Zoek de verschillen - Management Executive

accounting
automatisering
& control
Zoek de verschillen
Er zijn minstens achttien leveranciers van business process management-software
actief op de Nederlandse markt. Elke selectie begint met een inventarisatie van de
diverse pakketten. De verschillen in prestaties zijn groot.
Door Gerard Bottemanne
Business Process Management
(BPM) is een onderdeel van kwaliteitszorg en heeft als doel het
optimaliseren en automatiseren
van processen. Om dit tot stand te
brengen wordt meestal gebruik gemaakt van standaard methoden en (referentie)modellen. BPM-software kan
gepositioneerd worden als onderdeel
van ‘kwaliteitsmanagementsystemen’.
Verreweg de meeste kwaliteitsmodellen
(zoals ISO 9001, het EFQM Excellence
Model en het INK-managementmodel)
worden dan ook door BPM-systemen
ondersteund. Op dit moment staat
LEAN volop in de belangstelling. LEAN
wordt omschreven als een methode om
werkzaamheden zo optimaal mogelijk
uit te voeren. Ook LEAN wordt door
BPM-systemen ondersteund. Over BPM
en de gebruikte methoden en modellen
is volop literatuur voorhanden. Dit artikel gaat dan ook verder niet inhoudelijk
in op BPM, maar geeft inzicht in de
functionaliteit en het aanbod van BPMsystemen. Een duidelijke afbakening
van een BPM-systeem is niet te maken
en verder valt op dat de functionaliteit
van de aangeboden BPM-systemen
nogal verschilt.
Functionaliteit
BPM-systemen
De volgende functionaliteit wordt onderscheiden bij software voor BPM:
• Procesanalyse- en ontwerp; Functies
voor ondersteuning van het analyse-
22
ControllersMagazine | oktober 2014
•
•
•
•
•
•
ren en modelleren van bedrijfsprocessen.
Process mining; het in kaart brengen,
onderzoeken en verbeteren van de
(bedrijfs)processen aan de hand
van ‘event logs’. Oftewel Audit Trails
binnen IT-systemen van bedrijfsprocessen analyseren. Er wordt dan
data-analyse uitgevoerd op bedrijfsprocessen.
Monitoren van bedrijfsprocessen;
aangeduid als Business Activity
Monitoring (BAM),
Key Performance Indicatoren ondersteunen; op basis van KPI’s metingen
vastleggen en daarmee mogelijke
knelpunten in de processen
weergeven.
Simulatie van bedrijfsprocessen; het
gaat om functies voor optimalisatie, simulatie en voorspellen van
bedrijfsprocessen. Dit laatste wordt
aangeduid als ‘predictive modeling’.
Workflow management; Workflow
Management (WFM) regelt de
wijze en volgorde van de activiteiten
binnen een bedrijfsproces. Processtappen worden opgegeven met
tijdstippen waarop uit te voeren en
door welke medewerkers.
Ondersteuning RACI-model; een
matrix om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij
een project of lijnwerkzaamheden
betrokken zijn weer te geven. De
Nederlandse aanduiding is VERIMatrix.
• Frameworks c.q. templates; voor
modellen en voor workflows. Zoals:
Archimate, BPMN, COBIT, EFQM
Excellence Model, INK-managementmodel, ISO 9000 en ITIL.
• Compliance standaards; standaards
voor ondersteuning van (wettelijke)
compliance standaarden. Voorbeelden van compliance standaards zijn:
Basel (iii), IFRS, SOX en Wft.
• Intelligent business process management suites (iBPMSs); ondersteuning
van integratie tussen procesanalyse
en data-analyse.
• Genereren van documenten; zoals
PDF-, Word- of HTML-documenten.
• Kwaliteitshandboeken samenstellen
• Mobile computing; ondersteuning
apps voor smart-phone en
tablet-PC.
• Koppeling met andere systemen; een
veelgevraagde koppeling vanuit
BPM-systemen is die met ‘Microsoft
SharePoint’. SharePoint is een raamwerk dat als basis dient voor een
intranet, extranet en internet sites.
Ook een koppeling met ‘Microsoft
Visio’ wordt genoemd. Visio is een
standaard tool om diagrammen
samen te stellen.
• Overige BPM functionaliteit; net als
bij veel andere softwaresystemen
bieden leveranciers van BPM-systemen vaak aanvullende functionaliteit
van uiteenlopende aard. Vandaar de
aanduiding ‘overige BPM functionaliteit’.
Branchegerichte criteria
Een aantal BPM-systemen biedt branche- c.q. sector specifieke modellen,
zoals voor:
• accountancyprocessen;
• gerechtsdeurwaarders; KBvG kwaliteitsnormen, waarbij KBvG staat voor
• Koninklijke Beroepsorganisatie van
Gerechtsdeurwaarders;
• onderwijs;
• overheid;
• uitbesteding; ISAE3402 is de internationale standaard voor uitbesteding;
• voedselverwerkende en -verstrekkende bedrijven (HACCP-systeem);
• zorginstellingen; HKZ-keurmerk,
gebaseerd op ISO 9001 en
Kwaliteitsnorm;
• zorginstelling 3.0 (NIAZ-Qmentum).
Specifiek voor verpleeg- en verzorgingshuizen
• en thuiszorg zijn er de ‘normen
verantwoorde zorg’;
• woningbouw en
• woningcorporaties; Governance
KWH (Kwaliteitszorg Woondiensten
Huursector).
Er zijn ook procesgerichte modellen,
zoals voor HRM (Human Resource
Management).
Six Sigma kan ook genoemd worden
als Framework dat ondersteund wordt
door BPM-systemen. Six Sigma is een
set van technieken en ondersteunende
tools voor procesverbetering. Six Sigma
is in 1986 ontwikkeld door Motorola en
wordt ook aangeduid als methodiek,
managementstrategie en platform voor
het bij de inleiding genoemde LEAN.
Het aanbod van
BPM-systemen
In tabel 1 zijn aanbieders en hun BPMsystemen op een rij gezet. Het gaat
om software die, al dan niet via een
derde, op de Nederlandse markt wordt
aangeboden.
Welk BPM-systeem?
Inventarisatie leert dat nagenoeg
geen enkel BPM-systeem alle eerder
Tabel 1: aanbieders van BPM-systemen
Naam leverancier
Naam BPM-systeem
Alley-Oop
Alley-Oop platform
AO-online
AO-online
BEVON Gilde
ViFlow
BiZZdesign
BiZZdesign BPM Tool Suite
BPM Software
BPM Server
ChainWise
ChainWise Professional Services
Comm’ant Nederland
Comm’ant Systeem
Coney
Perceptive Process Mining
Davinci Groep
BPE (Business process modellering)
Engage Software
Engage Process Suite
Engage Software
Lean Process Modeler
ForMetis
DEMO BPM Engine
IBM
IBM Business Process Manager
Mavim
Mavim Rules
OpenText
Process Suite
Paston
Bonita BPM
Procesoffice
Modulor
Qualtity and Information Management
Services (QIMS)
ManualMaster
Sensus-methode
Sensus-Software
genoemde functionaliteit levert. In
een aantal gevallen is sprake van een
koppeling met andere softwaresystemen voor bepaalde functionaliteit.
Daarnaast leveren niet alle leveranciers
standaard modellen voor ondersteuning van de genoemde frameworks en
compliance standaards. Bij de selectie
van een BPM-systeem is het vooraf opstellen van functionele selectiecriteria
een must. Daarnaast rekening houdend
met het gewenste implementatiemodel
(zoals op een lokale server of via de
cloud) en eisen die de aangeboden
software stelt aan infrastructuur, zoals
ondersteunende besturingssystemen en
databases.
Hoe ziet de toekomst van
BPM eruit?
Al in 2012 voorspelde Gartner dat
‘intelligent business operations’ (IBO)
de volgende stap is in BPM. Gartner
spreekt van een integratie van analyses,
social media-technologie en mobile-
technologie in BPM. De software die dit
mogelijk maakt wordt aangeduid als
‘intelligent business process management suites’ (iBPMSs). Deze laatste
software maakt integratie tussen ‘proces analyse’ en ‘data analyse’ mogelijk.
De groei van ‘big data’ en ‘in-memory
analytics’ spelen hierbij een belangrijke rol. Dit laatste is te positioneren
als onderdeel van het SMAC-tijdperk
waarin we momenteel leven, dat staat
voor: Social Media, Mobile, Analytics
en Communication.
››
Dit artikel is samengesteld op basis van
het rapport ‘BPM software 2014’ dat
gratis verkrijgbaar is via www.softwarepakketten.nl en als handvat kan dienen
bij de selectie van een BPM-systeem.
Gerard Bottemanne is eigenaar
van GBNED en ICT Accounting
Specialist, tevens vaste auteur van
ControllersMagazine over software.
oktober 2014 | ControllersMagazine
23
accounting
governance
& control
Goed bestuur leidt tot
excellentie
Goed bestuur kan een bijdrage leveren aan het succes van een mkb-onderneming.
Dat bleek uit onderzoek van Hogeschool Utrecht, opleiding Bedrijfseconomie
(ControllersMagazine maart 2014). Het vervolgonderzoek, uitgevoerd in opdracht van
ElektroNed, heeft een tool opgeleverd die bedrijven ondersteunt om een excellerende
onderneming te worden. Deze tool maakt als meetinstrument inzichtelijk waar het
bedrijf op dit moment staat en welke verbeteringen op het vlak van goed
mkb-bestuur moeten worden doorgevoerd in de bedrijfsvoering. Interessant ook voor
controllers, omdat steeds meer van hen wordt verwacht dat zij ondersteunen bij het
bepalen van de strategie van een onderneming.
Door dr.Michiel van der Ven, drs. Gerrit-Jan Lanting, dr. Hans Duits RA, Samir Aynan en Rick de Kruijf
Eén van de primaire aanleidingen voor dit onderzoek is dat de
maatschappij en de markt waarin elektrotechnische ondernemingen opereren in hoog tempo
veranderen. Daardoor is er steeds
meer wendbaarheid vereist. Uit eerder
onderzoek werd duidelijk dat het mkb-ondernemers bij het onderwerp ‘goed
bestuur’ gaat om tastbare resultaten, in
tegenstelling tot bijvoorbeeld corporate
governance. Goed bestuur en excellentie liggen voor het mkb nadrukkelijk
in elkaars verlengde. In dit onderzoek
stond daarom de vraag centraal: wat
zijn de kenmerken van een praktische
tool, waarmee zowel de SOLL- als de
IST-positie van de ondernemingen
die willen excelleren in kaart kunnen
worden gebracht?
Wat is een ‘excellerende
onderneming’?
Een excellerende onderneming
is een onderneming die middels
24
ControllersMagazine | oktober 2014
goed bestuur het maximale uit haar
bedrijfsvoering haalt. Dan is voldaan
aan zeven ‘elementen’ die de basis
vormen voor de ontwikkelde tool.
Deze tool bepaalt aan de hand van
scores de IST(is)-positie of nulmeting
van de onderneming. Dit ten opzichte
van de SOLL(moet zijn)-positie. De
SOLL-positie houdt in dat de onderneming excelleert, hetgeen gebeurt als
de onderneming de maximale score
behaalt.
Om deze definitie van ‘goed mkb-bestuur’ lading te geven, is er onderzoek
gedaan naar diverse managementfilosofieën en modellen van goed
bestuur. Daarbij zijn het INK-model, het
HPO-raamwerk en de LEAN-filosofie
bestudeerd. Deze modellen zijn onder
meer gekozen vanwege het aanwezige
bewijs voor een positief effect op de
performance van (elektrotechnische)
bedrijven. Op basis van de meest relevante factoren uit deze modellen is een
concept voor goed mkb-bestuur geformuleerd met de volgende elementen:
1. Missie, visie en strategie;
2. Leiderschap;
3. Management van processen;
4. Omgang met belanghebbenden;
5. Performancemeting en risicomonitoring;
6. Innovatie en continue verbetering;
7. Kwaliteit van medewerkers.
Deze elementen en de daaronder
liggende kenmerken zijn vervolgens,
aan de hand van interviews met
directeuren van partnerbedrijven van
ElektroNed, in de praktijk getoetst.
Mens centraal
Het INK-model, van het Instituut voor
Nederlandse Kwaliteit, kent tien aandachtsgebieden. INK benadrukt dat aan
alle aandachtsgebieden voldoende tijd
en energie moet worden geschonken
om te kunnen excelleren. Het model is
Rijnlands. Waar Angelsaksische modellen meer nadruk leggen op aandeel-
Missie, visie en
strategie
Kwaliteit van
medewerkers
Innovatie en continue
verbetering
Leiderschap
GMB II
Management van
processen
Performancemeting
en risicomonitoring
Omgang met
belanghebbenden
houdersbelangen, legt het Rijnlands
model de focus op het behartigen van
de belangen van alle stakeholders.
Een paar voorbeelden uit de tien aandachtsgebieden. ‘Leiderschap’ heeft betrekking op de wijze waarop de leiding
koers houdt en de organisatie inspireert
tot continue verbetering. ‘Strategie en
beleid’ is een vertaling van de missie en
de visie naar organisatiedoelstellingen
die de belangen van de stakeholders
moeten behartigen. De wijze waarop
de organisatie zorgt voor de middelen
(geld, kennis, technologie, materialen,
diensten) en deze efficiënt aanwendt,
wordt besproken in ‘Management van
middelen’. Een belangrijk punt is ook
de manier waarop ‘Klanten en Partners’
de organisatie waarderen. Partners
zijn externe partijen waarmee een
organisatie langdurig samenwerkt. Het
tiende aandachtsgebied is ‘Verbeteren
en vernieuwen’. Verbeteren gaat onder
meer over het leren van ervaringen
uit het verleden. Vernieuwen heeft betrekking op de zoektocht naar nieuwe
mogelijkheden voor het concretiseren
van gestelde doelen. Door dit continu na te streven is het mogelijk voor
een bedrijf om te excelleren en in te
spelen op marktontwikkelingen. Onder
‘overige instrumenten’ bespreekt het
INK-model de IMWR-cirkel die staat
voor inspireren, mobiliseren, waarderen
en reflecteren, om invulling te geven aan
de mensgerichte en sociaal-culturele
aspecten. Deze zijn van belang voor het
goed functioneren van een organisatie.
De mens staat centraal bij INK.
Excellente managers
vormen de basis
Het HPO Center is een organisatie die wereldwijd onderzoek doet
naar High (excellent) Performance
Organisations. Een high performance organisatie is ‘een organisatie die
gedurende vijf of meer jaren steeds
betere (financiële) resultaten behaalt
dan vergelijkbare organisaties, door
zich op een gedisciplineerde manier te
richten op wat echt van belang is voor
de organisatie (…)’. Uit onderzoeken
is gebleken dat ondernemingen die
excelleren volgens het HPO-model al 4
tot 16 procent meer omzetgroei realiseerden dan vergelijkbare niet-excellerende ondernemingen. De verbetering
van de winstgevendheid ten opzichte
van vergelijkbare niet-excellerende
ondernemingen ligt tussen 14 en 44
procent. Excelleren heeft volgens HPO
ook een positief effect op niet-financiële prestaties zoals medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en
klantloyaliteit.
›
oktober 2014 | ControllersMagazine
25
mkb
Tool voor
meting goed
mkb-bestuur
Missie, visie en strategie
1.1 Er is sprake van een heldere
missie binnen uw organisatie,
gericht op werkterrein, bestaansrecht, bedrijfscultuur en
omgang met belanghebbenden.
1.2 Er is sprake van een heldere visie binnen uw organisatie, gebaseerd op een gedegen in- en
externe analyse.
1.3 Er is sprake van een duidelijke
strategie binnen uw organisatie.
1.4 De missie, visie en de strategie
zijn bekend onder het personeel en worden actief door hen
uitgedragen.
1.5 Medewerkers worden actief betrokken bij het opstellen van organisatiedoelstellingen.
1.6 Er zijn heldere, meetbare doelstellingen opgenomen in het
beleid van uw organisatie.
Leiderschap
2.1 Het management betrekt medewerkers actief bij belangrijke
vraagstukken.
2.2 Medewerkers worden actief
door het management geïnspireerd om goed te presteren.
2.3 Het management houdt medewerkers verantwoordelijk voor
hun eigen prestaties en treedt
daadkrachtig op ten aanzien
van niet-presteerders.
2.4 Het management heeft een
goed beeld van competenties
op medewerkerniveau en houdt
hier rekening mee bij het verdelen van taken en opdrachten.
26
ControllersMagazine | oktober 2014
2.5 Het leiderschap is zelfkritisch
en is bewust bezig met zelfontwikkeling.
2.6 Het management gaat geregeld de dialoog aan met medewerkers en stimuleert hen te
komen met verbetervoorstellen
ten aanzien van de bedrijfsvoering.
2.7 De leider kent zichzelf goed,
weet waar zijn kwaliteiten en
valkuilen zitten en handelt
daarnaar.
Kwaliteit van medewerkers
3.1 Medewerkers worden opgeleid
op communicatief, commercieel en technisch gebied.
3.2 Medewerkers staan welwillend
ten opzichte van veranderingen
en verbeteringen binnen de organisatie.
3.3 Medewerkers zijn ambitieus ingesteld en zijn bereid zichzelf
verder te ontwikkelen binnen
de organisatie.
3.4 De organisatie begeleidt
en monitort de ontwikkeling
van haar medewerkers met
behulp van een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan)
waarvan functionerings- en
beoordelingsgesprekken een
onderdeel zijn.
3.5 De organisatie formuleert
doelstellingen met betrekking
tot medewerkerstevredenheid.
3.6 Medewerkers dragen
actief verbetervoorstellen
aan.
Management van processen
4.1 In- en externe bedrijfsprocessen zijn duidelijk in kaart gebracht.
4.2 Interne processen zijn onderling
op elkaar afgestemd en medewerkers van verschillende
afdelingen begrijpen elkaars
belangen.
4.3 Interne bedrijfsprocessen
worden periodiek doorgelicht
om de efficiëntie te waarborgen, zonodig worden zij
verbeterd, vereenvoudigd of
vernieuwd.
4.4 Het doorlichten van de interne
bedrijfsprocessen leidt tot het
opstellen en implementeren
van concrete verbeteringen.
4.5 Externe bedrijfsprocessen worden afgestemd op de werkwijze
van de opdrachtgever.
Omgang met belanghebbenden
5.1 De organisatie onderhoudt
lange termijnrelaties met alle
belanghebbenden.
5.2 De organisatie creëert bewust
een veilige werkomgeving,
zowel fysiek als mentaal, voor
haar medewerkers.
5.3 Medewerkers worden de mogelijkheid geboden zich te ontwikkelen en wanneer een functie beschikbaar is, wordt eerst
geprobeerd de vacature intern
te vervullen.
5.4 De organisatie toont erkenning
en waardering voor de inzet en
prestaties van medewerkers.
mkb
Missie, visie en strategie
4
3
Leiderschap
Innovatie en continue verbetering
2
1
0
Performance en risicomonitoring
Kwaliteit van medewerkers
Omgang met belanghebbenden
5.5 De organisatie is klantgericht
en doet onderzoek naar klantwaarde en -behoeften.
5.6 De organisatie formuleert doelstellingen met betrekking tot
klanttevredenheid.
5.7 Klanten worden in het
kader van zelfreflectie gestimuleerd om feedback te geven
op geleverde producten en
diensten.
5.8 De organisatie zoekt samenwerking op en doet actief aan
kennisuitwisseling.
Performancemeting en
Risicomonitoring
6.1 Alle doelstellingen worden
meetbaar gemaakt en vertaald
naar te behalen normen.
6.2 Prestaties ten aanzien van de
doelstellingen worden gemeten
Management van processen
en de scores worden vergeleken met te behalen normen,
wanneer te behalen normen
niet gehaald worden wordt
daarnaar gehandeld.
6.3 Prestaties van medewerkers
worden gemeten.
6.4 De organisatie meet periodiek
medewerkerstevredenheid.
6.5 De organisatie meet periodiek
klanttevredenheid.
6.6 Doelstellingen en resultaten
worden gecommuniceerd naar
alle medewerkers binnen de organisatie.
6.7 Risico’s en bedreigingen worden in kaart gebracht, gemonitord en beheerst.
Innovatie en continue verbetering
7.1 De organisatie houdt zich
structureel bezig met innovatie
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
op het gebied van producten
en diensten.
De klantwens staat centraal
binnen het innovatieproces.
De organisatie stimuleert
medewerkers uit alle lagen
binnen de organisatie om innovatie- of verbetervoorstellen aan
te dragen.
Op basis van verbetervoorstellen worden concrete en
realistische verbeterplannen
opgesteld.
De organisatie zorgt er actief
voor dat er geen terugval
plaatsvindt door verbeteringen
te borgen.
Er worden concrete verbeterplannen opgesteld op basis van
de bevindingen uit zowel het
medewerkers- als klanttevredenheidsonderzoek.
oktober 2014 | ControllersMagazine
27
mkb
Wat is dan echt van belang? Uit
onderzoek is gebleken dat de kwaliteit
van het management de belangrijkste
factor is bij het motiveren van medewerkers om hun prestaties te verbeteren. Of de managers daarin slagen,
is met name afhankelijk van hun
eigen houding en gedrag. Excellente
managers vormen dan ook de basis
van HPO.
Om een HPO-manager te worden moet
de manager primair het vertrouwen
hebben. De HPO-manager is integer en
straalt duidelijk uit welke normen en
waarden hij of zij hanteert.
Meer met minder
LEAN is een manier om méér te doen
met minder (arbeid, apparatuur,
tijd en ruimte). Activiteiten die geen
waarde voor de klant toevoegen en
ook niet van belang zijn voor het
ondernemingsfunctioneren zijn
‘verspillingen die moeten worden
geëlimineerd’. Aangezien ook
wachten verspilling is, bestaat het
Flow-principe dat inhoudt dat een
product of dienst gedurende het
voortbrengingsproces niet stil mag
komen te staan. Alle activiteiten binnen het proces dienen op elkaar afgestemd te zijn. Wanneer een activiteit
is afgerond, dient direct de volgende
aan te vangen. Het voortbrengingsproces moet zijn afgestemd op de
klantvraag. De bronnen (mensen,
grondstoffen, machines en informatie) zijn daarbij tijdig en in de juiste
vorm en hoeveelheden aanwezig.
Het aanhouden van een voorraad is
hierdoor niet of nauwelijks nodig.
LEAN gaat uit van de eisen van de
klant: de basisfactor, de prestatiefactor en de wow-factor. De basisfactor
heeft betrekking op de basiseisen van
een product of dienst. De aanwezigheid van de prestatiefactor verhoogt
de klanttevredenheid en de wow-factor voldoet aan behoeften waarvan
de klant niet eens wist dat hij ze
had.
28
ControllersMagazine | oktober 2014
Belangen van
stakeholders
Ten aanzien van het onderdeel ‘stakeholders’ gaat het met name om medewerkers, klanten en banken, zo kwam
uit het onderzoek. Een aanbeveling
is dan ook: wees op de hoogte van de
belangen van de stakeholders! Verder:
pas zelfreflectie toe, omgeef je met de
juiste mensen en win advies in bij adviseurs binnen én buiten het werkveld.
De tool
Onder elk van de zeven elementen van
het model zijn stellingen geformuleerd
die de aanwezigheid van de kenmerken
van goed mkb-bestuur toetsen. De ondernemingen (in dit geval de ElektroNed-partners) dienen aan te geven in
hoeverre de stellingen passen bij hun
bedrijfsvoering, door daar een score
van 1 tot 4 aan te koppelen: 1 = niet of
nauwelijks aanwezig, 2 = in enige mate
aanwezig, 3 = in ruime mate aanwezig
en 4 = in zeer hoge mate aanwezig.
Daarna moeten zij aangeven waarop
zij de score baseren. Zo wordt de ISTpositie van de organisatie bepaald.
Vervolgens zal er periodiek worden
gemeten. Het gaat dus om een dynamische ontwikkeling, waarbij steeds
wordt vastgesteld waar de organisatie
staat (IST) ten opzichte van de norm
van excelleren (SOLL).
De meting zal eerst door de organisatie
zelf worden uitgevoerd. De meting zal
steekproefsgewijs worden herhaald
door een externe partij met het oog
op de objectiviteit. Een belangrijke
randvoorwaarde is dat de directeur zelf
moet kunnen kiezen welke elementen
van excelleren hij als eerste verder wil
ontwikkelen. Draagvlak en commitment vanuit de top zijn immers cruciaal
bij het laten slagen van verbeter- en
verandertrajecten.
Uitkomst
ElektroNed is een professioneel
samenwerkingsverband dat in 1994 is
opgericht. Het bestaat uit ruim veertig
middelgrote zelfstandige (elektro)
technische installatiebedrijven, de
zogenaamde ‘ElektroNed partners’. De
missie van ElektroNed is ‘het creëren
van synergie voor en tussen haar
partnerbedrijven, hun klanten en hun
leveranciers’. Elektroned doet dit door
bijvoorbeeld collegiale kennisuitwisseling te stimuleren, de bedrijfsvoering
onderling te vergelijken en zo van
elkaar te leren, het up-to-date houden
van de aanwezige kennis, inkoopvoordeel en meer soorten klanten kunnen
bedienen - ook klanten met een grotere
complexiteit, omvang of afstand.
Bevindingen uit het praktijkonderzoek
hebben het conceptmodel beïnvloed.
Voor dit praktijkonderzoek werden directeuren van ElektroNed-partners geïnterviewd. Hierbij werd duidelijk dat
geen van de ondernemingen over alle
kenmerken van excelleren beschikte.
Alle elementen en kenmerken uit het
conceptmodel werden wel door hen onderkend. De partners legden een grote
nadruk op ‘kwaliteit van medewerkers’
als succesfactor.
Dr. M.B.M. van der Ven is mkb-toezichthouder en docent/onderzoeker,
drs. Gerrit-Jan Lanting is docent/
onderzoeker, dr. Hans Duits RA is
lector, Samir Aynan en Rick de Kruijf
zijn studenten bedrijfseconomie. Allen
zijn verbonden aan de Hogeschool
Utrecht.
››