Efficiënt procesmanagement

Efficiënt procesmanagement
Deel 1 Hoofdstuk 1. Aanleiding voor het proces denken.
-
Welke trends in de omgeving maken het denken in het processen gewenst?
Hoe dragen ontwikkelingen in de IT bij aan de inrichting van processen?
Hoe legt een “normale” organisatorische ontwikkeling een basis voor procesinrichting?
21
1.1 verandering in de omgeving
Macro trends: door globalisering heeft een aantal effecten:
Concurrentie neemt wereldwijde vormen aan en krijgt volgens sommige een extreem karakter
De manier waarop productiebedrijven en dienstverlenende instellingen hun voortbrengings functie organiseren
verander van aard.
De wereld economie raakt gevoeliger voor internationale schommelingen
23
Reden voor centralisatie zijn:
Grotere eenduidigheid van de processen
Bundeling van kennis en expertise waardoor foutenreductie gerealiseerd kan worden
Eenvoudig in te bouwen controles
Vermindering van kwetsbaarheid
Beheersbaarheid en continuïteit zijn hierin de kernbegrippen.
24
externe regelgeving
Elk bedrijf heeft te maken met verschillende vormen van externe regelgeving. Verandering zorgen ervoor dat organisaties
haar processen opnieuw moet beschrijven zodat de beheersbaar zijn. Door de oplopende kosten van toezicht dwingt
(financiële) instellingen grip te krijgen op de manier waarop haar compliance vormgeven.
In relatie met risicobeheersing leidt dit tot een serieus , maar kostbaar vraagstuk voor bedrijven. Echter de keerzijde is dat
bij het ontbreken van compliance, management haar greep zal verliezen.
25
Trends in de publieke sector
Publieke en private sectoren hebben met overeenkomstige vraagstukken te maken:
Hoe verbetert het bedrijf haar prestatie?
Hoe realiseert de organisatie kostenreductie?
Hoe gaat de organisatie om met uitbestedingen van bedrijfsvoering?
Hoe zorgt de organisatie voor transparantie?
Hoe zorgt de organisatie voor een betere controle/handhaving?
Het scala van oplossingen is voor deze organisaties vergelijkbaar, waarbij geldt dat veel maatregelen binnen de
randvoorwaarden van kwaliteit en klantgerichtheid moeten gebeuren.
Door het uitbesteden van bedrijfsprocessen of door back-office taken centraal te organiseren in shared service centers,
wil de overheid effectiever met de inzet van haar eigen middelen omgaan.
Bij effectiviteit gaat het mo het kunnen omzetten van beleidsvoorbereiding naar beleidsuitvoering.
Bij efficiëntie gaat het om het realiseren van kostenreductie in de uitvoering van de processen.
26
overheidsorganisatie krijgen vanuit hun taakstelling te maken met verschillende uitdagingen:
Het vergroten van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de procesinrichting
Het beheren van de kennis van de medewerkers
Het handhaven van de kwaliteit van de dienstverlening
Het beheersen van de complexiteit van uitvoering (processen en systemen)
26
1.2 IT als katalysator in procesgerichte organisaties
Voor zowel overheidsorganisaties als grotere (internationale) bedrijven is de snelheid waarmee bedrijven hun processen
aan kunnen passen en de snelheid waarmee zij verandering in hun IT kunnen doorvoeren doorslaggevend voor hun
prestaties.
De ervaring in IT heeft duidelijk gemaakt dat investeringen in IT veelal gebaseerd zijn op onzakelijke argumenten. Om
optimaal gebruik te maken van IT moeten bedrijven ‘slimmer werken’. Wat inhoud dat je naast investeert in IT het eigen
bedrijfsproces gaat aanpassen.
Organisaties kampen met een aantal problemen als het gaat over IT:
It verminderd flexibiliteit
Organisaties betalen voor meer funktionaliteit dan zij gebruiken
It verminderd flexibiliteit
De invoering van IT heeft lange rijd de inrichting van het werkproces bepaald. Hoewel organisaties flexibiliteit
eisen en daarom ook een modulaire opbouw wensen, blijken zij in jun keuzes juist de flexibiliteit te verminderen.
Gevolg hiervan is dat IT leveranciers nieuwe oplossingen bedenken om flexibiliteit wer terug te brengen.
Met een Business proces management en business rule benadering kunnen in combinatie met een SOA oriëntatie
bedrijven flexibiliteit aanbrengen.
28
IT biedt te veel functionaliteit
Het optimisme over de veranderbaarheid van organisaties met behulp van IT is de laatste jaren sterk afgenomen.
Tegelijk zijn er weinig processen waarin IT geen rol vervult.
Te veel aan functionaliteiten leidt ook weer tot nieuwe complexiteiten
De onderlinge samenhang in systemen maakt verandering moeilijk hanteerbaar waardoor de invoering van nieuwe
regelgeving tijdrovend is en zelf een regulier uitvoering kwetsbaar wordt.
29
1.3 Organisatorische ontwikkeling
Hoe leidt organisatorische ontwikkeling, tot procesgericht organiseren?
Een deel van de concepten gaat uit van de maakbaarheid van organisaties: Organisaties zijn ontworpen om een
doel te realiseren.
Een ander deel gaat uit van de veranderbaarheid: organisaties ontwikkelen zich organisch in kleine stappen.
30
De maakbaarheid van organisaties
Het BPM denken gaat uit van het beginsel dat organisaties maakbaar zijn, maar hierin wordt tegelijk onderkend dat
informatie-intensieve organisatie niet altijd snel veranderbaar zijn.
Organisatie ontwikkelen zich op veel manieren. De organisatie vorm wordt de optelsom van diverse aanpassingen in
procedure die de verder groei belemmeren.
Structuur en cutuur van de organisatie zijn producten van het eigen groeiend verleden. Organisatie raken gevangen in
hun wens tot veranderingen ze verstarren als gevolg van al dan niet bewuste keuzes.
31
Beperkingen aan maakbaarheid
Grote organisaties zien dat met hun groei in omvang de verandering mogelijkheden minder groot worden. Dit kan een
belangrijk argument zijn om tot herstructurering van bedrijfsprocessen en organisatie over te gaan.
Organisatorische verstarring ontstaat uit de ‘normale’ groei van de onderneming
De normale gang van zaken leidt tot ingesleten procedures
Weinig mensen vragen zich af waarom de zaken niet zo lopen zoals in procedures beschreven
De meest flexibele en innovatieve medewerkers vertrekken het snelst
Medewerkers nemen geen ontslag om dat dit voor het bedrijf goed zou zijn
De gevolgde strategie is de uitkomst van, en niet het middel tot verandering
De kennis van, en inzicht in de samenhang van systemen ontbreekt
De onderlinge afhankelijkheid maakt ingrijpen steeds lastiger
Organisatorische verstarring hangt samen met historisch gegroeide patronen, structuren en ingeslepen routines.
Bestaande systemen beperken de groei van organisaties en de mogelijkheden van voortschrijdende
Automatisering.
BPM gaat minder uit van het veranderingsparadigma waarbij de organisatie fundamenteel door toepassing van IT
moet worden veranderd. Door proces optimalisatie en inrichting voorop te stellen en IT meer als een ‘enebler’ te
zien , veranderen organisaties eerder evolutionair dan revolutionair
33
1.4 Procesgericht sturen en organiseren
Om prestatieverbeteringen te realiseren moet het management aandacht besteden aan de wijze waarop haar processen
zijn ingericht. Het management moet sturen over alle bedrijfsonderdelen heen die een bijdrage leveren aan het tot stand
komen van een (eind) product.
BPM heeft geleerd van de mislukkingen van te radicale vormen van procesinnovatie door een meer integrale en
methodische benadering, meer aandacht voor de weg van geleidelijkheid en het gegeven dat een organisatie een
beschreven blad is.
Deel 1 Hoofdstuk 2. Denken in processen
35
2.1 wat is een proces?
Het beschouwen van de organisatie als een verzameling van processen is een manier van kijken naar het voortbrengen
van producten en diensten ten behoeven van klanten.
Waardeketen
Een proces omvat de inrichting van activiteiten waarmee
een bedrijf doet wat nodig is om waarde voor haar klanten
te creëren.
Porter stelt dat bedrijven concurrerend blijven als zij in
iedere fase van hun waardeketen waarde weten toe te
voegen.
De essentie van het denken in waardeketens voor de
organisatie is de identificatie in de samenhang van
handelingen die nodig zijn om de (kern)activiteiten goed uit
te voeren.
Rummler en Brache hebben een model ontwikkeld gericht
op prestatieverbetering in relatie naar procesverbetering. En
ook het belang van de vertaling van organisatorische doelen
naar doelen op het niveau van activiteit is hierin benadrukt.
Zij stellen dat een bedrijf op elk niveau de doelen moe
hebben geconcretiseerd, het ontwerp en implementatie
moet hebben ingeregeld en het management moet hebben
ingericht. Ook stellen Rummler en Brache dat, om prestaties
binnen een bedrijf te verbeteren met name de
koppelvlakken tussen afdelingen de aandacht moeten
krijgen.
36
Bedrijfsfuncties
Een bedrijfsfunctie vormt een verzameling soorgelijke
activiteiten zoals productie, HRM of R&D. Bedrijfsfuncties
die direct waarde toekennen aan een externe klant vormen
samen de waardeketen.
In het voorbeeld hiernaast wordt het kernproces van een
standaard, en een maatwerkproces weergegeven.
37
Het begrip proces nader omschreven
Een proces is een specifieke ordening van activiteiten die tijd- en plaat overschrijdend zijn met een afgebakend begin, een
einde, en duidelijk gespecificeerde inputs en outputs.
Kenmerkend voor processen is dat zij (interne of externe) klanten hebben en dat zij organisatorische (afdelings)grenzen
kunnen overschrijden.
Bij een nadere analyse van het proces moet worden vastgesteld of die vanuit de optiek van de klant waarde toevoegen.
Uit de genoemde definities van een proces kan een aantal belangrijke kenmerken van processen worden afgeleid:
-
Een proces heeft altijd een duidelijk begin en een eind
-
Een proces voegt waarde toe voor een klant
Het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant
Een proces omvat een bepaalde ordening van activiteiten die voor het bereiken van het gewenste resultaat moeten
worden uitgevoerd
De kunst van het denken in processen ligt in het identificeren van het proces. Processen zijn niet tastbaar en niet
zichtbaar. Wat iemand als een proces beschouwt, is afhankelijk van het perspectief van de persoon. Processen zijn
bovendien opgebouwd uit delen, die ook weer als een proces zijn te beschouwen. Een probleem hierbij is het bepalen
van de grenzen van processen.
38
Ordening van processen
Processen zijn op verschillende manieren te ordenen.
INK onderscheidt een viertal soorten processen:
-
Besturingsprocessen
-
Enkelvoudige vs complex
Primaire processen
Ondersteunende processen
Verbeterprocessen
Hardjono en bakker classificeren processen aan de hand van een aantal dimensies:
Abstract vs concreet
Op basis van deze classificatie komen zijn uit toto een indeling van verschillende soorten processen zoals onbewuste
gedragsprocessen (complex en abstract) en seriematige primaire processen (enkelvoudig en concreet)
39
Indeling in processen
Kernprocessen (ook wel primaire processen)
Kenprocessen hebben betrekking op het voortbrengen van een dienst en/of product van een bedrijf voor een externe
klant. Het resultaat van het kernproces voegt direct waarde toe voor de externe klant.
Ondersteunende processen (ook wel secundaire processen)
Leveren de randvoorwaarde om alle overige processen effectief te laten uitvoeren. Ondersteunende processen hebben
een interne afnemer.
Besturende processen (ook wel tertiaire processen)
Besturende processen richten zich op het plannen, controleren, rapporteren, evalueren en bijsturen van een
organisatorische eenheid.
40
2.2 Op welke niveaus worden processen bestuurd?
Een procesgerichte organisatie veronderstelt dat er sturing plaatsvindt op de processen. Op het niveau van taken is de
betreffende medewerker verantwoordelijke voor de voortgang van de uitvoering van zijn eigen taken.
Bij het werkproces op bedrijfsproces is iemand verantwoordelijk voor de uitvoering van het betreffende proces.
Besturingsniveaus
Keten: de afbakening is gekoppeld aan de deelnemende
bedrijven in de voortbrenging van een product of dienst
Bedrijfsproces: de afbakening is gekoppeld aan de grenzen
van een bedrijf
Werkproces: de afbakening is gekoppeld aan de taakstelling
en grenzen van een afdeling
Taak: de afbakening is gekoppeld aan de individuele
medewerker
Deel 1 Hoofdstuk 4. Bouwstenen voor procesgericht sturen
61
4.1 kwaliteitsmanagement en procesmanagement
Concepten die naast BPM de aandacht trekken zijn Six Sigma en Lean, deze zijn voortgekomen uit kwaliteitsmanagement.
TQM legt een sterk nadruk op procesinrichting en procesverbetering: PDCA staat model voor deze aanpak.
Kwaliteit wordt gedefinieerd als het voldoen aan de eisen van de klant.
De verwantschap tussen BPM en TQM is de aandacht voor processen en de meetbaarheid van kwaliteit(prestatie)
Six Sigma is een managementsysteem dat klantorientatie, procesverbetering, kostenreductie en kwaliteitsverbetering
omvat. Aan de basis van Six Sigma staat een op statistische analyse gebaseerde ‘doorgonding’ van de bedrijfsprocessen.
Het uitgangspunt van six sigma is dat een bedrijf haar processen op basis van normen en meetgegevens weet te
verbeteren. (ook hier goed de PDCA circel).
De uitdrukking six sigma komt overeen met een foutniveau dat gelijk is aan het aantal keren dat de afwijking groter is dan
zes keer de standaardafwijking. Een niveau van six sigma komt bij benadering overeen met een foutloze afhandeling.
64
Lean
In ‘Lean Thinking’ hebben de klant en de waardeketen een centrale rol. Six Sigma richt zich op het terugdringen van
fouten, lean richt zich op het voorkomen van verspilling, het creëert toegevoegde waarde voor de klant.
Statistische analyse is een gemeenschappelijke noemer van beide benaderingen. Pas wanneer een bedrijf helder heeft
wat die toegevoegde waarde inhoudt kan zij de waardeketen bestaande uit een stroom van waarde toevoegende stappen
ontwerpen. Het principe daarbij is dat de behoefte van de klant daarbij leidend is in dat proces.
Toepassingen van een methode zoals Six Sigma helpt een bedrijf in het procesgericht kijken naar de organisatie, maar
maakt de organisatie nog niet procesgericht of zorgt nog niet voor bedrijfsprocessen die optimaal worden ondersteund
door IT.
65
4.2 Procesgericht organiseren en sturen
Om doorlooptijd, kwaliteit, kosten en risico’s voldoende te kunnen beheersten zijn er steeds meer bedrijven die een
afdeling procesmanagement hebben opgebouwd. Belangrijke doelstelling hierbij is het inzichtelijk maken van de binnen
de organisatie te onderscheiden processen en het expliciteren van de invoer, uitvoer risico’s, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden die daarbij zijn te onderkennen.
66
Structuur en sturing in de procesgerichte organisatie
Procesgericht organiseren en sturen vereist een andere manier van dan de meer traditionele wijze waarbij de aandacht
ligt bij de inzet van middelen, mensen & IT, de delegatie van bevoegdheden en de opbouw van het functiehuis.
Procesgericht organiseren betekent dat de organisatie van de werkzaamheden en de aansturing van de medewerkers
primair geordend is op basis van de te onderkennen processen binnen de onderneming. De operationele aansturing van de
medewerkers vindt plaats door de manager die verantwoordelijk is gesteld voor de uitvoering van het proces.
Medewerkers worden daarbij tijdelijk (zoals bij projecten) of ‘permanent’ onder de operationele , de hiërarchische, en
soms zelf de functionele aansturing van deze procesmanager geplaatst.
Procesgericht sturen is het inrichten, plannen, beheersen, rapporteren en verbeteren van de uitvoering van de processen
die binnen de organisatie worden onderscheiden om de doelstelling te realiseren.
Bij procesgericht organiseren richt de onderneming haar activiteiten zo in dat het leveren van (eind)producten voorop
staat. Een effect hiervan is dat de onderneming niet als een verzameling met virtuele muren wordt gezien, maar als
verzameling van activiteiten die in een bepaalde logische volgorde uitgevoerd moeten worden om het gewenste
eindresultaat te realiseren.
Bedrijven streven met hun procesgerichte sturing verschillende doelen na, die uiteindelijk, buiten klanttevredenheid en
kwaliteit, neerkomen op twee punten:
Het verhogen van de omzet.
Het verlagen van de kosten.
Bij bedrijven die hun processen hebben beschreven, maar de functionele inrichtingen hiërarchisch aangestuurd hebben
worden de processen onderkent maar de aansturing gebeurt dikwijls per afdeling. Dit betekent dat een afdeling bij het
verlagen van kosten nieuwe taakstellingen meekrijgt, zonder dat naar een optimalisering over het proces wordt gekeken.
69
Het rolbegrip binnen een procesgerichte organisatie
In een functioneel ingerichte organisatie is de verantwoordelijkheid en bijbehorende bevoegdheid trapsgewijs ingericht
en per afdeling/business unit georganiseerd. De lijnmanager is verantwoordelijk voor het werkpakket dan bij zijn afdeling
hoort.
In een procesgerichte organisatie ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de proceseigenaar. De proceseigenaar stelt
de eisen vast waaraan het proces moet voldoen, vult de kaders en randvoorwaarden in waar binnen het proces moet
worden uitgevoerd en ziet erop toe dat de prestaties van de uitvoering regelmatig worden gedevalueerd.
Nieuwenhuis onderscheidt verschillende type verantwoordlijkheden:
Procesontwikkeling en procesimplementatie
Procesbesturing betreffende operationele verantwoordelijkheid voor de resultaten
Hiërarchische verantwoordelijkheid voor de besturing.
Volgen Nieuwenhuis is de uiterste vorm van kanteling van functioneel naar procesgerichte organisatie als de
verantwoordelijkheid van een proceseigenaar ook hiërarchisch verantwoordelijk is.
Deze kanteling kan zich in drie stappen voltrekken:
1. Proceseigenaren benoemd die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van de eisen en het inrichten van de
betreffende processen. (de lijnmanagers blijven verantwoordelijk voor de uitvoering van de werkprocessen)
2. Benoemen van proceseigenaren, die van de lijnmanagers de medewerkers ter beschikking krijgen voor het uitvoeren
van de processen. (de lijnmanager is nu alleen nog hiërarchisch en functioneel verantwoordelijk voor deze
medewerkers) (de proceseigenaar is operationeel verantwoordelijk geworden voor de betreffende medewerkers.)
3. Het hiërarchisch onderbrengen van de medewerkers bij de proceseigenaar. De proceseigenaar is hierdoor zowel
hiërarchisch als operationeel verantwoordelijk voor deze medewerkers.
Deel 2 Hoofdstuk 1, de achtergronden van het BPM model
77
1.1 Waarom een BPM-Model?
Procesmanagement is het sturen en beheersten van een onderneming via bepaalde processen.
Procesmanagement omvat alle processen binnen een bedrijf of tussen bedrijven: de producten en diensetn voor zowel
externe afnemers (de primaire of kernprocessen) als interne afnemers ( de ondersteunende of secundaire processen),
evenals de te realiseren doelstellingen voor de aandeelhouders of andere belanghebbende (de sturende processen).
Tevens houdt procesmanagement zich ook bezig met het invullen van de randvoorwaarden voor een optimale uitvoering,
permanente aandacht voor verbetering en het inspelen op veranderingen in de omgeving.
Het Bpm mode kan bedrijven in verschillende branches zicht bieden op het niveau van procesmanagement waarop zij zich
bevinden en kan bepalen op dit niveau past bij hun doelstellingen en de manier waarop hun bedrijf is ingericht.
78
1.2 functies van het BPM Model
Het Bpm model moet bedrijven in staat stellen hun eigen complexe werkelijkheid inzichtelijk te maken en te
relateren aan de gewenste inrichting van procesmanagement.
De funkties van het te ontwerplen BPM model hebben betrekking op:
Communicatie: Het model maakt communicatie over procesmanagement tussen betrokkenen mogelijk
Positiebepaling huidige situatie: het model kan gebruikt worden om op eenduidige wijze een betrouwbaar beeld te
geven van de wijze waarop, en de intentie waarmee een onderneming procesmanagement heeft ingericht
Doelbepaling gewenste situatie: het model biedt ondersteuning bij het bepalen van de gewenste inrichting van
procesmanagement
Veranderingstraject: het model ondersteunt het bedrijf bij het formuleren van het door te voeren
veranderingstraject op het terrein van procesmanagement
Advisering: het model bied een kader aan interne en externe adviseurs voor het adviseren van het management met
betrekking tot procesmanagement.
79
1.3 De positionering van het BPM model
De verschillende fasemodellen zoals het INK model, PMM’s CMMI, CobiT en de Nolan’s curve, veronderstellen dat
bedrijven er bewust naar moeten streven een hoger niveau te bereiken. Het BPM Maturity model geeft een invulling aan
een optimaal ingerichte procesorganisatie. Dit model streeft ernaar een integraal
Deel 2 Hoofdstuk 2, Het BPM model
83
2.1 Inleiding
Het BPM model omvat de volgende vijf onderdelen:
1. Begrippenkader:
De begrippenlijst en omschrijvingen komen voort uit praktijkervaring.
2. Perspectieven:
Het model beschrijft voor verschillende perspectieven de randvoorwaarden die in
het kader van procesmanagement relevant zijn. Deze perspectieven zijn te onderscheiden in:
Strategisch perspectief
Management perspectief
Verander perspectief
operationeel perspectief
3. Niveaus van besturing: Het Bpm model onderscheidt vier niveaus van procesmanagement:

Taak

Werkproces

Bedrijfsproces

Keten
4. Relatie tussen doelen randvoorwaarden en niveaus.:
Het BPM model gaat ervan uit dat bedrijven bewust en op basis van duidelijke doelstellingen
voor een bepaald niveau van processturing kiezen. Binnen het bpm model vormen
bedrijfsdoelen het uitgangspunt. De daarvoor vereiste randvoorwaarden worden gekoppeld
aan de verschillende niveaus van besturing. Per niveau worden de randvoorwaarden
beschreven die op dit niveau van toepassing zijn en worden de doelen vermeld die onder
deze randvoorwaarden optimaal worden ondersteund. Hierbij wordt ingezoomd op de vier
perspectieven.
5. BPM scan:
Een bedrijf kan met de BPM scan bepalen waar zij ten opzichte van de niveaus in het
bpm model staan
In theorie professionaliseert een bedrijf zich bij overgang naar een hoger niveau gelijkmatig op alle aandachtsgebieden
van procesmanagement. In veel managementmodellen worden niveaus gezien als de mate van volwassenheid waarmee
een bedrijf met het betreffende aandachtsgebied omgaat.
84
2.2 Niveaus van besturing
Het realiseren van bepaalde doelstellingen of ambities vereist procesgericht sturen op een bepaald besturingsniveau.
Procesgericht sturen betekent dat het bedrijf de werkzaamheden en de aansturing van de medewerkers primair ordent
op basis van processen.
Het BPM model onderscheidt vier besturingsniveaus waarop een bedrijf processen kan sturen

Niveau 1:
sturen op taken (op samenhang van activiteiten)

Niveau 2:
Sturen op werkprocessen (op samenhang tussen taken/processtappen)

Niveau 3:
Sturen op bedrijfsprocessen (op samenhang tussen werkprocessen)
o 3a: Sturen op samenhang tussen interne werkprocessen
o 3b: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van leveranciers
o 3c: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van klanten

Niveau 4:
Sturen op integrale keten (op samenhang tussen processen van ketenpartijen)
85
Niveau 1: sturen op taken
Typering:
Bedrijven op niveau 1 zijn functioneel ingericht met sterke hiërarchische lijnen, waarbinnen op taak- en medewerking
wordt gestuurd. De belangrijkste stuurgrootheden zijn budget, kosten en aantal fte’s. De onderneming is sterk intern
georiënteerd.
Doelstelling:
De doelstelling die hoort bij niveau 1 kan worden samengevat als: “het beheersen van de uitvoering van alle functies of
taken binnen de onderneming”
Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief:
Strategisch perspectief:
De besturing van de onderneming gebeurt op basis van vastgestelde doelstellingen op organisatieniveau, top-down
vertaald naar jaarplannen voor de verschillende organisatorische eenheden binnen het bedrijf.
Voor de organisatorische eenheden wordt primair gestuurd op het aantal fte’s en de toegekende (jaar)budgetten.
De besturing beperkt zich tot het ontwerpen van de organisatiestructuur, de overlegorgaan en het functiegebouw.
Medewerkers beschikken over functiebeschrijvingen, procedures en werkinstructies en zij werken conform deze
beschrijvingen.
Management perspectief:
Van integratie op taken-niveau is in het algemeen geen sprake op niveau 1. De wijze waarop, en de volgorde waarin
activiteiten worden uitgevoerd, zijn afhankelijk van de samenhang in werkzaamheden en de betrokken medewerkers.
Voor multidisciplinaire activiteiten met hoge prioriteit wordt daarnaast veelal gebruik gemaakt van de projectorganisatie.
Verander Perspectief:
Bij veranderingen in de organisatiestructuur of het functiegebouw is veelal sprake van een reorganisatie. Implementatie
verloopt dikwijls via de hiërarchische lijn met inachtneming van organisatorische medezeggenschap.
Operationeel perspectief:
De beheersing van de uitvoering vindt primair plaats op basis van werkvoorraad, activiteiten- en capaciteitsplannen, en
door het bewaken van de kosten in relatie tot de budgetten.
Samenvattend:
Doelstelling
Beheersing uitvoering taken

Beleggen verantwoordelijkheden en
bevoegdheden

Voldoen aan eis toezichthouder

Managen van risico’s

Bewaken van kosten/omzet
89
Randvoorwaarden

Werkinstructies en procedures
beschikbaar

Functiebeschrijvingen beschikbaar

Prestatie indicatoren per afdeling
vastgelegd
Kenmerken

Functioneel georganiseerd

Hiërarchische sturing op basis van
jaarplannen, budgetten en aantallen
fte’s

Sterke interne oriëntatie
Niveau 2: sturing op werkprocessen
Typering:
Bedrijven op niveau 2 hebben net als bedrijven op niveau 1 een overwegend functionele structuur. Binnen het bedrijf
bestaat het bewustzijn, dat de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden door
sturing op de eigen processen. Op niveau 2 heeft de afdeling aandacht voor de afnemer van haar producten of diensten:
de afdeling heeft tot doel de afspraken en kwaliteitseisen die met de afnemer zijn overeengekomen waar te maken.
Werkprocessen worden beschreven, hulpmiddelen worden geselecteerd, sjablonen en modelleerconventies worden
ontwikkeld. De operationele aansturing op niveau 2 betreft niet alleen de aansturing van de medewerkers, maar ook van
de afdelingsprocessen (de werkprocessen), op basis van grootheden die de procesprestaties weergeven.
De begrenzing van de besturing beperkt zich tot de operationele afdelingen, dus hier is sprake van besturing op het
niveau van werkprocessen.
Doelstelling:
De doelstelling die hoort bij het niveau 2 kan worden omschreven als “het beheersen van de afdelingprocessen”. De
toegevoegde waarde ten opzichte van niveau 1 is groter naarmate er binnen afdelingen meer medewerkers of teams
betrokken zijn bij het realiseren van producten en diensten van de eigen afdeling.
Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief:
Strategisch perspectief:
In aanvulling op niveau 1 zijn de binnen de afdelingen onderscheiden werkprocessen ontworpen en beschreven.
Eveneens is per proces aandacht besteed aan de eisen waaraan het proces moet voldoen – de prestatie indicatoren (PI) en risico’s behorende bij dit proces. De focus is net als op niveau 1 intern gericht, maar met aandacht voor het
waarmaken van de afspraken die een afdeling heeft met de (interne) afnemers.
Management perspectief:
Afstemming van de verschillende copafijth aspecten wordt op niveau 2 (net als bij niveau 1) via de hiërarchische lijn,
ingevuld. Daarnaast kan de afstemming plaatsvinden binnen projecten of door middel van stuurgroepen.
Procesbeschrijvingen zijn beschrijvingen van de oorspronkelijke (verouderde) situatie (of van de gewenste situatie)en
worden nagenoeg alleen aangepast bij reorganisaties en implementatie van IT-applicaties. IT is bij bedrijven op niveau 2
een dominantie factor bij het inrichten van werkprocessen.
Verander Perspectief:
Procesgerichtheid op niveau 2 houdt vooral een verandering van aansturing van de uit te voeren activiteiten in. De
leidinggevende en de medewerkers moeten in gaan zich dat de taken die zij uitvoeren een bijdragen leveren aan het
procesresultaat en dat alles in het teken moet staan van het waarmaken van de afspraken met de afnemers
Operationeel perspectief:
Met de sturing op processen door een operationele manager en het uitvoeren van gerichte controles, wordt de
beheersbaarheid van de resultaten van de afdeling groter en is het eenvoudiger om te voldoen aan de gestelde eisen.
Om de resultaten blijvend aan de eisen te laten voldoen, moeten bovenop de beheeractiviteiten die horen bij niveau 1
ook de procesbeschrijving worden beheerd en zo nodig worden verbeterd.
Samenvattend:
Doelstelling
Beheersing afdelingsprocessen

Beheersing van
afdelingsresultaten; waarmaken
wat is toegezegd

Invoering kwaliteitssysteem

Invoering interne
verrekensysteem voor kosten

Vergroten van afstemming IT op
processen
Randvoorwaarden

Werkinstructies en procedures
beschikbaar

Functiebeschrijvingen beschikbaar

Prestatie indicatoren per afdeling
vastgelegd

Actuele procesbeschrijvingen van
werkprocessen beschikbaar

PI’s per werkproces vastgesteld

Procesbeheer ingericht

Risicomaatregelen per werkproces

Periodiek evaluaties / audits van
werkprocessen uitgevoerd.
Kenmerken

Functioneel georganiseerd

Hiërarchische sturing op basis van
jaarplannen, budgetten en
aantallen fte’s

Sterke interne oriëntatie

Afdelingsmanager stuurt op
realisatie PI’s werkprocessen

Per werkproces is een
procesmanager benoemd (veelal
de lijnmanager)

Sterke interne orientatie, met
aandacht voor de (interne)
afnemer van de
afdelingsresultaten.
93
Niveau 3: sturing op samenhang tussen processen
Typering:
Een bedrijf op niveau 3 stuurt op de samenhang tussen werkprocessen. Primair wordt uitgegaan van de klant, de afnemer
van het eindproduct en het integrale bedrijfsproces dat dit eindproduct voortbrengt. De functionele organisatiestructuur
maakt plaats voor de procesgerichte organisatie. De samenhang van de werkprocessen vindt niet alleen plaats binnen de
eigen onderneming, maar ook tussen interne werkprocessen en de werkprocessen van betrokken leveranciers
respectievelijke de externe afnemers/klanten.
In een bedrij op niveau 3 wordt gerapporteerd over gerealiseerde procesprestaties – op basis van vooraf vastgestelde PI’s
en normen – die zijn afgeleid van te realiseren bedrijfsdoelen.
In een bedrijf op niveau 3 bestaat permanent aandacht voor het verbeteren van de processen. De volledige overgang van
niveau 2 naar niveau 3 omvat de kanteling van sturing op de organisatie van ‘verticaal’ naar ‘horizontaal’. Sturen op en
rapporteren over de prestaties van de bedrijfsprocessen is belangrijker dan sturen op en rapporteren over de prestaties
van de organisatorische eenheden.
Doelstelling:
De algemene doelstelling die hoort bij niveau3 is ‘het verbeteren van de resultaten van het bedrijf door verbeterde
afstemming van alle werkprocessen’. De resultaten hebben onder andere betrekking op omzet, kosten,
klanttevredenheid, klantbinding of het snel kunnen inspelen op veranderende (markt) omstandigheden.
Afhankelijk van de strategische keuzen van het bedrijf en het type bedrijfsproces, wordt er een onderscheid gemaakt
tussen:

3a: Sturen op samenhang tussen interne werkprocessen

3b: sturen op samenhang met leveranciers

3c: sturen op samenhang met klantprocessen
94
Niveau 3a: sturing op samenhang tussen interne werkprocessen
Typering:
besturing op het niveau van bedrijfsprocessen is noodzakelijk om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen en de
kosten beter te kunnen beheersen. Het bedrijf op niveau 3a is te typeren als procesgericht, met als doel de producten en
diensten voor haar afnemers/klanten volgens vastgestelde eisen te realiseren. Sturing op de samenhangende interne
werkprocessen krijgt daarbij de vereiste aandacht. Deze samenhang kan zowel tussen de kernprocessen onderling, als
tussen en met de ondersteunende processen bestaan.
De sturing gaat plaatsvinden op het integrale bedrijfsproces en wordt ondersteund door een managementinformatiestructuur, met alle actuele feiten en relevante informatie.
Een bedrijf op niveau 3a heeft haat interne processen onder controle en kan snel reageren op veranderende
marktomstandigheden en kansen.
Doelstelling:
Met sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen kan ‘het verhogen van de effectiviteit, efficiëntie en
beheersbaarheid op het niveau van bedrijfsprocessen’ worden gerealiseerd, bv:


Verbetering van prestaties van bedrijfsprocessen (verlagen kosten; lean; six sigmatraject; verkorten van doorlooptijd.
Vergroten van lenigheid en wendbaarheid (verhogen klanttevredenheid; minimaliseren fouten; voorkomen van
klachten; verminderen van complexiteit)

Beheersing van risico’s en voldoen aan wet- en regelgeving.
Realisatie van doelstellingen op het niveau van bedrijfsprocessen kan alleen als het bedrijf bereid en in staat is huidige
processen te herontwerpen, de toegevoegde waarde van (delen) van processen en de afbakeningen tussen
werkprocessen te bezien. De beoogde doelstellingen vereisen een hoge mate van standaardisatie.
Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief:
Strategisch perspectief:
Op niveau 3a zijn alle samenhangende werkprocessen op elkaar afgestemd. De oriëntatie is sterk extern gericht en
voldoet aan alle geldende wet,- en regelgeving. Ten opzichte van niveau 2 is sprake van een gewijzigde afbakening en
herontwerp van te onderscheiden werkprocessen. Uitgangspunt hierbij is dat de span of control over processen van een
operationele procesmanager zo breed mogelijk wordt genomen. De span of control dient bij voorkeur het totale proces
binnen de grenzen van een BU te omvatten.
Op niveau 3a moet de procesarchitectuur afgestemd zijn met de architecturen op andere aspectgebieden zoals de
producten- en dienstenarchitectuur, de organisatie en de informatievoorziening. Het samen hangende geheel aan
architecturen is de bedrijfsarchitectuur van het bedrijf.
Management perspectief:
Per onderscheiden bedrijfsproces is de proceseigenaar is de proceseigenaar (verantwoordelijk voor het formuleren van
de eisen en de inrichting van het proces) benoemd, en voor de onderscheiden werkprocessen zijn procesmanagers
(operationeel verantwoordelijk voor het betreffende werkproces) bepaald.
Verander Perspectief:
De overgang van niveau2 naar niveau 3a vergt een omvangrijk verandertraject. Het introduceren en benoemen van
proceseigenaren en procesmanagers heeft een grote impact op de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de
huidige lijnmanagers.
Aandacht voor communicatie, het verkrijgen van acceptatie en implementatie zijn juist bij de processpecialisten van groot
belang.
Operationeel perspectief:
De procesmanagers zijn verantwoordelijk voor het beheersbaar laten verlopen van de werkprocessen. Hiertoe moeten de
procesmanagers beschikken over procesbeschrijvingen waarin alle processtappen en actoren zijn beschreven, over een
meetinstrumentarium om het proces zo nodig bij te kunnen sturen en over een controleprogramma om de risico’s te
beheersen.
De prestaties van de onderneming op niveau 3a zijn afhankelijk geworden van de prestaties van de bedrijfsprocessen.
Audits dienen periodiek te worden uitgevoerd om na te gaan of de praktijk werkt zoals ontwerpers bedoeld hadden en
zoals is beschreven. Prestatie analyses moeten inzichtelijk maken welke onderdelen beschikbaar gestelde middelen of de
kennis en vaardigheden van de uitvoerders
Samenvattend:
Doelstelling
Verbetering effectiviteit en efficiency
bedrijfsprocessen

Uitvoering bezuinigingsoperatie

Uitvoeren procesoptimalisatie
lean/six sigma

Invoering BPM suite

Invoering EAI en ERP systemen

Outsoursing proces(delen)

Invoering shared service center
Verhogen klanttevredenheid

Verbeteren dienstverlening

Invoering één loket gedachte

Verkorten doorlooptijd levering
producten en diensten

Voorkomen van klachten

Verminderen van fouten
Voldoen aan wet- en regelgeving

Voldoen aan ISO, SOx-act, ROB

Verbeteren van besturing en
transparantie
Randvoorwaarden

Werkinstructies en procedures
beschikbaar

Functiebeschrijvingen beschikbaar

Prestatie indicatoren per afdeling
vastgelegd

Procesbeschrijvingen van
werkprocessen beschikbaar

Procesbeheer ingericht
Kenmerken

Hiërarchische sturing op basis van
jaarplannen, budgetten en
aantallen fte’s










Procesarchitectuur als leidraad
voor ontwerpers
Werkprocessen afgebakend en
ontworpen op basis van de
procesarchitectuur
PI’s per bedrijfsproces en
werkproces, afgeleid van
bedrijfsdoelen
Managementrapportages geven
procesprestaties weer
Risicoanalyse op bedrijfsniveau
uitgevoerd
Standaardisatie op
organisatieniveau van processen
(referentieprocessen), procestools
en modelleerconventies
doorgevoerd
Kanteling van functionele- naar




Per werkproces is een
procesmanager benoemd (veelal
de lijnmanager)
Procesmanager stuurt op
realisatie PI’s werkprocessen
Externe orientatie
Bedrijf beschikt over
procesarchitectuur
Bedrijf beschikt over
beheerssysteem voor in- en
externe wet- en regelgeving
Managementrapportages
betreffen het presteren van de
bedrijfsprocessen.





101
procesgestuurde organisatie
uitgevoerd.
Verandering in denken bij
management verkregen
Centrale instantie bewaakt BPM
kaders
Proceseigenaren en procesrollen
vastgesteld
Periodiek prestatieanalyses en
evaluaties van bedrijfsprocessen en
werkprocessen uitgevoerd.
Periodieke audits op uitvoering
processen uitgevoerd.
Niveau 3b: sturing op samenhang met leveranciersprocessen
Typering:
Niveau 3b richt zich in afwijking van niveau 3a met name op de relaties van interne werkprocessen met de processen van
de (vaste) leveranciers. Een expliciete , optimaal gekozen afbakening tussen interne en leveranciersprocessen leidt tot
optimale resultaten betreffende deze samenwerking. Voor het optimaliseren van het totale (voortbrengings)proces, moet
het betreffende bedrijfsproces (waar de leverancier een bijdrage aan levert) ook op niveau 3a zijn gebracht.
Een optimale afbakening en stroomlijning tussen de interne werkprocessen en processen van de (vaste) leveranciers op
het punt waar de procesovergangen zich bevinden, bepalen in belangrijke mate de prestaties van betreffende processen.
Sturing op de prestatie indicatoren die met de leveranciers zijn overeengekomen, moet zorgdragen voor het realiseren
van de gewenste resultaten.
Het afsluiten van juridische waterdichte contracten met boeteclausules neemt niet weg dat het imago van de
onderneming afhankelijk is van het presteren van de leveranciers. Doelstellingen van het bedrijf is daarom grip te krijgen
op deze prestaties.
Doelstelling:
De sturing op de leveranciersprocessen heeft tot doel ‘de effectiviteit van de bijdragen van leveranciers te verbeteren en
te beheersen” Concrete voorbeelden zijn:

Verlagen van kosten door invoering van JIT principes

Beheersing van leveranciersprocessen door invoering van kwaliteitsmanagement

Verlagen van kosten door invoering van authentieke bronbestanden of basisregistraties: hierdoor wordt één
instelling verantwoordelijk gesteld voor het beheer van bepaalde gegevensbestanden.
de betreffende gegevens worden op één plaats vastgelegd en beheerd, waardoor de kwaliteit kan worden verhoogd
en de kosten worden verlaagd.
Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief:
Strategisch perspectief:
Op niveau 3b is voor alle bedrijfsprocessen met relaties naar externe leveranciers de onderlinge samenhang tussen de
betreffende interne werkprocessen en de leveranciersprocessen op elkaar afgestemd.
Bij complexe samenhang tussen interne en externe processen kan het wenselijk zijn de (proces)architectuur van de
betrokken partijen op elkaar af te stemmen.
De eisen die aan de procesovergangen en de bijbehorende resultaten worden gesteld, moeten worden vertaald naar een
voor beide partijen geaccepteerd contract (Service Level Agreement SLA)
Management perspectief:
Er is in vergelijking met niveau 3a, één proceseigenaar voor het totale bedrijfsproces. Dit bedrijfsproces omvat de
betreffende werkprocessen, inclusief relaties met de leveranciersprocessen. De proceseigenaar stelt resultaten vast (door
specifieke PI’s en service levels) waaraan de interne procesmanagers respectievelijk de leveranciers moeten voldoen.
Voor nagenoeg alle typen processen geldt dat de juridische zaken (contracten) en de informatievoorziening belangrijke
aspecten zijn. Ook de informatie uitwisseling tussen de samenhangende processen en de informatie over de uitvoering
van deze processen, spelen een belangrijke rol in het optimaal presteren van het voortbrengingsproces
(keteninformatiesering). Hiervoor is het hanteren van elektronische communicatiestandaards of identieke
gegevensbronnen (authentieke bronbestanden) zeer gewenst.
Verander Perspectief:
Langdurige vormen van samenwerking tussen de betrokken partijen worden allen verkregen bij wederzijds vertrouwen en
bij structurele voordelen voor alle partijen.
Naast overdracht van expliciete kennis gaat het hierbij om de overdracht van slecht formaliseerbare en meer strategische
vormen van kennis.
Operationeel perspectief:
Voor de beheersing van het voortbrengingsproces moeten niet allen de betreffende werkprocessen en
leveranciersprocessen worden beheerst en conform de afgesproken eisen verlopen, maar ook de procesovergangen.
Beide partijen moeten een eenduidig aanspreekpunt hebben .
Samenvattend:
Doelstelling
Verbetering effectiviteit leveranciers

Afstemming leveranciersproces

Invoering JIT principes

Bewaking leveranciersproces

Invoering authentieke
bronbestanden / basisregistratie
Randvoorwaarden

Werkinstructies en procedures
beschikbaar

Functiebeschrijvingen beschikbaar

Prestatie indicatoren per afdeling
vastgelegd

Procesbeschrijvingen van
werkprocessen beschikbaar

Procesbeheer ingericht
Kenmerken

Hiërarchische sturing op basis van
jaarplannen, budgetten en
aantallen fte’s












106
Proceseigenaar voor
voortbrengingsproces benoemd
PI’s leveranciersproces afgeleid van
PI’s voortbrengingsproces
Releveante werkprocessen
afgestemd met
leveranciersprocessen
SLA’s tussen betrokken partijen
opgesteld
Risicomaatregelen per
voortbrengingsproces
Vertrouwen aanwezig in de vaste
leveranciers
Procesmanagers sturen op
werkprocessen
Procesmanager bewaakt prestaties
leveranciers
Risicoanalyse leveranciers
uitgevoerd
Prestatie analyse en – evaluatie van
voortbrengingprocessen.


Per werkproces is een
procesmanager benoemd (veelal
de lijnmanager)
Procesmanager stuurt op
realisatie PI’s werkprocessen
Externe oriëntatie
Meerdere bedrijfsprocessen sterk
afhankelijk van externe partijen.
Niveau 3c: sturing op samenhang met klantprocessen
Typering:
Een juiste afstemming met, of inspelen op de samenhang tussen de eigenkernprocessen en de processen van de klant,
kunnen voor dit type onderneming concurrentievoordelen opleveren. De strategische waarde kan betrekking hebben op
de versteviging van de binding met de klant, of de extra toegevoegde waarde die aan de klant wordt geleverd.
Doelstelling:
Op niveau 3c is het gezichtsveld van de externe klant bepalend voor het ontwerp van de kernprocessen. De doelstelling
die hoort bij dit niveau is het zodanig koppelen van de kernprocessen met het klantproces dat sprake is van ‘het
verhogen van de toegevoegde waarde rond het koppelpunt met de klant’ het koppelpunt betreft het onderdeel van een
proces waar de interactie met (het proces van) de klant plaatsvindt.
Op niveau 3c stelt het bedrijf zich kwetsbaar op tegen opzichte van de klant: ze geeft de klant inzicht in haar processen.
Het is belangrijk voor een bedrijf om een afweging te maken tussen de voor- en nadelen hiervan.
Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief:
Strategisch perspectief:
Voor het realiseren van niveau 3c moet het bedrijf zicht hebben op de processen van de klant. Redenerend vanuit de
klant en het klantproces bepaalt het bedrijf de koppelpunten tussen de eigen processen en de klantprocessen, evenals de
doelstellingen en eisen (vertaald in PI’s) die daar aan verbonden zijn. De Scope moet hierbij het bedrijfsproces zijn en zich
niet beperken tot het werkproces waarbinnen het koppelpunt ligt. Dit houdt in dat voor het betreffende kernproces de
randvoorwaarden moeten zijn vervuld die horen bij niveau 3a en 3b.
Management perspectief:
Om de doelstellingen op niveau 3c te kunne realiseren moeten den copafijth aspecten voor de kernprocessen in
samenhang met het procesontwerp zijn uitgewerkt. Zo moet de communicatie met de klant volledig transparant en (bij
gebruik van meerdere kanalen) distributiekanaal overstijgend zijn.
Verander Perspectief:
Het realiseren van niveau 3c vraagt binnen het bedrijf dikwijls een cultuurverandering. De interne gerichtheid moet
plaatsmaken voor het denken vanuit de klant.
Operationeel perspectief:
Door de nadruk op de koppelpunten met de klantprocessen te leggen, wordt het beheersen van de uitvoering van de
kernprocessen de kritieke succesfactor voor het bedrijf. Een optimale afstemming met et klantproces neemt in het
algemeen alle (speel) ruimte uit het interne kernproces weg om eventuele tegenvallers tijdens de uitvoering te kunnen
opvangen zonder dat de klant daar iets van merkt.
De prestaties van de onderneming zoals de klant die ervaart op niveau 3c, worden volledig bepaald door de mate waarin
de uitvoering an de kernprocessen ongestoord kan verlopen. De onderneming wordt op niveau 3c kwetsbaar voor
imagoverlies en fraude. Door de veelal elektronische koppelingen tussen klantproces en bedrijfsproces worden deze
processen risico- en fraude gevoelig. Hiertoe moeten aanvullende maatregelen worden getroffen om de risico’s of fraude
te kunnen beheersen. Het beheer van het proces en van alle middelen die bij de uitvoering worden gebruikt, kan en mag
niet alleen reactief goed zijn ingevuld.
Samenvattend:
Doelstelling
Verbetering bijdrage klantproces

Vergroten klantbinding

Verhogen klantwaarde

Bieden van extra mogelijkheden
van het sturen door de klant

Klant inzicht geven in verloop
proces.
Randvoorwaarden

Werkinstructies en procedures
beschikbaar

Functiebeschrijvingen beschikbaar

Prestatie indicatoren per afdeling
vastgelegd

Procesbeschrijvingen van
werkprocessen beschikbaar

Procesbeheer ingericht
Kenmerken

Hiërarchische sturing op basis van
jaarplannen, budgetten en
aantallen fte’s









111
Proceseigenaars benoemd voor
kernprocessen
PI’s per kernproces, afgeleid van
betreffende klantproces
Integreren van klantproces in
kernproces
Ontwerp kernprocessen afgestemd
op klantproces
Risicomaatregelen per kernproces
Prestatie analyse en evaluaties van
kernprocessen
Invoering tracking en tracing
systeem voor klanten


Per werkproces is een
procesmanager benoemd (veelal
de lijnmanager)
Procesmanager stuurt op
realisatie PI’s werkprocessen
Externe oriëntatie
Klantproces van strategische
waarde voor de organisatie.
Niveau 4: sturing op integrale keten
Typering:
Op niveau 4 ligt de nadruk op het optimaliseren van de samenwerking tussen alle betrokken partijen (ketenpartijen) die in
de keten een rol vervullen en het besturen van de integrale keten. Bij een bedrijf op niveau 3 staan de inrichting en de
belangen van het eigen bedrijf centraal, op niveau 4 streven bedrijven gezamenlijk naar een hoger doel.
Zodra een van de uitvoerende ketenpartij de regiefuncties gaat vervullen, ontstaat een soort ondergeschikte relatie ten
opzichte van de ketenregisseur. Hij heeft immers de macht binnen de keten. Dit is ongewenst. In dat geval is feitelijk
sprake van een niveau 3 situatie.
Net als op niveau 3b is wederzijds vertrouwen de kritieke succesfactor in het welslagen van de ketendoelstellingen.
Niveau 4 bedrijven kunnen bedrijven zijn die vanuit de maatschappelijke rol als ketenpartner moeten functioneren, maar
ook bedrijven die vanwege de specifieke competenties die zij bezitten, strategisch gekozen hebben voor intensieve
samenwerking met andere partijen.
Doelstelling:
De doelstelling voor bedrijven op niveau 4 betreft ‘het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokkenen heen’
Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief:
Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de niveaus 3a, 3b en 3c zijn ingevuld.
Strategisch perspectief:
Voor een optimale samenwerking zou iedere deelnemende partij in de keten moeten voldoen aan de eisen van niveau 3.
Per ketenpartij moet een contract (SLA) voor de langere termijn worden afgesloten, waarin alle rechten en richten,
vrijheidsgraden en beperkingen staan vermeld. Voor het bepalen van een optimale inrichting van de keten moet zicht
bestaan op de individuele belangen, de kerncompetenties, evenals de sterke en zwakke punten van alle betrokken
partijen. De regisseur moet ‘boven’ de partijen staan.
Management perspectief:
Per keten moet een ketenregisseur zijn benoemd, die verantwoordelijk is voor de onderlinge afstemming tussen de
deelnemende partijen evenals voor het bewaken van de realisatie van de ketendoelstellingen.
Op ketenniveau moet integratie en afstemming van verscheidene copafijth aspecten ook over de ketenpartners heen
plaatsvinden. De keten regisseur is hiervoor verantwoordelijk. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen,
gegevensbanken en informatiesystemen is, evenals op niveau 3b, een belangrijke voorwaarde voor succes.
Verander Perspectief:
Net als op niveau 3b speelt het onderlinge vertrouwen en het strategische voordeel op langere termijn voor iedere partij
een grote rol.
Hij moet het vertrouwen van alle deelnemende partijen hebben zodat voldoende aandacht en ruimte wordt gegeven aan
het realiseren van de individuele belangen.
Operationeel perspectief:
De ketenregisseur is verantwoordelijk voor het beheersen van de keten. Hiertoe rapporteren alle ketenpartners periodiek
over het presteren van de processen binnen de eigen onderneming. Een online, real time tracking en tracing systeem,
evenals een goede management informatie-infrastructuur, bieden de regisseur ondersteuning bij het bewaken van de
prestaties van de keten.
Procesevaluaties per deelnemer en prestatieanalyses over de keten heen geven inzicht in het functioneren van de keten
in de praktijk en leiden tot voorstellen van de overall prestatie
Samenvattend:
Doelstelling
Verbetering ketenprestaties

Optimaliseren keten

Realiseren strategische
samenwerking om concurrentie
aan te kunnen

Realisatie maatschappelijke taken
met betrokkenheid van meerdere
instanties
Randvoorwaarden

Werkinstructies en procedures
beschikbaar

Functiebeschrijvingen beschikbaar

Prestatie indicatoren per afdeling
vastgelegd

Procesbeschrijvingen van
werkprocessen beschikbaar

Procesbeheer ingericht
Kenmerken

Hiërarchische sturing op basis van
jaarplannen, budgetten en
aantallen fte’s



















116
PI’s per kernproces, afgeleid van
betreffende klantproces
Standaardisatie op organisatie
niveau van processen (referentieprocessen), procestools en
modelleerconventies doorgevoerd
Kanteling van functionele- naar
procesgestuurde organisatie
uitgevoerd
Risicomaatregelen per
bedrijfsproces
Prestatieanalyses en – evaluaties
van alle bedrijfsprocessen
uitgevoerd.
Ontwerp kernprocessen afgestemd
op klantproces
Integreren van klantproces in
kernproces gerealiseerd
Procesarchitectuur afgestemd op
architecturen ketenpartners
(ketenarchitectuur)
PI’s per procesketen, afgeleid van
de ketendoelstellingen vastgesteld
Risicoanalyse ketenpartners
uitgevoerd
Risicoanalyse en maatregelen per
keten uitgevoerd
Beschrijving koppelpunten tussen
werkprocessen betrokken
ketenpartijen beschikbaar
SLA’s tussen ketenpartners
vastgesteld
Ketenregisseur bewaakt prestaties
keten en ketenpartijen
Invoering tracking en tracing
systeem voor ketenpartners
Periodieke prestatieanalyses /
evealuaties van keten uitgevoerd
Periodiek audits op uitvoering
keten.


Per werkproces is een
procesmanager benoemd (veelal
de lijnmanager)
Procesmanager stuurt op
realisatie PI’s werkprocessen
Externe oriëntatie
Organisatiedoelstellingen zijn
ondergeschikt aan
ketendoelstellingen.
2.3 positie bepaling met het BPM model
Bedrijven die hun activiteiten procesgericht – of op een hoger abstractieniveau – willen gaan sturen, hebben een goed
beeld nodig van de huidige en gewenste situatie wat betreft de inrichting van hun bedrijfsvoering. Hiervoor moet het
bedrijf weten waar zij staat, wat de wenselijke situatie is, wat het verschil tussen huidig en gewenst is en hoe de
gewenste situatie voor alle relevante randvoorwaarde bereikt kan worden.
Om een globale indruk te krijgen van de huidige positie waarin een bedrijf zich qua procesmanagement bevindt, is een
BPM scan ontwikkeld (zie bijlage 2 in het boek)
Bij het uitvoeren van de BPM scan geldt als algemene richtlijn dat het domein van onderzoek bij voorkeur het totale
bedrijf omvat.
Belangrijk is vooraf te bepalen voor welk deel van het bedrijf, of voor welk type/cluster van processen, het inzicht
gewenst is. In de praktijk kan het bedrijf een zelfstandig opererende business unit (BU) zijn, maar bij voorkeur het
hoogste bestedingsniveau.
De doelgroep van de scan bestaat uit bedrijven waar het onderwerp procesmanagement leeft. Het betreft daarom alleen
bedrijven die processen belangrijk vinden en bewust of onbewust bezig zijn met het realiseren van niveau 2 of een hoger
niveau in het BPM model
Deel 2 Hoofdstuk 3 toepassing van het BPM model
119
3.1 Inleiding
Het herontwerp van het bedrijfsproces dient gepaard te gaan met heroverwegen van organisatiestructuur,
prestatiemeting, informatiesysteem, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, vaardigheden, beloning en in zekere
zin ook gemeenschappelijke waarden.
128
3.2 wat laten de casussen zien?
Randvoorwaarden die bij het merendeel van de bedrijven onvoldoende aandacht kregen, zijn het expliciet managen van
risico’s en het vertalen van de doelstellingen operational excellence en klanttevredenheid naar concrete stuurgrootheden
op de bedrijfs- en werkprocessen binnen het eigen bedrijf: “de belangrijkste stap die gezet moet worden, is het
expliciteren van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de functiebeschrijvingen “en” op het niveau van
sturen op bedrijfsprocessen is er nog duidelijk verbeterpotentieel ten aanzien van de volgende punten:

Het expliciet benoemen van proceseigenaren voor de bedrijfsprocessen. Deze zijn verantwoordelijk voor het
inrichten en beschikbaar krijgen van alle benodigde hulpmiddelen (resources, zoals bijvoorbeeld IT-systemen)

Het aansturen op het realiseren van de prestatie-indicatoren, welke zijn opgesteld op basis van bedrijfsbrede
doelstellingen (integraal performancemanagement)

Het opstellen van de beschrijvingen op bedrijfsniveau om de manager te ondersteunen bij het beheren en
beheersen van de uitvoering van het proces.
130
3.3 Het rendement van BPM
Potentiele baten
BPM initiatieven hebben direct of indirect invloed op de wijze waarop interne werkzaamheden worden aangestuurd en
uitgevoerd.
Bij het ontwerpen van processen kunnen de besparingen ten opzichten van de huidige situatie worden bepaald. Door de
toegevoegde waarde van huidige taken, processtappen of processen te bepalen, kan de besparing bij het niet meer
uitvoeren ervan worden berekend.
In algemene zin kan worden gesteld dat de potentiele hoogste van de baten van BPM initiatieven samenhangt met het
niveau waarop processen worden gestuurd. Ofwel, doelen behorende bij een hoger niveau van processturing, kunnen
een hoger niveau van baten realiseren; hoe lager het besturing niveau, hoe groter de kans op sub optimalisaties.
De potentiele baten die horen bij de doelen

Op niveau 1, beperken zich tot het beheersbaar krijgen van de activiteiten die binnen de organisatie worden
uitgevoerd.

Op niveau 2 kunnen naast deze baten ook opbrengsten worden gerealiseerd met betrekking toto het verbeteren van
de performance van de afdelingen. Dit heeft vooral betrekking op doelen als: het verbeteren van de
beheersbaarheid van werkprocessen, het verhogen van de kwaliteit van deze processen of het verkorten van de
doorlooptijd.

Op niveau 3 kunnen opnieuw extra voordelen worden bereikt. De substantiële verbeteringen hebben vooral te
maken met de overgangen tussen werkprocessen. Efficiëntie, effectiviteit, doorlooptijd en beheersbaarheid van
eindproducten worden in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop werkprocessen zijn afgebakend en de
wijze waarop wordt gestuurd op de overgangen tussen werkprocessen (zowel intern als met klanten en leveranciers)
De potentiele baten per niveau worden alleen gerealiseerd als alle relevante randvoorwaarden behorende bij dit niveau
zijn ingevuld.
Concrete voorbeelden zijn:

Het aanschaffen en gebruiken van de geavanceerde procestools, zonder dat een procesarchitectuur of
modelleerconventies zijn vastgesteld

Het beschrijven van bedrijfsprocessen zonder dat de organisatie proceseigenaren en procesmanagers heeft
benoemd.

De beschikbare procesomschrijvingen zijn onvoldoende geïmplementeerd

Procesevaluaties worden niet uitgevoerd.
Rendement
Uit het voorgaande kan worden afgeleid dat een organisatie niet zonder meer een hoger niveau in het BPM model moet
willen nastreven. Een goede afweging tussen baten en lasten vooraf is noodzakelijk om het rendement van een BPM
initiatief te kunnen bepalen.
Voorbeelden van inefficiënties in procesmanagement:

Procesbeschrijvingen die niet worden gebruikt

Procesarchitectuur zonder status: een centrale stafeenheid ontwikkeld een procesarchitectuur, zonder dat deze als
richtinggevend document bij het ontwerpen en beschrijven van processen gebruikt wordt.

Gebruik van procesmodelleerhulpmiddelen zonder conventies: grote organisaties maken voor het modelleren en
beschrijven van processen vaak gebruik van een of meer geavanceerde procesmodelleerhulpmiddelen. Dikwijls laten
zij zich verleiden tot een te geavanceerd hulpmiddel

Invoering WFM zonder sturing op bedrijfsprocessen: WorkFlowManagementsystemen hebben tot doel de
operationele van processen te ondersteunen. Sturing van processen is vooral van belang als deze sturing ook de
overgang tussen werkprocessen omvat.


137
Uitwerking van bedrijfsprocessen zonder proceseigenaren: om te zorgen dat een beschrijving van een bedrijfsproces
ook daadwerkelijk tot implementatie leidt, moet er binnen de organisatie iemand verantwoordelijk zijn voor het
zodanig inrichten en implementeren van het betreffende bedrijfsproces dat de door de eigenaar vastgestelde Pi’s
kunnen worden gehaald.
Beschrijven van processen zonder aandacht voor beheer: eenmaal geïmplementeerde processen zullen in de loop
der tijd op onderdelen veranderen. Deze veranderingen ontstaan door beter inzicht bij de manager of de
uitvoerders, doordat nieuwe IT-faciliteiten beschikbaar worden gesteld, door organisatorische wijzigingen en
(beperkte) overdracht van werkzaamheden naar nieuwe medewerkers. Een actief procesbeheer moet ervoor zorgen
dat wijzigingen vooraf worden beoordeeld en bij honorering door de proceseigenaar ook in de procesbeschrijvingen
worden verwerkt.
Samenvatting
De in het BPM model onderscheiden niveaus zijn niet wetenschappelijk bewezen. De niveaus zijn ook niet altijd
haarscherp af te bakenen. Ze kunnen een organisatie wel richting geven bij het uit te voeren traject. Met het
introduceren van de niveaus krijgen organisaties een hulpmiddel waarmee ze randvoorwaarden kunnen bepalen die
belangrijk zijn om bepaalde doelstellingen van de organisatie optimaal te realiseren. Deze randvoorwaarden hangen
samen met het niveau waarop de organisatie procesgerichte sturing wil realiseren.
Deel 3 hoofdstuk 3 kritieke randvoorwaarden nader toegelicht
155
In deze paragraaf worden voor het bereiken van de besturingsniveaus 1,2,3 en 4 de meeste randvoorwaarden nader
uitgewerkt.
Het betreft randvoorwaarden die in ieder geval moeten zijn ingevuld om de doelstellingen behorende bij het betreffende
niveau te kunnen realiseren.
Doelstelling
1. beheersing uitvoer taken
beleggen verantwoordelijkheden en bevoegdheden
risicobeperking
bewaking van de kosten/omzet
2. Beheersing werkprocessen
invoering kwaliteitssysteem
invoering interne verrekensystematiek kosten
beheersing van afdelingsresultaten; waarmaken wat is
toegezegd
3.1 verbetering effectiviteit en efficiency bedrijfsprocessen
uitvoering bezuinigingsoperatie
uitvoering Lean/six sigma traject
invoering WFM systeem (work flow management)
invoering ERP systeem
outsourcing proces(delen)
invoering shared service center
3.2 verhogen klanttevredenheid
verbeteren dienstverlening
invoering één loket gedachte
verkorten doorlooptijd levering producten en diensten
voorkomen van klachten
verminderen van fouten
3.3 voldoen aan Wet- en regelgeving
Voldoen aan ISO, Sox-act, ROB
4. Verbeteren ketenprestaties
optimalisatie keten
realisatie strategische samenwerking om concurrentie
aan te kunnen
realisatie maatschappelijke taken met betrokkenheid
van meerdere instanties
156
Randvoorwaarden
werkinstructies beschikbaar
functiebeschrijvingen beschikbaar en ingevoerd
prestatie-indicatoren per afdeling vastgesteld en
ingevoerd
actuele procesbeschrijvingen van werkprocessen
beschikbaar
procesbeheer ingericht
prestatie indicatoren per werkproces
periodieke controle op naleving instructies
risicomaatregelen per werkproces/controleprogramma
uitgevoerd
periodieke evaluaties en audits van werkprocessen
uitgevoerd
procesarchitectuur als leidraad voor ontwerpers
prestatie indicatoren per bedrijfsproces en werkproces,
afgeleid van bedrijfsdoelen
kanteling van functionele- naar proces gestuurde
organisatie uitgevoerd
risico analyse op bedrijfsprocesniveau uitgevoerd
standaardisatie op organisatieniveau van processen,
procestools en modelleerconventies doorgevoerd
actuele procesbeschrijvingen van bedrijfsprocessen
beschikbaar en ingevoerd
proceseigenaren en procesrollen vastgesteld
periodiek prestatieanalyse en evaluaties van
bedrijfsprocessen en werkprocessen uitgevoerd
periodieke audits op uitvoering processen uitgevoerd
klantontkoppelpunt optimaal in kernprocessen
gerealiseerd
verandering in denken bij management verkregen
integreren van klantproces in kernproces gerealiseerd
proceseigenaar stuurt op bedrijfsprocessen
ketenregisseur bewaakt prestatie keten en ketenpartijen
procesarchitectuur afgestemd op architectuur
ketenpartners
procesbeschrijvingen voor de keten beschikbaar
prestatie indicatoren per keten, afgeleid van de
ketendoelstellingen vastgesteld
risico analyse ketenpartners uitgevoerd
risico analyse en maatregelen van de keten uitgevoerd
beschrijvingen koppelpunt keten partijen beschikbaar
SLA’s tussen ketenpartners vastgesteld
Invoering tracking en tracing systeem voor
ketenpartners
Periodieke prestatie analyse/evaluaties van de keten
uitgevoerd
Periodieke audits op uitvoering keten.
3.1 procesbeschrijvingen en werkinstructies
Vanaf niveau 2 moeten de werkinstructies beschikbaar en actueel zijn.
Er zijn verschillende namen voor werkinstructies: AO-beschrijving (Administratieve organisatie); procedure;
procesbeschrijving; werkinstructie; instructieblad)
Bij het opstellen van deze beschrijvingen zijn de volgende vragen essentieel:
Voor wie worden de beschrijvingen opgesteld (doelgroepen)?
Wat heeft deze doelgroep nodig om haar werk te kunnen doen (informatie)?
Doelgroepen en hun informatie
1. De Proceseigenaren en procesmanagers, zij zorgen voor:

De afbakening en doelstelling van het proces

De processtappen en de overgangen in het proces

Wie welke stap in het proces uitvoert

De risico’s die aan het proces verbonden zijn en de maatregelen die zijn getroffen c.q. die de manager
moet nemen

De grootheden waarop moet worden gestuurd

De resources (mensen, middelen en informatie) die benodigd zijn.
Deze onderwerpen worden beschreven in een ‘procesbeschrijving’ per werkproces. In dit document is bij voorkeur
een processchema opgenomen waarin de stappen zichtbaar zijn en de relevante informatie inzeke de stap is
weergegeven. De beschrijving beperkt zich tot het niveau van processtappen. De beschrijving bevat geen
gedetailleerde beschrijving van een stap.
2. De procesmedewerker of uitvoerders, krijgen primair informatie over de proces(stappen) die zij uitvoeren. Zij
hebben een beschrijving nodig waarin de volgende onderwerpen staan:

De werkzaamheden die binnen de processtap moeten worden uitgevoerd

De samenhang van de processtap die de procesmedewerker uitvoert met andere processtappen binnen
het proces (procesverloop)

De voorschriften waaraan de uitvoerder van de processtap zich moet houden bij de uitvoering van de
werkzaamheden

De hulpmiddelen (formulieren, applicaties, handelingen) die beschikbaar zijn

De prestatie indicatoren waaraan de procesmedewerker zich moet houden.
Deze onderwerpen worden beschreven in een ‘werkinstructie’ per processtap. De mate van detail van uitwerken
hangt af van de mate standaardisatie en de mate van professie.
Hoe groter de mate van professie, des te lager de mate van standaardisatie en vise versa.
3. De procesbeheerders bieden ondersteuning aan de proceseigenaren, prosmanagers en uitvoerders. Zij beschikken
over zowel de procesbeschrijving als de werkinstructie, als de achtergrondinformatie van de procesbeschrijving.
4. De auditeurs moeten, afhankelijk van hun opdracht, beschikken over alle documenten die voor het betreffende
proces zijn opgesteld.
160
3.3 procesarchitectuur
De procesarchitectuur geeft bedrijven antwoorden op vragen als: welke processen onderscheiden we binnen ons bedrijf?
Welke samenhang bestaat er tussen de processen? Wie is voor welk proces verantwoordelijk? Welke applicaties
ondersteunen of voeren welk onderdeel van het proces uit?
Voor procesarchitectuur geldt de volgende omschrijving:
De fundamentele organisatie van de processen zoals deze wordt vormgegeven door zijn componenten, hun onderlinge
verbanden alsmede de relaties met de omgeving, en de principes die hun ontwerp en evolutie besturen.
Het is geen doel op zich maar een hulpmiddel om een optimale inrichting en sturing van de uitvoering van de
werkzaamheden binnen een organisatie te realiseren. Het biedt ondersteuning bij strategische discussies, het afbakenen
van verandertrajecten, alsmede het ontwerpen van processen:
1. Strategische heroriëntaties zoals bij outsourinsing, fusietrajecten
2. Het introduceren van nieuwe product-markt-combinaties of het introduceren van een nieuw distributiekanaal
3. Het reorganisatie van de inrichting en/of besturing van een bedrijf
4. Het afbakenen en/of definiëren van de functionaliteit van applicaties en het invoeren van een standaardpakket zoals
het ERP pakket, WFM systeem of BPM systeem
5. Het structureren en uniformeren van processen
Een procesarchitectuur geeft dmv ontwerpkaders structuur aan de afbakening en inrichting van processen, waardoor de
gewenste resultaten kunnen worden bereikt, de risico’s afdoende worden beheerst en de processen aansluiten van de
inrichting van de sturing.
De bedrijfsarchitectuur omvat de volgende domeinen:
Product/diens architectuur
Organisatie architectuur
Proces architectuur
Middelen architectuur
Waaruit bestaat de procesarchitectuur
De inhoud van een procesarchtectuur moet zijn afgestemd op de doelen en doelgroepen waarvoor deze gebruikt gaat
worden, de inhoud wordt op basis van drie dimensies vastgesteld:
Scope van de procesarchitectuur
Geeft aan wat de scope is waarop de architectuur gericht is: een deel van een bedrijf; het hele bedrijf of de keten. Bij
voorkeur wordt een samenhangend cluster van bedrijfsprocessen genomen.
Tijdshorizon van de procesarchitectuur
Geeft aan hoe ver de verschillende gewenste situaties weg liggen, en hoe verder een situatie weg ligt des te minder
gedetailleerd deze beschreven wordt (soll situatie) , daarnaast is het gewenste de huidige (ist) situatie te beschrijven
Diepgang van de procesarchitectuur
Geeft de afbakening aan in de onderlinge samenhang, de verantwoordelijkheden in besturing en uitvoering, de risico
klasse en/of de stuurgrootheden met de bijbehorende normen en waarden.
166
Wat omvat een procesarchitectuur?
Een procesarchitectuur omvat architectuurprincipes en
ontwerpkaders, die een concretisering zijn van de
architectuurstijl die wordt gehanteerd. Het afbakenen van
processen is primair bedoeld om de oplevering van producten
en diensten aan te sturen.
Binnen de procesarchitectuur worden 2 lagen onderscheiden:
Laag 1: bedrijfsprocessen (productgericht): de te
onderscheiden bedrijfsprocessen worden gebaseerd op de
onderkende producten en diensten.
Deze laag is stabiel en verandert alleen als het bedrijf
andere producten en diensten gaat leveren, of nieuwe
bedrijfsfuncties.
In deze laag worden de onderscheiden bedrijfsprocessen
op basis van principes beschreven.
De bedrijfsprocessen worden gegroepeerd naar kern,
ondersteunende- en besturende processen.
Kern processen worden afgeleid van de product- en
dienstenarchitectuur.
Ondersteunende processen worden afgeleid uit de
middelen en randvoorwaarden die moeten worden gevuld
om de kernprocessen en besturende processen optimaal
te kunnen uitvoeren.
De besturende processen worden afgeleid vanuit het
besturingsmodel
-
Laag 2: werkprocessen (besturingsgericht): de afbakening van de werkprocessen, waaruit elk bedrijfsproces bestaat,
sluit aan op de afbakening van verantwoordelijkheden van de operationele managers.
Op deze laag wordt per bedrijfsproces de volgende onderwerpen beschreven:

De te onderscheiden werkprocessen en hun onderlinge samenhang

Alle items behorende bij een werkproces die voor het doel en de doelgroep relevant zijn.
De items die uitgewerkt moeten worden per werkproces zijn met het onderscheid tussen bedrijfsproces, en
werkproces (pas relevant voor organisaties die bestedingsniveau 3 willen bereiken):

Regelgeving

Risico’s

Prestatie Indicatoren

Rol managers

Afnemers (van het resultaat)

Resultaat

Trigger (aanleiding waardoor het proces op gang komt)
Ontwerpkaders:
Naast de principes en de te onderscheiden bedrijfs- en
werkprocessen worden tevens de kaders voor het
ontwerpen van de werkprocessen uitgewerkt:

Bedrijfsprocessenmodel: omvat de grafische
weergave en de beschrijving van de
onderscheiden bedrijfs en werkprocessen
(communicatie middel)

Regels

Richtlijnen: richting gevende uitspraken ten
behoeven van de uitwerking van een
procesontwerp

Conventies: afspraken waaraan de beschrijving
/het model van een procesontwerp moet
voldoen.
171
3.4 de inrichting van de bestuurlijke informatie
Een organisatie op besturingsniveau 1 stuurt primair op budgetten en aantallen fte’s. op niveau 2 stuurt de
afdelingsmanager op het realiseren van de werkprocessen binnen de afdeling. Op niveau 3 zijn stuurgrootheden per
bedrijfsproces essentieel en voor niveau 4 moet vaststaan hoe de prestaties van hun bedrijfsprocessen bijdragen aan de
stuurgrootheden van de keten.
Strategische PI moeten vertaald worden naar tactische- en operationele PI om op de bedrijfsdoelstellingen te kunnen
sturen
Geven een totaalbeeld van bedrijfsdoelen
Hebben betrekking op bedrijfsprocessen
Tactische PI zeggen iets over de mate waarin de prestaties over meerdere procesuitvoeringen in een gepaalde periode
zijn gerealiseerd.
Geven een beeld van de prestaties van het (werk)proces over meerdere procesuitvoeringen in een bepaalde periode
Operationele PI zeggen iets over de mate waarin een lopende of afgeronde uitvoering van een proces de PI gaat halen of
gehaald heeft.
Meten de prestaties van een individuele uitvoering van een (onderdeel van een) proces
Geven signaal, wanneer de prestatie (van een onderdeel) van het (werkproces) buiten meetgrenzen/norm valt.
174
3.5 de inrichting van de procesgestuurde organisatie
Managementrollen
Op operationeel niveau kunnen de volgende drie managementrollen worden onderscheiden:
De hiërarchische manager (verantwoordelijke voor het beschikbaar hebben en stellen van medewerkers)
De functionele manager (verantwoordelijk voor de vakkundige vaardigheden van de medewerkers)
De operationele manager (verantwoordelijk voor het zodanig uitvoeren van het werk (het proces), dat de resultaten
voldoen aan de eisen die daaraan door de opdrachtgever zijn gesteld)
Organisatiestructuur met besturingsniveau 1
Hanteren overwegend variant A
Organisatiestructuur met besturingsniveau 2
Hanteren overwegend variant D
Op besturingsniveau 3 kan de organisatie ingericht
worden aan de hand van variant B, C of D
Bij besturingsniveau 4 veranderd de interne organisatie
niet tov niveau 3
Shared service centers (SSC)
Denk hierbij aan een call-center, IT centers en Back
offices. De proceseigenaar besteed (een goed afgebakend
deel van) een bedrijfsproces uit aan het Scc
Deel 3 Hoofdstuk 4 blijvende verbetering
187
4.2 wat is procesbeheer?
Een goed vormgegeven en ingevuld procesbeheer heeft tot doel het rendement dat is bereikt na de implementatie van
het proces op het verkregen niveau te houden, of zelfs te verbeteren.
Kortom het heeft als doel de huidige situatie optimaal te laten functioneren en zorgt ervoor dat de praktijksituatie
continu wordt verbeterd en de beschrijvingen met de praktijk overeen blijven stemmen.
Voorbeelden van beheersactiviteiten in het kader van procesmanagement zijn:
Het bieden van ondersteuning aan de managers en uitvoerders bij het gebruik van procesmanagementobjecten
Het vaststellen van de mate waarin deze objecten worden gebruikt
Vaststellen van de kwaliteit van de gebruikte objecten
Het bepalen van afwijkingen tussen de vastgestelde en de operationele situatie
Het doen van verbetervoorstellen
Het doorvoeren van goedgekeurde aanpassingen
190
4.3 het BPM beheerproces
Voor het realiseren van de volgende resultaten kunnen de volgende werkprocessen worden onderscheiden:
Resultaten:
Inzicht in de operationele situatie (bv audit)
Actuele objecten die voldoen aan de eisen die daaraan worden gesteld
Verbetervoorstellen
Antwoorden op vragen van gebruikers van de objecten
Deel 3 hoofdstuk 5 zichtbare valkuilen
201
Het benoemen van rollen is geen garantie voor de invulling van die rollen
Er bestaat weerstand vanuit de hierarchie tegen vervanging van functionele sturing door procesmatig sturen
De sturing vindt plaats op basis van prestaties van afdelingen
Het beschikbaar stellen van documenten is geen garantie voor gebruik
Een gekozen methode wordt voor alle trajecten gebruikt
Procesmodellering leidt tot procesgericht werken
BPM is de oplossing voor elk probleem
Het niet sluitend zijn van de business case voorkomt het initiatief
De raad van bestuur staat langs de zijnlijn.
Bijlage 1 Positionering van het Bpm Model
213
In de afgelopen decennia zijn verschillende modellen op het gebied van procesinrichting geintroduceerd. Deze
procesmanagementmodellen zijn over het algemeen gericht op het (her)ontwerpen en implementeren van processen
binnen een organisatie, met als doel de prestaties te verbeteren.
213
1.1 Het INK model
Het INK managementmodel komt voort uit het European Business Exellence Model, ook wel bekend als het EFQM model.
(EFQM staat voor European Foundation for Quality Management) de Nederlandse afvaardiging van deze foundation is de
stichting INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit).
In het algemeen kan gesteld worden dat er geen onderscheid hoeft te worden gemaakt tussen profit- en non profit
organisaties.
Van belang voor een goede toepassing zijn de omvang van de organisatie en de interne en externe stabiliteit. Bij de
toepassing van het INK model zijn vier mogelijkheden te onderscheiden:
1. Bewustmaking: het INK model vormt een goed startpunt voor een discussie in het management team over de
noodzaak tot veranderen en de bruikbaarheid van het model in zijn geheel of alleen om bepaalde elementen uit het
model
2. Diagnose: Een diagnose van de organisatie bepaalt de sterke punten en de verbeterpunten en biedt een basis voor
verbeteracties.
3. Verbeteren: een diagnose biedt aanknopingspunten voor verbetering. Hierbij is het belangrijk de juiste keuzes te
maken en als organisatie niet uit balans te raken. Het INK model zorgt voor inzichtelijkheid en biedt steun bij het
maken van keuzes
4. Besturen: Normaliter komt het gebruik van het model als besturingsinstrument pas aan de orde nadat een
organisatie al enige jaren met het INK managementmodel heeft gewerkt. Dan ‘ontdekt’ de organisatie de
mogelijkheid om het bestaande besturingssysteem te integreren met de opzet en inhoud van het INK model.
214
Het INK model is gebaseerd op vijf uitgangspunten:
1. Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid: uitgangspunt bij het ontwerp van het model
2. Ontwikkelingsfasen: leren excelleren is een lange weg en er is behoefte aan mijlpalen
3. PDCA als regelkring: voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait.
4. Focus op excellentie: Excellente organisatie worden gekenmerkt door leiderschap met lef, door resultaatgerichtheid,
continu verbeteringen, transparantie en samenwerking.
5. Inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren: vormen tezamen de IMWR cyclus: de cirkel van de menselijke
maal.
215
Het INK model onderscheidt negen aandachtsgebieden:
Vijf organisatiegebieden
1. Leiderschap
2. Beleid
3. Strategie
4. Management
5. Processen
De vijf organisatie gebieden zorgen gezamenlijk de
input, hiermee wordt bedoelt het zo effectief en
efficiënt mogelijk inzetten van medewerkers en
middelen in de processen, op basis van een helder
beleid en aangestuurd door goed leiderschap. Deze
input bepaalt de resultaten van de organisatie
Vier resultaatgebieden
1. Medewerkers
2. Klanten
3. Leveranciers
4. Maatschappij
Deze vier resultaatgebieden geven – evenals de
verantwoording naar bestuur en financiers - weer,
of de input van de organisatiegebieden voldoende is
geweest.
De resultaatgebieden vormen de kompassen
waarop het management de organisatie kan sturen.
Op deze gebieden moeten doelstellingen (pi’s of
normen) worden geformuleerd die aan het einde
van een periode worden gemeten en beoordeeld.
Vanuit het denken over kwaliteit heeft INK instrumenten ontwikkeld om te bepalen in welke ontwikkelingsfase een
organisatie zich bevindt. INK onderscheid hierin vijf fasen.
Deze vijf fasen geven aan dat een organisatie die haar organisatie
procesgericht wil sturen dikwijls met een interne oriëntaties begint.
Vervolgens worden processen steeds verder naar ‘buiten’ aan elkaar
gekoppeld en wordt de oriëntatie meer extern gericht.
In fase vier worden leveranciers en klanten betrokken in de processen in
vijf is de organisatie innovatief en maatschappij georiënteerd: interne en
externe processen zijn hierop afgestemd.
Het fasen model geeft weer dat een organisatie de mogelijkheid heeft om te
groeien. Deze groei bestaat uit het beter inzetten van mensen, middelen en
processen om gestelde doelen te behalen. Door te evalueren, te leren en te
verbeteren doorloopt de organisatie een verbetercyclus.
216
Niveau
Het BPM-model versus het INK-model
Omschrijving BPM besturingsniveau (typering
organisatie per niveau)
de organisatie is te typeren als functioneel
georganiseerd en wordt primair gestuurd op
jaarplannen, budgeten en aantallen fte’s. taken en
functies worden beheerst.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn
expliciet beschreven
Fase
Omschrijving INK ontwikkelfase (typering per fase)
Fase1
Ieder probeert zijn eigen werk zo goed mogelijk uit te
voeren. Hoge waardering voor vakmanschap en
opleidingen worden ondersteund. De organisatie
probeert klachten in de organisatie op te lossen
Niveau 2
Het bewustzijn groeit dat door sturing op
processen de gewenste resultaten van de afdeling
beter voorspelbaar en realiseerbaar worden.
Verschillende afdelingen nemen initiatieven voor
het (her) ontwerpen van de processen. Sturing op
de uitvoering van de processen binnen die
afdeling zijn te onderkennen voor het realiseren
van de afdelingsresultaten.
Fase2
Het primair proces wordt beheerst. Wederzijdse
afhankelijkheid komt in beeld. Afzonderlijke
processtappen zijn geïdentificeerd, taken en
verantwoordelijkheden liggen vast.
PI’s dienen als stuurmiddel voor de primaire processen en
worden verbeterd op basis van geconstateerde
afwijkingen.
Niveau 3a
De organisatie op niveau 3a is te typeren als een
organisatie met sterke samenhang tussen de
interne werkprocessen. Deze samenhang bestaat
zowel tussen de kernprocessen onderling als met
de ondersteunende en besturende processen
Fase3
Klantfocus is dominant. Problemen worden voorkomen in
plaats van opgelost. De PDCA cirkel wordt toegepast in
primaire, ondersteunende processen er wordt
systematisch gewerkt aan het verbeteren van de
organisatie als geheel; als een systeem.
Niveau 3b
Dit type organisatie is in belangrijke mate
afhenakijk van leveranciers en de prestatie die
door deze leverancier worden geleverd. Voor de
betreffende processen gelden dezelfde
kenmerken als bij niveau 3a
Fase4
Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt
gestreefd naar maximale toegevoegde waarde.
Besturingssystemen worden aan elkaar gekoppeld.
Innovatie staat voorop.
Niveau 3c
De koppeling met de klantprocessen is voor dit
type bedrijven van groot belang voor de
resultaten. (financieel en niet financieel)
Niveau 4
Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige
partijen in een samenwerkingsverband. Et betreft
organisaties die vanuit de maatschappelijke rol als
ketenpartner of vanwege de specifieke
competenties die zij bezitten, strategisch gekozen
hebben voor dit model om de concurrentie
gezamenlijk aan te kunnen.
Niveau 1
fase