., Woodman R.W. & Cameron K.S. (2001). ‘Studying Organizational Change and
Development: Challenges and Future Research’, Academy of Management Journal. 44, 4, 697-713.
Weick, K.E., Sensemaking in Organizations, London 1996
Weick, K.E., en R.E. Quinn, Organizational Change and Development, Annual rev. Psychology,50,
1999. pp. 361-385.
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Lerende overheid. Een pleidooi voor
probleemgerichte politiek. WRR-rapport 75, 2006
Noten
1
Ben Verleg is als adviseur werkzaam bij de gemeente Amsterdam en doet onderzoek naar de
effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in de overheid. Deze bijdrage bevat zijn
persoonlijke opvattingen.
2
The Enterprise of the future, Global CEO study, IBM, 2008
3
A.F.Th. van der Heijden, De Tandeloze Tijd 1 p 93, Querido, 1983
4
Zie J.D. Power, Satisfaction, How every great company listens to the voice of the customer, Penguin
2006.
5
Kurt Lewin, Field theory in social science, selected theoretical papers, Cartwright 1951
6
Jaap Boonstra “Adviseren: kunstje, kunde en kunst” in Organisatieadvies: wat is dat, Léon de Caluwé
en Aernoud Witteveen (red), Scriptum Samson, 2001
7
Pieter Winsemius, Je gaat het pas zien als je het doorhebt, Over Cruijff en leiderschap, Balans 2004
8
Michael Hammer, De Agenda, Wat elk bedrijf moet weten om succesvol te blijven, 2002,
Nederlandse vertaling uitgeverij Contact.
9
Tom Peters, Re-imagine!, Dorling Kindersley, 2003
10
Jim Collins, Good to Great, Harper Collins, 2001
11
Cummings en Worly, Organization Devlopment & Change, Thomsen, 2005 p 596 ev
12
Zie www.trotsopnederland.com
13
Gareth Morgan, Images of Organization, 2006
14
Buchanan en Badham, Power, Politics and Organizational Change, winning the turf game, second
edition, Sage 2008 p 11
15
Erik Gerritsen, Jeroen de Lange, De slimme gemeente, 2007
20
16
Joep Schrijvers, Hoe word ik een rat, 2002
Arie de Geus, De levende onderneming, Scriptum 1997
18
Peter Senge, The fifth discipline, Currency 1990, herziene druk 2006
19
WRR Rapporten aan de Regering nr. 75, Amsterdam University Press, 2006
20
Albert Jan Kruiter, Jorrit de Jong, Constant Hijzen, Johannes Taal, RU Experienced? Leren van
experimenten in het openbaar bestuur. 2008 Zie www.inaxis.nl
21
Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness 1962, Nederlandse
vertaling Het Spectrum 1968
22
Adriaan Bekman, De mens als bron voor leiderschap p 117, Van Gorcum, 2007
23
Buchanan en Badham, Power, Politics and Organizational Change, winning the turf game, second
edition, Sage 2008 p 237
24
Arie de Geus, De levende onderneming, Scriptum 1997
25
Philip J. Idenburg, Oog voor de toekomst, Over marketing en consumenten in een veranderende
samenleving, Scriptum, 2005
26
zie www.barendrecht2025.nl
17
21